Ferramentas de qualidade em manutenção

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MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO 
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA 
SUL-RIO-GRANDENSE 
 
CAMPUS SAPUCAIA DO SUL 
 
CURSO SUPERIOR DE ENGENHARIA MECÂNICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MELHORIA DOS RESULTADOS DA ÁREA DE MANUTENÇÃO COM A 
APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA ANÁLISE E SOLUÇÃO 
DE FALHAS EM ELEVADORES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
JADIR GEDOZ DA SILVA 
 
 
 
 
Orientador: Profa. Berenice Santini 
Co-orientador: Prof. Durval João De Barba Junior 
 
 
 
 
 
 
 
Sapucaia do Sul 
2017 
ii 
 
JADIR GEDOZ DA SILVA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MELHORIA DOS RESULTADOS DA ÁREA DE MANUTENÇÃO COM A APLICAÇÃO 
DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA ANÁLISE E SOLUÇÃO DE FALHAS EM 
ELEVADORES 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado no Instituto Federal Sul-Rio-
Grandense, Campus de Sapucaia do Sul, 
como parte dos requisitos para obtenção 
do Título de Engenheiro Mecânico. 
 
Orientador: Profa. Dra. Berenice Santini 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sapucaia do Sul 
2017 
iii 
 
JADIR GEDOZ DA SILVA 
 
 
 
 
 
 
 
MELHORIA DOS RESULTADOS DA ÁREA DE MANUTENÇÃO COM A APLICAÇÃO 
DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA ANÁLISE E SOLUÇÃO DE FALHAS EM 
ELEVADORES 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado no Instituto Federal Sul-Rio-
Grandense, Campus de Sapucaia do Sul, 
como parte dos requisitos para obtenção 
do Título de Engenheiro Mecânico. 
 
 
 
 
 
Aprovado(a) em Junho de 2017. 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
 
 
_________________________________________ 
Profa. Dra. Berenice Santini - IFSUL 
 
 
 
_________________________________________ 
Prof. Dr. Vinícius Martins - IFSUL 
 
 
 
_________________________________________ 
Profa. MSc. Eveline Pereira - IFSUL 
 
 
iv 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 Ao final desta jornada, gostaria de agradecer: 
 A minha família pelo apoio, compreensão e incentivo durante todos os anos da 
graduação. 
 Aos professores do IFSUL pela dedicação em transmitir o conhecimento e formar 
profissionais de qualidade para o mercado de trabalho. 
 A professora Dra. Berenice Santini e o professor Dr. Durval João De Barba Junior pelo 
apoio na orientação deste trabalho. 
 Aos colegas que ao longo do tempo se tornaram amigos por todos os momentos de 
convivência, apoio e motivação. 
 
v 
 
RESUMO 
 
Com o mercado cada vez mais competitivo, as empresas do ramo de elevadores precisam 
investir em qualidade de serviços de assistência técnica, para que, no momento da venda do 
equipamento, este seja um fator diferencial na escolha da marca pelo cliente. Os resultados do 
departamento de manutenção da empresa, em que o autor deste trabalho atua, se mostraram 
insatisfatórios, tendo em vista a expectativa da diretoria quanto aos indicadores da área, além 
disso, o nível de reclamações de clientes, pelo mau funcionamento de alguns equipamentos, se 
tornou um transtorno gerando desgaste nas relações comerciais. Desta forma, novas estratégias 
de gestão foram pensadas para melhorar os resultados, aumentar a satisfação dos clientes e 
garantir a competitividade comercial. O objetivo deste estudo de caso foi aplicar algumas 
ferramentas da qualidade para analisar e eliminar falhas nos elevadores, provendo soluções 
efetivas, para reduzir o número de manutenções corretivas e melhorar os indicadores. A 
metodologia utilizada seguiu o ciclo PDCA e as ferramentas utilizadas foram o diagrama de 
Pareto, os cinco porquês e o plano de ação, além do próprio PDCA. Após a aplicação das 
ferramentas da qualidade, os resultados se mostraram satisfatórios, pois o número de chamados 
de manutenção corretiva reduziu consideravelmente e, consequentemente, as metas 
estabelecidas foram atingidas. Com isso, a metodologia proposta foi padronizada oficialmente 
nos procedimentos da área da manutenção, para garantir a continuidade das melhorias, o 
atingimento das metas e o fortalecimento das relações comerciais com os clientes. 
Palavras-chave: Elevadores. Manutenção. Ferramentas da qualidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
vi 
 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 1: Representação do Ciclo PDCA (CAMPOS, 1994) ....................................................6 
Figura 2: Sequência de Operações do Ciclo PDCA (WERKEMA, 1995) ...................................7 
Figura 3: Exemplo da Utilização do Diagrama de Pareto (WERKEMA, 1995) .........................9 
Figura 4: Modelo de um Plano de Ação (CAMPOS, 2004) ......................................................10 
Figura 5: Tipologia de Serviços (PALADINI, 2010) ................................................................11 
Figura 6: Diagrama de Blocos da Metodologia Aplicada ..........................................................15 
Figura 7: Resultado do CBS de Dezembro de 2015 a Dezembro de 2016 na Filial RS.............18 
Figura 8: Diagrama de Pareto - Número de Chamados x Elevador em 2016 ............................19 
Figura 9: Elevadores que Tiveram Seis ou Mais Chamados em 2016 .......................................19 
Figura 10: Esboço do Plano de Ação Inicial ..............................................................................22 
Figura 11: Resultado CBS filial RS de Janeiro a Abril de 2017 ...............................................23 
Figura 12: Resultado CBS filial RS de Janeiro a Abril de 2016 ...............................................24 
Figura 13: Diagrama de Fluxo da Nova Metodologia ...............................................................25 
Figura 14: Execução do Plano de Ação ....................................................................................37 
Figura 15: Evolução do Plano de Ação .....................................................................................38 
 
vii 
 
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS 
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas 
CBS Call Back Service (Serviço de chamada de retorno) 
CREA Conselho Regional de Engenharia e Agronomia 
IFSUL Instituto Federal Sul Rio Grandense 
IHM Interface do Homem com a Máquina 
ISO International Organization for Standardization (Organização Internacional 
 para Padronização) 
 
JUSE Union of Japanese scientists and engineers (União dos cientistas e engenheiros 
Japoneses) 
MTBF Mean Time Between Failures (Tempo Médio Entre Falhas) 
NBR Norma Brasileira 
MTTR Mean Time To Repair (Tempo Médio Para Reparo) 
PDCA Plan, Do, Check, and Action (Planejamento, Execução, Verificação e Ação) 
TQC Controle de Qualidade Total 
 
 
 
 
 
viii 
 
SUMÁRIO 
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................ VI 
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS .................................................. VII 
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 1 
2 OBJETIVOS ...................................................................................................................... 3 
2.1 Objetivos Gerais ................................................................................................................... 3 
2.2 Objetivos Específicos .......................................................................................................... 3 
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................................3 
3.1 Conceitos de Manutenção .................................................................................................... 4 
3.2 Gestão da Manutenção ........................................................................................................ 4 
3.2.1 Indicadores de Desempenho ................................................................................................ 5 
3.3 Ferramentas da Qualidade ................................................................................................... 6 
3.3.1 O Ciclo PDCA e as Ferramentas da qualidade ................................................................. 6 
3.3.2 Diagrama de Pareto ........................................................................................................... 8 
3.3.3 Cinco Porquês .................................................................................................................. 9 
3.3.4 Plano de Ação .................................................................................................................. 9 
3.4 Qualidade em Serviços ...................................................................................................... 10 
3.4.1 Tipos de Serviços ............................................................................................................ 11 
4 METODOLOGIA ............................................................................................................. 13 
4.1 Descrição das Operações de Manutenção do Estudo de Caso ........................................... 13 
4.2 Planejamento .................................................................................................................... 15 
4.2.1 Escolha do Indicador ..................................................................................................... 15 
4.3 Execução / Coleta de Dados .............................................................................................. 16 
4.4 Verificação......................................................................................................................... 16 
4.5 Ação / Padronização .......................................................................................................... 16 
ix 
 
4.6 Coleta de Dados ................................................................................................................. 16 
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO ...................................................................................... 18 
5.1 Identificação dos Elevadores Críticos ................................................................................ 18 
5.2 Análise e Identificação das Causas das Falhas................................................................... 20 
5.3 Definição da Meta de Resultados Esperada........................................................................ 21 
5.4 Montagem do Plano de Ação.............................................................................................. 21 
5.5 Execução das Ações Corretivas ......................................................................................... 22 
5.6 Coleta de Dados e Comparação dos Resultados................................................................. 23 
5.7 Análise da Eficácia das Ações............................................................................................ 25 
5.8 Verificação do Atingimento das Metas............................................................................... 25 
5.9 Padronização da Nova Metodologia de Trabalho................................................................ 25 
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 27 
7 LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS .............................. 28 
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 30 
APÊNDICE I – ANÁLISES DE CAUSA UTILIZANDO OS CINCO PORQUÊS .......... 32 
APÊNDICE II – EVOLUÇÃO DO PLANO DE AÇÃO .................................................... 36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 
 
1 INTRODUÇÃO 
As empresas do ramo de instalação e manutenção de elevadores geram suas receitas 
com a venda, instalação e manutenção dos equipamentos. Segundo a lei 12.002, de 21 de 
Janeiro de 2016, que estabelece normas para a instalação, a conservação e o uso de elevadores, 
escadas rolantes e outros equipamentos de transporte instalados de forma permanente, em 
edificações no município de Porto Alegre, a pessoa física ou jurídica que possuir um elevador 
de passageiros deve assinar um contrato de manutenção do equipamento com uma empresa 
especializada no serviço de manutenção preventiva e corretiva (PORTO ALEGRE, 2016). 
Somado a isso, a empresa prestadora do serviço, deve dispor de um responsável técnico 
pelo equipamento, devidamente credenciado no CREA (Conselho Regional de Engenharia e 
Agronomia), e uma equipe habilitada para a prestação do serviço de assistência técnica 
especializada (PORTO ALEGRE, 2016). 
Com o mercado cada vez mais competitivo, as empresas do ramo de elevadores 
precisam investir em qualidade de serviços de assistência técnica para que, no momento da 
venda do equipamento, este seja um fator diferencial na escolha da marca pelo cliente. Os 
resultados do departamento de manutenção da empresa em que o autor deste trabalho atua, se 
mostraram insatisfatórios, tendo em vista a expectativa da diretoria quanto aos indicadores da 
área. O o nível de reclamações de clientes pelo mau funcionamento de alguns equipamentos se 
tornou um transtorno, gerando um desgaste nas relações comerciais. 
Desta forma, novas estratégias de gestão foram pensadas para melhorar os resultados, 
aumentar a satisfação dos clientes e garantir a competitividade comercial. 
Melhorar os resultados significa reduzir o número de atendimentos necessários para 
manter os equipamentos em bom funcionamento. Desta forma, se otimizam os recursos 
humanos e materiais e se reduzem as perdas com horas técnicas, consumo de combustível, 
materiais e ferramentas, reduzindo impactos ambientais e contribuindo para que a empresa seja 
economicamente sustentável. 
A realização de melhorias com a aplicação de ferramentas para organização e análise de 
dados, estimulam as pessoas ao desenvolvimento pessoal contínuo, favorecem a criação de um 
ambiente de trabalho mais inspirador e motivador para todas as pessoas da equipe. Essas ações 
contribuem para o desenvolvimento do pilar social do conceito de sustentabilidade. 
 Dentro do perfil do engenheiro mecânico estão atribuições importantes como o 
gerenciamento e o controle da manutenção de acordo com as normas técnicas, a identificação 
de oportunidades de melhorias nos processos, produtos e serviços e a constante busca por 
2 
 
soluções de engenharia para o desenvolvimento das pessoas e das organizações. O profissional 
de engenharia ocupa um papel importante nas organizações quando está à frente de um 
departamento de caráter técnico como o de manutenção na figura de líder, pois possui a 
capacidade de resolver problemas, gerenciar pessoas e processos sendo metódico, analítico, 
objetivo e tendo visão sistêmica (IFSUL, 2010). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
2 OBJETIVOS 
2.1 Geral 
*Implementar melhorias nos processos de manutenção de uma empresa de elevadores afim de 
atingir as metas de desempenho estipuladas pela direção. 
 
 2.2 Específicos 
*Aplicar as ferramentas da qualidade para análises de falhas nos equipamentos; 
* Comparar os indicadores da área demanutenção antes e após a utilização das ferramentas da 
qualidade; 
* Implementar uma nova metodologia de análise e solução de problemas nos procedimentos da 
área de manutenção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 A seguir serão explorados os conceitos de manutenção, ferramentas da qualidade e 
qualidade em serviços buscados nas respectivas literaturas para respaldar as ações que serão 
tomadas neste estudo de caso para a obtenção dos objetivos. Além disso serão apresentadas as 
4 
 
metodologias de aplicação das ferramentas da qualidade de acordo com o objetivo que se espera 
com a sua utilização. 
 
3.1 Conceitos de Manutenção 
 Os conceitos normativos são sempre referências importantes quando o contexto do 
estudo é de caráter técnico. Desta forma serão abordados a seguir diversos conceitos citados 
nas normas de manutenção ABNT NBR 5462 (ABNT, 1994) e ABNT NBR 16083 (ABNT, 
2012). 
 “Manutenção é a combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as 
de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa 
desempenhar uma função requerida” (ABNT, 1994). 
Manutenção são todas as operações, preventivas e corretivas, consideradas necessárias para o 
funcionamento correto e segura da instalação e de seus componentes, depois de completada a 
instalação e durante a “vida útil” de alguns componentes, determinando, tanto quanto possível, 
o tempo ou a condição no qual o funcionamento ou integridade de cada componente não é mais 
assegurado, mesmo se corretamente manutenido (ABNT, 2012). 
Os tipos de manutenção empregados atualmente segundo a ABNT (1994): 
Manutenção Preventiva: Manutenção efetuada em intervalos predeterminados, ou de acordo com 
critérios prescritos, destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do 
funcionamento de um item é chamada manutenção preventiva. 
Manutenção Corretiva: Manutenção efetuada após a ocorrência de uma pane destinada a 
recolocar um item em condições de executar uma função requerida. 
Manutenção Preditiva: Manutenção que permite garantir uma qualidade de serviço desejada, 
com base na aplicação sistemática de técnicas de análise, utilizando-se de meios de supervisão 
centralizados ou de amostragem, para reduzir ao mínimo a manutenção preventiva e diminuir a 
manutenção corretiva. 
Manutenção programada: Manutenção preventiva efetuada de acordo com um programa 
preestabelecido. 
Manutenção Não Programada: Manutenção que não é feita de acordo com um programa 
preestabelecido, mas depois da recepção de uma informação relacionada ao estado de um item. 
 
3.2 Gestão da Manutenção 
 Entender como o setor de manutenção funciona é importante para que seja possível que 
cada um saiba quais são suas atribuições e qual o resultado esperado pelos gestores (BRANCO 
FILHO, 2008). 
 O gerenciamento de manutenção é, na verdade, o conjunto de ações necessárias para 
que a equipe de manutenção tenha conhecimento dos objetivos e das metas estabelecidas para 
5 
 
o departamento e, principalmente, para que todos estejam bem instruídos sobre os 
procedimentos que devem seguir para que essas metas sejam atingidas com a menor utilização 
de recursos, sempre observando a política da empresa e as normas aplicáveis (BRANCO 
FILHO, 2008). 
 O objetivo dos gestores de manutenção é prover meios para que as metas sejam 
alcançadas com a melhor utilização da mão de obra e de recursos, como materiais e ferramentas, 
garantindo a disponibilidade plena das máquinas e equipamentos para a produção (BRANCO 
FILHO, 2008). 
 Também é atribuição da gerência da manutenção, as análises de custos envolvendo 
compras e estoques de peças de reposição, aquisição de novas máquinas para o setor produtivo 
e treinamentos específicos. Este tipo de análise requer capacidade estratégica, planejamento e 
organização para as tomadas de decisão sejam embasadas e, consequentemente, possuam maior 
probabilidade de acerto (BRANCO FILHO, 2008). 
 
3.2.1 Indicadores de Desempenho 
 O controle do desempenho da manutenção deve ser feito com base nas métricas que se 
aplicam pela empresa, tendo em vista as metas estabelecidas. Recomenda-se que, no mínimo, 
se utilize o Tempo Médio entre Falhas (MTBF), o Tempo Médio para o Reparo (MTTR) e a 
Disponibilidade de máquina (BRANCO FILHO, 2008). 
 Segundo a ABNT (1994), o MTBF (Tempo Médio entre Falhas) é o indicador que mede 
o tempo entre uma falha e outra no mesmo equipamento e serve para avaliar a efetividade da 
ação corretiva. 
 O MTTR (Tempo Médio para o Reparo) é o tempo médio de duração do reparo, ou seja 
é o tempo que o técnico de manutenção levará para corrigir a falha e liberar o equipamento para 
a produção sendo utilizado para medir a capacidade da manutenção corretiva em solucionar as 
falhas (ABNT, 1994). 
 Disponibilidade é a condição de uma máquina ou equipamento de estar em prontidão 
para a execução da função, a qual foi projetada, de maneira plena, em um dado instante ou 
durante um intervalo de tempo determinado (ABNT, 1994). 
3.3 Ferramentas da Qualidade 
 Segundo Werkema (1995), o controle de qualidade moderno iniciou na década de 1930 
nos Estados Unidos, porém foi no período da segunda guerra mundial que as ferramentas da 
qualidade foram aprimoradas para garantir a eficiência nas ações militares americanas. 
6 
 
 No período pós guerra o Japão era um país com dificuldades em oferecer produtos de 
qualidade para exportação, pois ainda não havia desenvolvido estratégias de controle de 
qualidade. O estatístico americano William Edwards Deming foi convidado pela J.U.S.E. 
Union of Japanese scientists and engineers (União dos cientistas e engenheiros Japoneses) para 
conduzir um seminário sobre controle de qualidade para os administradores e engenheiros 
(WERKEMA, 1995). 
 Após os ensinamentos de Deming o controle de qualidade foi amplamente difundido no 
Japão e gradativamente as empresas japonesas foram aprimorando e adequando o método para 
a cultura do país. Com o passar dos anos, foi criado o Controle de Qualidade Total, no estilo 
japonês, contribuindo para que o Japão passasse a manufaturar produtos com alta qualidade 
exportados para todo o mundo (WERKEMA, 1995). 
 De forma conceitual, as ferramentas da qualidade são mecanismos simples utilizados 
para selecionar, analisar, verificar, implementar ou avaliar alterações em processos ou produtos 
por meio de análises objetivas com o intuito de gerar melhorias (PALADINI, 2012). 
 A maneira de se implementar as ferramentas da qualidade, dentro de uma organização, 
normalmente é com o emprego de um método geral, constituído de etapas previamente 
estabelecidas, de acordo com as metas definidas em seu planejamento. Por seu grau de precisão 
e abrangência o método mais utilizado é o PDCA (PALADINI, 2012). 
 
3.3.1 O ciclo PDCA e as Ferramentas da Qualidade 
 Também conhecido como ciclo de Shewhart ou de Deming, em razão de serem seus 
criadores e idealizadores, o ciclo PDCA é uma ferramenta seccionada em etapas que busca a 
melhoria contínua de processos e produtos e que pode ser utilizado nas mais deferentes 
aplicações (PALADINI, 2012). 
 
Figura 1 - Ciclo PDCA (CAMPOS, 1994). 
7 
 
 
 O ciclo PDCA é um método gerencial para tomada de decisões utilizado para garantir o 
atingimento das metas estipuladas pelas organizações. Esta ferramenta pode ser utilizada para 
o controle de processos e produtos e é composta por quatro grandes etapas: Planejamento, 
Execução, Verificação e Ação (WERKEMA, 1995). 
 
Figura 2 - Sequência de Operações do Ciclo PDCA (WERKEMA, 1995). 
 
 Planejamento (Plan): Nestaetapa é realizado o planejamento de acordo com o que se 
pretende analisar e melhorar. É neste momento que são estabelecidas as metas e o 
método que será utilizado para atingir as metas propostas (WERKEMA, 1995). 
Guiado por objetivos quantificados e bem definidos, a etapa de planejamento do ciclo 
PDCA deve se basear em padrões que se pretende alcançar e gerar meios para que seja 
possível o atingimento das metas estabelecidas (PALADINI, 2012). 
 Execução (Do): Nesta fase são executadas as tarefas que foram planejadas na etapa 
anterior, e é o momento de coletar dados para as análises. É importante, nesta etapa, 
treinar as pessoas e educar quanto aos métodos propostos (WERKEMA, 1995). 
Nesta etapa o que foi planejado deve ser executado de forma efetiva, neste momento 
deve se ter a sensibilidade de analisar os efeitos das primeiras ações. É recomendado 
uma execução de experimento com ações reduzidas para acompanhamento criterioso 
dos primeiros resultados (PALADINI, 2012). 
 Verificação (Check): Com base nos dados coletados, realizar análise e verificar se o 
resultado alcançado está de acordo com as metas planejadas (WERKEMA, 1995). 
8 
 
Esta é a etapa de controle onde os resultados são comparados com o planejamento. Neste 
momento, os efeitos das ações tomadas na fase anterior são analisados (PALADINI, 
2012). 
 Atuação corretiva (Action): Após as análises de acordo com o resultado é preciso 
padronizar o plano proposto, caso as metas tenham sido atingidas, ou agir sobre as 
causas relacionadas ao não-atingimento das metas, caso o plano não tenha sido eficaz 
(WERKEMA, 1995). 
 Nesta etapa ocorre a caracterização das melhorias. A análise crítica dos resultados é feita 
para que, não somente, ocorra a padronização do plano como, também, sejam identificadas 
outras possibilidades de melhoria que tornem o ciclo contínuo (PALADINI, 2012). 
 O ciclo PDCA é o método de gestão que será utilizado neste estudo de caso, porém, para 
que as ações previstas nas diferentes etapas do ciclo funcionem, é necessário a utilização de 
algumas ferramentas que auxiliem na tarefa. A seguir serão apresentadas as ferramentas da 
qualidade que serão utilizadas neste estudo de caso. 
 
3.3.2 Diagrama de Pareto 
 O princípio de Pareto surgiu a partir de um estudo feito por Vilfredo Pareto, que tinha o 
objetivo de demonstrar a desigualdade na distribuição de renda, no ano de 1897. Com este 
estudo, Pareto concluiu que a maior parte da riqueza estava distribuída entre muito poucos. 
Joseph Moses Juran, percebeu que o estudo de Pareto poderia ser adaptado para os problemas 
de qualidade, pois a distribuição de suas causas também era desigual, e as, melhorias mais 
significativas poderiam ser alcançadas se o esforço na atuação corretiva fosse concentrado 
(WERKEMA, 1995). 
 Esta ferramenta é empregada para definição de prioridades, pois com sua utilização, é 
possível observar onde estão a maioria dos defeitos e, desta forma, atacar o que está mais crítico. 
A representação gráfica de Pareto, tem o objetivo de tornar evidente as informações necessárias 
para a priorização das análises de projetos, processos e produtos (WERKEMA, 1995). 
 O diagrama de Pareto possui a capacidade de indicar a existência de elementos críticos 
de maneira simples e precisa. Esses defeitos podem ser gerados por pequenas causas que, 
devidamente priorizadas, analisadas e eliminadas, contribuem para o aumento significativo da 
qualidade do processo ou produto em estudo (PALADINI, 2012). 
9 
 
 
Figura 3 - Exemplo da Utilização do Diagrama de Pareto (WERKEMA, 1995). 
 A Figura 3 apresenta um exemplo da utilização do diagrama de Pareto para análise de 
defeitos em um produto qualquer. É possível observar que o defeito “rebarbas’ corresponde a 
maioria das falhas e que devem ser priorizadas as análises desse defeito de modo a eliminar 
suas causas e reduzir as não conformidades (WERKEMA, 1995). 
 
3.3.3 Cinco Porquês 
 A metodologia dos cinco porquês é muito conhecida e utilizada na área da qualidade, 
porém pode ser aplicada em qualquer área onde se busca identificar soluções para um problema. 
Consiste em, primeiramente, gerar uma pergunta relacionada ao problema que se deseja 
analisar. Para cada resposta, faz-se um novo questionamento, tomando como base a resposta 
anterior, até que se encontre a causa raiz do problema. Sua aplicação é simples e é recomendada 
sempre que exista algum problema para resolver (WERKEMA, 1995). 
 A análise dos porquês inicia sempre com o estabelecimento de uma pergunta que se 
refere ao problema, com o objetivo de iniciar a metodologia entendendo por quê o problema 
ocorreu? Após responder a primeira pergunta, uma nova pergunta é feita para se obter as causas 
que levaram ao problema (SLACK, 2009). 
 Desta forma os questionamentos devem cessar quando uma causa convincente ao grupo 
de análise é encontrada. Após a identificação da causa principal, deve-se tomar ações corretivas 
para eliminar as causas e impedir que novos problemas semelhantes ocorram novamente 
(SLACK, 2009). 
 
3.3.4 Plano de Ação 
 O plano de ação é uma ferramenta utilizada para analisar e corrigir problemas, muito 
utilizada na indústria, mas, também, em diversos ambientes. Caso utilize outra ferramenta para 
análise de falhas, o plano de ação funciona como complemento, identificando e monitorando 
10 
 
as ações corretivas para eliminar todas as causas dos problemas analisados, para solução 
completa e definitiva. (CAMPOS, 1998). 
 
Figura 4 - Modelo de um Plano de Ação (CAMPOS, 2004). 
 O modelo de plano de ação da Figura 4, proposto por Campos (2004), é composto por 
sete colunas, sendo a primeira, a coluna das ações a serem tomadas. A segunda se refere ao 
responsável pela execução da ação. A terceira é referente ao prazo necessário para a execução 
da ação. A quarta coluna, diz respeito as informações do local onde a ação deverá ser executada. 
A quinta coluna, indica a razão ou o motivo pelo qual a ação deve ser executada. A sexta coluna, 
demonstra como a ação deve ser executada e, finalmente, a sétima coluna indica o custo 
necessário para que a ação seja executada. Para o autor, um bom plano de ação envolve os 
seguintes fatores: 
 Saber definir os problemas que serão analisados 
 Reunir um grupo de análise com profissionais de diversas áreas com conhecimento 
suficiente para agregar nas análises 
 Utilizar informações confiáveis 
 Visitar o local do problema 
 Definir ações corretivas coerentes e precisas. 
 Utilizar prazos justos de acordo com as ações corretivas. 
 
3.4 Qualidade em Serviços 
 A manutenção de elevadores está inserida num contexto de prestação de serviços, logo 
a qualidade em serviços é motivo de interesse de estudo e aprimoramento para assegurar que a 
equipe de manutenção tenha o conhecimento dessa área que é de extrema importância para a 
satisfação do cliente. Desta forma o capítulo a seguir traz aspectos relevantes para o estudo de 
caso tendo em vista o ambiente onde se realizam as atividades. 
11 
 
 Serviço é o resultado gerado por atividades na interface entre fornecedor e cliente e por 
atividades internas do fornecedor para atender as necessidades do cliente (ABNT, 2010). 
 O setor de serviços vem crescendo nas últimas décadas de forma positiva impactando 
no PIB mundial. Pode-se atribuir a esse setor um número maior de empregos gerados em relação 
aos demais segmentos da economia no Brasil e no mundo (PALADINI, 2012). 
 Dentre as características intrínsecas aos serviços é possível destacar as particularidades 
deste setor em relação aos demais. Em serviços a interface com o cliente é direta, não há como 
mensurar como uma mercadoria que é algofísico, por exemplo, um atendimento, uma aula ou 
uma recepção. A confiança, a cordialidade, a presteza e o relacionamento são fatores 
fundamentais para satisfazer as necessidades dos clientes (PALADINI, 2012). 
 
3.4.1 Tipos de Serviços 
 Segundo Paladini (2012), existem três grandes categorias para classificar os tipos de 
serviços, de acordo com o volume e a variedade, serviços profissionais, lojas de serviços e 
serviços de massa. 
 
Figura 5 - Tipologia de Serviços (PALADINI, 2012). 
 Serviços de Massa 
 São atividades relacionadas às interfaces com um elevado volume de clientes, nestes 
casos há uma necessidade alta de padronização e o tempo de contato com o cliente é limitado. 
De um modo geral são serviços executados por equipamentos com poucas atividades de 
julgamento do prestador de serviço (PALADINI, 2012). 
 O relacionamento do cliente é, geralmente, com a organização e não com o indivíduo. 
A qualificação das pessoas para este tipo de serviço não é alta e os procedimentos são prescritos. 
Pode-se listar como exemplos de serviços de massa: os serviços de internet banking, cursos a 
distância e transporte público (PALADINI, 2012). 
12 
 
 Serviços Profissionais 
 Caracterizam-se por serviços profissionais as atividades onde há grande interface entre 
a organização e os clientes, os atendimentos são personalizados e destinados a um número 
limitado de clientes. Oferecem alto grau de customização para atender necessidades individuais 
dos clientes (PALADINI, 2012). 
 A maior parte da execução do serviço pode ser realizada nas instalações e dependências 
do cliente. O cliente tem participação ativa nas especificações do serviço. A remuneração dos 
profissionais, dessa área, varia de acordo com o grau de habilidades, criatividade e julgamento. 
São exemplos de atividades de serviços profissionais: o gerenciamento de contas bancárias de 
alto valor, os serviços médicos especializados, os projetos específicos de engenharia e as 
consultorias em geral (PALADINI, 2012). 
 
 Lojas de Serviços 
 Representam a linha intermediária entre os serviços de massa e os serviços profissionais, 
onde o contato com o cliente, o número de clientes atendidos e o valor das atividades, também, 
apresentam nível intermediário entre os outros tipos de serviços. São exemplos de lojas de 
serviços: os hospitais, restaurantes, bancos e lojas de varejo (PALADINI, 2012). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
4 METODOLOGIA 
 O presente trabalho caracteriza-se por ser um estudo de caso Yin (2001) e a metodologia 
utilizada segue as etapas do ciclo PDCA. Para alcançar os objetivos propostos, foram 
exploradas bibliografias relacionadas aos temas: ferramentas da qualidade, qualidade em 
serviços e gestão de manutenção. 
 Os procedimentos para utilização das ferramentas da qualidade foram estabelecidos em 
reuniões do departamento de manutenção com a presença da gerência. Os dados de entrada para 
as análises são informações sobre chamados de manutenção corretiva, desde os fatos relatados 
pelo cliente, quando solicita um atendimento até as ações necessárias para restabelecer os 
equipamentos descritas pelos técnicos no encerramento dos chamados. 
 Após as análises foi realizado um comparativo dos resultados por meio de um indicador 
de manutenção relacionando os cenários antes e após a utilização das ferramentas da qualidade. 
Por fim, foi implementada nos procedimentos da área de manutenção a metodologia de análise 
e solução de falhas com o uso das ferramentas da qualidade. As ferramentas utilizadas foram: 
Diagrama de Pareto, PDCA, cinco porquês e plano de ação. 
 
4.1 Descrição das Operações de Manutenção do Estudo de Caso 
 A demanda da equipe de manutenção é realizar a manutenção preventiva e corretiva dos 
equipamentos instalados no estado do Rio Grande do Sul. A estrutura é formada atualmente por 
cinco técnicos de manutenção preventiva, um técnico de manutenção corretiva, um analista 
administrativo, um supervisor de manutenção e um gerente de filial. 
 A divisão de elevadores por técnico é feita por região, nas chamadas rotas de 
manutenção, onde cada técnico possui no máximo 65 elevadores dentro de sua rota para 
manutenção preventiva mensal. 
 O número total de elevadores a serem mantidos pela equipe é, atualmente, 201 
equipamentos espalhados por todo o estado do Rio Grande do Sul. A equipe dispõe de material 
técnico, ferramental e veículos fornecidos pela empresa, para a realização de suas atividades. 
 A base de operação está localizada no município de Porto Alegre e conta com uma 
estrutura que contempla, além de salas de reuniões e administrativas, um almoxarifado de peças 
de reposição. A equipe de engenharia, responsável pelo suporte técnico de projetos e melhorias, 
fica na matriz da empresa localizada no município de Guaíba (RS). 
 Na área de manutenção de elevadores, por se tratar de um ramo muito peculiar e 
específico, os indicadores de desempenho utilizados para medir o resultado da manutenção são 
14 
 
um pouco diferentes em relação aos apresentados até o momento, porém é possível comparar 
os conceitos entre eles em alguns casos. 
 Os indicadores utilizados atualmente na empresa são: 
 CBS (Call Back Service - Serviço de chamada de retorno) menor ou igual a 30%; 
O CBS é o principal indicador da área de manutenção de elevadores e é utilizado pelas 
maiores empresas do ramo para medir a eficiência dos equipamentos e do serviço de 
manutenção realizado pela equipe técnica. 
O CBS é calculado dividindo o número de chamados de manutenção corretiva no mês 
pelo número total de elevadores da carteira de clientes. 
A meta estabelecida pela empresa é de 30% para esse indicador. Fazendo uma análise 
comparativa o conceito do CBS pode ser considerado semelhante ao MTBF pois o 
objetivo é medir o tempo entre as falhas dos equipamentos. 
 Realizar 100% das manutenções preventivas da carteira de clientes dentro do mês; 
Porto Alegre (2016), indica que a manutenção preventiva em elevadores deve ser feita 
com frequência mensal, logo, o cumprimento dessa legislação é medido por um 
indicador. 
 Zero elevadores parados por mais de vinte e quatro horas; 
Esse indicador é utilizado para medir a agilidade da equipe de manutenção para 
solucionar os problemas e realizar os reparos necessários para restabelecer o 
funcionamento dos equipamentos. 
Fazendo uma análise comparativa, pode-se observar uma semelhança desse indicador 
com o MTTR, pois seu objetivo é medir o tempo necessário para a realização do reparo. 
 Zero elevadores com mais de três chamados de manutenção corretiva no período 
de um mês; 
Esse parâmetro é utilizado para auxiliar na rápida identificação e contenção de falhas 
sucessivas em um mesmo equipamento, pois se um elevador tiver três ou mais 
solicitações de atendimento de chamados para manutenção corretiva dentro do período 
de um mês, certamente existe alguma falha ainda não identificada que precisa ser 
corrigida. Desta forma, é pertinente que se faça uma análise para solução pontual das 
falhas com o objetivo de evitar novas ocorrências de problemas e consequentemente o 
aumento do CBS. 
 Zero cancelamentos de contrato por falhas de manutenção; 
15 
 
I - Aplicar as ferramentas da qualidade para análises de 
falhas nos equipamentos (Planejamento). 
 III - Atingir as metas de desempenho estipuladas pela 
alta direção (Verificação). 
09 - Análise da eficácia das ações 
10 - Verificação do atingimento das metas 
 
 
11 - Padronização da nova metodologia de 
trabalho 
 
IV - Implementar a metodologia criada para redução dos 
chamados nos procedimentos da área de manutenção(Ação). 
Este indicador mede diretamente a satisfação do cliente com o serviço prestado pela 
empresa de manutenção. O objetivo desta análise é verificar a qualidade do serviço 
prestado desde a parte operacional e técnica até a parte de atendimento ao cliente 
propriamente dita, através de bom relacionamento, comunicação clara, transparência e 
profissionalismo. 
4.2 Planejamento 
 As ações de melhorias propostas neste estudo de caso seguem o ciclo PDCA, nesta fase 
será feito o Planejamento, estabelecendo as metas desejadas para alcançar os objetivos 
propostos e o método a ser utilizado na busca pelos resultados. 
 O diagrama de blocos apresentado na Figura 6, demonstra as etapas que foram seguidas 
neste estudo de caso para atingir os resultados esperados em sua ordem cronológica de acordo 
com as fases do ciclo PDCA. 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 6 - Diagrama de Blocos da Metodologia Aplicada 
4.2.1 Escolha do Indicador 
 Dentre os indicadores apresentados na sessão anterior o que foi utilizado para este 
estudo, em razão de sua maior importância, foi o CBS. Este indicador é utilizado para controle 
do desempenho da manutenção, pela empresa, de maneira global em todas as filiais, espalhadas 
por diferentes países. Sua importância está na capacidade de identificação da qualidade, tanto 
da manutenção preventiva quanto da manutenção corretiva. 
 Para a redução do CBS foi utilizado o diagrama de Pareto para a identificação de quais 
os equipamentos estavam contribuindo com a maior parte dos problemas. A meta estabelecida 
01 - Identificação dos elevadores críticos 
02 - Análise das causas das falhas 
03 - Identificação das causas 
04 - Definição da meta de resultados esperada 
05 - Montagem do Plano de Ação 
II - Comparar os resultados da área de manutenção antes e após 
a utilização das ferramentas da qualidade (Execução). 
06 - Execução das ações corretivas 
07 - Coleta de dados 
08 - Comparação dos resultados 
 
 
16 
 
foi reduzir do resultado mensal anterior aos estudos de 35% para 25%, após a aplicação das 
ferramentas propostas. 
 Depois de identificados os equipamentos mais problemáticos, foi aplicado o método dos 
cinco porquês para análise de causa das falhas ocorridas em cada equipamento crítico. 
 Identificadas as causas, algumas ações para correção foram tomadas e precisaram ser 
monitoradas até a sua conclusão, a ferramenta utilizada para este fim foi o plano de ação. 
4.3 Execução 
 Nesta fase foi aplicada a metodologia planejada, realizado o treinamento da equipe 
técnica sobre como utilizar as ferramentas da qualidade, aplicadas as ferramentas com a equipe 
e retiradas as dúvidas existentes, incorporada a rotina diária as análises de causa e exercido o 
controle das ações para que fosse possível colocar em prática tudo que foi previamente 
planejado para atingir os objetivos propostos. 
4.4 Verificação 
 Após o término do período estabelecido de quatro meses (de Janeiro a Abril de 2017) 
de aplicação direta das ferramentas da qualidade, foi feita a análise comparativa entre os 
resultados do CBS, antes e após a utilização das mesmas, para avaliar se as metas planejadas 
foram alcançadas. 
4.5 Ação / Padronização 
 Como o resultado foi positivo e os objetivos foram atingidos, o novo procedimento de 
utilização das ferramentas da qualidade foi implementado oficialmente como procedimento 
padrão do departamento de manutenção. Caso o resultado fosse negativo seriam identificados 
os pontos que favoreceram o mau desempenho e impediram que houvesse evolução nos 
resultados para que fossem tomadas ações no sentido de que fosse possível atingir as metas por 
meio de uma nova rodada do ciclo PDCA. 
 
4.6 Coleta de Dados 
 A coleta de dados para a realização dos estudos ocorreu pelo emprego dos registros de 
chamados de manutenção corretiva. Esses registros são documentos de consumo interno da 
empresa que foram analisados de forma a manter a confidencialidade dos nomes de clientes e 
endereços onde os equipamentos estão instalados. 
17 
 
 A coleta de dados inicial foi utilizada para identificar a situação atual do CBS (Item 1 
do diagrama de blocos da Figura 6). Esses dados de entrada serviram para a projeção das metas 
que se pretendia atingir com a aplicação das ferramentas da qualidade. Após o término das fases 
de planejamento e execução, novamente foram coletados dados (Item 7 do diagrama de blocos 
da Figura 6) para verificação dos resultados após a aplicação das ferramentas de qualidade com 
o intuito de identificar se existiu evolução para tomada de decisão sobre a padronização da nova 
metodologia de trabalho do setor de manutenção. 
 O objetivo da coleta de dados foi garantir a confiabilidade dos números para que a 
análise fosse executada com o maior nível de precisão possível. O sistema utilizado pela 
empresa para preenchimento e armazenamento dos dados foi manual, por meio de planilhas de 
Excel, portanto o controle e a organização do setor de atendimento é essencial para a 
confiabilidade dos dados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO 
 Neste capítulo serão apresentados e discutidos os resultados obtidos no estudo de caso, 
bem como os procedimentos utilizados para que cada etapa estivesse de acordo com a sequência 
do ciclo PDCA desde o planejamento até a ação final conforme diagrama de blocos da Figura 
6. 
5.1 Identificação dos elevadores críticos 
 Para identificação dos elevadores críticos para priorização dos estudos, foi feita análise 
do resultado do CBS da área de manutenção, da filial RS, no ano de 2016, uma vez que as ações 
propostas neste estudo de caso iniciaram em Janeiro de 2017. Conforme o gráfico da Figura 7, 
a média do CBS, considerando todo o ano de 2016, foi de 31,7 %, com grandes oscilações 
durante esse período, apresentando seu pico máximo, no mês de março, com 56,1% e o pico 
mínimo, no mês de setembro, com 17,2%, resultado alcançado com a contribuição do aumento 
da carteira para 239 elevadores. 
 
Figura 7 - Resultado do CBS de Dezembro de 2015 a Dezembro de 2016 na Filial RS 
 As barras amarelas representam o número de elevadores na carteira, sendo atualizado 
todo mês, de acordo com as movimentações entre assinaturas de novos contratos e o 
cancelamento de contratos vigentes. As barras verdes o número de chamados de manutenção 
corretiva, que é quando o cliente entra em contato com a central de 0800, da empresa, para 
registrar uma solicitação de atendimento para um elevador. A linha vermelha exibe a variação 
do CBS ao longo dos meses. 
 Com base neste cenário, foi realizada análise dos elevadores mais críticos que 
impactavam negativamente nos resultados. Este estudo foi feito com o auxílio do diagrama de 
19 
 
Pareto, tendo como classificação falhas por motivos relacionados ao produto, a instalação ou a 
manutenção, excluindo apenas as falhas geradas pelo cliente que são aquelas falhas onde o 
equipamento foi forçado a falhar por alguma ação do cliente como, por exemplo, uma batida 
na porta do elevador durante um procedimento de carregamento de mudanças, fazendo com que 
o equipamento fique inoperante (PALADINI, 2012). 
 
Figura 8 - Diagrama de Pareto - Número de Chamados x Elevador em 2016 
 Com a ajuda do diagrama de Pareto, construído de acordo com as orientações de 
Werkema (1995), foi possível observar que 80% dos chamados ocorridos em 2016 estavam 
concentrados em 67 dos 209 elevadores da carteira. Esta amostra foi responsável por 396 dos 
495 chamados de manutenção corretiva que ocorreram no ano. 
 Dentre os elevadores que apresentaram maior incidênciade chamados, devido ao alto 
número de dados para análise, foram selecionados, para sequência dos estudos, todos os 
elevadores que apresentaram 6 ou mais chamados no ano, totalizando 29 equipamentos. Esta 
amostra foi responsável por 295 chamados representando 60% do total de chamados de 
manutenção corretiva no ano de 2016. 
 
Figura 9 - Elevadores que Tiveram Seis ou Mais Chamados em 2016 
20 
 
 Esta análise foi realizada com base nos registros de chamados no ano de 2016 entre os 
meses de Janeiro à Dezembro. Os registros de todos os chamados abertos pelos clientes são 
feitos pelo setor de atendimento ao cliente que possui cinco atendentes operacionais e um 
analista. Os dados são alimentados em uma planilha, com as informações relatadas pelo cliente, 
no momento da solicitação de atendimento e as ações relatadas pelos técnicos, no momento do 
encerramento dos chamados. 
 Neste estudo de caso foram realizadas análises de causa e tomadas ações corretivas para 
cada um dos elevadores selecionados, com o objetivo de reduzir o número de chamados e 
consequentemente o CBS para a faixa de 25% considerada como meta. 
5.2 Análise e identificação das causas das falhas 
 Após a definição dos elevadores críticos, foram realizadas as análises de causa para cada 
equipamento com o auxílio dos cinco porquês. Esta fase dos estudos demandou dois dias de 
trabalho para conclusão de todas as análises envolvendo os 29 elevadores selecionados. A 
equipe de manutenção ficou reunida, juntamente com o supervisor de manutenção, durante esse 
período analisando os dados dos chamados e informações relatadas no encerramento dos 
mesmos. 
 A seguir é apresentada uma das análises de causa realizadas com a equipe de 
manutenção, seguida das ações indicadas para a solução das referidas falhas. 
Elevador: 2157 
1 - Por que o elevador apresentou falhas excessivas? 
R: Porque havia uma falha na leitura de posição dos andares. 
2 - Por que havia uma falha na leitura de posição dos andares? 
Porque o sensor de leitura não conseguia ler as placas na sequência correta. 
3 - Por que o sensor de leitura não conseguia ler as placas na sequência correta? 
R: Porque a posição das placas de redução e parada do décimo andar estava errada 
4 - Por que a posição das placas de redução e parada do décimo andar estava errada? 
R: Porque a equipe de instalação posicionou as placas de redução e parada do décimo andar 
fora de posição. 
5 - Por que a equipe de instalação posicionou as placas de redução e parada do décimo 
andar fora de posição? 
R: Porque a distância entre as placas de redução e parada especificada no projeto executivo 
estava incorreta. 
Ação 1: Corrigir a distância entre as placas de redução e parada do décimo andar. 
21 
 
Ação 2: Informar o departamento de engenharia para a correção da especificação da distância 
entre placas de redução e parada do décimo andar no projeto executivo. 
Ação 3: Informar aos técnicos do departamento de instalação sobre o cálculo para distância das 
placas de redução e parada de acordo com o pé direito de cada andar. 
 Outros exemplos podem ser vistos no Apêndice 1. 
 Na análise exposta, foi utilizada a metodologia dos cinco porquês segundo Werkema 
(1995), a pergunta inicial foi a mesma para todos os casos, uma vez que todos os elevadores 
envolvidos nas análises, apresentaram um número elevado de chamados, no período de um ano. 
A partir da primeira resposta, uma nova pergunta foi feita, com base na resposta anterior e assim 
sucessivamente até que a causa raiz tenha sido encontrada. As palavras chave das respostas de 
cada pergunta, serviram como base para a próxima, mantendo assim a coerência da análise. 
 De acordo com Campos (2004), para cada causa encontrada, uma ou mais ações foram 
definidas e inseridas num plano de ação geral, contendo ações específicas para um equipamento 
e também ações aplicáveis a todos elevadores. Essas ações tinham um responsável pela 
execução, que era definido de acordo com o tipo de atividade. A evolução do plano era 
atualizada semanalmente. 
 Nesta fase dos estudos, a metodologia dos cinco porquês foi bastante útil e eficaz na 
identificação das causas das falhas, mostrando que independentemente do tipo de falha, o 
método utilizado auxilia e facilita as análises seja qual for o ambiente onde o problema está 
inserido (WERKEMA, 1995). 
5.3 Definição da meta de resultados esperados 
 A meta definida na etapa de planejamento, referente ao resultado esperado do CBS 
mensal, foi de 25%. Esse valor foi estipulado tendo como bases, a meta de CBS indicada pela 
direção, para todo o Brasil em 2017, que foi de 30% e o resultado médio, do ano de 2016 da 
filial RS que foi de 31,7%. A partir desses dados, sabendo o que a direção desejava e o resultado 
alcançado no último ano, com a participação dos técnicos, foi definida a meta que se esperava 
alcançar após as ações propostas neste estudo de caso. Conforme orientações de Paladini 
(2012), o objetivo principal era traçar uma meta baseada em padrões que se pretendia alcançar, 
que fosse, desafiadora, porém, atingível tendo em vista a capacidade de mão de obra e de 
recursos disponíveis para a execução das atividades propostas. 
22 
 
5.4 Montagem do plano de ação 
 Após analisadas e identificadas as causas das falhas nos elevadores críticos, foram 
criadas ações para eliminar todas as causas encontradas com o objetivo de melhorar os 
resultados da área de manutenção. Um plano de ação foi montado contemplando todas as ações 
oriundas das análises de causa, respeitando os requisitos abordados por Campos (2004), para 
criação de um plano de ação eficaz. 
 O plano de ação inicial (Figura 10), foi criado contendo 36 ações para os 29 
equipamentos considerados críticos, algumas das ações se aplicaram para mais de um elevador. 
As ações do plano inicial foram colocadas com um menor prazo de execução para tentar um 
resultado mais imediato possível, sempre respeitando a capacidade de mão de obra e de recursos 
disponíveis. 
 
Figura 10 - Esboço do Plano de Ação Inicial 
 Durante as reuniões semanais com a equipe técnica, o plano de ação era atualizado, o 
responsável pela ação era indicado e ele mesmo sugeria o prazo necessário para a conclusão da 
ação. Nesta ocasião as ações que não foram executadas dentro do prazo foram reprogramadas 
e eram aceitas no máximo duas postergações de prazo para não prejudicar o andamento do 
trabalho, atendendo as orientações de Campos (2004), sobre a utilização de prazos justos e 
plenamente praticáveis. 
 As ações que tinham como responsáveis profissionais de outro departamento, como 
instalação e terceiros, eram repassadas ao gerente de manutenção que tinha a responsabilidade 
de passar as demandas aos devidos responsáveis e atualizar as informações com os mesmos 
para expor nas reuniões. 
Elevador Ação Responsável Prazo Prioridade Status
70011
Apresentar ao cliente uma proposta comercial para modernização do 
equipamento
Supervisor de manutenção 05/jan Alta Pendente
70011
Definir estratégia de manutenção apenas para equipamentos aos quais a 
empresa x é fabricante podendo oferecer material técnico e mão de obra 
especializada
Gerente de Manutenção 30/jan Média Pendente
2022
Exigir que no momento da entrega de cada elevador, a manutenção seja 
chamada para realizar uma auditoria geral para verificação de possíveis 
pendências de instalação para evitar falhas futuras
Supervisor de manutenção 10/jan Média Pendente
2022
Informar a supervisão da equipe de instalação sobre o ocorrido para evitar 
reincidência de pendências de ajustes
Supervisor de manutenção 05/jan Média Pendente
1350
Aumentar o tempo de porta de cabina aberta no programado elevador de 
5 para 10 segundos
Engenharia 05/jan Alta Pendente
1350
Orientar o cliente para que tome cuidado com a colisão do carrinho na 
porta do elevador evitando falhas
Supervisor de manutenção 05/jan Média Pendente
1088 Realizar atualização do programa Engenharia 05/jan Alta Pendente
1088 Realizar a instalação do novo sistema de comando em grupo Engenharia 10/jan Média Pendente
967
Comprar uma IHM para cada técnico ter acesso aos códigos de erro do 
inversor de frequência
Supervisor de manutenção 05/jan Média Pendente
967
Distribuir aos técnicos uma relação de todos os códigos de erros do 
inversor de frequência para consulta nos atendimentos de manutenção 
corretiva
Engenharia 10/jan Média Pendente
1920 Substituir suporte do contato elétrico da polia tensora Técnico de manutenção da rota 1 05/jan Alta Pendente
1920
Posicionar o contato da polia tensora na distância padrão conforme manual 
de manutenção
Técnico de manutenção da rota 1 05/jan Alta Pendente
2157 Corrigir a distância entre as placas de redução e parada do décimo andar Técnico de manutenção da rota 4 05/jan Alta Pendente
2157
Informar o departamento de engenharia para a correção da especificação 
da distância entre placas de redução e parada do décimo andar no projeto 
executivo
Supervisor de manutenção 10/jan Média Pendente
2157
Informar aos técnicos do departamento de instalação sobre o cálculo para 
distância das placas de redução e parada de acordo com o pé direito de 
cada andar
Supervisor de Instalação 30/jan Baixa Pendente
855/856 Substituir a placa eletrônica de sincronismo do comando em grupo Técnico de manutenção da rota 1 05/jan Alta Pendente
855/856
Divulgar aos técnicos como identificar falhas na placa de sincronismo do 
comando em grupo
Supervisor de manutenção 10/jan Média Pendente
1604
Solicitar ao departamento de engenharia para acrescentar no material de 
apoio a instrução de trabalho referente a instalação da corrente de 
compensação
Supervisor de Instalação 30/jan Baixa Pendente
1604
Realizar treinamento da equipe de instalação sobre a instrução de trabalho 
para fixação da corrente de compensação nos suportes de cabina e de 
contrapeso
Supervisor de Instalação 30/jan Baixa Pendente
Plano de Ação - Departamento de Manutenção da Filial RS
23 
 
5.5 Execução das ações corretivas 
 Com o andamento do trabalho, cada vez mais ações eram executadas e o plano de ação 
era atualizado, até o ponto onde todas as ações do plano inicial referente aos 29 equipamentos 
críticos foram concluídas. A evolução do plano de ação pode ser vista no Apêndice 2. 
 Desta forma, como o objetivo dos estudos era utilizar as ferramentas de forma contínua, 
decidiu-se que ao final de cada mês seriam selecionados os 5 elevadores que apresentaram 
maior número de chamados para nova rodada de análises de causa e sequência do plano de 
ação. Com isso, novas ações surgiram para novos equipamentos, sendo acrescentadas ao plano 
e monitoradas semanalmente durante as reuniões, nesta etapa, a metodologia já havia maturado 
e as análises eram mais objetivas, tornando as reuniões mais produtivas (WERKEMA, 1995). 
 Com o passar do tempo, o número de ações do plano crescia e para que se tivesse um 
controle, os prazos eram dados com o objetivo de concluir todas as ações até 30 de Abril, 
período este delimitado no planejamento dos estudos. 
 No início de fevereiro as ações com prazos que expiravam dentro do mês de Janeiro já 
estavam praticamente concluídas, somando um total de 43 ações executadas. Ao final de Abril 
todas as ações corretivas contidas no plano estavam concluídas totalizando 92 ações executadas 
em 38 elevadores, resultado considerado excelente, tendo em vista a capacidade de recursos e 
de mão de obra disponíveis para as atividades. 
5.6 Coleta de dados e Comparação dos resultados 
 Seguindo as orientações expostas por Werkema (1995), após a execução do plano de 
ação, foram coletados os dados de chamados de manutenção corretiva entre Janeiro e Abril de 
2017 para fornecimento de dados para análise. O gráfico de CBS mensal (Figura 11), ilustra o 
número de chamados e o resultado do CBS durante o período dos estudos. 
24 
 
 
Figura 11 - Resultado CBS filial RS de Janeiro a Abril de 2017 
 Desta forma é possível observar que de Janeiro a Abril de 2017 ocorreram 175 chamados 
de manutenção corretiva, gerando uma média parcial de CBS de 21,7%. 
 Se compararmos com o mesmo período de 2016 (ver Figura 12), foram 372 chamados 
com média parcial de CBS de 41,9 %. Com esta análise é possível verificar que em 2017 
ocorreram 197 chamados a menos e a média parcial foi 20,2% menor que 2016 considerando o 
período de Janeiro a Abril. 
 Além disso a linha de tendência de CBS é mais estável variando de 19% a 24,4% entre 
Janeiro e Abril de 2017, contrastando com uma variação considerável de 35,1% a 56,1% no 
mesmo período de 2016. 
RS APR-16 MAY-16 JUN-16 JUL-16 AUG-16 SEP-16 OCT-16 NOV-16 DEZ-16 JAN-17 FEV-17 MAR-17 APR-17
Qty Elev. 223 222 220 218 216 214 209 211 209 202 201 201 200
Call 86 64 69 75 50 41 67 47 50 49 39 49 38
% CBS 38,6% 28,8% 31,4% 34,4% 23,1% 19,2% 32,1% 22,3% 23,9% 24,3% 19,4% 24,4% 19,0%
22
3
22
2
22
0
21
8
21
6
21
4
20
9
21
1
20
9
20
2
20
1
20
1
20
0
86
64 69
75
50
41
67
47 50 49
39
49
38
38,6%
28,8%
31,4%
34,4%
23,1%
19,2% 32,1%
22,3% 23,9%
24,3%
19,4%
24,4%
19,0%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
0
50
100
150
200
250
APR-16 MAY-16 JUN-16 JUL-16 AUG-16 SEP-16 OCT-16 NOV-16 DEZ-16 JAN-17 FEV-17 MAR-17 APR-17
Qty Elev. Call % CBS
25 
 
 
Figura 12 - Resultado CBS filial RS de Janeiro a Abril de 2016 
 Outro fator que é perceptível observar uma grande diferença, é a variação do número de 
chamados mensais, que de Janeiro a Abril de 2016, foi de 78 à 125 chamados, enquanto que, 
no mesmo período de 2017, foi de 38 à 49 chamados, demonstrando uma evolução considerável 
em 2017 e apresentando um quadro mais estável quando comparado com o mesmo período de 
2016. 
 A sazonalidade é também fator importante para considerar na análise dos resultados, 
pois, historicamente na filial RS, o mês de março é sempre o pior do ano em relação ao número 
de chamados e CBS. Se analisarmos o resultado de março de 2016 o CBS foi de 56,1% sendo 
o pior resultado do ano. Dando sequência na análise, no mês de março de 2017 o CBS foi de 
24,4%, sabendo que este, tende a ser o pior resultado no ano, o cenário futuro para 2017 em 
termos de tendência é bastante animador. 
5.7 Análise da eficácia das ações 
 Todas as ações referidas no plano, foram executadas e não houve retrabalho do serviço, 
o que indica precisão nas tarefas realizadas. Após a execução das ações não ocorreram novas 
falhas com os mesmos defeitos identificados nas análises de causa, o que evidencia que as ações 
corretivas foram precisas em eliminar as causas identificadas, validando o conceito de causa 
raiz segundo Werkema (1995) e contribuindo para a redução do CBS. 
5.8 Verificação do atingimento das metas 
 As metas estabelecidas para este estudo de caso basicamente dizem respeito à redução 
do número de chamados de manutenção corretiva e redução do CBS. Foi estabelecido um valor 
RS DEZ-15 JAN-16 FEB-16 MAR-16 APR-16 MAY-16 JUN-16 JUL-16 AUG-16 SEP-16 OCT-16 NOV-16 DEZ-16
Qty Elev. 231 220 222 223 223 223 220 218 218 239 209 209 209
Call 87 83 78 125 86 64 69 75 50 41 67 47 50
% CBS 37,7% 37,7% 35,1% 56,1% 38,6% 28,7% 31,4% 34,4% 22,9% 17,2% 32,1% 22,5% 23,9%
23
1
22
0
22
2
22
3
22
3
22
3
22
0
21
8
21
8
23
920
9
20
9
20
9
87 83 78
125
86
64 69
75
50
41
67
47 50
37,7% 37,7%
35,1%
56,1%
38,6%
28,7% 31,4%
34,4%
22,9%
17,2%
32,1%
22,5%
23,9%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
0
50
100
150
200
250
300
DEZ-15 JAN-16 FEB-16 MAR-16 APR-16 MAY-16 JUN-16 JUL-16 AUG-16 SEP-16 OCT-16 NOV-16 DEZ-16
Qty Elev. Call % CBS
26 
 
de 25% como meta para o CBS e, analisando a Figura 11, é possível observar que o resultado 
esperado foi atingido, pois no período estabelecido para aplicação da metodologia, o CBS ficou 
abaixo de 25% sendo o melhor desempenho do país entre todas as filiais, gerando grande 
satisfação a todos os envolvidos nesse trabalho e, também, a alta direção que reconheceu a 
melhora nos indicadores e recomendou a padronização da metodologia (WERKEMA, 1995). 
5.9 Padronização da nova metodologia de trabalho 
 A partir dos resultados obtidos, ficou definido, pelo gerente da filial RS, que será 
implementada oficialmente aos procedimentos de manutenção, a metodologia de aplicação das 
ferramentas da qualidade. A sistemática de aplicação será mantida conforme citado 
anteriormente, onde a cada final de mês, serão selecionados os cinco elevadores com maior 
número de chamados para realização de análises de causa e inserção de ações no plano para 
controle. 
 
 
 
 
 
 
Figura 13 - Diagrama de Fluxo da Nova Metodologia 
 De acordo com Werkema (1995), analisando o diagrama da Figura 13, é possível 
observar que o estudo de caso chegou até a fase de padronização, concluindo o ciclo do PDCA 
exposto no capítulo 3. Também é possível identificar que um novo ciclo se iniciará a partir de 
cada fechamento de mês, pois ao coletar novos dados, além de se verificar os resultados do mês 
anterior, também se estabelece o ponto de partida para a etapa de planejamento do novo ciclo. 
 Com a exposição dos resultados nas reuniões gerenciais envolvendo os gestores de todas 
as filiais, surgiu a demanda de passar a “receita” para as outras filiais, pois a partir de 2018, 
será exigido que todas as filiais possuam o know-how para utilização do método de aplicação 
das ferramentas da qualidade na rotina da manutenção, reforçando o que foi exposto por 
Werkema (1995), quando afirma que se o resultado for positivo após o final de um ciclo é 
recomendada a padronização do método. 
 
 
 
Seleção dos 5 piores elevadores do mês 
Análises de Causa 
Ações Corretivas 
Coleta de dados de chamados mensal 
mensais 
27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 Ao chegar no final dos estudos percebe-se que todos os objetivos propostos foram 
alcançados, pois com a aplicação da nova metodologia de trabalho utilizando as ferramentas da 
qualidade, foi possível observar um crescimento da motivação, da capacidade analítica e da 
interação da equipe que se demonstrou engajada a alcançar um patamar de resultados que não 
havia sido possível até então. 
 Após realizar as análises de causa e as ações corretivas, os resultados foram aparecendo 
e rapidamente esse efeito positivo, causado pela estabilização do ambiente, foi sentido, não só 
pela equipe, mas também pelos clientes. 
 As ferramentas utilizadas (PDCA, diagrama de Pareto, cinco porquês e plano de ação) 
apesar de simples, causaram um efeito extremamente positivo quando aplicadas no contexto 
dos estudos, tendo grande contribuição para a melhoria dos resultados do departamento de 
manutenção. 
28 
 
 Foi possível realizar as análises comparativas evidenciando a melhora no CBS após a 
aplicação das ferramentas da qualidade em todos os cenários simulados. Em números o 
resultado atingido em 2017, foi de 197 chamados a menos e média de CBS 20,2% menor que 
2016 considerando o período de Janeiro a Abril. 
 O que mais chamou a atenção ao analisar os resultados dos estudos, é a linha de 
tendência do CBS para o restante do ano de 2017, pois, nos quatro primeiros meses, houve 
pouca oscilação e sempre superando a meta estabelecida de 25%. 
 Finalmente, foi padronizada a metodologia de aplicação das ferramentas da qualidade 
nos procedimentos de manutenção da filial RS. As ferramentas estão mais ativas do que nunca 
e, a cada nova reunião, o ciclo de melhoria contínua avança em direção a otimização dos 
recursos, aumento da qualidade do serviço, redução dos chamados de manutenção corretiva e 
principalmente o aumento da satisfação do cliente. 
 
 
 
 
 
 
7 LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS 
 A principal limitação encontrada na realização do estudo de caso, foi a pouca 
experiência dos técnicos em relação as ferramentas da qualidade, as atividades de manutenção 
são preferencialmente operacionais, desta forma, a capacidade analítica por meio de 
ferramentas de análise até então era pouco explorada. Isso se deve também ao ambiente no qual 
os profissionais estão inseridos, pois, a área de manutenção de campo está diretamente ligada 
ao ramo da construção civil, logo, não há nesse cenário exigências de certificações de qualidade 
como restrição para fornecimento dos equipamentos, como a ISO 9001 é exigida em outros 
ramos por exemplo. 
 Outra limitação encontrada, foi em relação a análise dos dados, pois como citado 
anteriormente, os registros de chamados de manutenção, são feitos em planilhas de Excel, o 
que torna o tratamento dos dados um processo mais demorado, quando comparado a um sistema 
com um software de gerenciamento de dados, que gera relatórios de forma rápida e precisa. 
29 
 
 Para trabalhos futuros, sugere-se que seja feita uma análise financeira para evidenciar 
as reduções de custos obtidas com as melhorias implementadas e a redução dos chamados de 
manutenção. 
 
 
30 
 
REFERÊNCIAS 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR 5462: 
Confiabilidade e Mantenabilidade. Rio de Janeiro, 1994. 
 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR 16083/2012: 
Manutenção de Elevadores, Escadas Rolantes e Esteiras Rolantes: Requisitos para instruções 
de manutenção. Rio de Janeiro: ABNT, 2012. 
 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR 16083: 2012 - 
Manutenção de Elevadores, Escadas Rolantes e Esteiras Rolantes – Requisitos para instruções 
de manutenção; 
 
 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR 16042: 2012 - 
Elevadores Elétricos de Passageiros – Requisitos de segurança para construção e instalação de 
elevadores sem casa de máquinas; 
 
 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR NM 207: 1999 - 
Elevadores Elétricos de Passageiros – Requisitos de segurança para construção e instalação; 
 
 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR NM 313: 2007- 
Elevadores Elétricos de Passageiros – Requisitos de segurança para construção e instalação – 
Requisitos particulares para a acessibilidade das pessoas, incluindo pessoas com deficiência; 
 
 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR ISO 9004 - 
Gestão para o Sucesso Sustentado de uma Organização: Uma abordagem da gestão da 
qualidade. Rio de Janeiro, 2010. 
 
 
BRANCO (Filho), Gil. A Organização o Planejamento e o Controle da Manutenção. 1ª 
edição. Rio de Janeiro: Ed. Ciência Moderna Ltda., 2008. 257p. 
 
CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia, 7ª Edição, 
Editora de Desenvolvimento Gerencial, Belo Horizonte, 1998. 276p. 
 
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-Dia. 9.ed.Nova 
Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004. 266p. 
31 
 
CARVALHO, M. M.; PALADINI,E.P. (Org.) Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Rio de 
Janeiro: Editora Campus, 2012, 2ª Edição, 430 p. 
 
PORTO ALEGRE. LEI n.12.002, de 21 de janeiro de 2016. Estabelece normas para a 
instalação, a conservação e o uso de elevadores, escadas rolantes e outros equipamentos 
de transporte instalados, de forma permanente, em edificações no Município de Porto 
Alegre. Prefeito Municipal de Porto Alegre. Porto Alegre, RS. 2016. Disponível em: 
<www.legisweb.com.br/legislacao/?id=315749> Acesso em: 16 mai. 2017. 
 
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 3ª 
edição, São Paulo: Atlas, 2009, 728 p. 
 
WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Ferramentas Estatísticas Básicas Para o 
Gerenciamento de Processos. Belo Horizonte: Werkema, 1995. 404 p. (Série Ferramentas da 
Qualidade). 
 
YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 
2001. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
APÊNDICE I – ANÁLISES DE CAUSA UTILIZANDO OS CINCO PORQUÊS 
Elevador: 70011 
1 - Por que o elevador apresentou falhas excessivas? 
R: Porque os componentes mecânicos das portas do equipamento apresentam desgaste 
excessivo. 
2 - Por que os componentes mecânicos das portas do equipamento apresentam desgaste 
excessivo? 
R: Porque houve dificuldade para especificação e cotação dos componentes para reposição. 
3 - Por que houve dificuldade para especificação e cotação dos componentes para 
reposição. 
R: Porque as peças de reposição desse equipamento estão obsoletas no mercado. 
R: Porque este equipamento é de outra marca a qual a empresa x não é fabricante. 
4 - Por que as peças de reposição desse equipamento estão obsoletas no mercado? 
R: Porque o equipamento é muito antigo e necessita ser modernizado. 
5 - Por que este equipamento é de outra marca a qual a empresa x não é fabricante? 
R: Porque no passado a empresa x oferecia manutenção para equipamentos de outras marcas. 
 
Ação 1 - Apresentar ao cliente uma proposta comercial para modernização do equipamento. 
Ação 2 - Definir estratégia de manutenção apenas para equipamentos aos quais a empresa x é 
fabricante podendo oferecer material técnico e mão de obra especializada. 
Elevador: 2022 
1 - Por que o elevador apresentou falhas excessivas? 
R: Porque houve falhas na posição das placas de leitura, ajuste de portas de cabina, 
tensionamento do cabo da polia tensora e balanceamento do elevador. (Elevador entregue 
recentemente) 
2 - Por que houve falhas na posição das placas de leitura, ajuste de portas de cabina, 
tensionamento do cabo da polia tensora e balanceamento do elevador? 
R: Porque haviam diversas pendências de ajustes que deveriam ser realizados pela equipe de 
instalação antes da entrega. 
3 - Porque haviam diversas pendências de ajustes que deveriam ser realizados pela equipe 
de instalação antes da entrega? 
R: Porque não houve nenhuma auditoria final da equipe de manutenção antes da entrega. 
33 
 
Ação 1 - Exigir que no momento da entrega de cada elevador, a manutenção seja chamada para 
realizar uma auditoria geral para verificação de possíveis pendências de instalação para evitar 
falhas futuras. 
Ação 2 - Informar a supervisão da equipe de instalação sobre o ocorrido para evitar reincidência 
de pendências de ajustes. 
Elevador: 1350 
1 - Por que o elevador apresentou falhas excessivas? 
Porque houve sucessivas falhas no fechamento da porta de cabina. 
2 - Por que houve sucessivas falhas no fechamento da porta de cabina? 
Porque frequentemente o cliente batia nas folhas de porta de cabina com um carrinho de 
transporte de refeições causando as falhas. 
3 - Porque frequentemente o cliente batia nas folhas de porta de cabina com um carrinho 
de transporte de refeições causando as falhas? 
R: Porque o elevador é utilizado pela ala de nutrição de um hospital que utiliza um carrinho 
para transporte das refeições dos pacientes até os quartos. Ocorre que o cliente alega que a porta 
da cabina fica pouco tempo aberta e por isso acabam colidindo o carrinho na porta no momento 
da saída do elevador. 
Ação 1 - Aumentar o tempo de porta de cabina aberta no programa do elevador de 5 para 10 
segundos. 
Ação 2 - Orientar o cliente para que tome cuidado com a colisão do carrinho na porta do 
elevador evitando falhas. 
Elevadores: 1087/1088 
1 - Por que os elevadores apresentaram falhas excessivas? 
R: Porque houve sucessivas falhas em que os elevadores tentaram e não conseguiram se corrigir 
automaticamente. 
2 – Por que houve sucessivas falhas em que os elevadores tentaram e não conseguiram se 
corrigir automaticamente? 
R: Porque os elevadores possuem um sistema de comando em grupo antigo que está gerando 
falhas de lógica. 
Ação 1 - Realizar atualização do programa dos elevadores 
Ação 2 - Realizar a instalação do novo sistema de comando em grupo 
Elevador: 967 
1 - Por que o elevador apresentou falhas excessivas? 
R: Porque as falhas apresentadas eram de difícil diagnóstico para a equipe técnica. 
34 
 
2 - Por que as falhas apresentadas eram de difícil diagnóstico para a equipe técnica? 
R: Porque as falhas eram intermitentes e estavam relacionadas aos parâmetros do inversor de 
frequência e para acessar os códigos de erros do inversor de frequência era necessário um 
componente chamado IHM (interface do homem com a máquina) o qual os técnicos não 
possuíam. 
Ação 1: Comprar uma IHM para cada técnico ter acesso aos códigos de erro do inversor de 
frequência. 
Ação 2: Distribuir aos técnicos uma relação de todos os códigos de erros do inversor de 
frequência para consulta nos atendimentos de manutenção corretiva. 
Elevador: 1920 
1 - Por que o elevador apresentou falhas excessivas? 
R: Porque o contato elétrico da polia tensora estava acionando durante o trajeto desligando o 
elevador. 
2 - Por que o contato elétrico da polia tensora estava acionando durante o trajeto 
desligando o elevador? 
R: Porque o suporte de fixação da polia tensora não permitia ajuste de posição, desta forma 
quando havia uma trepidação o contato da polia tensora acionava. 
 
Ação 1- Substituir suporte do contato elétrico da polia tensora. 
Ação 2- Posicionar o contato da polia tensora na distância padrão conforme manual de 
manutenção. 
 
Elevadores: 855/856 
1 - Por que os elevadores apresentaram falhas excessivas? 
R: Porque o comando em grupo responsável pela interligação das chamadas entre os dois 
elevadores apresentou falhas. 
2 – Por que o comando em grupo responsável pela interligação das chamadas entre os dois 
elevadores apresentou falhas? 
R: Porque a placa eletrônica responsável pelo sincronismo das chamadas entre os dois 
elevadores estava danificada. 
Ação 1 - Substituir a placa eletrônica de sincronismo do comando em grupo. 
Ação 2 - Divulgar aos técnicos como identificar falhas na placa de sincronismo do comando 
em grupo. 
Elevador: 1604 
35 
 
1 - Por que o elevador apresentou falhas excessivas? 
R: Porque a corrente de compensação tocava na estrutura da cabina durante o trajeto gerando 
ruído. 
2 - Por que a corrente de compensação tocava na estrutura da cabina durante o trajeto 
gerando ruído? 
R: Porque a fixação da corrente de compensação no suporte inferior de cabina estava fora do 
especificado. 
3 - Por que a fixação da corrente de compensação no suporte inferior de cabina estava 
fora do especificado? 
R: Porque a equipe de instalação não seguiu a instrução de trabalho para instalação da corrente 
de compensação. 
4 - Por que a equipe de instalação não seguiu a instrução de trabalho para instalação da 
corrente de compensação? 
R: Porque