TGA Parte 3

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ESTÁCIO

Camila Wainer

13/10/2018

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Parte 3
TEORIA NEOCLÁSSICA
Idalberto
Chiavenato
Termo introduzido no Brasil por Chiavenato;
Não constitui propriamente uma teoria

Grupo de autores pós 1950, não formam uma escola bem definida, mas um movimento heterogêneo que revisitou as Teorias Clássica e Científica.
No início da década de 50, a teoria administrativa passou por um período de intensa remodelação. A Segunda Guerra Mundial já havia acabado e o mundo passou a experimentar um notável surto de desenvolvimento industrial e econômico sem precedentes. Em outras palavras, o mundo das organizações ingressou em uma etapa de grandes mudanças e transformações. Com o surgimento da televisão, do motor a jato e o esboço das telecomunicações, o mundo organizacional já não seria mais o mesmo. As repercussões sobre a teoria administrativa não tardaram a acontecer.
Apesar da influência das ciências do comportamento sobre a teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de subsistir.
Apesar de todas as críticas aos postulados clássicos e aos enfoques tradicionais da organização, os princípios de Administração, a departamentalização, a racionalização do trabalho, a estrutura linear ou funcional, enfim, a abordagem clássica nunca foi totalmente substituída por outra abordagem. Todas as teorias administrativas posteriores se assentaram na Teoria Clássica, seja como ponto de partida seja como crítica para tentar uma posição diferente. A abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da Teoria Clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje. Em outros termos, a Teoria Neoclássica representa a Teoria Clássica colocada em um novo figurino e dentro de um ecletismo que aproveita a contribuição de todas as demais teorias administrativas.
TEORIA NEOCLÁSSICA
Maior expoente deste período.

Considerado o “Pai da Administração Moderna”.
Afirmou que a Administração não é de empresas, mas pertinente a qualquer empreendimento humano.
Peter Ferdinand Drucker
Austríaco radicado nos EUA
1909-2005
TEORIA NEOCLÁSSICA
Durante pesquisa na General Motors, Drucker
sugeriu a Sloan uma mudança na linha de montagem (+/- 1950).

Considerava que a linha se movia no ritmo do operário mais lento, tornando os demais improdutivos e desmotivados.
Alfred Sloan Jr
Presidente da GM
1875-1966
TEORIA NEOCLÁSSICA
Segundo Drucker, a Administração trata de seres humanos, e tem como tarefa capacitar as pessoas a funcionar em conjunto, exaltando suas qualidades e tornando irrelevantes suas fraquezas.
A abordagem neoclássica baseia-se nos seguintes fundamentos:
1. A Administração é um processo operacional composto por funções, como: planejamento, organização, direção e controle.
2. Como a Administração envolve uma variedade de situações organizacionais, ela precisa fundamentar-se em princípios básicos que tenham valor preditivo (previsões testáveis – teorias preditivas são altamente valorizadas).
3. A Administração é uma arte que, como a Medicina ou a Engenharia, deve se apoiar em princípios universais.
4. Os princípios de administração, a exemplo dos princípios das ciências lógicas e físicas, são verdadeiros.
5. A cultura e o universo físico e biológico afetam o meio ambiente do administrador. Como ciência ou arte, a teoria da Administração não precisa abarcar todo o conhecimento para poder servir de fundamentação científica aos princípios de Administração.
Características da Teoria Neoclássica
As principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes:
1. Ênfase na prática da administração.
2. Reafirmação dos postulados clássicos.
3. Ênfase nos princípios gerais de administração.
4. Ênfase nos objetivos e nos resultados.
5. Ecletismo nos conceitos.
1. Ênfase na prática da administração
A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da Administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, muito embora não se tenha descurado dos conceitos teóricos da Administração.
Os autores neoclássicos desenvolvem seus conceitos de forma prática e utilizável, visando principalmente à ação administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prática. Quase todos os neoclássicos referem-se a essa prática da administração ou a essa ação administrativa, enfatizando aspectos instrumentais da administração.
A Teoria Neoclássica representa a contribuição do espírito pragmático americano (aquilo que é usual, prático, de costume – ser prático).
2. Reafirmação relativa dos postulados clássicos
A Teoria Neoclássica é quase como uma reação à enorme influência das ciências do comportamento no campo da Administração em detrimento dos aspectos econômicos e concretos que envolvem o comportamento das organizações. Os neoclássicos pretendem colocar as coisas em seus devidos lugares. E, para tanto, retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingências da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível.
A estrutura de organização do tipo linear, funcional e linha-staff, as relações de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalização e toda uma avalanche de conceitos clássicos são realinhados dentro da nova abordagem neoclássica.
3. Ênfase nos princípios gerais de administração
Os neoclássicos estabelecem normas de comportamento administrativo. Os princípios de Administração que os clássicos utilizavam como "leis" científicas são retomados pelos neoclássicos como critérios elásticos para a busca de soluções administrativas práticas.
O estudo da Administração para alguns autores, como Koontz e O'Donnel The Haiman, baseia-se na apresentação e discussão de princípios gerais de como planejar, organizar, dirigir, controlar. Os administradores são essenciais a toda organização dinâmica e bem-sucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e controlar as operações do negócio.
Qualquer que seja a organização - indústria, governo, Igreja, exército, supermercado, banco ou universidade, apesar das diferentes atividades, os problemas de selecionar gerentes e pessoas, de estabelecer planos e diretrizes, avaliar resultados de desempenho e coordenar e controlar operações para alcançar objetivos desejados são comuns a todas as organizações.
A importância dos princípios neoclássicos
Os princípios neoclássicos têm um papel na Administração equivalente ao das leis nas ciências físicas, pois visam demonstrar uma relação de causa-efeito. Enquanto a lei é uma demonstração de certos fenômenos que ocorrem sob determinadas condições, o princípio é uma proposição geral aplicável a determinados fenômenos para proporcionar guias para a ação.
Os princípios não devem ser usados de maneira rígida e absoluta, mas relativa e flexível, porquanto devem ser aplicados a situações diversas, sujeitas a uma multiplicidade de variáveis que independem do controle do administrador.
Daí o nome de princípios gerais de Administração, pois devem ser aplicados em aspectos genéricos, com base no bom senso do administrador. Ocasiões acontecem em que a aplicação de um dos princípios pode contrariar a aplicação de um outro. O aspecto mais vantajoso ou mesmo o bom senso deverá ser o critério na escolha do princípio mais adequado a uma situação.
4. Ênfase nos objetivos e nos resultados
Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resultados. É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Daí a ênfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos, como meio de avaliar o desempenho das organizações. Os objetivos são valores visados ou resultados desejados pela organização. A organização espera alcançá-los por meio de sua operação eficiente. Se essa operação falha, os objetivos ou resultados
são alcançados parcialmente ou simplesmente frustrados. São os objetivos que justificam a existência e a operação de uma organização. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclássica é a chamada Administração por Objetivos (APO).
Enquanto a Administração Científica enfatizava os métodos e a racionalização do trabalho e a Teoria Clássica punha ênfase nos princípios gerais da Administração, a Teoria Neoclássica considera os meios na busca da eficiência, mas enfatiza os fins e os resultados, na busca de eficiência. Há um forte deslocamento para os objetivos e resultados.
5. Ecletismo da Teoria Neoclássica
Embora se baseiem na Teoria Clássica, os autores neoclássicos são ecléticos, absorvendo o conteúdo de outras teorias administrativas mais recentes. Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclássica se afigura como uma Teoria Clássica atualizada e dentro do figurino eclético que define a formação do administrador na metade final do século XX.
TEORIA NEOCLÁSSICA
Conceito de Eficiência para Herrington Emerson
Voltada para a melhor maneira pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas.
Eficiência preocupa-se com os meios, com os métodos e procedimentos.
Eficiência:
Ênfase nos meios.
Fazer corretamente as coisas.
Resolver problemas.
Salvaguardar recursos.
Cumprir tarefas e obrigações.
Treinar os subordinados.
Manter as máquinas.
Freqüentar a igreja.
Rezar.
Jogar futebol com arte.
Eficácia:
Ênfase nos resultados.
Fazer as coisas certas.
Atingir objetivos.
Otimizar o uso de recursos.
Obter resultados.
Dar eficácia aos subordinados.
Máquinas em funcionamento.
Praticar valores religiosos.
Ganhar o céu.
Ganhar o jogo.
3. Hierarquia – Princípio Escalar. Outra consequência do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da organização. Em toda a organização formal existe uma hierarquia que divide a organização em níveis de autoridade. Quanto maior mais tende ser o número de níveis hierárquicos.
Autoridade – os administradores têm autoridade devido às posições que ocupam. È aceita pelos funcionários e flui abaixo por meio de hierarquia verticalizada.
Responsabilidade - Enquanto que a autoridade emana do superior para o subordinado, a responsabilidade é a obrigação simultaneamente exigida do subordinado para que este realize tais deveres. O grau de autoridade é proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Para os neoclássicos a essência da responsabilidade é a obrigação, ou seja, a obrigação de utilizar a autoridade para exigir que sejam executadas as tarefas. Então, responsabilidade é delegada aos subordinados, embora, na realidade, o que se delega é a autoridade e não somente a responsabilidade. Há controvérsias.
A responsabilidade é o outro lado da moeda. Significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a
qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade é proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela
pessoa. Para os autores neoclássicos, a responsabilidade provém da relação superior-subordinado e do fato
de alguém ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas.
Superior
Ocupante do cargo
Subordinado
Responsabilidade
Autoridade
Delegação – é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia. Se delegada a autoridade para níveis mais baixos proporciona maior flexibilidade para satisfazer as necessidades da organização.
As técnicas de delegação de autoridade são:
Delegar a tarefa inteira: não deve dividir a tarefa entre várias pessoas. Responsabilidade completa aumenta a iniciativa e proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados.
Delegar à pessoa certa: conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a delegação seja eficaz. Deve-se identificar os subordinados que são independentes em suas decisões e que assumam responsabilidades.
Delegar responsabilidade e autoridade: Apenas tarefas não constitui uma delegação completa. O indivíduo deve ter responsabilidade e autoridade para desempenhar a tarefa de maneira que julgar melhor.
Proporcionar informação adequada – 5W1H. O subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados, as provisões e os recursos necessários e para quem e quando os resultados deverão ser apresentados.
Manter retroação – manter linhas abertas de comunicação com o subordinado para responder questões e proporcionar orientação, mas sem exercer controle, fazendo aumentar a autoconfiança.
Avaliar e recompensar o desempenho – deve ser avaliado os resultados e não os métodos de execução das tarefas. Se atinge os objetivos - recompensas. Caso contrário deve ser mostrado os erros e conseqüências.
4. Amplitude administrativa
Em decorrência do princípio da distribuição de autoridade e responsabilidade, outro aspecto discutido pelos autores neoclássicos é a amplitude administrativa. A amplitude administrativa (ou amplitude de comando ou ainda amplitude de controle) significa o número de subordinados que um administrador pode supervisionar. Quando um administrador tem muitos subordinados, ele tem uma amplitude de comando grande e ampla. Na prática, a amplitude média adotada por uma organização determina a configuração geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude média estreita com um maior número de níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional alta e alongada. Ao contrário, uma amplitude média larga com poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente. A tendência atual nas organizações é de achatar e comprimir a estrutura organizacional no sentido de aproximar a base da cúpula e melhorar as comunicações.
AMPLITUDE DE CONTROLE
ou Amplitude Administrativa
Define o número de subordinados que cada gestor poderá supervisionar;
Esse número depende de diversos fatores como tecnologia, qualificação do trabalhador, tipo de trabalho, etc.
As pequenas amplitudes de controle se caracterizam
pela rigidez de comando do gestor (supervisor) sobre
seus subordinados. De modo geral, se dá em razão da
baixa qualificação do empregado, que necessita maior
supervisão.
AMPLITUDE DE CONTROLE
ou Amplitude Administrativa
http://www.youtube.com/watch?v=lM4ANN8dIt4
AMPLITUDE DE CONTROLE
ou Amplitude Administrativa
Nas grandes há maior delegação de poder aos
subordinados, em geral por possuírem maior
qualificação e experiência para agir e tomar de
cisões. Necessitam, portanto, de pouca supervi
são.
http://www.youtube.com/watch?v=_CDFAxZfU2g
AMPLITUDE DE CONTROLE
ou Amplitude Administrativa
A tendência nas organizações atuais é a de amplitudes baixas, i.e, estruturas achatadas aproximando a base da cúpula melhorando o fluxo de informações e de decisões.
Poucos níveis hierárquicos
TEORIA NEOCLÁSSICA
Três Funções do Administrador
Tornar economicamente produtivos os recursos organizacionais, minimizando riscos e maximizando oportunidades
Tornar produtivos os recursos humanos fazendo as pessoas trabalharem juntas.
Desempenhar uma função pública: exercer sua função na sociedade, pois constitui o elemento de liderança na comunidade.
Centralização e Descentralização
A Teoria Clássica de Fayol defendia a organização linear caracterizada pela ênfase dada à centralização da autoridade.
A Administração Científica de Taylor defendia a organização funcional caracterizada pela descentralização da autoridade.
Para os neoclássicos a centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas.
CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO
Amplamente discutido pela Teoria Neoclássica. Referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas.
CONCEITO DE CENTRALIZAÇÃO
As ordens são emanadas de um só lugar ou de uma só pessoa;
Decisões são do tipo top-down;
Os níveis intermediário e operacional
são meros repetidores de ordens;
Os níveis inferiores não possuem
autonomia para decisões,
tampouco inovação.
Fluxo de
Decisão
Pirâmide Hierárquica
CONCEITO DE DESCENTRALIZAÇÃO
O processo decisório é delegado aos níveis
intermediários e operacional, dentro de suas áreas de atuação;
O empowerment é um exemplo de descentralização;
Estimula a iniciativa dos participantes nos níveis
inferiores;
É um meio de treinar e avaliar gestores por dar-lhes espaço para atuar e decidir.
Centralização e Descentralização
A Centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. A organização é desenhada dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivíduos é escalada para baixo, de acordo com sua posição relativa no organograma. A cadeia escalar — ou cadeia de comando — está intimamente relacionada à unidade de comando. Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é delegada aos níveis baixos da organização.
A tendência moderna é descentralizar para dar melhor utilização dos recursos humanos. O princípio que rege a descentralização é definido como - a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próximo da cena quanto possível.

A descentralização é tanto maior quanto:
As decisões importantes são tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia.
Menor a supervisão sobre as decisões tomadas. A descentralização significa relativa autonomia e independência para tomar decisões. Ocorre quando não há nenhum controle direto sobre a tomada de decisão.

Centralização e Descentralização
Não se pode dizer que a descentralização é boa ou ruim pois depende de algumas circunstâncias. Há quatro elementos que concorrem para aumentar a descentralização:
Complexidade dos problemas organizacionais. Com os avanços crescentes nos mercados mundiais as organizações precisam ser versáteis, rápidas e precisas nas decisões, o que é impossível quando a autoridade é concentrada em um só executivo no topo da organização, enquanto a totalidade das pessoas trabalha dependendo de suas decisões. A descentralização utiliza todos os cérebros e músculos da organização.
Delegação de autoridade. A organização, como um organismo vivo, deve estar apta ajustar-se e expandir-se continuamente para sobreviver e crescer. Para não atrofiar essa vitalidade com sobrecarga de trabalho, a delegação de autoridade parece ser a resposta correta para o esforço total da organização.
Mudança e incerteza. Quanto maior a necessidade de mudança e de inovação, tanto maior será a necessidade de descentralização.
Em tempos de estabilidade. A descentralização, para os neoclássicos, é preferível em épocas de certeza e previsibilidade. Em situações de risco, crise ou dificuldade, a autoridade deve ser centralizada no topo, enquanto durar a emergência, e a descentralização somente voltará quando o perigo for ultrapassado. Essa visão é criticada e hoje é enfatizada em tempos de mudança e de emergências.
Organização Centralizada x Descentralizada
Organização Centralizada Organização Descentralizada
Centralização
Vantagens
As decisões são tomadas por Administradores que possuem uma visão global da empresa.
Tomadores de decisão situados no topo
são geralmente mais bem treinados do que os
que estão nos níveis mais baixos.
As decisões são mais consistentes com os
objetivos empresariais globais.
Elimina esforços duplicados e reduz
Custos operacionais com a descentralização.
Certas funções – como compras e
tesouraria - promovem maior especialização e
aumento de habilidades com a centralização.
Desvantagens
As decisões são tomadas por Administradores que estão distanciados dos fatos.
Tomadores de decisão situados no topo raramente têm contato com as pessoas e situações envolvidas.
Administradores nos níveis inferiores estão distanciados dos objetivos globais.
As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras e maior custo operacional.
Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a possibilidade de distorções e erros pessoais no processo.
Características da Descentralização
O grau de descentralização administrativa depende dos seguintes fatores:
tamanho da organização
ramo de atividade
tendências econômicas e políticas
filosofia da alta administração
competência dos subordinados e confiança dos superiores nessa competência
facilidade de informações que permitam a tomada de decisões
Descentralização
Vantagens
Tomadas de decisão mais próximas da ocorrência dos fatos.
Aumenta a eficiência aproveitando melhor o tempo e aptidão dos funcionários.
Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade se reduzem.
Redução de gastos com papelório e coordenação.
Possibilidade de maior motivação e participação.
Melhor desenvolvimento da capacitação gerencial e profissional
Desvantagens
Falta de uniformidade nas decisões.
Insuficiente aproveitamento dos especialistas.
Falta de equipe apropriada ou de funcionários no campo de atividades.
Risco de duplicar esforços para executar determinadas atividades.
Maior dificuldade coordenação de atividades que envolvem alta interdependência.
RESUMO DAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO
A partir de Chiavenato, 2003, 179
Para os Neoclássicos a Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum.
Bom administrador é aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras atividades úteis.
O ser humano necessita cooperar com outras pessoas para atingir seus objetivos.
As organização trabalham em sociedade utilizando outras organizações como agentes para a realização de algumas de suas próprias tarefas. Trabalham dentro de uma rede de interdependências que envolve fornecedores de um lado e consumidores de outro.
Drucker salienta três aspectos importantes nas organizações, a saber:
Administração como técnica social
Aspectos Administrativos Comuns às Organizações segundo Drucker (1973)
Quanto aos Objetivos
As organizações não vivem para si próprias, mas são meios, são órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social.
Objetivo da organização está fora dela (contribuição específica para o indivíduo e para a sociedade).
Se a organização não definir claramente seus objetivos, não haverá possibilidade de avaliar os resultados ou sua eficiência.
Não há um processo científico para estabelecer os objetivos de uma organização. Trata-se de julgamentos de valor.
Quanto aos objetivos: Elas são meios para o alcance de objetivos. Todas elas são diferentes em seus objetivos e têm como meta a contribuição específica para o indivíduo e a sociedade. As organizações devem definir com clareza seus objetivos para chegarem aos resultados e eficiência pretendida.
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Aspectos Administrativos Comuns às Organizações segundo Drucker (1973)
Quanto à Administração:
Todas as grandes organizações são diferentes em seus objetivos, em seus propósitos, mas são essencialmente semelhantes na área administrativa.
Todas organizações têm o mesmo problema de equilibrar os objetivos da instituição com as necessidades e desejos do indivíduo.
Todas organizações exigem uma estrutura determinada, de um lado, pelas tarefas e suas demandas e, de outro, por “princípios de Administração” genéricos e adequados à “lógica da situação”.
Quanto ao Desempenho Individual:
É o campo onde há menor diferença entre as organizações. O desempenho individual é a eficácia do pessoa que trabalha dentro das organizações.
São os indivíduos que fazem, decidem e planejam. As organizações, por si só, nada fazem, nada decidem, nada planejam. Devem ser eficientes e eficazes.
Quanto à administração: Todas as organizações são diferentes em seus objetivos, mas semelhantes na área administrativa e exigem uma reunião de muitas pessoas que devem atuar
em conjunto e se integrar em um empreendimento comum. Todas elas exigem uma estrutura determinada pela tarefa e por suas demandas e também por –princípios de Administração – adequado à “lógica da situação”.
Quanto ao desempenho individual (eficácia das pessoas que trabalham dentro de uma organização) As organizações só atuam à medida que os seus administradores agem, e para o bom funcionamento dependem de pessoas eficientes. Todas elas exigem eficiência e eficácia no desempenho.
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Teoria Neoclássica
Para os neoclássicos há cinco perguntas que os altos dirigentes deveriam
constantemente fazer a si próprios:
1) Qual é o nosso negócio?
2) Quem é o nosso cliente?
3) O que é que o cliente considera de bom valor?
4) Qual será o nosso negócio no futuro?
5) E qual deveria ser o nosso negócio no futuro?
Funções do Administrador
Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem aos elementos da Administração definidos por Fayol (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar) com uma nova roupagem. Esses elementos são chamados de processo administrativo.
Cada autor neoclássico adota funções administrativas ligeiramente diferentes, porém todos se baseiam no Processo administrativo da Teoria Clássica.
Na realidade, as funções do administrador, ou seja, o processo administrativo, é um processo de funções intimamente relacionadas em uma interação dinâmica.
As funções administrativas quando consideradas como um todo formam o processo administrativo. Quando consideradas isoladamente, são funções administrativas.
Fayol
Urwick
Gulick
Koontz e O'Donnell
Newman
Dale
Prever
Investigação
Previsão
Planejamento
Planejamento
Planejamento
Planejamento
Planejamento
Organizar
Organização
Organização
Organização
Organização
Organização
Comandar
Coordenar
Comando
Coordenação
Administração de Pessoal
Direção
Coordenação
Designação de Pessoal
Direção
Liderança
Direção
Controlar
Controle
Informação
Orçamento
Controle
Controle
Controle
O processo administrativo segundo clássicos e neoclássicos
Funções do Administrador
Planejamento
Organização
Direção
Controle
Funções do administrador como um processo seqüencial
Funções do Administrador
Ciclo administrativo
Planejamento
Organização
Controle
Direção
Funções do administrador como um ciclo administrativo
Funções do Administrador
Planejamento
Organização
Controle
Direção
O processo administrativo: a interação das funções administrativas
Quando consideradas em um todo integrado formam o processo administrativo. Quando consideradas isoladamente, constituem funções administrativas.
O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo.
O Processo Administrativo
Planejamento Organização Direção Controle
Definir a missão
Formular objetivos
Definir os planos
para alcançar os
objetivos
Programar as
atividades
Dividir o trabalho
Designar as
atividades
Agrupar as
atividades em
órgãos e cargos
Alocar recursos
Definir autoridade
e responsabilidade
Designar as pessoas
Coordenar os
esforços
Comunicar
Motivar

Liderar
Orientar
Definir os padrões
Monitorar o
desempenho
Avaliar o
desempenho
Ação corretiva
As quatro funções administrativas
Planejamento
Formular objetivos
e os meios para
alcançá-los
Controle
Monitorar as
atividades e
corrigir os desvios
Direção
Designar pessoas,
dirigir seus esforços,
motivá-las, liderá-las
e comunicar
Organização
Modelar o trabalho,
alocar recursos e
coordenar atividades
Recursos
Humanos
Financeiros
Materiais
Tecnológicos
Informação
Resultados
Desempenho
Objetivos
Produtos
Serviços
Eficiência
Eficácia
As premissas do planejamento
Presente
Futuro
Onde
estamos
agora
Situação
atual
Planejamento
Planos
Onde
pretendemos
chegar
Objetivos
pretendidos
A função de planejar
Planejar
Definir objetivos
Verificar onde as
coisas estão hoje
Desenvolver premissas
sobre condições
futuras (cenários)
Identificar meios
para alcançar os
objetivos
Implementar os
planos de ação
necessários
Organizar Dirigir Controlar
O desdobramento dos objetivos
Objetivos organizacionais
Estabelecimento dos objetivos da organização
Políticas
Colocação dos objetivos como guias para a ação
Diretrizes
Linhas mestras e genéricas para a ação
Metas
Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão
Programas
Atividades necessárias para cada meta
Procedimentos
Modos de execução de cada programa
Métodos
Planos de ação para a execução de tarefas
Normas
Regras para cada procedimento
Amplitude
Detalhamento
Maior
Menor
Menor
Maior
Os quatro tipos de planos
Tipos
de
Planos
Relacionados
com
Métodos
Relacionados
com
Dinheiro
Relacionados
com
Tempo
Relacionados
com
Comportamentos
Procedimentos
Orçamentos
Programas ou
Programações
Regras ou
Regulamentos
Métodos de trabalho
ou de execução.
Representados por
organogramas.
Receita / despesa
em um dado espaço
de tempo.
Correlação entre tempo
e atividades (agendas).
Representados por
cronogramas.
Como as pessoas
devem se comportar
em determinadas
situações.
Função administrativa de organizar
Organização
Organização é a função administrativa que consiste no agrupamento das atividades necessárias para realizar o que foi planejado. Pode assumir vários significados:
Organização como uma entidade social – constituída por pessoas, dirigida para objetivos, deliberadamente estruturada (divisão do trabalho)). Pode ser visualizada sob dois aspectos:
Organização formal
Organização informal
Organização como função administrativa e parte integrante do processo administrativo - ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos encarregados de sua administração.

Três níveis de organização
Abrangência
Nível institucional
Nível intermediário
Nível operacional
Conteúdo
A empresa como uma
Totalidade
Cada departamento
Isoladamente
Cada tarefa ou
operação
Tipo de desenho
Desenho organizacional
Desenho departamental
Desenho de cargos e
tarefas
Resultante
Tipos de organização
Tipos de
departamentalização
Análise e descrição de
cargos
A função de organizar
Organizar
Dividir o trabalho
Agrupar as atividades
em uma estrutura
lógica
Designar as pessoas
para sua execução
Alocar os recursos
Coordenar os esforços
Dirigir Controlar
Planejar
Função Administrativa de Direção
A função de dirigir
Dirigir
Dirigir os esforços para
um propósito comum
Comunicar
Liderar
Motivar
Orientar as pessoas
Impulsionar as pessoas
Organizar
Controlar
Planejar
Três níveis de direção
Níveis de organização
Nível institucional
Nível intermediário
Nível operacional
Cargos envolvidos
Diretores e altos
executivos
Gerente e pessoal do
meio campo
Supervisores e
encarregados
Níveis de direção
Direção
Gerência
Supervisão
Abrangência
A empresa ou áreas da
empresa
Cada departamento ou
unidade da empresa
Cada grupo de pessoas
ou tarefas
Função Administrativa de Controle
A função de controlar
Controlar
Definir padrões de
desempenho
Monitorar o
desempenho
Comparar o
desempenho com os
padrões estabelecidos
Tomar a ação corretiva
para corrigir desvios
e assegurar o alcance
dos objetivos
Planejar Organizar Dirigir
Os quatro tipos de padrões
Tipos
de
Padrões
Padrões
de
Quantidade
Padrões
de
Qualidade

Padrões
de
Tempo
Padrões
de
Custo
Volume de produção
Níveis de estoque
Número de horas trabalhadas
Volume de vendas
Controle de qualidade do produto
Controle de qualidade do processo
Especificações do produto
CQ da matéria-prima
Tempo padrão de produção
Tempo médio de estocagem
Padrões de rendimento
Tempo médio de atendimento
Custo de produção
Custo de estocagem
Custo padrão
Custo médio de financiamento
Formulação de objetivos
Estabeleci-
mento de padrões
Mensuração do desempenho
Comparação do desempenho com os padrões
Ação corretiva, se necessária
Ajustar os padrões
Ajustar o desempenho
O controle como forma de assegurar o alcance dos objetivos
Estabelecimento
de padrões ou
critérios
Ação
corretiva
Observação do
desempenho
Comparação do
desempenho com o
padrão estabelecido
As quatro fases do controle
Abrangência do Controle
Controle
Estratégico
Tático
Operacional
Extensão de Tempo
Longo Prazo
Médio Prazo
Curto Prazo
Conteúdo
Genérico, sintético e
abrangente
Menos genérico e mais
detalhado
Detalhado, específico e
Analítico
Amplitude
Macroorientado.
Aborda a empresa
como uma totalidade
Aborda cada unidade
da empresa
Separadamente
Microorientado.
Aborda cada tarefa ou
operação apenas
TEORIA NEOCLÁSSICA
Administração por Objetivos – APO
de Peter Drucker
Tira a ênfase nas atividades, nos meios (eficiência)
Passa a dar ênfase no resultado/objetivos (eficácia)
Passa a dar importância a “o que” fazer, ao invés de se preocupar em “como” fazer.
- Estabelecimento conjunto de objetivos entre executivo e seu superior;
- Estabelecimento de objetivos para cada departamento;
- Integração dos objetivos departamentais;
- Elaboração de planos táticos e operacionais;
- Mensuração e controle dos resultados;
- Sistema contínuo de avaliação;
- Revisão e reciclagem do plano;
- Participação atuante da chefia;
- Apoio intensivo do staff.
TEORIA NEOCLÁSSICA
Administração por Objetivos – APO
Características
Devem traduzir claramente o que deseja a organização
Devem agregar todos os órgãos da organização de forma que todos contribuam para atingi-los
Devem considerar alternativas
Devem ser comunicados aos envolvidos e que se garanta que estes compreenderam
Devem ser periodicamente reexaminados e reformulados
TEORIA NEOCLÁSSICA
Administração por Objetivos – APO
Sobre os Objetivos
APO - origens
A administração por objetivos (APO) ou administração por resultados constitui um modelo bastante difundido e plenamente identificado como o espírito pragmático e democrático da teoria neoclássica. Seu surgimento ocorreu em 1954, quando Peter f. Drucker publicou um livro que caracterizava pela primeira vez a APO sendo assim, considerado o pai da Administração por Objetivos.
APO Características
É uma técnica de direção de esforços através do planejamento e controle administrativo.
Para a organização atingir resultados é preciso definir em que negócio está atuando e aonde pretende chegar.
É um sistema dinâmico que integra a necessidade da companhia de alcançar os seus objetivos de lucro e crescimento
É um estilo exigente e compensador de administração de empresas.
É um método no qual as metas são definidas em conjunto entre administrador e seu superior, as responsabilidades são especificadas para cada posição em função dos resultados esperados, que passam a integrar os padrões de desempenho sob os quais os gerentes são avaliados.
Para melhor entendimento vamos estudar as sete principais características, segundo Chiavenato, 2004
APO Características
Estabelecimento conjunto de objetivo entre o executivo e o seu superior – A maior parte da APO utiliza o estabelecimento conjunto de objetivos. O Executivo e seu superior participam do processo de estabelecimento e fixação de objetivos.
Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição - Basicamente a APO está fundamentada no estabelecimento de objetivos por posições de gerência. Os objetivos, em alto nível, podem ser denominado metas, alvos ou finalidades, porém a idéia básica é a mesma: determinar os resultados que o gerente e o subordinado deverão alcançar. Os objetivos devem ser quantificados e os prazos definidos.
Interligação entre os vários objetivos departamentais - Correlacionar os objetivos dos vários órgãos ou gerentes envolvidos, mesmo quando os objetivos não estejam apoiados nos mesmos princípios básicos. Essa ligação deve envolver objetivos comerciais com de produção, por exemplo, ou objetivos de um nível com os objetivos dos níveis superiores e inferiores.
APO Características
Contínua avaliação , revisão e reciclagem dos planos - É necessário uma avaliação contínua dos planos na abordagem da APO, para a correção do rumo para se alcançar o resultado esperado. Na APO há um ciclo que envolve as seguintes etapas:
Fixação dos objetivos Globais da empresa
Elaboração do Planejamento Estratégico
Fixação dos Objetivos Departamentais para o ano
Elaboração do plano tático do departamento
Desdobramento do Plano Tático em Planos Operacionais
Avaliação dos resultados alcançados em comparação com os objetivos departamentais
Revisão nos Planos ou nos objetivos Departamentais
Avaliação dos recursos alcançados em comparação com os objetivos departamentais
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APO Características
Ênfase na mensuração e no controle como forma de elaborar planos táticos e planos operacionais. Após a definição dos objetivos departamentais, elabora-se os planos táticos e os planos operacionais para alcançá-los. Como a APO enfatiza a quantificação a mensuração e o controle, torna-se necessário mensurar os resultados atingidos e compará-lo com os resultados planejados. Somente os resultados que podem ser mensurados podem ser aplicados a APO.
Participação atuante das gerências e dos subordinados: Há uma grande participação do gerente e do subordinado, pois quando o gerente define os objetivos, vende-os aos subordinados, mensura-os e avalia o processo. O processo torna-se muito mais um controle por objetivos do que uma APO.
Apoio intensivo do staff – A implantação da APO requer o apoio intenso de um staff previamente treinado e preparado. A abordagem do tipo “faço-o você mesmo” não é aconselhável em APO, pois exige integração e coordenação de esforços, o que pode ser feito pelo staff.
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O processo participativo e democrático da APO
Gerente
Subordinado
Formulação
Conjunta de
Objetivos de
Desempenho
Ação Individual
do Gerente:
Proporcionar
apoio, direção
e recursos
Ação Individual
do Subordinado:
Desempenhar
as tarefas e
alcançar objetivos
Avaliação
conjunta do
alcance dos
objetivos e
reciclagem
do processo
de APO
O ciclo contínuo da APO
Fixação dos
Objetivos
Globais da
empresa
Elaboração do
Planejamento
Estratégico
Fixação dos
Objetivos
Departamentais
Avaliação
dos
Resultados
Elaboração do
Plano tático do
Departamento
Revisão
dos
Planos
Desdobramento
do Plano Tático
em Planos
Operacionais
Execução
dos
Planos
A importância dos objetivos:
Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum.
Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas.
Servem de base para avaliar planos e evitam erros.
Melhoram as possibilidades de previsão do futuro.
Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua
distribuição criteriosa.
Fixação de Objetivos
Critérios para escolha dos objetivos:
Procurar as atividades que tem maior impacto sobre os resultados;
Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos: o que, quanto, quando.
Focalizar objetivos na atividade e não na pessoa.
Detalhar cada objetivo em metas subsidiárias;
Usar linguagem compreensível para os gerentes;
Manter-se nos princípios da administração, concentrando-se nos alvos vitais do negócio e não em atividades secundárias;
O objetivo deve indicar os resultados a serem atingidos, sem limitar a escolha dos métodos. Indicar o quanto, mas não o como;
O objetivo deve ser difícil de ser atingido, requerendo um esforço especial, mas não a ponto de ser impossível;
O objetivo deve representar uma tarefa suficiente para todo o exercício fiscal da empresa;
O objetivo deve estar ligado ao plano de lucros da empresa, que deve ser, para alguns autores, o objetivo último.
Fixação de Objetivos
Os objetivos mais comuns são os seguintes:
Posição competitiva no mercado
Inovação e criatividade nos produtos
Produtividade, eficiência e qualidade
Aplicação rentável dos recursos físicos e financeiros
Taxa de dividendos ou índice de retorno de capital investido - lucro
Qualidade da administração e desenvolvimento dos executivos
Responsabilidade pública e social da empresa.
Satisfação do cliente
Competitividade no cenário globalizado.
Fixação de Objetivos
Hierarquia de objetivos:
Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais.
Objetivos táticos: objetivos departamentais.
Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.
Fixação de Objetivos
A hierarquia de objetivos
Retorno sobre o
Investimento Empresarial
Aumento do Redução do
Retorno Investimento
Aumento do Redução de
Faturamento Custos
Utilização
Eficiente
dos Atuais
Recursos
Aquisição
de Recursos
Adicionais
Manutenção dos
Equipamentos
Melhoria dos
Equipamentos
Aquisição de novos equipamentos
Programas de captação de recursos
Recrutamento e seleção de novos empregados
Objetivos
Organizacionais
Objetivos
Departamentais
Objetivos
Operacionais
Tática:
Refere-se a cada departamento ou unidade
É um meio para alcançar objetivos departamentais
É orientada para o médio ou curto prazo
É definida no nível intermediário pelo gerente
Estratégia:
Envolve a organização como uma totalidade
É um meio para alcançar objetivos organizacionais
É orientada para o longo prazo
É decidida no nível institucional da organização
Comparação entre estratégia e tática
Estágio da formulação de objetivos organizacionais.
Estágio da auditoria externa – o ambiente.
Estágio da auditoria interna – a organização.
Estágio da formulação estratégica.
Estágio de desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia.
Planejamento Estratégico
O modelo de planejamento estratégico de Steiner
As bases do planejamento estratégico
Formulação
dos Objetivos
Organizacionais
Análise
Interna da
Empresa
Análise
Externa do
Ambiente
Formulação de
Alternativas
Estratégicas
Pontos fortes e pontos fracos,
Recursos disponíveis,
Habilidades e competências
Condições externas,
Oportunidades, ameaças,
Desafios e restrições
O que temos
na empresa?
O que há no
Ambiente?
O que fazer?
Análise SWOT
Pontos Fortes da Organização Pontos Fracos da Organização
(Strenghts) (Weakness)
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Oportunidades Ambientais Ameaças Ambientais
(Opportunities) (Threatness)
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Matriz de análise interna x análise externa (SWOT)
Desenvolvimento de Planos Táticos
Planejamento
Estratégico
Planos Táticos Planos Operacionais
Planejamento
de Novos
Produtos
Planejamento e
Desenvolvimento
Produto/Mercado
Planejamento e
Desenvolvimento
de Recursos
Planejamento
de Novos
Processos
Planos
Detalhados
de
Operações
Objetivos
Departamentais
de cada
Gerente

Esquema típico de planos táticos e operacionais
Modelo de APO de Humble
Planos
Estratégicos
da Empresa
Avaliação e
Controle dos
Resultados
Resultados
de cada
Departamento
Planos
Táticos
da Empresa
Planos de cada
Departamento
da Empresa
Modelo de APO de Odiorne
Subordinado
propõe objetivos
e medidas para
seu trabalho
Objetivos da
Organização e
Medidas de
Desempenho
Avaliação
periódica dos
Resultados
Acordo comum
sobre objetivos
do subordinado
Retroação de
Resultados
periódicos sobre
Prazos
intermediários
Revisão da
Estrutura da
Organização
Superior e subordinado
estabelecem objetivos
Avaliação do
Desempenho da
Organização
Abandono
de objetivos
Inadequados
Novos
Dados
A estratégia organizacional é uma faca de dois gumes
A estratégia fixa a direção e norteia as atividades da organização
A estratégia focaliza e integra o conjunto de esforços organizacionais
A estratégia define a organização e os seus rumos
A estratégia proporciona consistência interna
Premissas equivocadas da escola do planejamento estratégico.
Os pecados capitais do planejamento estratégico neoclássico segundo Wilson
A assessoria geralmente assume o processo e não o dirigente máximo
O processo cada vez mais elaborado e complexo acaba dominando a assessoria
Os sistemas de planejamento foram concebidos para não produzir resultados devido à sua centralização
O planejamento estratégico focaliza mais fusões, aquisições e vendas em detrimento do desenvolvimento do negócio básico da organização
O processo de planejamento não desenvolve opções estratégicas, mas um único e exclusivo caminho estratégico
O planejamento estratégico deixa em segundo plano os requisitos organizacionais e culturais da empresa
A previsão de ponto único é uma base inadequada para o planejamento em uma era de reestruturação e de incerteza
Apreciação Crítica da Administração Estratégica e da APO
A crítica de Levinson: compara o gerente com cobaia de laboratório, ou acerta o caminho do labirinto e come ou então passa fome. Para ele o processo ideal deve ser acompanhado de contatos diários e deve estar separado da análise salarial. Afirma que a APO e os processos de avaliação de desempenho são autodestrutivos a LP, por serem baseados na recompensa e punição, proporcionando uma escolha de objetivos muito limitada. Diz que os processos podem ser melhorados de forma a incluir
avaliação coletiva e dando-se prioridade às metas pessoais dos funcionários. Assim a organização tera elevados padrões éticos e responsabilidade pessoal em alto nível.
A crítica de Lodi. A APO exige muito de cada um e que as pessoas devem ser preparadas para receber o método e poder aplicá-lo criteriosamente.
Aplicação incompleta e superficial da APO:
Os objetivos são definidos superficialmente e não refletem os reais interesses da organização
Não houve experiência adequada para a realização do plano estratégico
Se os resultados imediatos são inacessíveis, as pessoas ficam impacientes quanto ao projeto todo.
Não se toam providencias rápidas para revisão e atualização dos planos deixando a APO desatualizada e fora de foco.
Os exageros da APO:
Excesso de regulamentos e de papelório – burocratizada
Autonomia e imposição - chefes autocratas impondo objetivos exagerados aos subordinados
Motivação negativa – imposição gera tensão e angústia nos subordinados – deviam relacionar com o alcance de objetivo s individuais.
Apreciação Crítica da Administração Estratégica e da APO
Alguns problemas com a APO:
Coerção (repressão) sobre os subordinados.
Aprovação de objetivos incompatíveis.
Papelório em excesso.
Focalização sobre resultados mais
facilmente mensuráveis do que sobre
resultados mais importantes.
Perseguição rígida de objetivos que
poderiam ser abandonados.
Alguns benefícios da APO:
Aclaramento de objetivos.
Melhoria do planejamento.
Padrões claros para controle.
Aumento da motivação das pessoas.
Avaliação mais objetiva dos resultados.
Melhoria do moral.
Benefícios e Problemas com a APO
Pré-APO:
Administração do cotidiano.
Visualização para dentro da empresa.
Orientação para os produtos.
Orientação para a organização.
Orientação para as atividades.
Administração da rotina.
Ênfase no “como”.
Foco no dinheiro, máquinas e materiais.
Controle centralizado, funcional.
Estilo autoritário.
Individualismo.
Pós-APO:
Focalização no futuro.
Visualização para fora da empresa.
Orientação para as pessoas.
Orientação para os clientes.
Orientação para os resultados.
Criação de inovações.
Ênfase no “para que”.
Foco nas pessoas, mentalidade e tempo.
Iniciativa descentralizada nos subords.
Estilo participativo.
Trabalho em equipe.
A transição do estilo administrativo com a APO
Para Chiavenato a APO pode levar a organização a uma eficácia sem precedentes, se as pessoas souberem como utilizá-la e implementá-la.
Programas bem-sucedidos incluem os seguintes aspectos:
Ênfase na formulação de objetivos consensuais
Feedback entre subordinados e superiores quanto ao progresso frente aos objetivos, remoção de obstáculos ou necessidade de revisão dos objetivos.
Oportunidades de participação, mesmo quando as decisões finais devam ser tomadas na cúpula da empresa.

Resumindo...
A APO nas organizações atua analisando o mercado interno, as limitações e possibilidades da organização, visualiza o mercado externo focando os fatores econômicos, sociológicos, tecnológicos e políticos, sua meta é traçar objetivo na entidade através de um processo de entendimento dos objetivos que visa unir administração e colaborador para que possam desempenhar atividades em função destes. É uma forma de descentralizar as decisões buscando a melhor e mais rápida definição de objetivos de forma conjunta priorizando o que levará a instituição ao que foi traçado e seguir na conquista dos resultados desejados.
APO foca no processo participativo de planejamento e avaliação onde ocorre a descentralização das decisões que procura fixar o “porque” e “para que” se chegar ao objetivo, totalmente diferente da teoria antes usada que focava em “como” chegar ao objetivo, com essa nova abordagem as definições dos objetivos são tomados de forma conjunta fazendo com que a organização defina suas prioridades e alcance seus resultados desejados dividindo-se em:
- Estratégicos: Quando englobam toda a organização de modo que seja executado em longo prazo.
- Táticos: Quando são distribuídos para cada departamento da organização que prevê a interação entre departamentos e sua execução em médio prazo.
- Operacionais: Quando são focados para cada atividade, exercida pelos funcionários onde se pode tornar detalhado e executado em curto prazo.
Resumindo...
A APO não é tão utilizada nos dias de hoje, ela é considerada inadequada, tudo porque foi formulada em um período muito diferente dos atuais, cuja tempo se resume em competitividade, alteração tecnológica e exigência de mercado, e também por possuir pontos fracos como levar a instituição ao fracasso por causa da pouca participação dos diretores, com a falta de avaliação adequada de seus objetivos e por falta de comprometimento dos colaboradores.
*
*
*
Finalidade da
Organização
Revisão
e
Avaliação
dos
Planos
Planejamento
Operacional
Valores e
Princípios da
Organização
Avaliação das
Oportunidades
e Ameaças
Externas e
dos Pontos
Fortes e Fracos
da Organização
Planejamento
Estratégico
Missão da
Empresa
Objetivos a
Longo Prazo
Políticas Básicas
Planejamento
Tático
Programas de
Curto Prazo
Metas
Procedimentos
Programas de
Médio Prazo
Subobjetivos
Subpolíticas
Premissas
Estudos de
Planejamento
Premissas
Organização
para
Implementar
os Planos
Planejamento
Implementação
e Revisão
Testes de
viabilidade
*
*
*
Oportunidades
Ameaças
Análise
Interna:
Pontos
Fortes
Análise Externa
Pontos
Fracos
Enfretamento:
área de risco
enfrentável
Aproveitamento:
área de domínio
da empresa
Melhoria:
área de
aproveitamento
potencial
Desativação:
área de risco
acentuado
*
*
*
Planos Táticos Planos Operacionais
Planejamento
Estratégico
Planejamento
Financeiro
Planejamento
da Produção
Planejamento
de Marketing
Planejamento
de Recursos
Humanos
Fluxo de
Caixa
Plano de
Investimentos
Plano de
Aplicações
Plano de
Produção
Plano de
Manutenção
Plano de
Abastecimento
Plano de
Vendas
Plano de
Propaganda
Plano de
Treinamento
Alcance dos
Objetivos
Departamentais