Gestao de Conflitos

Prévia do material em texto

www.quali�cagoias.go.gov.br
CURSO A DISTÂNCIAEIXO
INSERÇÃO 
PROFISSIONAL
1ª Etapa
GESTÃO DE CONFLITOS
2
Sumário
MÓDULO 1: AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS ........................................................ 3
1.1. As Relações Interpessoais ............................................................................... 5
1.2. Relações interpessoais no trabalho ................................................................ 8
1.3. Clima Organizacional ...................................................................................... 10
1.4. Cultura Organizacional ................................................................................... 13
1.5. Do desenvolvimento Organizacional ............................................................. 18
MÓDULO 2: Da história e processos de conflitos ................................................ 21
2.1. Do surgimento dos conflitos .......................................................................... 25
2.2. Dos tipos de conflitos ..................................................................................... 25
2.3. Dos níveis de conflitos ................................................................................... 28
2.4. Dos estágios dos conflitos ............................................................................. 29
2.5. Das áreas de conflitos .................................................................................... 30
MODULO 3: Da administração de conflitos......................................................... 34
3.1. Das estratégias de ação para lidar com os conflitos ................................... 35
3.2. Das causas do conflito organizacional ......................................................... 41
3.3. A comunicação como forma de resolução do conflito na organização ..... 42
3.4. A importância do processo de interação na organização ........................... 44
3.5. Das estratégias de ação para lidar com os conflitos na organização......... 45
3.6. A importância da liderança na organização .................................................. 47
3.7. Dos tipos de poder .......................................................................................... 52
MÓDULO 4: DA GESTÃO DE CONFLITOS ............................................................. 54
4.1. O processo de negociação na organização .................................................. 54
4.2. O processo de conciliação na organização................................................... 58
4.3. O processo de mediação na organização ..................................................... 59
4.4. O processo de arbitragem na organização ................................................... 66
3
MÓDULO 1: AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Maslow1 realizou um estudo sobre motivação, onde envolvia os fatores que 
movimentam as pessoas, sendo considerado um dos principais temas da 
2. A teoria das necessidades de Maslow é considerada uma 
das mais importantes explicações sobre a motivação humana nesse aspecto. Para 
Maslow, quanto mais forte a necessidade de uma pessoa, mas intensa será sua 
motivação, porém, uma vez satisfeita tal necessidade, extingue-se também o motivo 
que movimenta o comportamento humano, cessando assim a sua motivação.
Do surgimento da hierarquia das necessidades de Maslow, era ideia de que grande 
parte do comportamento humano podia ser explicado conforme suas necessidades 
e desejos. Quando uma necessidade qualquer vem à tona, ela é considerada um 
estímulo à ação, impulsionando as atividades do indivíduo. A partir dessa afirmação, 
a necessidade em si passa a ser o ponto de partida para o indivíduo, moldando seu 
comportamento. Entende-se que todo ser humano sempre irá buscar melhorias para 
sua vida, e com isso eles seguirão um ciclo contínuo de necessidades e satisfações. 
Assim, Maslow considerava as necessidades como fontes de motivação humana.
Assim, de acordo com Maslow, as necessidades humanas estão organizadas em 
níveis e numa hierarquia de importância conforme abaixo:
• Necessidades Fisiológicas 
Geralmente são as necessidades vitais de sobrevivência: alimentação, descanso, 
proteção contra frio e calor e necessidades sexuais. 
1 Abraham Maslow foi um psicólogo americano muito famoso entre a década de 40 e 50, em grande parte devido 
a sua pesquisa sobre a hierarquia das necessidades humanas e seus estudos sobre a motivação. Ele também 
foi um adepto da psicologia humanista, sendo considerado um dos pilares que ajudaram a fundamentar esse 
estudo. Segundo a visão humanista, as pessoas são basicamente iguais, sobretudo no que tange seus direitos 
e oportunidades, por outro lado, no ponto de vista comportamental, as pessoas tendem a ser únicas, com 
particularidades diferentes umas das outras, inclusive para determinadas situações e momentos.http://www.
portal-administracao.com/2014/09/maslow-e-hierarquia-das-necessidades.html
2 Teoria Comportamental surgiram ainda na Teoria das Relações Humanas, com Lewin e Barnard. É importante 
sabermos que a ênfase do estudos do comportamento se encontra no fator humano, no entanto, levando em 
consideração também o contexto organizacional e a perspectiva das pessoas que fazem parte deste cenário.
http://www.portal-administracao.com/2014/11/teoria-comportamental-da-administracao.html
4
• Necessidades de Segurança 
Essas são necessidades de proteção contra o perigo: seguro de vida, incêndio, 
seguro saúde, casa própria, emprego estável. Por exemplo: as ações arbitrárias 
da chefia ou um comportamento que reflita favoritismo ou discriminação, falta 
de clareza e objetividade, poderão ativar as necessidades de segurança na 
relação de emprego de qualquer nível do colaborador (ameaçam a necessidade 
de segurança). 
• Necessidades Sociais 
São necessidades sociais: de participação, de associações, clubes, aceitação 
por parte dos amigos, novas amizades e amor. Quando essas necessidades 
são frustradas na situação de trabalho, o indivíduo age de modo a dificultar a 
consecução dos objetivos grupais, ele se torna antagônico e não cooperativo. 
• Necessidades de autoestima 
São as necessidades de respeito, autoconfiança, status, boa reputação, 
reconhecimento, apreciação e respeito dos amigos. 
• Necessidades de Autorrealização
São as necessidades de dar vazão às próprias potencialidades, de um contínuo 
autodesenvolvimento, de ser criativo.
5
As necessidades humanas de Maslow
Realização 
Pessoal
Moralidade, criatividade, 
solução de problemas, 
ausência de preconceito, 
aceitação dos fatos.
Estima
Autoestima, confiança, conquista, 
respeito dos outros, respeito aos outros.
Amor/Relacionamento
Amizade, família, intimidade 
sexual
Segurança
Segurança do corpo, do emprego, de recursos da 
moralidade, da família, da saúde, da propriedade
Fisiológicas
Alimento, roupa, repouso, moradia
Necessidades
Autorrealização
Necessidades
Psicológicas
Necessidades
Básicas
Fonte: Portal mundoeducacao.bol.uol.com.br/psicologia/maslow-as-necessidades-humanas.htm
1.1. As Relações Interpessoais
A termologia das Relações Humanas refere-se a Relações Interpessoais (Relacio-
namento entre as Pessoas), ou seja, uma pessoa que pode se relacionar consigo 
mesmo, por meio das relações intrapessoais.
6
As Relações Humanas têm sido estudadas como uma ciência, sendo a ciência 
do comportamento humano, no seu relacionamento intra e interpessoal, em 
outras ciências, estudam o homem no seu relacionamento, como a psicologia, a 
sociologia, a moral, enfim, as chamadas ciências Sociais. (Minicucci,1985, p: 21).
Relações Interpessoais são consideradas com “trocas, as comunicações, os 
contatos entre as pessoas. Uns interagindo com os outros nas mais diferentes 
situações que fazem parte da existência humana”. (Magalhães, 2001, p:18).
Geralmente,quando dois indivíduos se encontram, é porque existe uma Relação 
Interpessoal. Assim, quando uma pessoa pensa, cria-se uma ideia na qual se 
transmite e se retorna. “Quanto mais positiva a relação interpessoal tanto maiores 
as possibilidades de coesão e de progresso”. (Lima,1970, p: 03).
O fundamento do relacionamento interpessoal é o interesse do líder pelo desenvol-
vimento, realização e bem-estar de cada um de seus liderados. O líder precisa ser 
capaz de motivar, entusiasmar e assegurar o bom desempenho de sua equipe.
Liderar é influenciar e ser influenciado, assim a compartilhar crenças, valores, 
propósitos e prioridades que deixa o líder e seus liderados a definir o que é 
certo e a fazê-lo bem feito. 
No processo de interação humana, acontece frequentemente entre pessoas, por 
meio do comportamento, verbais e não verbais, pensamentos, sentimentos, reações 
mentais ou físicos corporais. Podemos exemplificar: um olhar, um sorriso, um gesto, 
uma postura corporal, um deslocamento físico de aproximação ou afastamento, 
constituindo formas não verbais de interação entre pessoas.
7
Se a construção dos programas de ação for fundada em o que é o certo, ter-
se-á a delegação eficaz e, consequentemente, um Sistema de Comunicação e 
Informações também eficaz. 
Ao encontrar seu líder sempre perceptivo à troca de ideias e pronto para fornecer–
lhe apoio, o liderado consolida e aprofunda sua confiança. Cria-se entre eles um 
clima de abertura e descondicionamento, no qual será possível:
• desaprender o que se tornou obsoleto;
• reaprender coisas antigas que voltaram a ser úteis;
• aprender coisas novas;
• usar todo esse aprendizado para criar e inovar.
As intuições e percepções dos seres humanos são governadas por sua cultura, 
pelo que eles acreditam e valorizam, isto é, por suas concepções filosóficas. Se 
as concepções de uma pessoa foram adequadas, suas percepções irão ajudá-la 
a transformar dados em fatos e estes em atos capazes de gerar resultados. Caso 
contrário, suas percepções serão distorcidas, inócuas ou, como ocorrem com 
grande frequência, nocivas para ela própria, para a equipe e para a organização que 
vier a integrar.
Segundo (Moscovi,1998, p: 36 – 38), a Competência Interpessoal é a habilidade 
de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas 
de forma adequada às necessidades de cada uma e as exigências da situação. 
8
A Competência Interpessoal é resultante de percepção acurada realística das 
situações interpessoais e de habilidades específicas comportamentais que guiam 
as consequências significativas nos relacionamentos mais longos e autênticos, 
suficiente para as pessoas envolvidas. 
Nas relações interpessoais, a forma de lidar com os outros é eficaz, por meio das 
seguintes situações:
a) Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis relevantes e 
respectiva inter-relação;
b) Habilidade de resolver realmente os problemas interpessoais, de tal modo 
que não haja regressões;
c) Solução alcançada de tal forma que as pessoas envolvidas continuem 
trabalhando juntas tão eficientemente, pelo menos, como quando 
começaram a resolver seus problemas. Moscovi apud (Argyris,1968).
Referente as Relações Interpessoais, Moscovi (1998, p:34) conclui: Que os 
sentimentos positivos de simpatia e atração provocarão aumento de intera-
ção e cooperação, repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando 
maior produtividade. Por outro lado, sentimentos negativos de antipatia e re-
jeição tenderão à diminuição das interações, ao afastamento, à menor comu-
nicação, repercutindo desfavoravelmente nas atividades, com provável queda 
de produtividade.
1.2. Relações interpessoais no trabalho
Nas relações interpessoais no trabalho, geralmente as pessoas buscam conviver e 
trabalhar com interação. Temos exemplos: formas de comunicar-se trocam ideias, 
sentem prazer em suas produções, atraem-se, antipatizam, sentem aversões, 
aproximam-se, afastam-se, entram em conflito, demonstram solidariedade, 
competem, colaboram, desenvolvem e trocam afeto.(Moscovi,1998, p: 32).
9
Segundo Kananne (1995), as relações interpessoais dentro do sistema organizacio-
nal propõem saber sobre as consequências que traz a produtividade das pessoas 
nas organizações. É entendido pelo autor que dentro do contexto organizacional há 
programas de reconhecimento individual ou por equipe, as doutrinas de sucesso, 
a falta de transparência nas políticas de benefícios e a criação de mitos e heróis 
internos e externos, que poderão gerar frustrações e sentimentos de impotência, 
colaborando desta forma para que comportamentos venham a se manifestar den-
tre as relações interpessoais e, consequentemente, na produtividade das pessoas 
nas organizações.
Referente à dinâmica organizacional, mostra-se complexa, onde apresenta-
se constantemente lidando com pessoas; pessoas que têm opiniões próprias, 
estilos de personalidade, crenças, valores e sentimentos. A soma de tudo isso 
forma as organizações com suas culturas e normas (Carvalho, 2003).
A organização é uma forma de ação coletiva e que não existe nenhuma razão para 
considerá-la, a priori, como uma forma de ação de segunda categoria em relação ao 
sujeito, onde a organização realiza uma ação, é uma realização concreta, da mesma 
forma como seria para o indivíduo. (Chanlat 1993, p.49).
O indivíduo pode se relacionar em seu ambiente de trabalho, conforme seus objetivos 
individuais e organizacionais, levando em consideração que as formas de pensar, 
sentir e atitudes do homem, são influenciáveis pela organização. (Chiavenato, 1992).
10
O Indivíduo e a organização têm certo tipo de relação alienativa, pois esta, 
quando ocorre entre estranhos, pode gerar sentimentos de hostilidade uma 
vez que o desenvolvimento de laços se torna dificultado em decorrência da 
divergência de opiniões; contudo, existe a necessidade de pertencer, de possuir 
um lugar no grupo, de apreciação mútua para uma sobrevivência saudável 
(ETZIONI, apud CORADI, 1996).
1.3. Clima Organizacional
O clima organizacional é função do espírito dos relacionamentos interpessoais nas 
instituições. O relacionamento interpessoal deve favorecer um clima adequado ao 
desenvolvimento de novos talentos, os quais se sentirão espontaneamente atraídos 
a integrar sua equipe. 
O clima organizacional pode ser positivo ou negativo. É derivado, muitas vezes, 
dos resultados obtidos nas avaliações organizacionais. Por ser um fenômeno 
resultante da interação dos elementos da cultura, decorre do peso de cada 
um dos elementos culturais e seus efeitos. É por meio dele que é possível 
desenvolver trabalhos em equipe, com o mínimo de conflitos possíveis.
Sempre que o clima organizacional é mapeado, é possível estabelecer os 
determinantes frente ao papel do gestor e sua atuação nos propósitos, processos 
e pessoas. Está ligado diretamente à moral e à satisfação das necessidades dos 
participantes. 
O clima organizacional é definido por diretrizes e decisões a serem evidenciadas 
na organização. Assim, é possível afirmar que o ambiente psicológico e social que 
11
existe em uma organização e que condiciona o comportamento dos seus membros 
é um conceito estrutural de clima organizacional.
Referente às características de clima organizacional com saúde laboral e qualidade 
de vida faz da instituição que consegue equilibrar tais cuidados e acompanhamentos 
como “instituições a se trabalhar”.
Matos (2007, p. 267) define clima organizacional como sendo a qualidade 
do ambiente psicológico de uma organização, em decorrência do estado 
motivacional das pessoas.
As organizações que se preocupam em estar sempre atualizadas com o mundo 
corporativo avaliam o clima organizacional sem grandes segredos. A somatória de 
todas as ações efetivas de gestores preocupados principalmente com seus cola-
boradoresencontra, de certa forma, o planejamento estratégico certo para que sua 
equipe alcance seus resultados.
Não podemos esquecer que o clima organizacional contribui muito para que 
o desempenho de uma equipe atinja sempre a satisfação, tanto da instituição, 
quanto dos próprios colaboradores.
Tal como a gestão de conflitos incorporada, se agir de forma estratégica, visualizará 
que não é muito complexo trabalhar para um clima organizacional propício 
ao crescimento e desenvolvimento de pessoas que fazem parte de toda uma 
engrenagem de uma grande máquina que é a organização.
12
Acompanhar o desempenho e fornecer periodicamente o feedback são algumas 
das ações que tornam esse processo mais eficaz.
Para tratar um processo de conflito, é importante seguir algumas estratégias que 
busquem a solução, como:
• Conhecer o fato/situação de conflito;
• Distinguir os colaboradores envolvidos;
• Ouvir as partes envolvidas para chegar a solução.
É essencial estabelecer uma boa comunicação para obter êxito no processo de 
negociação.
A estratégia principal da organização é o capital humano. Portanto, saúde e segu-
rança no trabalho fazem parte de uma política efetiva da instituição, compreenden-
do ações educativas e preventivas, exames periódicos e condições adequadas no 
ambiente de trabalho. Trata-se de uma tarefa difícil, trabalhosa, exaustiva e que irá 
exigir muito de todos dentro de uma organização, mas é perfeitamente possível. Os 
resultados são definitivamente recompensadores.
Se por um lado o indivíduo encontra no trabalho uma das mais importantes 
facetas constitutivas de sua identidade, de outro lado as instituições se 
deparam com a necessidade incontestável de valorizar cada ser humano em 
sua subjetividade, desenvolvendo o capital intelectual que, atualmente, é a 
maior vantagem competitiva no mercado. 
As instituições devem estar constantemente abertas ao questionamento, à 
flexibilidade, à possibilidade de rever seus conceitos e repensar atitudes e formas 
com as quais entendem o trabalho e as pessoas que fazem parte delas.
13
Além disso, é imprescindível que os gestores atuem como modelos e que instiguem 
o potencial humano, criativo e intelectual de seus colaboradores, tendo como 
base uma gestão de conflitos que contemple as relações humanas de forma ética, 
respeitosa e instigante. Tudo isso é o pano de fundo para que haja pessoas que 
realmente vistam a camisa da organização, tornando-a competitiva, atuando com 
satisfação, ambição e comprometimento.
O cenário de conflito nas organizações hoje é um ingrediente essencial 
para a transformação e o crescimento dos colaboradores e impulsiona o 
desenvolvimento organizacional.
1.4. Cultura Organizacional
A cultura abrange um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas 
pelos empregados, constituindo-se numa das forças importantes que influenciam 
o comportamento. A cultura da organização envolve um conjunto de pressupostos 
psicossociais como normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo intrínseco 
à organização. (FREITAS, 1991).
14
Tabela 1 - Pressupostos da cultura organizacional
Pressupostos da cultu-
ra organizacional Características
Normas
São padrões ou regras de conduta nos quais os membros 
da organização se enquadram. A norma é um padrão que 
as pessoas obedecem, sem levar em conta o lado bom ou 
mau. As normas podem ser explícitas e as pessoas a elas 
se adequam conscientemente. Podem as normas ser implí-
citas (subentendidas), como aquelas regras de conduta às 
quais as pessoas se conformam, mas não tem consciência. 
Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de 
normas, mais desenvolvida e eficaz será uma organização.
Valores
O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo 
ou negativo numa organização constitui o sistema de va-
lores da organização. Normas e valores inter-relacionam-
-se, existindo, consequentemente, uma interdependência 
entre eles; os valores podem estar refletidos nas normas, 
mas pressupõem que a norma é boa ou ruim, uma vez que 
há avaliação. Refletem esses valores à sociedade onde se 
insere a organização.
Recompensas
Segundo um postulado das ciências do comportamento: 
“as pessoas se comportam como uma função daquilo que 
recebem de recompensa ou reforço”. Portanto, é indispen-
sável, no desenvolvimento do trabalho, procurar identificar 
aos gerentes não só laurear os empregados de excepcional 
rendimento, mas que também possa servir de estímulo aos 
menos dedicados.
Poder
Essa cultura depende de uma fonte central de poder, com 
raios de poder e influência, difundindo-se a partir da figura 
central. São unidos por laços funcionais ou especialistas, 
mas os anéis de poder são os centros de atividade de in-
fluência.
Fonte: (FREITAS, 1991)
15
De acordo com Andrade e Amboni (2010, p. 140), a cultura de papéis corresponde à 
burocracia, cujas características podem ser conforme abaixo:
• o trabalho é realizado de uma forma lógica e racional;
• a força da burocracia está apoiada na especialidade de cada área ou 
departamento;
• as funções de cada departamento são controladas por procedimentos e 
regras;
• a coordenação é feita no topo, pela alta administração. O papel que o 
indivíduo deve executar tem muitas vezes mais importância do que o 
próprio indivíduo. Os indivíduos são selecionados para o desempenho de 
determinado papel, devidamente descrito;
• quanto à fonte de poder, prevalece a do cargo;
• o sucesso das organizações com essa cultura depende do ambiente, isto é, 
terão sucesso se o ambiente for estável;
• as culturas de papéis são lentas em perceber a necessidade de mudança e 
lentas em efetuá-la;
• oferecem segurança e previsibilidade ao indivíduo, inclusive para ascender 
no departamento;
• a organização com cultura de papéis, porém, é frustrante para indivíduos 
ambiciosos.
16
A Tabela 2 apresenta de forma resumida os elementos da cultura organizacional.
Tabela 2 - Elementos da cultura organizacional
ELEMENTOS DA CULTURA 
ORGANIZACIONAL
CARACTERÍSTICAS
VALORES COMPARTILHADOS
• Sentimento de sucesso pessoal 
• Comportamento organizacional 
• Autoconfiança 
• Ética 
• Maior importância aos stake-
holders
• Comprometimento
• Sentimento de stress pessoal e 
profissional 
• Objetivos organizacionais
• Os valores são construídos pela cúpula e 
esses são amarrados aos objetivos;
• O gap entre nível superior e inferior;
• Valores são crenças e conceitos básicos 
numa organização. Eles formam o coração 
da cultura organizacional; e 
• Representam a essência da filosofia da or-
ganização para atingimento do sucesso.
CRENÇAS E PRESSUPOSTOS
• ser o melhor
• detalhes da execução 
• pessoas enquanto indivíduos 
• membros inovadores
• informalidade como estímulo à 
comunicação
• Expressa aquilo que é tido como verdade 
na organização.
RITOS, RITUAIS E CERIMÔNIAS
• Integração
• Reconhecimento
• Início de formação
• São exemplos de atividades planejadas que 
têm consequências práticas e expressivas, 
tornando a cultura mais tangível e coesa.
RITOS DE PASSAGEM • Usados para facilitar a mudança de status.
RITOS DE DEGRADAÇÃO • Usados para dissolver identidades sociais 
e retirar seu poder.
17
RITOS DE REFORÇO • Celebração pública de resultados positi-
vos.
RITOS DE RENOVAÇÃO • Visa renovar as estruturas sociais e aper-
feiçoar o seu funcionamento.
RITOS DE REDUÇÃO DE CONFLITOS • Usados para restaurar o equilíbrio em rela-
ções sociais turbulentas.
RITOS DE INTEGRAÇÃO • Encorajar e reviver sentimentos comuns e 
manter as pessoas comprometidas com o 
sistema social.
ESTÓRIAS E MITOS • As narrativas baseadas em eventos ocor-
ridos que informam sobre a organização e 
reforçam o comportamento existente.
TABUS • Os tabus colocam em evidênciao aspecto 
disciplinar da cultura com ênfase no não 
permitido.
HERÓIS • Os heróis personificam os valores e con-
densam a força da organização.
NORMAS • Comportamento sancionado através do 
qual as pessoas são recompensadas ou 
punidas.
18
COMUNICAÇÃO
• O processo de comunicação inerente às 
organizações cria uma cultura, revelando 
suas atividades comunitárias. 
Temos os seguintes tipos: 
- Contadores de estórias: tem posição 
poderosa porque podem mudar a reali-
dade.
- Padres: são pessoas preocupadas com 
a corporação e guardiãs dos valores cul-
turais.
- Confidentes: são detentores de poder 
por trás do trono.
- Fofoqueiro: seu papel é encarado como 
o de promover entretenimento.
- Espiões: são pessoas com lealdade 
suficiente para manter seus chefes in-
formados a respeito de como andam as 
coisas.
- Conspiradores: são grupos de duas ou 
mais pessoas que se reúnem secreta-
mente para tramar um objetivo comum.
Fonte: Freitas (1991)
1.5. Do desenvolvimento Organizacional
O Desenvolvimento Organizacional destina-se à mudança de atitudes, valores, 
comportamentos e a estrutura da organização, podendo se adaptar melhor às novas 
conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo nas 
economias globalizadas.
O desenvolvimento organizacional é um programa educacional de longo prazo, 
orientado no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e de 
renovação de uma organização, em particular, através de uma administração mais 
colaborativa e efetiva da cultura desta organização (e de seus grupos internos), 
19
com a assistência de um agente de mudança ou catalizador, e o uso da teoria e da 
tecnologia pertinente à ciência do comportamento organizacional, incluindo pes-
quisa ativa (active research). French, Bell (1973).
Esse programa apresenta as seguintes características:
• Envolve a organização como um todo e o seu ambiente direto e indireto;
• Refere-se às interações entre as partes que compõem as organizações. A 
visão sistêmica torna-se fundamental para se assegurar quaisquer tipos de 
propostas de mudanças planejadas;
• Deve ser conduzido por um agente de mudança, com o intuito de 
estimular e facilitar o desenvolvimento de todas as fases do processo de 
desenvolvimento organizacional;
• É um método de mudança planejada, procura solucionar os problemas reais 
das organizações, indivíduos e grupos que atuam dentro e fora dela;
• Deve favorecer aprendizagem contínua, bem como o reaprendizado dos 
integrantes da organização, visando a internalização de novos valores 
organizacionais;
• Deve estimular o trabalho em equipe, bem como a discussão em todas as 
fases do processo do D.O;
• Deve contribuir com a retroalimentação do sistema por meios de processos 
comunicativos rápidos e ágeis para as pessoas poderem compreender o 
que está acontecendo na organização;
• Deve estar baseado na perspectiva contingencial, ou seja, é situacional. 
Assim, a realidade diagnosticada pode mudar o rumo do processo de desenvolvimento 
organizacional. 
Silva Júnior, Vasconcelos e Silva (2010) apresentam seis técnicas para promoção 
do Desenvolvimento Organização que são utilizadas pelos agentes de mudança:
a) treinamento de sensibilidade: método de mudança de comportamento por 
meio de uma interação de grupo não estruturada;
20
b) levantamento de feedback: ferramenta para avaliar atitudes dos membros da 
organização, identificar discrepâncias entre as percepções das pessoas e 
solucionar essas diferenças;
c) consultoria no processo: o consultor externo ajuda a perceber, compreender 
e agir em relação aos eventos dos processos, como o fluxo de trabalho, 
relações informais entre os membros, canais de comunicação, entre outros;
d) construção de equipes: utiliza atividades em grupo de alta interatividade, a 
fim de aumentar a confiança e a abertura entre os membros;
e) desenvolvimento intergrupal: visa à mudança de atitudes, de estereótipos e 
de percepções que os grupos têm uns em relação aos outros;
f) investigação apreciativa: visa identificar as qualidades e forças especiais da 
organização, que podem servir como ponto de partida para a melhoria do 
desempenho.
21
MÓDULO 2: Da história e processos de conflitos
Atualmente, um tema falado na sociedade é a globalização e o conflito, assim, em 
busca de um diferencial, as instituições procuram soluções para se destacarem 
neste cenário. Muitas acabam investindo em tecnologia, marketing e estrutura 
física, bem como, em recursos humanos.
É claro que tudo isso é importante, porém uma grande parcela das organizações 
acaba deixando de lado um valioso capital. Justamente este que pode ser o elo 
principal entre o sucesso ou a derrocada. É o capital humano que faz da instituição 
o que ela é. 
O grande desafio é manter esse capital ativo, motivado e envolvido com a estratégia, 
buscando soluções para os novos desafios.
A mídia reporta constantemente casos de corrupção e falhas nos serviços públicos. 
O desafio das organizações públicas é sanar as improbidades e melhorar os serviços 
prestados à sociedade, que participa ativamente pagando seus impostos.
Mas como garantir a satisfação da população?
A solução está nas pessoas! Isso mesmo. É preciso manter as pessoas motivadas, 
empenhadas nos objetivos da instituição, treiná-las e reciclá-las conforme as 
tendências e inovações. 
Em primeiro lugar, deve-se elaborar uma pesquisa de clima organizacional a fim de 
identificar a percepção dos colaboradores sobre a instituição e suas expectativas, 
necessidades e esperança que tem sobre novas oportunidades e o trabalho em si.
22
Conforme Luz (2001), o clima retrata o grau de satisfação material e emocional 
das pessoas no trabalho. Ele ainda destaca que este clima influencia 
profundamente a produtividade do indivíduo e, consequentemente, da 
instituição. Assim sendo, o clima deve ser favorável e proporcionar motivação 
e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários 
e a organização.
Cabe à direção identificar essas necessidades, criar um clima de respeito e 
colaboração, incentivando a aprendizagem e o autoconhecimento, além de criar 
desafios, dar feedback e direcioná-los na busca de novos desafios.
A esperança, motivação e o comprometimento são partes inerentes de um estado 
de espírito do colaborador, que devem ser instigadas a todo instante. Para tanto, a 
instituição deve estar atenta às suas necessidades individuais, criando valor nas 
atividades, em um clima de respeito e cooperação, valorizando um ambiente de 
aprendizagem, com boa comunicação e feedback eficaz.
Motivação é um tema constantemente em pauta não apenas nos consultórios 
de psicólogos e terapeutas – que frequentemente o recebem de uma forma 
queixosa e sintomática - mas em qualquer contexto que envolva o ser humano 
em grupo. 
No serviço público, é um desafio e foco de atenção dos gestores manter seus 
colaboradores motivados. No entanto, para além do âmbito estritamente pessoal 
e subjetivo que compõe o fenômeno motivacional, as características mais 
fundamentais que estruturam e balizam as práticas empresariais são muitas vezes 
as responsáveis por um baixo nível motivacional e suas consequentes repercussões 
23
– baixo envolvimento, conflitos desnecessários, desligamentos, problemas de 
saúde etc. 
Neste sentido, inúmeras práticas podem ser adotadas com o objetivo de promover, 
na medida do que é possível e cabe à organização, um maior comprometimento e 
reconhecimento do trabalho por parte dos indivíduos. 
Estas práticas envolvem, em seu âmago, um processo de reflexão, abertura 
e de mudanças no clima e na cultura organizacional, para que se reflitam em 
mudanças na forma como o colaborador se relaciona com o trabalho, com 
seus colegas e com a própria organização. 
Promovermudanças no clima e na cultura organizacional, no entanto, é um processo 
lento e complicado. Inúmeras questões implicam e certamente se desdobram em 
diferentes aspectos. Porém, o ponto de equilíbrio, o que dá sustentação, que viabiliza 
e que se mostra como condição sinequanon, certamente, é a gestão de conflitos e 
a atuação dos gestores. Uma gestão focada em propósitos - processos – pessoas 
e gestores efetivamente ativos, conscientes, éticos e humanizados constituem a 
base para que qualquer mudança no sentido da definição de conflito.
Na definição de conflito: é o processo que começa quando uma das partes percebe 
que a outra parte a afetou de forma negativa, ou que a irá afetar de igual forma. 
(Thomas,1992).
De acordo com a definição do conflito acima, consistem em três características: 
• O conflito tem que ser percebido, pois a ideia será a não existência de 
conflito; 
• Tem que existir uma interação; 
• Tem que haver uma incompatibilidade entre as partes. 
24
Conforme o dicionário Michaelis, conflito é: 
sm (latconflictu)  1  Embate de pessoas que lutam. 2  Altercação. 
3  Barulho, desordem, tumulto. 4  Conjuntura, momento crítico. 
5 Pendência. 6 Luta, oposição. 7 Pleito. 8 Dissídio entre nações.
O conflito, na visão tradicional das relações humanas e a visão interacionista, pode 
ser da seguinte forma:
• Visão tradicional: o conflito era visto como uma disfunção resultante de 
falhas de comunicação, falta de abertura e de confiança entre as pessoas 
e um fracasso dos líderes em atender às necessidades e às aspirações de 
suas equipes.
• Visão das relações humanas: esta abordagem argumenta que o conflito 
é uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo 
necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma força positiva 
na determinação do desempenho do grupo. A visão das relações humanas 
dominou a teoria sobre conflitos do final dos anos 40 até a metade da 
década de 70.
• Visão interacionista: a principal contribuição desta abordagem, portanto, 
é encorajar os líderes dos grupos a manter um nível mínimo constante 
de conflito suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo. 
(Robbins, 2002).
Entende-se: O conflito:
“é um encontro entre duas ou mais linhas de força, com direções convergentes, 
mas em sentidos opostos, resultando deste encontro a necessidade de uma 
gestão eficaz da situação, de modo a ser retirado algo de positivo dela.” 
(Serrano e Rodriguez, 1993, P.97).
25
2.1. Do surgimento dos conflitos
Referente ao surgimento dos conflitos, ocorre conforme abaixo:
• Mudar a cultura organizacional: gerentes devem transmitir aos empregados 
a mensagem, apoiada em ações, de que o conflito é um valor importante para 
a organização. A ideia é que indivíduos com ideias inovadoras e apresentam 
pensamento e opiniões divergentes precisam ser recompensados;
• Usar a comunicação: uso de mensagens ambíguas ou ameaçadoras 
encorajam conflitos; chamar a atenção para diferenças de opinião que os 
indivíduos por si mesmos ainda não reconheceram;
• Trazer gente de fora: incluir nos grupos de trabalho empregados com 
históricos, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes dos vigentes;
• Reestruturar a organização: realinhar os grupos de trabalho, alterar regras e 
regulamentos, outras mudanças estruturais que rompam com o status quo 
vigente;
• Nomear um advogado do diabo: que é aquele intencionalmente apresenta 
argumentos contrários aos propostos pela maioria ou contrários às práticas 
em curso. Ele desempenha o papel de crítico, assumindo posições das quais 
ele mesmo discorda. (Robbins, 2005)
2.2. Dos tipos de conflitos
As tipologias do conflito podem ser consideradas da seguintes formas:
• Intrapessoal: Aquele que ocorre com a própria pessoa;
• Interpessoal: Aquele que acontece entre duas ou mais pessoas;
• Intragrupal: Aquele que é no próprio grupo (é um conflito entre as pessoas 
que compõem um grupo);
• Intergrupal: Aquele que ocorre entre grupos (ocorre quando temos dois ou 
mais grupos com um problema a ser resolvido);
• Conflito intraorganizacional: abrange a generalidade das partes da 
organização (situação de conflito generalizado);
• Conflito interorganizacional: ocorre entre organizações, por exemplo, 
travado com uma associação ambientalista (Montana, 2005).
26
Em regra, o conflito de tarefa e de processos é visto como funcional, e, no caso 
do conflito de relacionamento dentro das instituições, é de forma disfuncional.
O conflito funcional é quando os interesses da organização são atendidos, como 
resultado da disputa ou desacordo. 
O conflito disfuncional ocorre quando a disputa ou o desacordo prejudicam a 
organização.
Os conflitos disfuncionais são prejudiciais em vários aspectos, principalmente 
quando causa desperdício de tempo. O aspecto pessoal se sobrepõe aos interes-
ses organizacionais quando se inicia as disputas ou desacordos e dificultando o 
desempenho, pois a energia está centralizada nos conflitos ao invés das metas e 
objetivos. Geralmente, conflitos de relacionamento quase sempre se mostram dis-
funcionais pelo aumento dos choques de personalidades que diminuem a com-
preensão mútua, interferindo diretamente nas tarefas. (Rahim, 2001).
O conflito funcional promove maiores níveis de desempenho, com aumento 
da motivação, habilidades em resolver problemas, criatividade e mudança 
construtiva.
O conflito disfuncional é destrutivo em muitos aspectos, incluindo desperdício 
de tempo e a colocação do bem-estar pessoal acima dos interesses da 
instituição.
Quanto à forma de conquistar uma eficiente administração do conflito, se faz 
necessário que sejam conhecidas as possíveis causas que levaram ao surgimento 
desse conflito (Nascimento, 2002).
27
Exemplificamos as prováveis causas, conforme o autor acima:
• Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: 
Da incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer 
os seus desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, 
técnica ou comportamental; 
• Diferenças de personalidade: 
Geralmente são invocadas como explicação para as desavenças tanto 
no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no 
relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na 
outra parte envolvida;
• Metas diferentes: 
Entretanto é muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/
objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras 
pessoas e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões 
em busca de seu alcance; 
• Diferenças em termos de informações e percepções: 
Quase sempre, tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos 
conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também 
como outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas 
ideias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.
Os conflitos podem ser divididos em:
• Conflito social: Ocorre em decorrência do grau de complexidade e implicação 
social;
• Conflitos tradicionais: Os conflitos aparecem por três razões principais: 
pela competição entre as pessoas, por recursos disponíveis mas escassos; 
pela divergência de alvos entre as partes; e pelas tentativas de autonomia 
ou libertação de uma pessoa em relação a outra.
28
2.3. Dos níveis de conflitos
Quanto aos níveis de conflitos, são considerados abaixo: (Robbins, 2005).
• Nível 1 – (Discussão): 
É o estágio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser racional, 
aberta e objetiva; 
• Nível 2 – (Debate): 
Neste estágio, as pessoas fazem generalizações e buscam demonstrar alguns 
padrões de comportamento. O grau de objetividade existente no nível 1 começa 
a diminuir; 
• Nível 3 – (Façanhas): 
As partes envolvidas no conflito começam a mostrargrande falta de confiança 
no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida; 
• Nível 4 – (Imagens fixas): 
São estabelecidas imagens preconcebidas com relação à outra parte, fruto de 
experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as 
pessoas assumam posições fixas e rígidas; 
• Nível 5 – (Lossof face “ficar com a cara no chão”): 
Referente à postura de “continuo neste conflito custe o que custar e lutarei até 
o fim”, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas 
se retire;
• Nível 6 – (Estratégias): 
No nível acima, começam a surgir ameaças e as punições ficam mais evidentes. 
O processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a solução de 
conflitos;
29
• Nível 7 – (Falta de humanidade):
No nível anterior evidenciam-se as ameaças e punições. Neste, aparecem 
com muita frequência os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas 
passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos;
• Nível 8 – (Ataque de nervos): 
Nesta fase, a necessidade de se autopreservar e se proteger passa a ser a única 
preocupação. A principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado; 
• Nível 9 – (Ataques generalizados): 
Neste nível chega-se às vias de fato e não há outra alternativa a não ser a 
retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles. 
2.4. Dos estágios dos conflitos
Fonte: adaptado de ROBBINS, 2010. Modelo de conflito de Pondy citado por Bilhim (1996). Incluído como 
parte da descrição do processo de conflito por HALL (2004) e ROBBINS (2010).
Referente aos estágios dos conflitos, Bilhim (1996) e Hall (2004) relatam que podem 
ser representados da seguinte forma:
• Primeiro estágio: Corresponde à oposição potencial, que significa que o 
conflito se inicia através de uma fase de conflito encoberto;
• Segundo estágio: Consiste em identificar as divergências que surgem 
30
podendo originar o conflito. Engloba duas fases: fase do conflito percebido 
e fase do conflito sentido;
• Terceiro estágio: Oferece as intenções para a administração do conflito;
• Quarto estágio: Representa a fase do conflito declarado, denominado como 
conflito aberto, não ocorre com frequência, mas se caracteriza pela agressão 
declarada entre os indivíduos. Entretanto, esta faceta pode ser ocultada o 
que pode atenuar a eficiência das atividades desempenhadas;
• Quinto estágio: É chamado de resultado ou consequências do conflito e 
significa que o conflito atua diretamente sobre os resultados, se este for 
identificado e solucionado da forma correta e de acordo com o desejo dos 
envolvidos, constrói-se uma base sólida para se manter uma relação de 
cooperação mútua. Se for adiado ou se demorar muito para ser resolvido, 
pode agravar a situação de até conseguir resolvê-lo de forma eficaz.
2.5. Das áreas de conflitos
Os conflitos são divididos (Nascimento 2002, pág.51) nas seguintes áreas:
• Conflito social: 
Geralmente surge em decorrência do grau de complexidade e implicação social. 
Não podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente evoluída 
do ponto de vista social e tecnológico, mas bastante precária em termos de 
habilidade para negociações.
• Conflitos tradicionais:
Quando pertencem à história e são aqueles que reúnem indivíduos ao redor 
dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade. Os conflitos aparecem 
por três razões principais: pela competição entre as pessoas, por recursos 
disponíveis, mas escassos; pela divergência de alvos entre as partes; e pelas 
tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em relação a outra.
31
Os conflitos são decorrentes de:
• Direitos não atendidos ou não conquistados; 
• Pelas mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedades e medo; 
• Pelas lutas pelo poder; 
• Através da necessidade de status; 
• Pela exploração de terceiros (manipulação); necessidades individuais não 
atendidas; 
• Pelas expectativas não atendidas;
• Pela escassez de recursos; marcadas pelas diferenças culturais e individuais, 
entre outras.
Para uma eficaz resolução dos conflitos, é preciso compatibilizar alguns passos a 
serem seguido, conhecer e aplicar alguns saberes, definir o estilo a ser adotado. Os 
seguintes passos são considerados importantes (Coleção Gestão Empresarial):
• criar uma atmosfera afetiva;
• esclarecer as percepções;
• focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
• construir um poder positivo e compartilhado;
• olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
• gerar opções de ganhos mútuos;
• desenvolver passos para a ações a ser efetivada;
• estabelecer acordos de benefícios mútuos.
32
Para que a negociação aconteça, é indispensável que ambas as partes tenham as 
capacidades de:
Saber comunicar:
• Sem diálogo não há comunicação e nem solução possível para os problemas;
• A maioria dos erros, omissões, irritações, atrasos e conflitos são causados 
por uma comunicação inadequada.
Saber ouvir:
• Ouvir ativamente, sendo que as metas interiormente não compreendidas 
levam sempre a uma resolução sem sucesso;
• Demonstrar interesse genuíno pela pessoa que fala e pelo assunto;
• Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa;
• Adotar uma posição afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa.
Saber perguntar:
• Saber perguntar é outro aspecto de ouvir ativamente, pois quem pergunta 
conduz a conversa.
• Quanto ao estilo a ser adotado, é recomendável adotar um estilo que leve a 
solução do conflito da forma mais pacífica possível. O que vai definir seu atual 
estilo de administrar conflitos está diretamente ligado a duas importantes 
características de comportamento: assertividade e cooperação.
A seguir, apresentamos alguns estilos e algumas de suas características:
Competição:
• Busca satisfação dos interesses, independentemente do impacto que isto 
possa causar na outra parte envolvida;
• Tenta convencer a outra parte de que sua conclusão está correta e se está 
equivocada;
• Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer.
33
Colaboração:
• Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito;
• Busca um resultado benéfico para todas as partes envolvidas;
• Evitação;
• Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua 
existência e o contato com as pessoas que podem causá-lo.
Acomodação:
• Trata-se de estilo considerado não assertivo e cooperativo;
• A parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situação, chegando a 
colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus.
Compromisso:
• Este estilo encontra-se no padrão médio de assertividade e cooperação, 
em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou 
itens, levando a distribuir os resultados entre ambas às partes.
34
MODULO 3: Da administração de conflitos
Ter conhecimento sobre o conflito é fundamental para que sua resolução seja 
produtiva e construtiva. A forma como o conflito é enfrentado e gerido condiciona 
suas consequências, positivas ou negativas. Entretanto, o processo de administração 
de conflitos é fundamental para a geração de uma solução adequada. Assim, o 
gestor necessita seguir alguns princípios, dentre eles: ter credibilidade, ser imparcial, 
apresentar conhecimento da situação, ser leal e flexível nas atitudes, ter clareza 
na linguagem e confidencialidade no processo de mediação do conflito (BOCCATO, 
2009).
Para que se apresente a gestão de conflitos, é necessário conhecer o tipo de 
instituição. Apresentamos os modelos empresarias do sistema aberto ou organismo 
autônomo, relacionando-os com as organizações públicas.
A instituição no sistema aberto possui uma administração moderna. Os 
profissionais são sempre atualizados, buscando na qualificação constante 
o aprimoramentodo seu processo de gestão. É nela que encontramos 
possibilidade de aplicar intervenções que ligam o sistema social ao técnico. 
Promove melhorias pontuais nas correções dos elementos disfuncionais da 
organização.
As instituições de organismos autônomos não interagem com o ambiente externo. 
O modelo deste tipo de administração é baseado nos feedbacks internos para 
desenvolvimento organizacional.
Chamon (2008, 198) define competências organizacionais como conjunto de co-
nhecimentos, habilidades, tecnologias e comportamentos que uma instituição pos-
sui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuação, elevando seu de-
sempenho e maximizando resultados.
35
A constituição do processo de competências em gestão organizacional se baseia 
na construção de interações e articulações, onde o aperfeiçoamento contínuo é o 
que gera resultados.
Chiavenato (2006, p. 166) aponta que em todas as áreas, partindo do topo, deve-se 
estudar a dinâmica comportamental da organização. Cada equipe utiliza o grid para 
avaliar a qualidade e a natureza da sua participação, com o objetivo de localizar 
dificuldades e verificar os rumos de melhoria. 
Heldman (2005, p. 299) diz que o gerente responsável pela avaliação deve exigir 
uma rigorosa resposta ao processo avaliador, mesmo que o resultado interfira 
diretamente na sua atuação. Assim, os funcionários serão avaliados conforme a 
necessidade de feedback da instituição.
Para Goleman (2007, p. 15), a inteligência emocional determina nosso potencial para 
aprender os fundamentos do autodomínio e afins. Nossa competência emocional 
mostra o quanto desse potencial dominamos, de maneira que ele se traduza em 
capacidades profissionais.
É necessário que os funcionários que lidam diretamente com capital intelectual 
tenham inteligência emocional latente. Estar sempre com a inteligência ativada 
faz com que a atuação não seja prejudicada e os exames da avaliação estejam 
prontos a deferir insights pontuais e preparados para flexionar a melhoria de 
competências junto às aptidões natas e inatas dos funcionários.
3.1. Das estratégias de ação para lidar com os conflitos
Para lidar com os conflitos, os gestores podem se utilizar de várias estratégias de 
ação, conforme sugerido pelo autor Spagnol et al. (2010), destacando-se abaixo:
• Estratégia de confrontação:
Forma de resolver o problema por meio de uma abordagem frontal entre as 
partes envolvidas;
36
• Estratégia de Compromisso:
Método que tenta estabelecer um acordo, por meio de um terceiro que conduz 
a negociação;
• Estratégia de Abrandamento: 
Enfatiza os interesses comuns, com o objetivo de minimizar as diferenças entre 
os membros conflitantes;
• Estratégia de Competição: 
É utilizada quando uma das partes busca o que deseja as custas dos demais;
• Estratégia de Colaboração:
Os envolvidos põem de lado suas metas originais e trabalham em conjunto para 
estabelecer uma meta comum;
• Estratégia de Negociação:
Cada uma das partes abre mão de alguma coisa, com o intuito de conciliar as 
diferenças;
• Estratégia de Evitar Conflito:
O gerente se propõe a constituir equipes homogêneas, com maior afinidade em 
diversos aspectos, controla as relações interpessoais, separando indivíduos 
polêmicos, agressivos, ou seja, manipula as condições ambientais, físicas e 
emocionais;
• Estratégia de Reprimir Conflito:
O gerente mantém as diferenças individuais encobertas, não propicia o ambiente 
em que as diferenças possam ser expressas; Forma-se um clima de repressão, 
com recompensas para aqueles que seguem as normas vigentes e punição 
para os que tentam quebrar a harmonia da equipe;
37
• Estratégia de Aguçar as Divergências: 
Trata-se do reconhecimento e aceitação, por parte do gerente, das divergências 
e da criação de um ambiente propício a expressar o conflito abertamente, para 
ser entendido por toda a equipe;
• Estratégia de Transformar as Diferenças em Resolução de Problemas:
Método que visa entender as divergências individuais ou grupais como 
enriquecedoras, ao invés de estabelecer um clima de competição. A ideia é a 
de que as situações conflitivas sejam vistas como problemas que podem ser 
resolvidos de forma criativa e cooperativa;
• Estratégia de Retirada:
Técnica que consiste em demorar para responder a uma questão, esquecer-se 
do problema, deixar que o mesmo se resolva com o tempo e não ter compromisso 
com as questões problemáticas. Evita-se o conflito, sem enfrentá-lo;
• Estratégia de Mudanças Comportamentais: 
O objetivo desse método é atingir as causas do conflito, para solucioná-los, 
definitivamente. A perspectiva é a de que se mude atitudes e comportamentos 
pessoais;
• Estratégia de Mudanças Organizacionais:
Resolução de conflitos através de mudanças estruturais, como a criação de 
novos cargos, transferência de empregados, descentralização da decisão, 
delegação de autoridades etc.
• Estratégia de Peso da Autoridade:
A palavra final na resolução do conflito é dada por uma autoridade competente.
38
Quando é escolhido uma das estratégias acima, o gestor deve considerar 
a questão conflituosa, a urgência na tomada de decisão, a importância da 
questão em foco, além de maturidade, do poder e do status dos indivíduos 
envolvidos. (Marquis e Huston, 1999).
O sucesso da administração de conflitos dentro da organização poderá ser da 
seguinte forma:
• Criar uma atmosfera afetiva;
• Esclarecer as percepções;
• Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
• Construir um poder positivo e compartilhado;
• Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
• Gerar opções de ganhos mútuos;
• Desenvolver passos para a ação a ser efetivada;
• Estabelecer acordos de benefícios mútuos. (Nonata, 2008) 
Na Administração da Gestão de Conflitos, deve-se atentar aos seguintes quesitos:
• Dialogar: O diálogo com qualidade pode originar um campo fértil para a 
exploração e novas formas de gerenciamento em toda a organização. Do 
contrário, a falta do diálogo é um campo fértil para o surgimento dos mais 
diferentes tipos de conflitos e influenciado em todas as áreas dentro e fora 
da organização;
• Identificar o conflito: A identificação de um conflito nem sempre está visível, 
portanto, é necessário estar atento às mudanças de comportamento, 
atitudes e clima no ambiente de trabalho;
39
• Monitorar o ambiente: Esse monitoramento lhe dará um alerta prévio, 
tornando mais fácil lidar com o conflito de forma eficiente e eficaz;
• Investigar a situação: Tenha tempo disponível para verificar a verdadeira 
situação, quem são os envolvidos, seus efeitos reais e potenciais, é 
importante demonstrar empatia, facilita nas decisões;
• Planejar sua abordagem: Incentive ambas as partes a examinar os interesses 
por trás de suas posições e crie um clima agradável e de diálogo. Os gerentes 
devem traçar seus objetivos e decidir sobre o resultado da sua investigação, 
lembrando que, à medida que surgem novas evidências, o resultado pode 
ser diferente do esperado e nem sempre agradável;
• Administrar o problema: Pode gerar emoções extremas, porém, mesmo sendo 
um ato difícil, é um processo necessário. A pressa nesse momento deve ser 
evitado; não reagir por impulso; pode ser feito pausas na conversa para que 
a calma permaneça; manter linguagem e expressão corporal alinhada;
• Permita que todos opinem: Ajudar a estabelecer boas relações de trabalho, 
criar compromisso e estabelecer comunicação adequada ao trabalho 
executado;
• Descobrir o caminho a seguir: Em caso positivo, chegue a um acordo aceitável 
para as partes ou para um todo; em caso negativo, tome medidas para que 
o conflito não continue; que todos os envolvidos entendam o porquê de 
suas decisões e que isso seja passado a partir do momento que foi tudo 
resolvido e esclarecido, não reabrindo“velhas feridas”. (Mariana, 2012) 
Há três abordagens para administrar conflitos, conforme (Chiavenato, 2004):
a) Abordagem estrutural: o conflito se forma das percepções criadas 
pelas condições de diferenciação, recursos limitados e escassos e de 
interdependência. Se o gestor agir sobre algum desses elementos geradores, 
a situação conflitante poderá ser controlada mais facilmente.
b) Abordagem de processo: essa abordagem procura reduzir conflitos através 
da modificação de processos, podendo ser realizada por uma parte do 
conflito, por pessoas de fora ou uma terceira parte, e pode ser conduzida 
de três formas: a desativação do conflito, onde uma das partes opta pela 
40
cooperação promovendo o acordo; reunião de confrontação entre as partes, 
em que são abertos os motivos do conflito de maneira mais direta entre os 
envolvidos; ou colaboração, que ocorre após passadas as etapas anteriores, 
com as duas partes buscando uma resolução vantajosa para todos.
c) Abordagem mista: envolve tanto os aspectos estruturais como os de 
processo, e pode ser feita através da adoção de regras para resolução de 
conflitos, ou criação de papéis integradores. A adoção de regras se utiliza 
de meios estruturais para influenciar no processo de conflito, criando regras 
e regulamentos que delimitem a ação das pessoas. Já a criação de papéis 
integradores consiste em criar terceiras partes dentro da organização, 
de forma que elas estejam sempre disponíveis para auxiliar na busca de 
soluções favoráveis dos conflitos que possam surgir.
Há várias maneiras de abordar e administrar conflitos, porém uma das mais 
eficazes é denominada de “Estilos de administração de Conflitos”, método criado 
por Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, que propõem cinco formas de administrar 
conflitos (Berg , 2012).
a) Competição: é uma atitude assertiva e não cooperativa, onde prevalece o uso 
do poder. Ao competir, o individuo procura atingir seus próprios interesses 
em detrimento dos da outra pessoa, é um estilo agressivo onde o indivíduo 
faz uso do poder para vencer.
b) Acomodação: é uma atitude inassertiva, cooperativa e autossacrificante, 
o posto da competição, onde ao acomodar-se a pessoa renuncia aos 
seus próprios interesses para satisfazer os interesses de outra parte. É 
identificada como um comportamento generoso, altruísta, e dócil.
c) Afastamento: é uma atitude inassertiva e não cooperativa, pois ao afastar-
se a pessoa não se empenha em satisfazer os seus interesses e nem 
tampouco coopera com a outra pessoa. O indivíduo se coloca à margem do 
conflito, adiando-o ou recuando perante situações de ameaça.
d) Acordo: é uma posição intermediária entre a assertividade e cooperação, 
onde o indivíduo procura soluções mutuamente aceitáveis, que satisfaçam 
parcialmente os dois lados. O acordo significa trocar concessões, ou então 
procurar por uma rápida solução de meio termo.
41
e) Colaboração: é uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa, onde ao 
colaborar o indivíduo procura trabalhar com a outra pessoa tendo em vista 
encontrar uma solução que satisfaça plenamente os interesses das duas 
partes.
Alguns efeitos positivos e negativos dos conflitos (Chiavenato, 2004):
Efeitos positivos: o conflito desperta sentimentos e energia no grupo, fazendo com 
que muitas vezes busquem meios mais eficazes de realizar tarefas e soluções 
criativas e inovadoras. Também é estimulada a coesão intragrupal, e por vezes é 
chamada atenção para problemas existentes, que sendo tratados de forma eficaz 
evitam problemas maiores no futuro.
Efeitos negativos: o conflito pode provocar consequências indesejáveis para o bom 
funcionamento da organização, como sentimentos de frustração, hostilidade e 
tensão nas pessoas, que prejudica tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar 
das pessoas. Geralmente é desperdiçada muita energia na resolução de conflitos, o 
que poderia ser direcionado para o trabalho, e podem surgir comportamentos que 
prejudiquem a cooperação e relacionamentos entre as pessoas do grupo.
3.2. Das causas do conflito organizacional
É uma ação importante a realizar na administração de conflitos, é distinguir aqueles 
que têm causas reais daqueles que têm causas emocionais. 
• Nas causas reais envolvem divergências acerca das políticas, normas, 
prioridades, recursos, papéis e relações formais entre as partes;
• E os de causas emocionais compreendem sentimentos negativos entre as 
partes, como os de desconfiança, desprezo, ressentimento, medo e rejeição. 
De acordo autor Walton (1972 apud CARVALHAL, 2012).
Os conflitos de causas reais exigem negociação e solução de problemas pelos 
participantes e, até mesmo, intervenção de partes neutras. Em contrapartida, os 
conflitos originados de causas emocionais exigem a reestruturação das percepções 
das partes e o tratamento dos sentimentos existentes, além da intervenção 
cuidadosa de uma terceira parte habilitada.(Carvalhal, 2012, p. 28).
42
A constituição do processo de competências em gestão organizacional se 
baseia na construção de interações e articulações, onde o aperfeiçoamento 
contínuo é o que gera resultados.
3.3. A comunicação como forma de resolução do conflito 
na organização 
Em instalação de conflitos vemos alguns tipos de comunicação. A comunicação é 
a chave para a resolução de conflitos em um ambiente de trabalho.
As formas de comunicação em organizações são: Intrapessoal, Interpessoal, 
Grupal e Cultural.
O processo de comunicação é a base de todo o processo de gestão do conflito. 
Quando a comunicação é falha e não é diagnosticada, o processo pode deixar de 
desenvolver uma qualidade na interação do conteúdo do emissor e do receptor da 
informação. 
43
Sempre que houver falhas no processo de comunicação, há possibilidades de 
conflitos. Isso pode acarretar em problemas que convergem à falta de expe-
riência de quem pratica a gestão e falta de resultado de quem se compromete 
com a mediação. Desta forma, é possível destacar nas ferramentas, nos re-
cursos e no processo de interatividade os focos para combater os caminhos 
que geram situações conflitantes.
Na comunicação formal, a forma intrapessoal pode ser desenvolvida de maneira 
interna. Já na forma interpessoal, a comunicação formal é destacada pela sua 
autenticidade de promover debates entre os participantes. 
A comunicação formal destaca-se, ainda, na forma grupal por meio de fóruns. 
Os grupos podem debater de forma harmoniosa ou não seus pontos de vistas.  
Na forma cultural, a comunicação apresenta-se de maneira diretiva, diferente da 
comunicação não formal que é centrada no sujeito para esta forma. Aplicando 
ainda na forma cultural, a comunicação informal se destaca na atualidade por ser 
a forma de comunicação mais utilizada por quem adere às redes sociais, sejam 
pessoais ou institucionais. Tal forma de comunicação vem crescendo nas mídias, 
nas interatividades e, principalmente, em ambientes colaborativos. 
De acordo com (ROBBINS, 2010), a comunicação pode ser considerada como uma 
troca significativa de ideias, ações e sentimentos, tendo como objetivo formar 
opiniões e interagir com o meio que nos rodeia, porém, se no momento desta 
comunicação ocorrer algum fato que cause bloqueio, distorção, podendo gerar 
ressentimentos, mal entendidos, ou seja, conflito. 
44
Determinados comentários entre funcionários ilustram como o ato de se comunicar 
pode apresentar fatores que criam conflitos, pois representam forças opostas, 
causados por erros de compreensão. Aumentar a comunicação é funcional até 
certo ponto, quando começa a ocorrer em excesso, aumenta a chance de conflito. 
Portanto, muita ou pouca informação pode causar conflitos. 
3.4. A importância do processo de interação na 
organização 
Referente à Interação, de acordo com o Dicionário Michaelis, significa: sf (inter+ação) 
1 Ação recíproca dedois ou mais corpos uns nos outros. 2 Atualização da influência 
recíproca de organismos inter-relacionados. 3 Ação recíproca entre o usuário e um 
equipamento (computador, televisor etc.). I. social, Sociol: ações e relações entre 
os membros de um grupo ou entre grupos de uma sociedade.
Podemos quantificar a interatividade pelo envolvimento das partes em um processo 
de comunicação.
Pensando neste processo de troca entre participantes, interagir é fundamental, 
principalmente quando se vive em uma sociedade e quando se trabalha 
em grupo. Para o sucesso de toda e qualquer execução, a expectativa, a 
comunicação e a integração fazem parte do processo educacional que gera 
resultados. 
Quando pensamos em interagir, pensamos em troca. Quando promovemos troca 
entre participantes, promovemos colaboração. Colaborar com processos interativos 
ajuda aos participantes avançar principalmente quando o contexto é virtual. 
A qualidade do trabalho desenvolvido por uma turma e, consequentemente, o tipo 
de linguagem e a qualidade da comunicação dependem, em grande medida, da 
forma como o gestor organiza as situações de mediação do conflito, da forma como 
organiza o trabalho dos funcionários, de como os orienta e das tarefas que apresenta.
45
Interagir é pré-requisito para integração entre estrutura, apresentação, 
metodologia, empenho e participantes. 
Quando se promove interação entre participantes, os feedbacks trazem respostas, 
geram caminhos e promovem soluções de sucesso entre o início dos processos até 
a conclusão das etapas. 
É fundamental interagir. Quando pensamos em processo organizacional é ainda 
mais vital para o processo de mediação de conflitos promovidos por ambientes 
organizacionais, porém, a qualidade e o resultado obtidos caminham além das 
máquinas, da tecnologia e do processo de interação. 
Quando o indivíduo não se compromete, o processo rompe as barreiras de 
realização e naufraga sua execução. O sucesso do trabalho em grupo passa pela 
expectativa de seus sujeitos, comunicação entre seus integrantes e interação entre 
seus participantes.
3.5. Das estratégias de ação para lidar com os conflitos na 
organização
As organizações com ações estratégicas que administram gestores mais sensíveis 
com as pessoas e que se preocupam com o exemplo de suas tarefas, provavelmente 
influenciarão os processos organizacionais. 
Podemos, então, concluir que a sensibilização tomou o lugar da conscientização. 
Para termos gestores do futuro, preocupados com as eventuais mudanças e 
conflitos na organização devemos pensar que o compromisso é promover o 
autodesenvolvimento, a confiança e a motivação nas equipes.
A disseminação de conhecimento atua positivamente em equipes que “vestem a ca-
misa da instituição” e que se preocupam com resultados. Deve haver uma mudança 
46
para a gestão de conflitos focada em propósitos - processos – pessoas. A partir 
disso, alguns requisitos fundamentais para a mediação podem ser vislumbrados: 
• uma comunicação direta e clara, seja no que diz respeito à transmissão 
de informações necessárias para a realização de um trabalho, seja em 
feedbacks e na inclusão dos colaboradores.
É interessante solicitar ideias, incitar discussões saudáveis e construtivas, 
instigar a criatividade, exercitar o respeito e educação, agir pelo exemplo, 
desafiar, instaurar um clima de sociedade, de equipe – em momentos de 
sucesso e de fracasso, entre outros. 
Além disso, é fundamental haver uma liderança consciente de todos estes 
processos e de seu papel como gestor motivador, inspirador, modelo. Tudo isto 
pode ser resumido como adoção de uma postura humana, que respeite e valorize a 
alteridade, com humildade, curiosidade e respeito.
Isso implica também em reconhecer o outro como sujeito de suas ações, 
como alguém capaz de assumir responsabilidades, de bancar suas escolhas 
e decisões; implica em conceder ao sujeito aquilo que é de fato dele (e muitas 
vezes eles mesmos não se dão conta): a própria vida. 
Somos todos gerentes, nos mais variáveis níveis, mas somos, sempre, gerentes 
de nossas vidas. Por mais óbvio que isto possa parecer, frequentemente passa 
despercebido pela maioria. 
47
Vivemos em uma cultura altamente alienante, massificante, em que o pensar, o 
refletir, o voltar-se para si mesmo em um ato de introspecção tornaram-se hábitos 
extremamente complexos e cada vez mais raros. Foram substituídos por uma 
tecnologia que gradualmente nos embota e nos tornam incapazes de conviver com 
nossos pares. É por isto mesmo que o que temos de mais humano tem sido mais 
valorizado dentro das organizações. Sem isso, estamos fadados ao fracasso, às 
doenças, às produções sintomáticas, a uma vida opaca, sem brilho, sem sentido. 
3.6. A importância da liderança na organização
Para começarmos a entender sobre a importância da liderança na organização, se 
faz necessário conhecermos o conceito de liderança. 
Segundo (Robbins. 2002), liderança “é a capacidade de influenciar um grupo 
em direção ao alcance dos objetivos organizacionais”.
A liderança está centrada na capacidade do líder de ser eficaz.
Para ser um líder eficaz: [...] um membro de equipe deve garantir o respeito dos 
colegas de trabalho em pelo menos uma das três áreas cobertas por essa habilidade 
crítica:
1. Quociente de conhecimento – respeitada qualificação e comprovado bom-
senso em áreas relevantes para as metas do grupo. 
2. Quociente de pessoas-habilidade – indica que você tem consideração 
pelos colegas e que as metas deles têm tanto valor quanto as suas; assim 
eles são levados a trabalhar de forma voluntária com você para alcançar o 
objetivo. 
3. Quociente de iniciativa – indica que você desempenhará as atividades que 
ajudam o grupo a alcançar, de fato, a meta (Kelley,1999, p.177).
48
Os perfis comportamentais de liderança na sua forma de gestão de pessoas são:
• Como condutor do processo organizacional;
• Como treinador de pessoas;
• Como participante ativo no processo organizacional; e
• Como delegador de tarefas.
Liderar é proporcionar às pessoas oportunidades jamais experimentadas. Os 
líderes não transformam pessoas, mas permitem que estas se descubram, se 
expressem. “O papel da liderança é descobrir e desenvolver novos talentos 
e, muitas vezes, isso significa confrontar antigos conceitos”. Outro ponto 
importante é que os líderes precisam inspirar credibilidade. Peters (1989, p. 
39-40).
Há vários tipos de líderes:
• Os primeiros são os visionários, aqueles que recrutam os talentos e 
que são a pedra fundamental das organizações de sucesso a longo 
prazo;
• Os segundos são os negociantes da esperança, os fanáticos por 
talentos;
• Os terceiros são apaixonados por números, pessoas de negócio 
apaixonadas pelo lucro. Para Peters, toda organização precisa destes 
três tipos de líderes e nunca tais características são encontradas na 
mesma pessoa. (Peters, 1989, p.45).
49
O segredo para ter sucesso não está em ser capaz de se fazer uma lista com cem 
tarefas e concluí-la. Mas, de ser capaz de fazer e cumprir a lista do não, descartando-
se as noventa e oito tarefas secundárias e concentrando todo seu esforço nas duas 
que realmente fazem diferença (Peters, 1989, p.56).
Para o autor Peters (1989, p.56) “um líder mantém o foco”. Ele conhece bem o perigo 
do que se pode definir como sobrecarga de iniciativa estratégica. Ele se ocupa 
com um tema principal, de cada vez, ao invés de lançar simultaneamente várias 
iniciativas.
É considerável que a liderança grupal é uma característica extremamente importan-
te. Em todo segmento da sociedade se encontrará alguma pessoa que se sobressai 
em relação aos demais. Essa pessoa certamente exercerá um papel de liderança 
sobre os outros membros do grupo e/ou equipe, e a liderança pode ser em determi-
nado segmento, ou seja, naquilo que a pessoamais domina ou exerce mais desta-
que, por estar à frente das outras pessoas na eficiência do que se propuser a fazer.
Em todos os grupos, existirão indivíduos com uma propensão ou capacidade 
maior que os demais de exercitar a liderança. Essa propensão ou capacidade 
pode dever-se tanto a tendências inatas no indivíduo quanto às oportunidades 
que ele pode aproveitar para exercer o comando de pessoas. (MAXIMIANO, 
2000, p. 2)
Volpato (1998) apresenta os 11 principais qualidades da liderança:
1) Uma percepção aguda do que é justo: Esta é uma grande qualidade de 
um líder eficaz. A fim de angariar o respeito da equipe, o gerente deve ser 
sensível ao que é correto e justo. O estilo de liderança segundo o qual 
todos são tratados de forma justa e igualitária sempre cria uma sensação 
de segurança. Isso é extremamente construtivo e um importante fator de 
nivelamento;
50
2) Planos definidos: O líder motivado sempre tem objetivos claros e definidos, 
devidamente fundamentados num plano pré-concebido. Ele planeja o tra-
balho e depois trabalha para a implementação do plano com a participação 
de seus subordinados;
3) Perseverança nas decisões: O gerente que vacila no processo decisório 
mostra que não está seguro, ao passo que um líder eficaz decide depois 
de ter feito suficientes considerações preliminares sobre o problema. Ele 
considera mesmo a possibilidade de a decisão que está sendo tomada vir 
a se revelar errada. Muitas pessoas que tomam decisões erram algumas 
vezes. Entretanto, isto não diminui o respeito que os seguidores têm por 
elas. Sejamos realistas: um gerente pode tomar decisões certas, mas um 
líder eficaz decide e mostra sua convicção e crença na decisão ao manter-se 
fiel a ela, sabendo, no entanto, reconhecer quando erra. Assim, seu pessoal 
tem força para sustentar aquela decisão junto com o gerente;
4) O hábito de fazer mais do que aquilo pelo qual se é pago: Um dos ônus 
da liderança é a disposição para fazer mais do que é exigido do pessoal. 
O gerente que chega antes dos empregados e que deixa o serviço depois 
deles é um exemplo deste atributo de liderança;
5) Uma personalidade positiva: As pessoas respeitam tal qualidade. Ela inspira 
confiança e também constrói e mantém uma equipe com entusiasmo;
6) Empatia: O líder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no 
lugar de cada um dos seus subordinados, de ser capaz de ver o mundo pelo 
lado das outras pessoas. Ele não precisa concordar com essa visão, mas 
deve ser capaz de entender como as pessoas se sentem e compreender 
seus pontos de vista;
7) Domínio dos detalhes: O líder bem-sucedido entende e executa cada detalhe 
do seu trabalho e, é evidente, dispõe de conhecimento e habilidade para 
dominar as responsabilidades inerentes à sua posição;
8) Disposição para assumir plena responsabilidade: Outro ônus da liderança é 
assumir responsabilidade pelos erros de seus seguidores. Caso um subal-
terno cometa um erro, talvez por incompetência, o líder deve considerar que 
foi ele quem falhou. Se o líder tentar mudar a direção dessa responsabilida-
51
de, não continuará liderando e dará insegurança a seus seguidores. O lema 
do verdadeiro líder deve ser: “A responsabilidade é minha”;
9) Duplicação: O líder de sucesso está sempre procurando maneiras de 
espelhar suas habilidades em outras pessoas. Dessa forma ele faz os 
outros evoluírem e é capaz de “estar em muitos lugares diferentes ao 
mesmo tempo”. Talvez este seja um dos principais atributos de um líder: ser 
capaz de desenvolver outros lideres. Pode-se julgar um líder pelo número 
de pessoas em que ele refletiu os seus talentos e fez evoluir;
10) Uma profunda crença em seus princípios: A expressão “A menos que 
batalhemos por alguma causa, nos deixaremos levar por qualquer causa” 
resume bem a importância de se ter uma causa pela qual valha a pena 
trabalhar. Nada cuja aquisição tenha valor é muito fácil. O líder de sucesso 
tem a determinação de atingir objetivos, não importando os obstáculos que 
surjam pelo caminho. Ele acredita no que está fazendo com a determinação 
de batalhar por sua realização;
11) Automotivação: O Gerente que não consegue se automotivar não tem a 
menor chance de ser capaz de motivar os outros. 
Liderança é, portanto, o processo de influenciar pessoas no sentido de que 
estas ajam em prol dos objetivos da instituição. A liderança vem sempre 
associada à ideia de grandes personalidades da história, carregando consigo 
inclusive uma dimensão “mágica”. Volpato (1998).
Por fim, o líder pode cumprir seu papel por um tempo maior ou menor, sendo que 
o grupo é quem poderá decidir. Algumas empresas obtêm resultados notáveis 
organizando-se em decorrência de processos e projetos. Entretanto, para 
alcançar um resultado satisfatório nas novas atividades, as pessoas com novos 
conhecimentos e habilidades, novos comportamentos, de modo a compreender os 
processos, bem como sua solução de problemas e a manifestação de iniciativa, 
necessitarão conhecer a trabalhar em grupos da maneira mais ativa possível.
52
3.7. Dos tipos de poder
De acordo com Possi (2006, p.7), o poder é o que distingue a posição de liderança. 
Os tipos de poder organizacional são: poder legítimo, poder de recompensa, poder 
coercitivo, poder de especialização, poder de referência, poder de informação e 
poder de conexão.
• O poder legítimo: é o poder inerente à estrutura organizacional em si. Esse 
poder é atribuído a um indivíduo que ocupa uma posição específica dentro 
da organização. Caso o indivíduo deixe o cargo, o poder continua a existir na 
posição e não pode seguir o indivíduo. Esse poder é legítimo na organização, 
e o indivíduo é investido de poder. A posse do poder está associada a um 
título oficial como gerente, vice-presidente, diretor, supervisor e outros 
semelhantes;
• O poder de recompensa: também é inerente à estrutura organizacional. 
Pelo fato de os funcionários subordinados desejarem as recompensas, eles 
são influenciados pela possibilidade de recebê-las como produto de seu 
desempenho. Os gerentes acenam com uma variedade de recompensas 
para motivar o desempenho no trabalho. Se o gerente não puder dar 
a recompensa desejada ou se as recompensas disponíveis não forem 
desejadas, diminuirá muito o poder de recompensa do gerente;
• O poder coercitivo: está relacionado à habilidade do gerente em punir um 
funcionário. A punição se manifesta de várias maneiras, indo de uma sim-
ples advertência, até uma suspensão ou o desligamento efetivo. Um ponto 
importante a se lembrar: punir ou ameaçar de punição não promove o de-
sempenho desejado do funcionário, apenas intimida as ações indesejadas. 
Mesmo que a punição não promova o comportamento desejado, servindo 
apenas para intimidar ações indesejadas, ela é uma ferramenta gerencial 
poderosa. A habilidade de um gerente em punir os trabalhadores pode ser 
reprimida pelos contratos sindicais ou pela aplicação das leis trabalhistas 
antidiscriminatórias;
• O poder de especialização: está relacionado às habilidades de um gerente. 
Esse poder deriva dos talentos especiais, do conhecimento, das habilidades 
e da experiência anterior de um indivíduo. Esses talentos concedem poder 
53
ao indivíduo, pois a organização precisa deles e os valoriza. O poder, que 
deriva de um conhecimento especial ou educação avançada, pode não 
estar relacionado com a idade ou o tempo de serviço. Essa forma de poder 
permite que uma pessoa relativamente jovem ou nova na força de trabalho 
ganhe influência dentro da organização;
• O poder de referência: muitas vezes chamado de carisma pessoal, é o poder 
de um indivíduo influenciar o outro por sua força de caráter. Um gerente pode 
ser admirado por uma característica pessoal específica. Essa admiração 
cria a oportunidade para a influência interpessoal. 
Exemplificamos: Os publicitários há muito tempo