Resumo Cap. 4 Robbins - Personalidade e Emoções

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Universidade Federal de Pernambuco 
Centro de Informática 
Disciplina: Comportamento Organizacional 
 
 
Resumo do Capítulo 4 de Robbins - Personalidade e Emoções 
 
A personalidade pode ser descrita como um grande conjunto de formas de reação e interação 
de um indivíduo com os demais. Muito indagou-se sobre a origem de influências sobre a mesma: seria 
hereditário ou produto do ambiente em que a pessoa está inserida? Segundo Robbins, não há uma 
resposta elementar para esta questão. Entretanto, pesquisadores reconhecem que ambos os fatores, 
hereditariedade e ambiente, influenciam na personalidade, em conjunto com um terceiro, a situação. 
A abordagem hereditária da personalidade identificou, através de três principais frentes de 
pesquisas (1- comportamento e temperamento de crianças; 2- análise de traços de personalidade de 
gêmeos separados no nascimento; 3- satisfação com o trabalho em diferentes situações ao decorrer do 
tempo), que há características que podem ser consideravelmente ou completamente resultado da 
estrutura molecular dos seus genes, advindos dos ascendentes. Robbins cita a estatura, beleza dos 
traços, sexo, temperamento, força, flexibilidade muscular, nível de energia e ritmos biológicos como 
sendo todos resultados da hereditariedade. Entretanto, se levada em consideração apenas esta 
abordagem, não haveria qualquer mudança em traços personalísticos desde o nascimento do indivíduo. 
E isso, como verificado em nós mesmos, não procede. Outras duas fontes de influência na personalidade 
são o ambiente e a situação. O primeiro refere-se ao contexto em que estamos inseridos: a cultura, 
família, amizades, grupos sociais são capazes de definir nossos traços de personalidade. Segundo 
Robbins, “a hereditariedade determina os parâmetros ou limites, mas o potencial total de um indivíduo 
será determinado pelo seu ajuste às demandas e exigências do ambiente”. Por fim, há a situação como 
determinante da personalidade. Apesar de não existir uma classificação precisa que seja capaz de 
indicar como a relação entre situação e personalidade se dá, existe certo consenso sobre a existência 
deste vínculo. Como exemplo, Robbins cita que “algumas situações (por exemplo, a igreja, ou uma 
entrevista para um emprego) limitam diversos comportamentos; outras (por exemplo, um piquenique 
em um parque público) limitam relativamente pouco”. 
Para determinar a personalidade de uma pessoa, testes buscam identificar os chamados “traços 
de personalidade”, que resumem-se a características individuais que são exibidas em um grande 
número de situações. Segundo o autor, características amplamente difundidas entre as pessoas são a 
timidez, agressividade, submissão, preguiça, ambição, lealdade e acanhamento. Os principais 
testes neste sentido são o Indicador de Tipos Myers-Briggs e o Modelo Big Five. 
O teste Indicador de Tipos Myers-Briggs é um conjunto de cem questões que solicitam que o 
indivíduo indique como reagiria, ou como se sente, em determinada situação. A partir das respostas 
fornecidas, a pessoa é classificada como 1- Extrovertida ou Introvertida; 2- de Bom senso ou Intuitiva; 3- 
Racional ou Emotiva; 4- Perceptiva ou Julgadora. Desta forma, quando tomadas em conjuntos, as 
classificações possíveis permitem identificar 16 traços de personalidade. Apesar de ser um dos testes 
mais difundidos, é importante notar que não há evidências que o legitimem como uma mensuração 
válida. Já o Modelo Big Five, também conhecido como Modelo de Personalidade de Cinco Fatores, 
reconhece que há cinco dimensões básicas na nossa personalidade. E, segundo pesquisas, essas 
dimensões básicas dão base para as demais dimensões da personalidade humana. Extroversão, 
amabilidade, consciência, estabilidade emocional e abertura para experiências são os cinco fatores 
básicos da personalidade de um indivíduo. Diferentemente do teste anterior, inúmeras evidências 
comprovam seu argumento. Além disso, fora possível determinar conexões entre as cinco dimensões 
supracitadas e o desempenho do indivíduo no ambiente organizacional. Robbins também chama a 
atenção sobre a influência na cultura na personalidade. Segundo o autor, “os cinco fatores de 
personalidade identificados no modelo Big Five aparecem em praticamente todos os estudos 
multiculturais”. Entretanto, cada cultura dá ênfases diferentes às dimensões. 
Alguns atributos de personalidade são vistos como importantes indicadores do comportamento 
de uma pessoa no ambiente organizacional. São eles: 1- centro de controle (relaciona-se à percepção da 
do indivíduo sobre o seu papel na definição do destino: pessoas internas acreditam estar a cargo do seu 
destino, enquanto pessoas externas aceitam que sua vida é produto de elementos alheios à sua 
vontade. A evidência geral sugere que o indivíduo interno costuma adaptar-se melhor ao emprego, é 
mais satisfeito e, portanto, tem melhor desempenho); 2- maquiavelismo (capacidade de ser objetivista, 
pragmático, manter-se distante emocionalmente e acreditar que fins justificam os meios. Segundo o 
autor, cargos que requerem habilidades de barganha [como negociações trabalhistas] ou que 
recompensam bem pelo sucesso [vendas comissionadas] são adequados para pessoas com este traço de 
personalidade, pois entregarão considerável produtividade); 3- auto-estima (habilidade de gostar de si. 
Está diretamente ligada a expectativas de sucesso. Pessoas auto-estima tendem a arriscar mais e são 
menos vulneráveis a influências externas. Assim, são mais aptas a cargos impopulares, por exemplo. 
Como resultado, possuem maior satisfação no trabalho); 4 - automonitoramento (se relaciona ao ajuste 
de comportamento segundo fatores externos situacionais. Pessoas com elevada capacidade de 
automonitoramento são mais sensíveis para compreender sinais do ambiente e, assim, ajustam seu 
comportamento em acordância. Indivíduos com esta característica preponderante, segundo Robbins, 
têm boa performance em “posições executivas que demandam o desempenho de múltiplos papéis, às 
vezes conflitantes entre si. [...] São capazes de mostrar diferentes ‘faces’ para diferentes públicos”); 5- 
assumir riscos (pessoas mais propensas a assumir riscos levam menos tempo e recursos [como 
quantidade de informações] para tomar decisões. Trabalhos que exigem tais qualidades, como corretor 
de ações, se beneficiam de funcionários assim); 6- personalidade tipo A (pessoa que está em constante 
busca de atividades e desafios em tempo cada vez menor. Em geral, é mais competitivo e rápido que 
aqueles do tipo B [mais tranquilos e relaxados quanto à execução de atividades e proatividade]. 
Segundo o autor, pessoas do tipo A têm melhores resultados em entrevistas de emprego por 
demonstrarem “possuir traços de personalidade desejáveis, como motivação, competência, 
agressividade e desejo de sucesso”); 7- personalidade proativa (indivíduos que procuram promover 
mudanças no ambiente em que estão inseridos a partir do momento que identificam-se insatisfeitos 
com alguma das condições). 
Por fim, Robbins discute a questão da adequaçãoda personalidade. Segundo o autor, era 
comum que as empresas tentassem adequar o funcionário a um trabalho específico. Hoje, a tendência é 
que busque-se a adequação entre o indivíduo e a organização. E essa mudança se deve ao fato de que 
valoriza-se mais a flexibilidade do que talhar a pessoa para uma tarefa em específico. A Teoria da 
Adequação da Personalidade ao Trabalho indica que há seis tipos de personalidade (com suas 
respectivas características e ocupações congruentes), e propõe a adequação da personalidade ao 
trabalho. Dessa forma, segundo o autor, “a satisfação é maior e a rotatividade menor quando a 
personalidade e o trabalho estão em sintonia 
Na segunda parte do capítulo, Robbins aborda a emoção e suas implicações no ambiente 
organizacional. Até recentemente renegada pelo estudo do comportamento organizacional, as emoções 
são parte indissociável do ser humano. E como são os humanos a base para qualquer organização, um 
estudo sobre comportamento sem levar em consideração o aspecto emocional não é abrangente 
suficiente. 
O autor alerta logo no início da discussão sobre a diferença entre os conceitos de sentimentos, 
emoções e humores. Sentimento refere-se a um amplo espectro de sensações, englobando emoções e 
estados de humor. As emoções, por sua vez, são “sentimentos intensos direcionados a alguém ou a 
alguma pessoa” (Robbins, p. 89). Por fim, humores são sentimentos menos intensos que emoções e que 
não têm estímulo contextual. 
Uma característica importante no campo de estudo das emoções é a “dissonância emocional”. 
Ela representa uma disparidade entre a emoção demonstrada pelo indivíduo e a emoção de fato sentida 
por ele. O esforço emocional requerido para que atinja-se o tipo de emoção demonstrada exigida 
merece relevante atenção por parte do gestores de uma organização, pois grandes descompassos são 
capazes de gerar crises emocionais no indivíduo, em especial quando há sentimentos negativos 
reprimidos. 
Em relação às dimensões emocionais, Robbins cita que há uma enorme quantidade de emoções. 
Elas podem ser definidas em dois principais grupos: emoções positivas e emoções negativas (não 
existindo emoções neutras). Além disso, pesquisas indicam seis emoções universais: raiva, medo, 
tristeza, felicidade, desagrado e surpresa. Nas palavras do autor, “quase todas as outras emoções 
podem ser agrupadas dentro de uma dessas seis categorias”. Quanto à dimensão “intensidade”, ela diz 
respeito ao grau que o indivíduo deixa transparecer suas emoções. Juízes, por exemplo, precisam 
manter-se controlados e calmos na execução do seu ofício, enquanto pastores demonstram suas 
emoções de uma forma mais acentuada. A última dimensão emocional é a frequência e duração. Essas 
propriedades estão relacionadas à regularidade (e duração) dos momentos em que exige-se dos 
funcionários esforço emocional (para demonstrar uma emoção, mesmo que sinta outra). Assim, como 
argumenta Robbins, “o sucesso de um indivíduo em atender às demandas emocionais de seu trabalho 
depende não apenas de quais emoções ele precisa demonstrar, e de sua intensidade, mas também da 
frequência e da duração dessas demonstrações”. 
O autor também traz à tona em sua discussão um tópico sobre limitações externas às emoções. 
Segundo o seu argumento, a adequação de uma determinada emoção está intimamente ligada a 
influências organizacionais e culturais sobre o indivíduo. Em geral, as organizações prezam por emoções 
positivas, mas também pela não demonstração de emoções intensas, sejam elas negativas ou positivas. 
Já culturalmente falando, certas emoções consideradas positivas em alguns países, podem chegar a 
serem tidas como disfuncionais em outras. O texto traz como exemplo o sorriso por atendentes em 
mercados, padarias e lojas: nos Estados Unidos, a simpatia através de um sorriso é encorajado e 
apoiado. Já em Israel, isso seria considerado inexperiência por parte do funcionário, enquanto que em 
países muçulmanos, sorrir para o cliente possui conotação sexual. Assim sendo, tanto a organização 
quanto a cultura impõem limites às emoções. 
Por fim, Robbins destaca como a emoção, segundo a reação dos indivíduos aos eventos 
ocorridos, intervém no desempenho e satisfação pessoal no ambiente organizacional. A Teoria dos 
Eventos Afetivos diz que as emoções são um produto da reação do funcionário a um determinado 
evento gerados no ambiente de trabalho. O evento pode ser de aborrecimento ou de alegria. 
Entretanto, o evento por si só não é responsável pela definição da emoção; estão também envolvidas as 
variáveis personalidade e humor. Além disso, ele indica que as implicações diretas da compreensão do 
papel das emoções no comportamento organizacional são: 1) seleção mais acurada (levar em conta a 
inteligência emocional [IE] no processo de contratação resulta em funcionários mais bem-sucedidos do 
que aqueles com baixo índice de IE); 2) tomada de decisão (pessoas que têm consciência da não 
separação “emoção vs tomada” de decisão acabam por decidir de maneira mais equilibrada; 3) 
motivação (segundo Robbins, “[as] percepções e avaliações são permeadas por emoções que 
influenciam significativamente a quantidade esforço que [as pessoas] vão empreender”); 4) liderança (as 
emoções “emanadas” pelo líder são capazes de definir a abertura dos liderados); 5) conflitos 
interpessoais (é preciso identificar quais são os elementos emocionais em um conflito interpessoal e 
trabalhá-los); 6) atendimento ao cliente (clientes tendem a responder positivamente quando 
funcionários demonstram emoções positivas) e 7) desvios de comportamentos no ambiente de trabalho 
(emoções negativas nos funcionários incutem em desvios do comportamento deles próprios).