10 SLIDES DA AULA DE 20.05.16 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

Prévia do material em texto

20/05/2016
1
EAD 625 
REMUNERAÇÃO E 
CARREIRA –
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
Prof. Joel Dutra – aula de 20.05.16
0%
25%
50%
75%
100%
EU
A
GR
à B
RE
TA
NH
A
FR
AN
ÇA
AL
EM
AN
HA
ITÁ
LIA
Incentivos de
longo prazo
Gratificações
Benefícios
Variável Bônus
Salário base/fixo
COMPARAÇÃO ENTRE EUA E EUROPA
Fonte: Hewitt Associates
Composição da Remuneração
20/05/2016
2
Remuneração Variável: Tipos
• Piece work
• Standart hour plan
• Comissão
• Gain sharing
• Profit sharing
• Pay for performance
• Stock ownership
• Outras formas de remuneração variável
Piecework
• É o plano de incentivos mais antigo e comum (Taylor);
• Quanto maior a produção maior será o incentivo;
• Determinação – quantas unidades produzidas \tempo.
VANTAGENS
• Simples de calcular;
• Fácil de ser entendido;
• No início ele pode ser um instrumento 
poderoso, pois as recompensas estão 
associadas ao desempenho.
• Sempre haverá associação do trabalho aos 
ganhos;
• É um plano que não tem um boa 
reputação, pois quando os funcionários 
chegam perto da meta a empresa a 
aumenta;
• Há maior preocupação com a quantidade 
do que com a qualidade;
• Resistência em relação a novas tecnologias.
DESVANTAGENS
Remuneração Variável: Tipos
20/05/2016
3
Quando Usar
• Há relação clara entre esforço do empregado e 
quantidade/ qualidade das saídas
• Trabalho é padronizado, fluxo regular, poucos atrasos
• Enfoque em quantidade: é possível mensurar e 
recompensar
Quando Não Usar
• Empregados não possuem controle direto sobre quantidades e saídas de seu 
trabalho
• Quando atrasos são freqüentes e fora do controle
• Enfoque em quantidade não é suficiente
Remuneração Variável: Tipos - Piece Work
Standart Hour Plan
• O funcionário é premiado pelo mesmo percentual que excede o padrão 
de produção;
• Ex.:$8 por hora (padrão) – 20 unidades são produzidas por hora;
Em um determinado dia a produção que deveria ser de 160 unidades durante 
o dia (8 hsX20unids), passa a ser de 200 unidades (8hsX25unidads). 
Houve uma aumento de 25% na produção, isso acarretará em 25% sobre 
a taxa do dia.
$8X8h=$64 em um dia comum, com um aumento de 25% na produção -
$64X1.25= $80\dia
Remuneração Variável: Tipos
20/05/2016
4
VANTAGENS DO STANDART HOUR PLAN 
• É fácil e simples de computar;
• Fácil de entender;
• Os incentivos são expressados em unidades de 
tempo ao invés de unidades monetárias.
• Os funcionários tendem menos a associar o 
padrão de produção com o pagamento.
Remuneração Variável: Tipos - Standart hour plan
Plano de comissão 
- Forte incentivo às vendas
- Tendência de atrair vendedores 
de alta performance
- Diminui os custos fixos
- As bases de comissão são fáceis 
de entender e computar.
- Foco em vender em grandes quantidades
- Vendas forçadas (visão de curto prazo e 
competição interna predatória)
- Diferença na renda dos vendedores
- Pagamento varia de acordo com mercado 
- Maior turnover devido ao stress na busca pela 
remuneração
Comissão em função das receitas auferidas. Considerada a forma mais antiga e mais 
diretamente relacionada a resultados.
Remuneração Variável: Tipos
VANTAGENS DESVANTAGENS
20/05/2016
5
Gain Sharing
• Premissa: redução de custos; ganhos de produtividade
• Linha de produção
• Grupos de trabalho
• Principal risco: limitação da produção ou da evolução dos níveis de produtividade
• Solução: diversidade de indicadores
Remuneração Variável: Tipos
• O trabalho não reflete o esforço de 
apenas uma pessoa, mas sim de 
todos;
• Reforça o espírito de equipe, 
incentiva a resolução de problemas 
e assegura colaboração;
VANTAGENS DESVANTAGENS
• A premiação para todo o grupo pode se 
dar devido ao trabalho de uma única 
pessoa;
• Pode ocorrer conflitos - a 
responsabilidade do gestor é muito alta
• Premissa: empresa e funcionários com interesses mútuos 
- participação nos riscos, lucros e decisões
• Funcionários passam a entender melhor os altos e baixos 
do negócio
• Cuidados: 
 lucros nem sempre estão associados ao esforço; 
 intervalo de tempo para recebimento 
 leva a perceber o lucro como única medida de 
sucesso
Profit Sharing
Remuneração Variável: Tipos
20/05/2016
6
Pay-for-Performance: Evolução
Remuneração Variável: Tipos
Processo de Estabelecimento de Metas
Organização
Define seus 
macro 
objetivos,
valores e 
estratégias
Gestor
A partir dos objetivos da organização 
negocia metas para sua Unidade e as 
quebra em metas menores, para 
grupos ou indivíduos de sua equipe
Gestor + Colaboradores
Negociam as metas, os critérios e os 
indicadores de desempenho a serem 
avaliados. Estabelecem fatores 
críticos de sucesso, planos de ação e 
os recursos necessários.
Estabelece 
montante a 
ser 
distribuído a 
título de 
remuneração 
variável Gestor + Colaboradores
Acompanham a realização dos planos 
de ação, resultados obtidos, 
incidentes críticos e trocam feedback
R.H.
Acompanha o processo, sistematiza 
avaliações e distribui resultados
$
Etapas na Concepção de Plano de Remuneração Variável
Etapa I - Critérios para 
Definição do ‘Bolo’
Etapa II - Critérios para 
Distribuição do ‘Bolo’
Etapa III - Definição das Metas
para Conquistar Minha ‘Fatia do Bolo’ 
20/05/2016
7
Etapas na Concepção de Plano de Remuneração Variável
Etapa I - Critérios para Definição do Montante a Ser Distribuído
• Quem define?
• Que grande(s) indicador(es) será(ão) considerado(s)?
• Serão estabelecidos ‘batentes’ máximo e mínimo?
Etapa II - Critérios para Distribuição do ‘Bolo’
Etapas na Concepção de Plano de Remuneração Variável
• Quem é elegível? Compreender Público Alvo/Nível Aversão ao Risco.
• Qual filosofia do Sistema? Recompensar Grupo ou Indivíduo? Em que 
proporção?
• Qual target (em número de salários) de acordo com o público
• Priorizo Metas do Negócio, Área ou Equipe? Em que proporção?
• Regras para Revisão do Plano.
20/05/2016
8
Etapas na Concepção de Plano de Remuneração Variável
Etapa III - Definição das Metas para Conquistar 
Minha ‘Fatia do Bolo’ 
• Qual Papel do Gestor e Profissionais na Formulação desta Meta?
• Como Viabilizar o Alinhamento com Metas do Negócio?
• Que Dimensões Devem ser Consideradas? Financeira, etc.
Balanced Scorecard
Visão e 
Estratégia
Processos Internos
Finanças
Aprendizado e Crescimento
Cliente
“Para sermos bem-sucedidos 
financeiramente, como deveríamos ser 
vistos pelos nossos acionistas?”
“Para satisfazermos nossos 
acionistas e clientes, em que 
processos de negócios 
devemos alcançar a 
excelência?”
“Para alcançarmos nossa visão, 
como deveríamos ser vistos 
pelos nossos clientes?”
“Para alcançarmos nossa visão, como 
sustentaremos nossa capacidade de 
mudar e melhorar?”
Obs: Para todas as ações estabelecidas é preciso identificar claramente 
os objetivos, os indicadores de sucesso, as metas e as iniciativas.
Adaptado de: Robert S. Kaplan e David P. 
Norton, “A Estratégia em Ação”, 1997.
20/05/2016
9
Cada qual com seus pesos relativos
Indicadores de Resultado Target Fonte de Informação Período de acompanhamento
Pesquisa de clima 75% - Nível bom ou ótimo RH Anual
Relação de turn-over Turn over entre x e y% RH Semestral com consolidação anual
Meta: aumentar nível de satisfação do profissional.
Indicador Performance 
do Negócio
Indicador Performance 
da Área (rotina)
Indicador Performance 
da Área (projetos)
Indicador Performance 
Projetos Corporativos* * *
Indicadores: Dimensões Possíveis
• Possibilitam aos funcionários compartilharem a administração pela 
aquisição de capital votante da empresa• Pode-se distribuir ações ou oferecer a opção de compra (stock option) de 
um lote de ações a preço ou condição privilegiadas
• Pressupostos: executivos (ou funcionários) vistos como sócios trabalharão 
mais para aumentar o retorno dos acionistas a longo prazo.
• Para empresas que não têm suas ações negociadas em bolsa pode-se 
aplicar ‘phantom stocks’, onde o bônus seria baseado na valorização das 
‘ações’ em função de parâmetros financeiros da empresa
• Grande espaço de tempo entre o esforço e o reconhecimento da 
recompensa; impacto de movimentos especulativos ‘na bolsa’; proibição de 
venda ou troca de ações durante certo período
Remuneração Variável: Tipos
Stock Ownership (ESOPs)
20/05/2016
10
• Preço de exercício - com ou sem desconto
• Forma de pagamento - a vista, uso de empréstimos ou de ações subscritas
• Prazo de carência - prazo mínimo para exercício
• Termo de opção - prazo máximo para exercício
• Número de ações na opção
• Freqüência de ofertas
Remuneração Variável: Tipos - Stock Ownership
STOCK OPTIONS -DECISÕES CRITICAS
LIMITAÇÕES À PRÁTICA DE STOCK OWNERSHIP NO 
BRASIL
• Insipiência do mercado acionário - concentração, especulação
• Visão centrada em resultados imediatos, curto prazo
• Instabilidade econômica - inflação, incertezas quanto ao futuro, impactos de 
decisões do Estado nos resultados da Empresa e na valorização de suas ações
•Ausência de legislação específica
• rendimento das ações não representam salário mas ganho de capital (não há 
consenso entre legisladores)
• observar regras do BACEN
Remuneração Variável: Tipos - Stock Ownership
20/05/2016
11
Outras formas de Remuneração Variável
Lump-Sum Payments ou Mérito Variável
• Parcela paga semestralmente ou anualmente com base no desempenho 
individual - possibilita o pagamento de um valor mais expressivo do que o 
atribuído por movimentação de mérito.
Spot awards
• Premiação para recompensar alguns funcionários ou uma equipe em função 
de resultados alcançados. Ex. lançamento de um produto, projeto ou inovação 
em determinada área. Pagamento único imediatamente após resultado 
obtido.
Remuneração Variável: Tipos
REMUNERAÇÃO 
VARIÁVEL
Exemplos
20/05/2016
12
Remuneração Variável: Exemplo
Fonte:Bohl, 1997
Saturn Corp. (G.M.)
Mercado
Salário 
Base
Porção de 
Risco
Recompensa
• Prazos
• Produtividade
• Qualidade
• Treinamento (5%)
• Qualidade (5%)
• Skills - times (2%)
• Foco do programa na redução do custo
• Compensação de Risco: amplamente 
discutida e condensada entre trabalhadores e 
gerência
• Pagamento a cada 3 meses
• Sofisticação do Sistema na medida em que os 
profissionais iam entendendo sua sistemática
DEFINIÇÃO DO MONTANTE
Somatório de
salários da 
empresa 
(massa salarial) 
Somatório de 
Remuneração
Total a partir 
de dados
do mercado 
(3° quartil) 
Montante Total
Disponível em 
caso de Alcance da 
meta do negócio 
Montante Limitado a 10% do Lucro do conjunto dos negócios
20/05/2016
13
MULTIPLICADORES
Nível
Número de salários
(em caso de atingimento 
da meta)
8
6
6
6
5
5
9
8
7
6
5
demais
Origem: mercado + sinalização 
estratégica
Multiplicador
(dividido em 2 partes: A - destinada a 
recompensar o resultado do negócio; B -
destinada a recompensar o atingimento das 
metas da área) A B
6 (75%)
4 (67%)
4 (67%)
4 (67%)
3 (60%)
3 (60%)
2 (25%)
2 (33%)
2 (33%)
2 (33%)
2 (40%)
2 (40%)
Definido em função do nível de 
complexidade da atuação do 
profissional e maturidade do sistema 
Parte B
30% 
Orçamento
70% 
Metas
CÁLCULO DA PLR
* O indicador de performance do negócio será 1 se a empresa atingir a meta definida. Decrescera
proporcionalmente na medida em que este resultado não for atingido. A mesma lógica se aplica para a
performance na gestão do orçamento e na performance das metas definidas.
Salário
Bruto
(Mensal)
Indicador
Performance
Negócio
(Lucro)
Performance
Gestão 
Orçamento
X
+
X
Multiplicador 
(Parte A) X
PLR 
= 
Salário
Bruto
(Mensal)
Indicador
Performance
Negócio
(Lucro)
X
30%
Multiplicador 
(Parte B)
X +
Performance
nas Metas 
Definidas
X
70%
Multiplicador 
(Parte B)
Parte B
Parte A
20/05/2016
14
Gerência
Nível Enquadramento: 09
Orçamento: 700
Metas: Implantar Sistema ‘X’ no prazo de 3 meses
Produzir 10.000 unidades
Área ‘A’
Nível Enquadramento: 05
Salário: $10
Orçamento: 300
Metas: Implantar Sistema ‘X’ no prazo de
3 meses
Área ‘B’
Nível Enquadramento: 05
Salário: $10
Orçamento: 300
Metas: Produzir 10.000 unidades
Profissionais alocados em projetos da Área ‘B’ terão 
sua PLR calculada em função dos resultados por ela 
atingidos
Profissionais alocados em projetos da Área ‘A’ terão 
sua PLR calculada em função dos resultados por ela 
atingidos
EXEMPLO DE FUNCIONAMENTO DA PLR
EXEMPLO DE FUNCIONAMENTO DA PLR
PLR: {10 *(3*0,9)}+ {(10*0,9)*((0,3*2*1)+(0,7*2*0,95))}
PLR: 27 + 17,37 = $ 44,37
Profissional da Área ‘A’
Nível Enquadramento: 05
Salário: $10
Gastos efetuados: $ 250 de
um orçamento de $ 300
Metas: levou 95 dias e não
90 dias p/ implantar o 
‘Sistema X’
Empresa atingiu 90 % 
da meta do negócio
Salário
Bruto
(Mensal)
Indicador
Performance
Negócio
(Lucro)
Performance
Gestão
Orçamento
X
+
X
Multiplicador
(Parte A ) X
PLR
=
Salário
Bruto
(Mensal)
Indicador
Perform.
Negócio
(Lucro)
X
30%
Multiplicador
(Parte B)
X
Parte A
+
Perform.
nas Metas
Definidas
X
70%
Multiplicador
(Parte B)
Parte B
Ou seja, o profissional em análise receberia 4,437 vezes seu salário
100%
95%
20/05/2016
15
Indicações de Leitura
REMUNERAÇÃO:
•HIPÓLITO, José A. – Administração Salarial – Atlas, São Paulo 2001.
•DUTRA, Joel e HIPÓLITO, José A. - Remuneração e Recompensas –
Elsevier, São Paulo 2012;
OBRIGADO
e-mail – jdutra@usp.br