Gestão de Pessoas: Cargos, Carreira e Remuneração

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	Cargos, Carreiras e Remuneração
	
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Cargos, Carreiras e Remuneração
Sumário
5APRESENTAÇÃO	�
6Capítulo 1 – Gestão de Pessoas e o Sistema de Remuneração e Carreira	�
6INTRODUÇÃO	�
6Unidade 1 – Subsistemas em gestão de pessoas	�
8Unidade 2 – Sistemas de Remuneração e Carreira	�
10Unidade 3 – integração dos subsistemas em Gestão de Pessoas	�
12MULTIMÍDIA	�
13NA PRÁTICA	�
14AVALIANDO SEU CONHECIMENTO	�
17RECAPITULANDO	�
18AMPLIE	�
20REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	�
21Capítulo 2 – Sistema de Remuneração	�
21INTRODUÇÃO	�
21Unidade 1 – Conceito de remuneração	�
23Unidade 2 – Sistema de remuneração tradicional	�
24Unidade 3 – Sistema de remuneração estratégica	�
25REMUNERAÇÃO FUNCIONAL OU TRADICIONAL	�
26REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES	�
27SALÁRIO INDIRETO	�
28REMUNERAÇÃO VARIÁVEL	�
29PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA	�
31Unidade 4 – Implantação de um sistema de remuneração estratégica	�
33MULTIMÍDIA	�
35AVALIANDO SEU CONHECIMENTO	�
37RECAPITULANDO	�
38AMPLIE	�
40Capítulo 3 – Cargos e Salários	�
40INTRODUÇÃO	�
40Unidade 1 – Administração de Cargos e Salários	�
41Unidade 2 – Implantação de Cargos e Salários	�
42ANÁLISE DE CARGOS	�
43AVALIAÇÃO DE CARGOS	�
43TITULAÇÃO DE CARGOS	�
44CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS	�
44PESQUISA SALARIAL	�
44ESTRUTURA SALARIAL	�
45Unidade 3 – Política de Cargos e Salários	�
48MULTIMÍDIA	�
50NA PRÁTICA	�
52AVALIANDO SEU CONHECIMENTO	�
55RECAPITULANDO	�
56AMPLIE	�
58Capítulo 4 – Gestão de Carreiras	�
58INTRODUÇÃO	�
58Unidade 1 – Conceito de gestão de carreiras	�
61Unidade 2 – A empresa na gestão de carreiras	�
63Unidade 3 – As pessoas na gestão de carreiras	�
64Unidade 4 – Novas carreiras	�
65CARREIRA TRADICIONAL	�
65CARREIRA PROTEANA	�
66CARREIRA SEM FRONTEIRAS	�
67MULTIMÍDIA	�
69AVALIANDO SEU CONHECIMENTO	�
72RECAPITULANDO	�
73AMPLIE	�
74REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	�
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APRESENTAÇÃO
O objetivo dessa disciplina é apresentar o papel da Gestão de Pessoas na constituição dos sistemas de remuneração e carreira nas organizações. Com o estudo desse tema, pretendemos evidenciar os modelos de remuneração e os modelos de gestão de carreiras, identificando, assim, as suas possibilidades e limitações, bem como os desafios das empresas diante desse tema.
Ao final dessa disciplina, você deverá compreender os conceitos e os modelos de remuneração e carreira a fim de poder contribuir na gestão estratégica de pessoas. Além disso, deverá conhecer instrumentos e roteiros de trabalho para implementar esses conceitos, podendo, desse modo, oportunizar maior competitividade para as organizações nas quais você está inserido.
Os conteúdos da disciplina estão organizados em 4 capítulos. Cada um deles objetiva ofertar uma visão ampla sobre o papel da Gestão de Pessoas relacionado ao sistema de remuneração e carreira; e sobre os modelos de remuneração e carreira, subsídio para desenvolver uma gestão estratégica para profissionais e organizações.
O capítulo 1 trata sobre o tema da Gestão de Pessoas e o Sistema de Remuneração e Carreira, discutindo sobre as responsabilidades das organizações e da gestão de pessoas, bem como seu relacionamento com outras políticas e práticas em gestão de pessoas. 
O capítulo 2 informa sobre os modelos de Sistema de Remuneração e discute o processo de remuneração estratégica.
O capítulo 3 discute o Plano de Cargos e Salários e instrumentaliza evidenciando as etapas de sua implementação.
O capítulo 4 traz o tema da Gestão de Carreiras, apresenta seus modelos, bem como o papel das empresas e dos profissionais no Planejamento de carreiras.
Desejamos a você um proveitoso percurso de estudo!
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Capítulo 1 – Gestão de Pessoas e o Sistema de Remuneração e Carreira�
INTRODUÇÃO
Este capítulo pretende discutir sobre a gestão de pessoas de forma ampla e o subsistema de remuneração e carreira. Intenciona, também, evidenciar o relacionamento desse subsistema com as outras políticas e práticas em gestão de pessoas. Para isso será subdividido em 3 unidades:
Unidade 1 - Subsistemas em Gestão de pessoas.
Unidade 2 - Sistema de Remuneração e Carreira.
Unidade 3 - Articulação entre o Sistema de Remuneração e Carreira e outros subsistemas.
Compreender de forma sistêmica a Gestão de Pessoas para, então, discutir especificamente os processos de remuneração e carreira é fundamental para que processos adequados à organização sejam desenvolvidos pelos profissionais a quem compete essas atividades.
Unidade 1 – Subsistemas em gestão de pessoas
A Gestão de Pessoas é uma área de trabalho que elabora um conjunto de políticas e conduz diversos processos que permitem a integração entre as pessoas ao negócio de determinada organização. Para Dutra (2009), as pessoas são o diferencial competitivo das organizações e, desse modo, uma gestão estratégica de pessoas é vital para que a organização, como um todo, atinja seus resultados. 
Desse modo, Dutra (2009) afirma que as políticas e processos em gestão de pessoas deveriam atender às expectativas e as necessidades tanto na perspectiva das pessoas, a fim de que essas estejam vinculadas e engajadas nas suas atividades, quanto na perspectiva das organizações, com políticas e processos que agreguem valor ao negócio. Sendo assim, as estratégias em Gestão de Pessoas devem estar direcionadas atingir os objetivos organizacionais de competitividade, produtividade, lucratividade e perenidade, bem como aos objetivos das pessoas de satisfação, realização pessoal e profissional e equilíbrio entre vida pessoal e profissional. 
Nesse sentido, a função da área de Gestão de Pessoas em uma organização é gerir a vida funcional de uma pessoa ao longo do seu percurso naquela empresa. Entre os diversos processos que essa área conduz estão:
Captação e seleção; 
Integração e socialização; 
Avaliação, acompanhamento e feedback; 
Desenvolvimento, treinamentos e capacitações; 
Gestão da carreira e remuneração;
Gestão da Cultura e Clima Organizacional;
Qualidade de vida, saúde e segurança no trabalho;
Administração das relações trabalhistas.
	Sendo assim, os propósitos da gestão de pessoas, conforme Chiavenato (2007) contemplam os processos acima citados que são interdependentes, mas que se inter-relacionam de modo dinâmico nas relações de trabalho, representados na Figura 1.
Figura 1 – Propósitos em Gestão de Pessoas
Fonte: Elaborado pela autora, a partir de Chiavenato (2007).
Entretanto, embora os processos de Gestão de Pessoas sejam comuns às organizações, os modelos são situacionais e contingenciais, pois devem levar em consideração os aspectos específicos do contexto organizacional como a cultura, a estrutura, os processos de trabalho, as tecnologias e as características do ambiente e o negócio da organização (FISCHER, 2004). Desse modo, é fundamental que as políticas e processos em Gestão de Pessoas estejam articulados com a estrutura organizacional, ao mercado e as expectativas dos funcionários.
Unidade 2 – Sistemas de Remuneração e Carreira
	
	Conforme estudado na Unidade 1, para manter as pessoas nas organizações é preciso desenvolver programas e sistemas para remunerar e recompensar a fim de reconhecê-las pelos esforços no trabalho e oportunizar melhores condições e qualidade de vida. Além disso, entre os outros motivos pelos quais as empresas deveriam investir nas pessoas estão os fatos que:
Sem as pessoas as tecnologias não funcionam; 
A empresa depende de seus colaboradores para alcançar o sucesso desejado; 
Os indivíduos têm a necessidade de vincular seus projetos a um projeto maior ou coletivo; 
Os indivíduos trazem consigo a expectativa de que a empresa os valorize e demonstre isso; 
Os indivíduos tem mais potencial do que a empresa conhece e pode vir a colocá-lo a disposição em favor da organização; 
Os indivíduos são leais àqueles que os respeitam e valorizam. 	
	Em vista disso, o Sistema de Remuneração e Carreira, conforme Wood e Piccarelli (2004), deve acompanhar o ritmo dastransformações do negócio e servir de apoio à manutenção e motivação das pessoas nas organizações, permitindo, desse modo, convergência e conexão entre pessoas e organizações. 
	Nesse sentido, a flexibilidade tem sido a palavra-chave nas organizações, pois sem essa competência, as empresas não conseguem se manter no mercado. A reprodutibilidade e a rigidez que eram características da era industrial têm sido substituídas pela criatividade e pela flexibilidade que, cada vez mais, determinam a sobrevivência das organizações. Essas alterações, na forma de gestão das organizações, tem impacto direto na forma com que as empresas elaboram seus sistemas de remuneração.
	Desse modo, os sistemas de remuneração vêm evoluindo ao longo do tempo. De acordo com Dutra (2009), tradicionalmente os modelos de sistemas de remuneração eram desenvolvidos para uma aplicação geral, produto do modelo taylorista-fordista das organizações, da produção e do trabalho. Com a crise do modelo taylorista-fordista por volta dos anos 1960, a gestão da remuneração passa a sofrer alterações, deixando de utilizar-se de critérios totalmente mecanicistas para uma nova forma de reconhecer o trabalhador como um importante agente no processo produtivo. 
	Em vista dessas mudanças, começa a ser valorizado o trabalho em equipe, a autonomia, o autogerenciamento e a forma de recompensa do trabalho passa a ser vista de forma diferenciada. Com a redução dos níveis hierárquicos, a descentralização e autonomia das equipes passam a tomar o lugar das estruturas hierárquicas e rígidas. Neste novo contexto, a motivação e o envolvimento tornam-se fatores críticos de sucesso, fazendo com que um adequado sistema de remuneração torne-se fundamental, já que, se bem aplicado pode ser um instrumento poderoso de motivação, conforme destacam Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2010). 
Entretanto, é importante salientar que, isoladamente, o salário isoladamente não pode ser considerado um fator de motivação, mas sim como uma fonte agregada de motivação, pois segundo Pontes (2007), a troca fria de produção por salário não gera satisfação ao funcionário. Quando falamos em remuneração, não nos referimos apenas ao salário nominal, mas também ao pacote de benefícios ofertado por uma organização (MILKOVICH; BOUDREAU, 2010), como bônus, prêmios, participação com ações e a existência de um plano de carreira (DEMO, 2005). 
Além disso, para um Sistema de Remuneração e Carreira ter êxito esse deve estar integrado com os demais processos de Gestão de Pessoas como a avaliação de desempenho e a progressão de carreira por meio das promoções e transferências a fim de estimular ao desenvolvimento do profissional na organização. (PONTES, 2004).
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Unidade 3 – integração dos subsistemas em Gestão de Pessoas
	O subsistema de Remuneração e Carreira deve articular-se com os outros subsistemas em Gestão de Pessoas. No momento da implantação do plano de cargos e salários haverá uma etapa que realiza a análise dos cargos de uma organização. Esse documento (Perfil de Cargo), uma vez aculturado na empresa, passa a subsidiar não a implantação do plano de cargos e salários, mas também aos processos de:
Captação e seleção, embasando a divulgação dos requisitos necessários à vaga para o mercado de trabalho e necessários à contratação dos novos profissionais para a organização.
Avaliação de desempenho, informando aos ocupantes do cargo em questão quais as responsabilidades e perfil deve atender, bem como aos aspirantes àquele cargo, ofertando, desse modo, oportunidades de crescimento para os profissionais.
Treinamento e desenvolvimento, orientando aos profissionais sobre as aprendizagens atuais e futuras para o bom desempenho na função.
Saúde e segurança no trabalho, fornecendo diretrizes sobre as atividades executadas bem como dos aspectos de segurança que devem ser levados em consideração na execução do trabalho.
Carreira, evidenciando aos aspirantes a promoção interna quais são as responsabilidades e perfil de competências associados às posições almejadas na empresa, bem como o embasamento para a sucessão nas organizações.
Nesse sentido, o papel das empresas na administração de carreiras é estruturar esses percursos que definem a sucessão de posições, a valorização e os requisitos de acesso a futuras posições na empresa. Esse sistema oferece suporte a relação contínua entre as pessoas e as organizações, por meio de informações para que as pessoas possam construir seus planos profissionais e as organizações possam analisar a viabilidade da sua realização na estrutura organizacional (DUTRA, 2009).
Desse modo, os percursos de carreira são influenciados por diferentes aspectos da organização como os valores organizacionais, as estratégias da organização com relação às atuais e futuras oportunidades profissionais para seus funcionários, a categoria profissional abrangida pela carreira, o mercado no qual está inserida a organização, bem como o momento da empresa (DUTRA, 2009).
Entretanto, diferentemente dos outros processos em Gestão de Pessoas, a participação do funcionário é ativa no desenvolvimento do seu plano de carreira. Embora a empresa, ofereça as informações e as condições para a progressão, a escolha do percurso de carreira, o engajamento para o desenvolvimento das trilhas de aprendizagem, a negociação de expectativas entre funcionário e empresa se faz fundamental nesse processo.
Conforme o Instituto Great Place to Work (GPTW, 2013), um dos principais motivos para as pessoas permanecerem nas empresas atuais está relacionada, em primeiro lugar, com as oportunidades de crescimento e desenvolvimento; em segundo lugar, com a possibilidade de ter equilíbrio entre vida pessoa e profissional; em terceiro, a remuneração e o pacote de benefício; e em quarto lugar, o alinhamento entre os valores pessoais e da empresa. Com base nesses resultados publicados pelo Instituto, percebe-se a importância das organizações desenvolverem um sistema de remuneração e carreira que seja atrativo e adequado ao quadro de colaboradores.
Além disso, desenvolver sistemas de remuneração e carreira atrativa é também contribuir com outros aspectos na gestão de pessoas. Entre eles estão a baixa rotatividade de pessoal e baixo índice de absenteísmo, devido ao maior nível de comprometimento e engajamento de seus profissionais. Na perspectiva da organização, os resultados estão relacionados com a maior satisfação dos clientes, aumento do faturamento e da lucratividade (GPTW, 2013 a).
Para que as empresas possam desenvolver uma boa empresa para se trabalhar, na opinião do Instituto, é preciso focar a atenção dos processos em gestão de pessoas e das lideranças para práticas culturais que fomentem o engajamento de seus profissionais. Entre as nove prática orientadora da gestão pelo GPTW está a prática “compartilhar” e “desenvolver”. Com a prática “compartilhar”, o Instituto recomenda (GPTW, 2014) “dividir os frutos dos esforços conjunto de sua equipe de maneira justa e generosa”, como dividir os resultados com os colaboradores por meio de bônus. Com a prática “desenvolver” o GPTW estimula às organizações “fornecer caminhos para que os colaboradores cresçam pessoal e profissionalmente”, bem como de “promover oportunidades de desenvolvimento de carreira, transmitindo a noção de imparcialidade e meritocracia”. Essas duas práticas estão relacionadas ao subsistema de gestão de carreira e remuneração que nesse material serão estudadas.
MULTIMÍDIA
Para saber mais sobre as práticas de gestão “Desenvolver” e “Compartilhar”, consulte os vídeos apresentados pelo Instituto GPTW que evidencia exemplo de empresas que bem representam essas ações.
Prática Compartilhar
Episódio 4 - Zanzini
http://www.greatplacetowork.com.br/publicacoes-e-eventos/videos-100-segredos-das-melhores
Prática Desenvolver
Episódio 3 - Pormade
http://www.greatplacetowork.com.br/publicacoes-e-eventos/videos-100-segredos-das-melhores
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NA PRÁTICA
Em uma organização de pequeno porte, do segmento de serviços,localizada na região metropolitana de Porto Alegre, a alta rotatividade de pessoal devido a insatisfação dos funcionários com a organização foi recentemente diagnosticada pela nova equipe de gestão de pessoas. Essa insatisfação se refere a ausência de acompanhamento e feedback no trabalho por parte das lideranças, bem como pelos baixos salários em comparação com os valores ofertados pela concorrência. Imagine que você faz parte dessa nova equipe em Gestão de Pessoas. Com esses resultados do breve diagnóstico, sobre quais processos em gestão de pessoas você iniciaria?
Como essa é uma empresa de pequeno porte, mas que apresenta problemas relacionados à gestão de pessoas devido a fatores externos como competitividade pela mão de obra e maior oferta de salários; e fatores internos como a ausência de acompanhamento e feedback pelas lideranças, iniciaria com ações de curto e médio prazo. Para ações de curto prazo, faria workshop para ensinar as lideranças na prática de acompanhamento e feedback e instituiria um processo para aculturá-la. Além disso, faria uma avaliação das condições financeiras da empresa, como meio para iniciar um plano de remuneração. Se há caixa disponível, já ajustaria os salários dos funcionários. Caso não seja possível, comunicaria a todos a intenção da empresa e apresentaria os novos projetos. Em seguida, iniciaria um estudo de viabilidade para melhor gerir os salários dos colaboradores, bem como daria maior visibilidade aos possíveis percursos de carreira na organização.
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AVALIANDO SEU CONHECIMENTO
1. Marque (V) para as afirmações verdadeiras e (F) para as afirmações falsas:
( ) As estratégias em Gestão de Pessoas devem estar direcionadas somente para atingir os objetivos organizacionais.
( ) Entre os objetivos mais valorizados pelas pessoas nas organizações estão a satisfação, a realização pessoal e profissional e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional. 
( ) As estratégias em Gestão de Pessoas devem estar direcionadas para atingir os objetivos organizacionais, bem como aos objetivos das pessoas.
( ) A função da área de Gestão de Pessoas em uma organização é gerir a seleção, a avaliação e a remuneração de seus profissionais.
2. Marque somente a afirmação verdadeira:
( ) Entre os processos de gestão de pessoas estão a captação e seleção; Integração e socialização; Avaliação, acompanhamento e feedback; Desenvolvimento, treinamentos e capacitações; Gestão da Cultura e Clima Organizacional; Qualidade de vida, saúde e segurança no trabalho; Administração das relações trabalhistas.
( ) Entre os processos de gestão de pessoas estão a captação e seleção; Integração e socialização; Avaliação, acompanhamento e feedback; Desenvolvimento, treinamentos e capacitações; Gestão da carreira e remuneração; Qualidade de vida, saúde e segurança no trabalho; Administração das relações trabalhistas. 
( ) Entre os processos de gestão de pessoas estão a captação e seleção; Integração e socialização; Avaliação, acompanhamento e feedback; Desenvolvimento, treinamentos e capacitações; Gestão da carreira e remuneração; Gestão da Cultura e Clima Organizacional; Qualidade de vida, saúde e segurança no trabalho; Administração das relações trabalhistas. 
 
3. Comente brevemente quais são os propósitos da gestão de pessoas em uma organização.
4. Marque (V) para as afirmações verdadeiras e (F) para as afirmações falsas:
( ) O sistema de remuneração deve acompanhar o ritmo das transformações do negócio e servir de apoio à manutenção e motivação das pessoas nas organizações.
( ) O sistema de remuneração e Carreira para ter êxito deve ser desenvolvido de modo independente dos outros subsistemas em gestão. 
( ) Existem muitos problemas associados aos modelos tradicionais de remuneração.
( ) Os objetivos dos sistemas de remuneração são motivar comportamentos produtivos, controlar os custos trabalhistas ao satisfazer as necessidades e sentimento de justiça dos funcionários.
5. Comente brevemente quais são os aspectos organizacionais que influenciam a constituição de um planejamento de carreira.
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Gabarito
1 – F, V,V,F
2 – Resposta: (última opção) Entre os processos de gestão de pessoas estão a captação e seleção; Integração e socialização; Avaliação, acompanhamento e feedback; Desenvolvimento, treinamentos e capacitações; Gestão da carreira e remuneração; Gestão da Cultura e Clima Organizacional; Qualidade de vida, saúde e segurança no trabalho; Administração das relações trabalhistas.
3 - Resposta: São 5 propósitos da gestão de pessoas: 1) Atrair e agregar pessoas por meio da captação e seleção de pessoas, cujo objetivo é trazer novos colaboradores para organização. 2) Aplicar pessoas por meio da descrição dos cargos e funções; a identificação das competências individuais, o acompanhamento dos colaboradores. 3) Recompensar pessoas pelo envolvimento, o estímulo e o incentivo das pessoas através de recompensas e remuneração. 4) Desenvolver pessoas por meio de programas de capacitação para desenvolver pessoas tanto profissional, quanto pessoalmente. 5) Manter pessoas através de programas que envolvam a satisfação dos colaboradores, como de higiene e qualidade de vida, as pessoas se sentem motivadas em permanecer na empresa. 
4 – V, F, F, V
5 – Resposta: Os planejamentos de carreira são influenciados por diferentes aspectos da organização como os valores organizacionais, as estratégias da organização com relação às atuais e futuras oportunidades profissionais para seus funcionários, a categoria profissional abrangida pela carreira, o mercado no qual está inserida a organização, bem como o momento da empresa.
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RECAPITULANDO
Na Unidade 1, destacamos a função da área de Gestão de Pessoas que, em uma organização, é gerir a vida funcional de uma pessoa ao longo do seu percurso naquela empresa por meio dos seguintes processos:
Captação e seleção; 
Integração e socialização; 
Avaliação, acompanhamento e feedback; 
Desenvolvimento, treinamentos e capacitações; 
Gestão da carreira e remuneração;
Gestão da Cultura e Clima Organizacional;
Qualidade de vida, saúde e segurança no trabalho;
Administração das relações trabalhistas.
Na Unidade 2, comentamos que independente da adoção de modelos remuneração tradicional ou remuneração por competências, o mais importante são os objetivos dos sistemas de remuneração: motivar comportamentos produtivos, controlar os custos trabalhistas ao satisfazer as necessidades e sentimento de justiça dos funcionários.
Na Unidade 3, evidenciamos que o sistema de remuneração deve acompanhar o ritmo das transformações do negócio e servir de apoio à manutenção e motivação das pessoas nas organizações, permitindo, desse modo, convergência e conexão entre pessoas e organizações. Além disso, para um Sistema de Remuneração e Carreira ter êxito esse deve estar integrado com os demais processos de Gestão de Pessoas.
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AMPLIE
Para ampliar seus conhecimentos sobre o tema de Gestão de Pessoas, Remuneração e Carreira, sugerimos a consulta a alguns artigos científicos.
Plano de carreiras, cargos e salários (pccs) e motivação dos trabalhadores em saúde: a percepção dos funcionários da secretaria municipal de saúde de Manaus.
Resumo: A implantação do Plano de Carreira, Cargos e Salários (PCCS) nas diversas esferas do setor público brasileiro constitui fenômeno generalizado. Na medida em que expressa o atendimento a uma reivindicação recorrente dos servidores públicos, em prol da conquista de níveis maiores de segurança e satisfação com o trabalho por estes desempenhado, aumenta o interesse por sua implantação. Com foco específico para o setor de saúde pública, o presente estudo explora a relação entre remuneração percebida e a implantação de um PCCS, com base em estudo de caso realizado junto à Secretaria Municipal de Saúde (SEMSA) de Manaus. Os dados foram coletados com base na aplicação de questionários semi-estruturados, entrevistas e análise documental. Osachados da pesquisa indicam que existe uma forte correlação entre a carreira e os elementos que compõem a remuneração e os resultados apontam que no geral o PCCS precisa ser mais bem absorvido por seu público-alvo. Todos os indicadores macros levaram-nos a índices próximos a insatisfação, ou no máximo, a indiferença. Isto significa que o PCCS, nesta unidade de trabalho da SEMSA, está aquém de sua proposta original.
http://web.face.ufmg.br/face/revista/index.php/rahis/article/view/2038
Remuneração por competências: uma estratégia da gestão de recursos humanos
Resumo: As transformações no contexto organizacional provocam, a cada dia, revoluções no que tange ao processo de gestão de pessoas. Os distintos sistemas de pagamento adotados pelas empresas surgem, desta forma, como fator determinante nas relações entre instituição de trabalho e colaborador. Este estudo de caso foi realizado em uma empresa de grande porte, que atua no segmento de soluções rodoviárias para o transporte de cargas. A organização possuía características de administração familiar, contudo, foi vendida para um grupo de investimento estrangeiro no ano de 2008, motivando a necessidade de implantar outros sistemas de gestão, como uma Política de Cargos e Salários que valorizasse os talentos humanos da empresa. Assim, o objetivo desse estudo foi analisar o plano de cargos e salários adotado pela empresa, propondo, em seguida, a implementação de uma política de remuneração por competências. A partir da implementação do programa, que foi acompanhada por um dos pesquisadores, e da análise de entrevistas realizadas com os gestores, observou-se um aumento da satisfação dos colaboradores com a implantação de uma política salarial justa e de um plano de desenvolvimento de carreira, bem como a estruturação da estratégia de Recursos Humanos da organização, especializando seu sistema de gestão.
http://www.inteligenciacompetitivarev.com.br/ojs/index.php/rev/article/view/67
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: Fundamentos básicos. São Paulo: Atlas, 2007.
DEMO, Gisela. Políticas de gestão de pessoas nas organizações: papel dos valores pessoais e da justiça organizacional. São Paulo: Atlas, 2005.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: Modelos, Processos, Tendências e Perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
GPTW, 2013. Disponível em 
<http://www.greatplacetowork.com.br/storage/documents/GPTW_e_COMEF_2013_v05_-_06Nov2013.pdf>. Acesso em 24 mai 2014.
GPTW, 2013 a. Disponível em 
<http://www.greatplacetowork.com.br/storage/documents/GPTW__WTC_-_CHRO_-_26Nov2013.pdf>. Acesso em 24 mai 2014.
GPTW, 2014. Disponível em 
<http://www.greatplacetowork.com.br/publicacoes-e-eventos/videos-100-segredos-das-melhores>. Acesso em 24 mai 2014.
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2010.
PIZZATO, Fábio. Gestão da remuneração e da carreira como diferencial competitivo: uma abordagem prática para aplicação nas organizações. São Leopoldo: Unisinos, 2010.
PONTES, Benedito R. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: LTr, 2004.
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Capítulo 2 – Sistema de Remuneração�
INTRODUÇÃO
	Este capítulo pretende discutir sobre o processo de remuneração estratégica utilizada pelas empresas. Para isso será subdividido em 3 unidades:
Unidade 1 - Conceito de remuneração
Unidade 2 - Sistema de remuneração tradicional
Unidade 3 – Sistema de remuneração estratégica
Unidade 4 – Implantação de sistema de remuneração estratégica
	Compreender as possibilidades e os modelos de remuneração é fundamental para que as escolhas sejam adequadas à organização que necessita repensar suas estratégias em gestão de pessoas como meio para auxiliar na competitividade das empresas.
Unidade 1 – Conceito de remuneração
	
	A remuneração é um dos sistemas de maior importância nas organizações, no que se refere à administração do capital humano, uma vez que através dos incentivos às pessoas, a organização pode obter melhor desempenho no atendimento de suas metas. Krauter (2009). Entretanto, a criação de um sistema de remuneração é complexa, uma vez que é um assunto de interesse de todos dentro da organização. E, por ser um instrumento poderoso de motivação, pode tornar-se fator de desmotivação, criando problemas para à dinâmica organizacional. 
	Contudo, quando bem desenvolvido, o sistema de remuneração estabelece uma relação de parceria entre a empresa, que estabelece seus objetivos estratégicos, e os colaboradores, que precisam estar engajados para a realização desses objetivos. Se por um lado os colaboradores tratam como justa uma remuneração que satisfaça suas necessidades e lhes proporcione um padrão de vida razoável, por outro o empregador trata como justa a remuneração que mantenha seu colaborador motivado e que mantenha os custos da empresa ajustado à rentabilidade do negócio. 
	Pode-se considerar, portanto, que o posicionamento da empresa no mercado, o seu posicionamento estratégico interferem diretamente no processo de remuneração, tendo em vista que em muitas organizações a remuneração é um dos maiores componentes do custo da empresa. De acordo com Porter (1989), as empresas podem adotar uma das três estratégias genéricas: Liderança em custo, diferenciação ou foco. Uma empresa que pretende adotar a estratégia de liderança em custo certamente não terá os salários em patamares muito altos. Contudo, as empresas que possuem foco na diferenciação, terão salários mais altos. 
	Nesse sentido, Chaguri (2000) estabelece uma relação entre a qualidade dos profissionais e a remuneração. Segundo ele, o mercado deixa de ser uma variável soberana na definição dos salários e os melhores profissionais estarão nas empresas que possuem capacidade de pagar melhores salários, afirmando que uma remuneração medíocre mantêm profissionais medíocres. 
Ao longo do tempo, os sistemas de remuneração tiveram várias mudanças devidas no contexto econômico, social e legal. Essas mudanças pressionam a adaptação das organizações e suas estratégias de remuneração. Para Pizzato (2010, p.10), no Brasil, 
os primeiros modelos de remuneração começaram a ser aplicados em empresas governamentais a partir de modelos norte-americanos (década de 1940). Nos anos 1960 e início dos 1970, com a chegada das empresas multinacionais, a administração salarial tornou-se mais conhecida e utilizada no país. A partir dos anos 1980, começou-se a estabelecer uma grande ligação entre os instrumentos de remuneração e os sistemas de desempenho. Porém, esta prática só foi consolidada nos anos 1990 com o surgimento, entre outras técnicas, da remuneração variável e da participação nos lucros e resultados. Posteriormente, vieram a remuneração estratégica e o sistema de remuneração por competências que, atualmente, são as estratégias de remuneração mais demandadas pelas organizações.
Portanto, no Brasil ainda há organizações de médio e grande porte que apresentam remuneração tradicional, baseada nos cargos, enquanto outras migram seus modelos para remuneração por competências, valorizando seu desenvolvimento em relação à sua função na empresa (PIZZATO, 2010). Entretanto, mais importante que o modelo de remuneração a ser implantado na organização, são os objetivos dos sistemas de remuneração: motivar comportamentos produtivos, controlar os custos trabalhistas ao satisfazer as necessidades e sentimento de justiça dos funcionários (MILKOVICH; BOUDREAU, 2010). 
A seguir, na Unidade 2, apresentam-se os sistemas de remuneração.�
Unidade 2 – Sistema de remuneração tradicional
Wood e Picarelli Junior (2011) afirmam que as empresas têm evoluído para modelos mais eficazes de gestão, tanto que as estruturas hierárquicas rígidas estão dando lugar para estruturas mais flexíveis, nas quais os grupos e indivíduos passam a ter mais autonomia.
De acordo com Amadieu (1995 apud VAZ, 2008) os sistemas tradicionais de remuneração tem uma maior aplicabilidadeem empresas nas quais o posto de trabalho é a unidade base do sistema, onde praticamente não existe polivalência e a mobilidade dos trabalhadores é quase nula. 
Esse tipo de sistema de remuneração é baseado nas descrições de atividades e responsabilidade de cada função. Com a utilização da descrição de cargos, plano de cargos e salário e organograma esse sistema permite que as empresas tenham o mínimo de estruturação na gestão da remuneração. É um sistema que propicia à organização um alinhamento interno pela padronização e equidade externa, uma vez que tem a pesquisa salarial como um dos seus instrumentos. Além disso, a comparação com os salários de outras empresas auxilia na formatação da estrutura salarial. Essa formatação organiza as diferentes atividades da empresa em categorias, valorizando a função para a organização, seus objetivos, níveis de capacidades e de responsabilidade exigidos e outras características que os gestores consideram importante (WOOD; PICARELLI, 2009).
Nesse sistema, o nível de remuneração ocorre pela conciliação dos valores internos da organização com os valores externos (mercado). Essa forma de estruturação salarial permite a empresa definir uma renumeração fixa, baseada na função, que terá como requisitos para as diferenças salariais a formação escolar e profissional, a posição hierárquica, a complexidade das atividades e as características do ambiente de trabalho.
Embora grande parte das empresas ainda utilize sistemas tradicionais de remuneração, esse sistema que vem sendo alvo de críticas, tendo em vista que possuem como foco a função e não as pessoas, porque reconhecem as pessoas pelo que elas fazem e não pelo que elas entregam (DUTRA, 2007). Desse modo, podem tornar-se uma barreira ao crescimento da empresa. Entre algumas limitações dos sistemas tradicionais de remuneração, estão:
A ausência de vinculação com as estratégias do negócio, pois não consideram a orientação estratégica da empresa uma vez que não viabilizam a concentração dos esforços para um único objetivo;
A falta de foco na administração salarial, em que as empresas precisam perceber a necessidade de tratar remuneração como uma importante ferramenta de gestão e não apenas com um custo;
A inflexibilidade, pois a padronização excessiva torna o sistema completamente inflexível, fazendo com que coisas diferentes sejam tratadas da mesma maneira; 
O conservadorismo, pois esse tipo de sistema privilegia a burocracia e a relação hierárquica em detrimento ao foco no resultado da empresa. A burocracia, por sua vez, faz com que as empresas tenham uma grande rigidez na divisão das tarefas e funções. 	De acordo com Wood e Picarelli (2011), as empresas precisam lidar com a mudança de uma forma totalmente nova, e para isso, a palavra chave é a flexibilidade. E, em vista disso, os sistemas tradicionais de remuneração não propiciam essa flexibilidade para as empresas.
Inibe o espírito empreendedor e a criatividade, pois uma vez que o funcionário não tem nenhuma variação em sua remuneração por seus resultados ou suas ideias inovadoras, ele tende a cumprir apenas o que lhe é determinado.
Na realidade atual, as empresas, cada vez mais procuram por profissionais que tenham como característica a proatividade, o engajamento, a criatividade e a flexibilidade. E essa forma de trabalhar a remuneração, entra em choque com essas características devido a rigidez e inflexibilidade do sistema.
Unidade 3 – Sistema de remuneração estratégica
O sistema de remuneração estratégica é uma combinação de várias formas de remuneração. Tem como objetivo principal tornar o sistema de remuneração uma ferramenta de gestão capaz alavancar resultados da empresa através do esforço conjunto de todos os colaboradores. De acordo com Pontes (2011), os funcionários devem compartilhar das conquistas do seu trabalho, através de várias alternativas de remuneração e, nesse sento, esse tipo de sistema de remuneração tem a função de tirar o funcionário para fora do “casulo”. A figura 1 demonstra esquematicamente as várias formas de remuneração que compõe um sistema de remuneração estratégica.
Figura 1. Componentes de um sistema de Remuneração Estratégica
Fonte: WOOD e PICARELLI (2009, p. 41)
Em vista da necessidade de manter os funcionários comprometidos e trabalhando em conjunto para que os objetivos da empresa sejam atingidos, se faz necessário elaborar cada vez mais formas diferentes de remuneração. Essas formas de remuneração são apresentadas na figura 1 e classificadas em oito grande grupos, conforme segue.
REMUNERAÇÃO FUNCIONAL OU TRADICIONAL
A remuneração funcional ou tradicional também é conhecida como plano de cargos e salários. Pode-se perguntar se, mesmo com várias limitações, porque muitas empresas ainda utilizam essa forma de remuneração? 
Para esse questionamento pode ser dado como resposta as seguintes razões: 
Pela coerência interna que a organização garante ao implantar essa forma de remuneração; 
Pela equidade externa, tendo em vista que, através da utilização da pesquisa salarial a empresa equipara ou pelo menos aproxima seus salários dos seus principais concorrentes;
Pela equidade interna, tendo em vista que os salários são estabelecidos com base nas funções gerando nos colaboradores um sentimento de justiça.
Nesse sistema de remuneração, Wood e Picarelli (2009) afirmam que nem sempre há uma justificativa racional para que as empresas utilizem de forma maciça esse tipo de remuneração. Segundo eles, a adoção dessa forma de remuneração ocorre por imitação ou mimetismo na maioria dos casos, uma vez que as empresas tendem a copiar umas as outras.
	
REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES
Essa forma de remuneração vem crescendo no Brasil. Nela a célula básica de remuneração passa a ser a habilidade ou bloco de habilidades previamente definidas. Nesse modelo, a remuneração deixa de estar vinculada ao cargo e passa a ser relacionada à pessoa. De acordo com Marras (2012), a evolução salarial do funcionário passa a estar relacionado com a progressão das suas aptidões e da forma com que ele aplica essas aptidões na empresa. Desse modo, os objetivos da remuneração por habilidades são:
Remunerar os profissionais de acordo com suas habilidades desenvolvidas e aplicadas ao trabalho;
Alinhar as capacidades dos funcionários com o direcionamento estratégico e com os objetivos da empresa;
Favorecer o aprendizado estratégico contínuo;
Adequar o sistema de remuneração a um novo contexto organizacional;
Ter uma gestão mais flexível e dinâmica, focada no indivíduo;
O uso da remuneração por habilidades tem se demonstrado mais vantajoso quando está focado em cargos técnicos e operacionais, devido à facilidade que se tem de definir as habilidades. Nos cargos administrativos e gerenciais a forma de definir as habilidades é mais complexa devido a variedade e abstração das atividades.
	
	REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
A remuneração por competências teve inicio na década de 90 como um desenvolvimento natural da remuneração por habilidades. É um tipo de remuneração utilizada preferencialmente para o corpo gerencial e diretivo e depois para os demais cargos na empresa. Nessa forma de remuneração um dos maiores desafios é definir os aspectos que farão parte do sistema que estejam alinhados com a estratégia da empresa. 
Para isso têm-se utilizado os conceitos de competência vinculados ao CHA (conhecimentos, habilidades e atitude) dos colaboradores, vinculados a estratégia da empresa. 
Podem-se destacar dois tipos de sistema de remuneração por competência: o puro e o híbrido. No sistema puro o que define a remuneração a ser paga a um funcionário é a quantidade de competências certificadas que ele possui. Esse modelo é mais utilizado em empresas onde as competências estão distribuídas por todo o processo e os funcionários possuem cargos extremamente abrangentes e multifuncionais. No sistema híbrido as competências são estruturadas no próprio cargo e não dentro dos processos. São maisutilizados por empresas que ainda não consolidaram a sua estrutura por processos. 
Nesse modelo se descreve as competências necessárias para cada cargo; os cargos são hierarquizados pela sua importância e complexidade para a organização e os salários são diferenciados pelas competências dos colaboradores para atender os cargos. A avaliação de cada colaborador direciona para um plano de desenvolvimento como também para o valor da sua remuneração. Sendo assim, a evolução na remuneração poderá ocorrer dentro do mesmo cargo através do avanço na proficiência das competências ou com a mudança de cargo para outro cargo hierarquicamente superior, ocorrendo quando o funcionário possuir as competências necessárias para a troca de função. 
	
SALÁRIO INDIRETO
Considera-se salário indireto toda a forma de benefícios que a empresa concede a seus funcionários e pode ser uma importante fatia da remuneração na atração e retenção de funcionários. Entre a lista de benefícios mais frequentes oferecidos pelas empresas estão: auxílio médico hospitalar, auxílio refeição, seguro de vida, auxílio educação, automóvel, transporte, etc.
Na maioria dos casos os benefícios são oferecidos em forma de um pacote, variando de acordo com o cargo que o colaborador exerce na empresa. Quanto maior o nível hierárquico, maior o número e ou valor dos benefícios. 
Entretanto, pelas necessidades que vem sendo impostas pelo mercado algumas empresas já estão trabalhando a flexibilização desses pacotes de benefícios. Entre essas formas de flexibilização estão:
Flexibilização parcial, na qual a empresa disponibiliza uma série de benefícios em que alguns são fixos para todos os funcionários e outros ficam disponíveis para que os funcionários escolham de acordo com critérios pré-estabelecidos; 
Modular, em que a empresa estabelece pacotes fechados de benefícios e os funcionários podem escolher entre os pacotes ofertados;
Menu de opções, na qual a empresa disponibiliza uma relação de benefícios com um valor pré-estabelecido para os funcionários e, de acordo com as suas necessidades, esses definem a composição do pacote de benefícios.
Escolha livre, em que o profissional pode escolher entre os benefícios ofertados pelo mercado dentro de um valor definido pela empresa. 
Entretanto, a flexibilização dos benefícios implica em algumas dificuldades como o custo para a implantação e a manutenção do sistema, pois requer o acompanhamento de todos os itens mensalmente. O risco de utilização excessiva de algum dos itens e a perda de escala de outros, poderá implicar no aumento de custo.
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
A remuneração variável é a forma de remuneração que mais vincula a busca de resultado à recompensa. Nesse modelo, os valores recebidos pelos funcionários estão vinculados a conquista de metas que são previamente definidas pela empresa. Para Pontes (1999) a remuneração variável quando interligada a estratégia da empresa é uma das principais modalidades de remuneração estratégica. 
Em vista disso, os principais objetivos da remuneração variável são:
Partilhar os bons e maus resultados da empresa;
Buscar o comprometimento dos funcionários em relação às metas propostas;
Transformar o custo fixo em variável;
Vincular a recompensa (ganho) ao desempenho;
Para a implantação do sistema de remuneração variável é importante definir o que a empresa quer melhorar, quais são os indicadores que serão propostos, a forma de medição dos indicadores e qual a forma de remuneração que será utilizada. 
Conforme citado anteriormente, a remuneração variável está vinculada ao cumprimento de metas, portanto a escolha dos indicadores de desempenho é fator crucial para que o sistema tenha sucesso. Os indicadores devem ser definidos conforme os objetivos da empresa e podem ser corporativos, de áreas, de equipes e até mesmo individuais. Os mais utilizados nos programas de remuneração variável são lucro líquido, resultado operacional, orçamento de despesas, satisfação do cliente, produtividade, faturamento e volume de vendas, entre outros.
Outro ponto importante é que o programa seja autossustentável, ou seja, os ganhos por parte da empresa com o alcance das metas propostas devem gerar fundo financeiro para o pagamento da remuneração variável. Os programas de remuneração variável podem ser de curto prazo, limitados a um ano fiscal, e de longo prazo, no qual os prazos vão além de um ano fiscal. 
A diferença entre os dois tipos está nos indicadores utilizados. Os indicadores no sistema de longo prazo são indicadores de objetivos corporativos com prazos que vão além de um ano fiscal. Geralmente são indicadores que garantem a perenidade do negócio, a valorização da empresa e retenção de profissionais. Uma forma importante de remuneração variável é a Participação nos Lucros e ou Resultados (PLR), regulamentada pela lei número 10.101/2000.
PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA
Essa forma de remuneração consiste em remunerar os resultados conquistados por meio da concessão de ações da empresa, tornando os executivos sócios do negócio, tentando dessa forma, torná-los mais comprometidos e possibilitando obter lucros com essas ações (MARRAS, 2002). A participação acionária é um componente da remuneração estratégica já utilizada em países como os Estados Unidos e Inglaterra há bastante tempo. É um tipo de remuneração aplicado para os níveis mais elevados da empresa como diretores, gerentes, presidentes e vice-presidentes. No Brasil esse tipo de remuneração é mais utilizado pelas empresas de capital estrangeiro.
De acordo com Wood e Picarelli (2009), é uma forma bastante complexa de remuneração em função das dificuldades de implantação, devido a legislação trabalhista, regulamentação do mercado e a percepção de quem recebe essa forma de remuneração. Em alguns casos, os executivos recebem ações da empresa como forma de remuneração e passam mais a preocupar-se com as flutuações das ações no mercado financeiro do que em agregar valor na empresa. 
Wilson (1995) afirma que o principal objetivo dessa forma de remuneração é criar para os funcionários um senso de comprometimento, identidade e orientação para os resultados. O quadro 1 apresenta os riscos e ganhos com essa forma de remuneração.
	
Quadro 1. Ganhos e Riscos de um plano de participação acionária.
	Ganhos
	Riscos
	Aumento no comprometimento via copropriedade
Incentivo a comportamentos proativos e ações de melhorias
Estímulo a colaboração e esforços coletivos coordenados
Estímulo a ações individuais voltados para o aumento do valor dos negócios
	Mudanças na legislação trabalhista e na regulamentação do mercado financeiro
Distribuição mal dimensionada de ações pode reduzir seu valor unitário e prejudicar acionistas
Desvalorização das ações pode descaracterizar o sistema de recompensas
Programas focados em grupos específicos podem levar a conflitos entre grupos participantes e não participantes
	Fonte : Wood e Picarelli (2011)
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Unidade 4 – Implantação de um sistema de remuneração estratégica
A implantação de um sistema de remuneração estratégica requer muito planejamento, pois é uma decisão importante que pode mudar os rumos da empresa. Conforme citado anteriormente, um sistema de remuneração estratégico, composto de vários componentes pode ser fundamental para o desenvolvimento da empresa, mas se mal aplicado, pode ser um fator de completa desmotivação. 
Wood e Picarelli (2011) afirmam que para a implantação de um sistema de remuneração estratégico é necessário que sejam seguidos seis passos, resumidos no quadro 2.
Quadro 2 - Passos para a implantação de um sistema de remuneração estratégica
	1º Passo
	Onde estamos?
	2º Passo
	Aonde queremos chegar?
	3º Passo
	Definindo o modelo conceitual de remuneração
	4º Passo
	Construindo o sistema de remuneração
	5º Passo
	Implantando o sistema de remuneração estratégica
	6º Passo
	Melhorando continuamente o sistema
	Fonte: Elaborado pelo autor a partir de Wood ePicarelli (2011)
No primeiro passo deve realizar um diagnóstico da empresa, conhecer o seu posicionamento estratégico, sua estrutura, a cultura organizacional e a relação entre líderes e liderados. Nesta etapa também se deve conhecer a forma com que a empresa trabalha a questão da remuneração.
O segundo passo está bem relacionado ao primeiro. Nesta etapa, avalia-se onde a empresa quer chegar, ou seja, qual a visão de futuro da empresa.
No terceiro passo define-se o sistema de remuneração que será implantado. Após a avaliação da situação atual da empresa, do sistema que a empresa utiliza e de qual a sua visão de futuro, define-se o sistema de remuneração que será utilizado com base nas informações levantadas nas fases anteriores, identificando qual será à base da remuneração da empresa, quais serão os benefícios concedidos e a forma de concessão. 
Além disso, define-se qual a forma que a remuneração por desempenho será implantada, como o desempenho será avaliado, se por equipe, individual ou misto. Define-se, também, como serão efetuadas as comparações internas entre as funções existentes na empresa e a forma de comunicação do programa. 
No quarto passo deve-se fazer o teste do sistema proposto, pois é a fase em que são realizadas as simulações para verificar se o sistema proposto contribuirá com o desenvolvimento da organização e se poderá ser implantado. 
No quinto passo o sistema é efetivamente implantado. Para essa fase Wood e Picarelli (2011) sugerem que sejam seguidas as seguintes etapas: Planejamento, preparação dos líderes, treinamento dos facilitadores, comunicação e sensibilização e a construção de um sistema de medição para a implantação. 
O sexto passo diz respeito à continuidade do sistema. Após a implantação do sistema deve-se, sistematicamente, fazer avaliações da sua eficácia e propor melhorias. É importante que essas melhorias e ajustes não sejam realizados em um curto espaço de tempo, pois isso poderá trazer desequilíbrio para o sistema.
Entretanto, não existe uma forma única de sistema de remuneração estratégica. Cada empresa poderá fazer as escolhas de forma que se adapte melhor com o seu perfil e de seus colaboradores, pois remunerar de forma estratégica é encontrar a melhor forma de remunerar seus colaboradores fazendo com que eles sintam-se parte da empresa. Em vista disso, as empresas que conseguem implantar um sistema de remuneração estratégica tornam-se referência no mercado, conseguindo desta forma, reter seus colaboradores, bem como, recrutar com uma maior facilidade, trazendo, desse modo, resultados tanto para empresa como para os colaboradores. 
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MULTIMÍDIA
	No seguinte endereço eletrônico é possível assistir um vídeo no qual um gestor da área de recursos humanos fala sobre os tipos de sistema de remuneração.
http://www.youtube.com/watch?v=sGSayshhykw
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NA PRÁTICA
A empresa Gama Transportes atua no setor de transporte rodoviário de cargas, transportando mercadorias na região sul do país. É uma empresa reconhecida no mercado pela qualidade dos seus serviços. Contudo, nos últimos meses um dos seus principais indicadores não vem sendo atingido. Trata-se do indicador de performance de entrega. Esse indicador é utilizado para medir a quantidade de entregas realizadas dentro do prazo negociado com os clientes. A empresa possui remuneração por desempenho (variável) apenas para o indicador de lucratividade. Qual a sugestão que você, como gestor da empresa faria?
Nesse caso a empresa deveria implantar um salário variável para os gestores operacionais, pagando um bônus salarial por meta atingida. Com a implantação desse salário variável, os gestores passariam a monitorar mais suas entregas visando receber o bônus no final do mês. Outra alternativa seria a implantação de um salário variável para os motoristas de coleta e entrega.
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AVALIANDO SEU CONHECIMENTO
1. Marque (V) para as afirmações verdadeiras e (F) para as afirmações falsas:
( ) Os sistemas tradicionais de remuneração permitem à empresa a flexibilidade necessária para manter seus colaboradores motivados e engajados para atingir os objetivos propostos pela empresa.
( ) A necessidade das empresas se adaptarem as mudanças no mercado é um fator determinante para que as empresas implantem sistemas estratégicos de remuneração. 
( ) Um sistema de remuneração estratégico bem implantado na empresa pode ser um a importante ferramenta para a redução do turn-over da organização.
( ) A necessidade das empresas se adaptarem as mudanças no mercado é um fator determinante para que as empresas implantem sistemas estratégicos de remuneração. 
( ) A inflexibilidade é uma característica dos sistemas de remuneração estratégicos.
2. Marque somente a afirmação verdadeira:
a) ( ) Os sistemas tradicionais de remuneração tem aplicabilidade em empresas onde a mobilidade dos colaboradores é alta.
b) ( ) A remuneração por habilidades propicia uma gestão mais flexível e dinâmica com foco no indivíduo.
c) ( ) Na remuneração por competências o profissional precisa mudar de cargo para ter evolução na sua remuneração.
3. Existem algumas formas para a empresa administrar a forma com que oferece benefícios para seus funcionários. Uma delas é a flexibilização parcial. Como os benefícios são oferecidos nesta forma de entrega de benefícios?
4. Porque o sistema de remuneração variável deve ser autossustentável? 
	
5. Comente quais são os passos para a implantação de um sistema de remuneração estratégica? 
	
Gabarito
Questão 1: (F, V, V, V, F)
Questão 2: b
Questão 3: Na flexibilização parcial a empresa possui alguns benefícios que são comuns a todos os funcionários. Além desses, a empresa oferece outros benefícios que , de acordo com critérios pré-definidos , podem ser escolhidos pelos funcionários.
Questão 4: As metas estabelecidas em um sistema de remuneração variável devem trazer resultado suficiente para a organização a fim de gerar um resultado financeiro que compense o valor pago como salário variável. Se isso não ocorrer a forma de remuneração variável não contribuiu positivamente para o resultado da empresa, o custo com a remuneração variável foi maior do que o resultado atingido pela empresa. Muito provavelmente o indicador ou o valor de remuneração não foi bem dimensionado.
Questão 5: Para a implantação de um sistema de remuneração estratégica os autores Wood e Picarelli sugerem 6 passos que são : realizar um diagnóstico da empresa, fazer uma avaliação da visão da empresa para entender onde ela quer chegar, após definir o sistema de remuneração que será implantado, testar o sistema proposto, implantar o sistema efetivamente e fazer avaliação dos resultados propondo melhorias caso seja necessário
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RECAPITULANDO
	
Na unidade 1 foi apresentado o conceito de remuneração e um breve relato sobre a sua evolução. 
Na unidade 2 apresentamos o sistema de remuneração tradicional, sua aplicação, críticas e pontos positivos da utilização desse tipo de sistema de remuneração.
Na unidade 3 apresentamos as novas formas de remuneração, os tipos de remuneração estratégica e os motivos pelo qual as empresas estão passando a utilizar esse tipo de remuneração.
Na unidade 4 demonstramos os passos para a implantação de um sistema de remuneração estratégia, apresentando os passos a serem seguidos para a implantação do sistema.
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AMPLIE
Para ampliar seus conhecimentos sobre o tema Remuneração, sugerimos a consulta a alguns artigos conforme links abaixo.
Remuneração estratégica e pacote de benefícios: um estudo de caso aplicado ao nível operacional de uma multinacional, disponível em http://cascavel.cpd.ufsm.br/revistas/ojs-2.2.2/index.php/reaufsm/article/viewArticle/709
Salário mais alto para executivo não garante eficiência, disponível em :
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1063/noticias/nao-adianta-pagar-mais
Vai ser preciso atualizar o pacote de benefícios das empresas, disponível em :http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/188/noticias/vai-ser-preciso-atualizar-o-pacote�
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHAGURI, Reinaldo. Manual Prático da Remuneração Moderna. São Paulo: LTR Editora, 2000.
DUTRA, Joel Souza. Competências, conceitos e instrumentos para gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2007.
HANASCHIRO, D.; TEIXEIRA, M; ZACCARELLI, L. Gestão do Fator Humano. Uma visão baseada em stakeholders. 2ª ed. São Paulo, Saraiva, 2010.
KRAUTER, E. Contribuições do Sistema de Remuneração dos Executivos para o Desempenho Financeiro: um estudo de caso com empresas industriais brasileiras. São Paulo. Tese (Doutourado em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, 2009. 
MARRAS, Jean Pierre. Administração da Remuneração. São Paulo: Thompson, 2002.
________. Remuneração Estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e Salários. 8ª ed. São Paulo: LTR, 2000.
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e Salários: carreira e remuneração. 15ª ed. São Paulo: LTR, 2011.
PORTER, M. E. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
PIZZATO, Fabio. Gestão da remuneração e da carreira como diferencial competitivo : Uma abordagem prática para aplicação nas organizações. São Leopoldo. Ed. UNISINOS, 2010.
Vaz, I. (2008). As políticas salariais: que evolução? VI Congresso Português de Sociologia, Mundos Sociais: Saberes e Práticas, Universidade Nova de Lisboa, Faculdade de Ciências Sociais e Humanas, Lisboa.
WOOD JUNIOR, Thomaz. PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração Estratégica: a nova vantagem competitiva. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2009.
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Capítulo 3 – Cargos e Salários�
INTRODUÇÃO 
Este capítulo pretende discutir e instrumentalizar para a implantação de um plano de cargos e salários evidenciando sua administração de modo amplo, suas etapas, bem como a elaboração de regras para sua gestão. Para isso, será subdividido em 3 unidades:
Unidade 1 – Administração de cargos e salários
Unidade 2 – Implantação de cargos e salários
Unidade 3 – Política de cargos e salários
	Compreender essas etapas e as condições é fundamental para sua correta e adequada administração nas organizações.
Unidade 1 – Administração de Cargos e Salários
Os salários de uma organização representam a sua competitividade, mas também parte significativa dos custos de uma organização. Em vista disso, uma organização precisa planejar com muita assertividade o tamanho do seu quadro funcional, associado a outras práticas em gestão como a eficiência dos processos de trabalho, pois conforme Pontes (2004) é melhor remunerar bem a poucos funcionários como estratégia para competir no mercado de trabalho por meio de salários atrativos.
Uma das preocupações no desenvolvimento de um sistema de cargos e salários é a manutenção entre o equilíbrio interno e externo. Internamente à organização, deve haver consistência e equidade na forma de remunerar os diversos cargos. Ter justiça nas relações de trabalho também passa pelo equilíbrio entre a remuneração de colegas de trabalho, pois as pessoas tendem a comentar e comparar-se entre si. Desse modo, quando há equivalência de responsabilidades, produtividade, conhecimento e capacidade entre os cargos, deverá haver uma adequação entre esses salários. Externamente à organização, o equilíbrio ocorre entre a oferta de salário da empresa em comparação com os salários ofertados no mercado para aqueles cargos. Manter e reter os profissionais nas organizações, entre outros fatores, também passa pela percepção de justiça entre o valor que se recebe e o valor praticado no mercado. Muitas vezes, as causas de turnover (rotatividade de pessoal) ocorre em função do valor defasado de salário praticado pela empresa. Dessa forma, para que o equilíbrio interno e externo aconteça, vários critérios devem ser observados. (PONTES, 2004). Esses critérios serão discutidos na próxima Unidade.
Unidade 2 – Implantação de Cargos e Salários
Para implantar programas de cargos e salários é necessário seguir algumas etapas. Percorrer esse roteiro é garantir para as organizações e seus profissionais, maior assertividade e solidez a aculturação desse subsistema. Pontes (2004) identifica que esse processo deve ser participativo, ou seja, incluir as lideranças na discussão e definições, pois são eles quem utiliza as políticas e práticas desenvolvidas pela área de Gestão de Pessoas. No Quadro 1, se apresenta as etapas e as atividades relacionadas ao processo de implantação de cargos e salários:
Quadro 1 – Processo de Implantação de Cargos e Salários
	Etapas
	Atividades
	Planejamento e Divulgação do plano
	Elaboração do plano de cargos e salários
Discussão do plano com as gerências
Aprovação do plano
Divulgação do plano aos colaboradores
	Análise dos cargos
	Descrição dos cargos
Titulação dos cargos
Classificação dos cargos conforme os grupos ocupacionais
	Avaliação dos cargos
	Escolha de cargos-chave
Formação do Comitê de avaliação
Escolha do método de avaliação
Avaliação dos cargos-chave
Avaliação dos demais cargos
	Pesquisa salarial
	Busca por empresas especializadas em pesquisa salarial
	Estrutura salarial
	Cálculo das amplitudes dos cargos
	Política salarial
	Salário de admissão
Promoção horizontal e vertical
Reavaliação de cargos
Reajustes salariais
Nível hierárquico das aprovações
	Política de remuneração
	Definição de adicionais salariais/variável
Definição do pacote de benefícios
Composição da remuneração (salário + benefícios)
	Carreiras profissionais
	Definição de sucessão de cargos
Elaboração de percursos de carreiras
Divulgação para os colaboradores
Fonte: Adaptado pela autora a partir de PONTES (2004, p. 34).
A seguir, alguns aspectos relacionados ao processo de implantação de cargos e salários, conforme estudos de Pontes (2004).
ANÁLISE DE CARGOS
Para implantar um plano de cargos e salários, devemos iniciar pelo mapeamento dos cargos existentes na organização. Um cargo é um conjunto de atividades de uma mesma natureza. E a análise de cargos é um estudo que se faz para identificar as atividades e requisitos para que uma pessoa possa ocupar aquele cargo (PONTES, 2004).
Os elementos utilizados na análise de cargos, conforme Lacombe (2012) são: 
Título do cargo;
Setor de atuação; 
Breve descrição das tarefas e responsabilidades;
Requisitos como escolaridade e tempo mínimo de experiência; 
Informações sobre risco e segurança no trabalho (se for o caso);
Informações sobre condições de trabalho e esforço físico (se for o caso).
	Para Rabaglio (2001), podemos ampliar a análise de um cargo incluindo as competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) necessárias ao desempenho daquelas atividades. Os conhecimentos referem-se ao que é preciso saber; as habilidades se referem ao saber fazer; e as atitudes ao saber agir aplicados na condução das atividades daquele cargo em questão. No Quadro 2 apresenta-se um roteiro para orientação na análise de cargo.
Quadro 2 – Roteiro para análise de cargos
	NOME DO CARGO
	
	1. ATIVIDADES DE TRABALHO
O que o ocupante deste cargo faz? 
Descreva as principais responsabilidades de trabalho. 
Procure descrever no máximo 10 responsabilidades.
	2. FORMAÇÃO
O que é preciso estudar para desenvolver estas atividades de trabalho? 
Qual a formação escolar mínima necessária para a execução das atividades?
Quais os cursos recomendáveis para melhor desempenho?
	3. EXPERIÊNCIA
O que é preciso saber fazer para desenvolver estas atividades?
Qual o tempo mínimo e a natureza da experiência necessária para melhor desempenho?
	4. CONHECIMENTOS
O que é preciso saber para desenvolver estas atividades de trabalho?
Quais são os conhecimentos técnicos necessários para melhor desempenho?5. HABILIDADES/ATITUDES
Como é preciso ser para desenvolver estas atividades de trabalho?
Que características ou jeitos de ser são facilitadores para melhor desempenho?
Fonte: Elaborado pela autora.
AVALIAÇÃO DE CARGOS
Para avaliar os cargos de uma organização, deve-se estabelecer um valor relativo a cada cargo e construir uma hierarquia entre eles, ordenando-os por importância. Essa ordenação também embasa a criação dos salários a serem pagos e se cria critérios objetivos na estrutura de cargos e salários (PONTES, 2004). Para iniciar selecionam-se os cargos chave da organização que são representativos do plano, de todas as áreas da empresa e possuem o maior número de ocupantes. Para maiores detalhamentos sobre os métodos de avaliação, recomenda-se consultar a bibliografia aqui recomendada.
TITULAÇÃO DE CARGOS
Conforme Pontes (2004, p. 98), os títulos para os cargos devem “representar suas tarefas e ser universal”, ou seja, utilizado pelo mercado de trabalho. “Cargos de uma mesma família devem ser diferenciados por A, B, C ou 1, 2, 3 ou Junior, Pleno, Sênior, sendo o primeiro correspondente ao menor cargo da família”. Exemplo: Analista de Sistemas Junior, Analista de Sistemas Pleno, Analista de Sistemas Sênior. 
CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS
Classificar os cargos é agrupá-los conforme a semelhança do trabalho. São os grupos ocupacionais (PONTES, 2004). Os grupos de cargos variam conforme a estrutura organizacional, mas em geral, são divididos em gerenciais, técnicos, operacionais e administrativos. 
PESQUISA SALARIAL
Para avaliar o equilíbrio interno do plano de cargos e salários com o mercado de trabalho, a empresa deve desenvolver ou comprar uma pesquisa salarial relacionada ao seu segmento de atuação. Existem empresas especializadas nessa atividade e a aquisição tende a facilitar o trabalho das organizações. 
ESTRUTURA SALARIAL
Com os valores de salário obtidos na pesquisa de mercado, a empresa deve comparar o valor dos seus salários e definir sua estratégia de remuneração. Para segmentos de negócios intensivos em mão de obra e com mercado de trabalho aquecido nas contratações, a empresa poderá optar em trabalhar no valor de mercado ou acima dele. Para mercados em estagnação ou mais conservadores ou com alta oferta de mão de obra, poderão as empresas optar por uma política de remuneração mais conservadora, operando, desse modo, abaixo do valor de mercado.
Uma vez comparados os valores dos salários internos e externos, elabora-se uma matriz salarial. No modelo ilustrado na Figura 2, estrutura-se nas colunas os valores de salários e sua linha de progressão. Inicialmente, ordenam-se os cargos conforme sua classificação. Em seguida, se estipula os valores de salário, de “admissão” e sua progressão, no modelo representado pela “1ª. faixa” associada ao “1º. ano” de trabalho e assim sucessivamente. Entre cada uma dessas colunas, identifica-se a amplitude, ou seja, a diferença entre os valores, das classes e das faixas. Nesse modelo, a diferença entre as classes é variável e entre as faixas é de 7%.
Figura 2 – Modelo de estrutura salarial
Fonte: Catho (2014)
Entretanto, este é apenas um exemplo ilustrativo de como se organiza a estrutura salarial. Cada empresa deve, portanto, definir os valores e as amplitudes de faixas conforme seu mercado de atuação e condições financeiras. 
Unidade 3 – Política de Cargos e Salários
Conforme a Catho (2014), a política de cargos e salários consiste em um conjunto de normas, procedimentos e ações que orientam as premissas básicas da administração de cargos e salários. Embora as políticas sejam elaboradas no momento da implantação do plano de cargos e salários, essas devem ser atualizadas periodicamente a fim de acompanhar a dinâmica das relações de trabalho, das estratégias da empresa, bem como do mercado no qual a organização está inserida.
Uma política de remuneração e carreira deve abranger toda a estrutura organizacional e cargos de uma empresa, assim como acompanhar a necessidade de inclusão e exclusão de postos e setores de trabalhos. 
Além disso, deve deixar claro quais são os objetivos da empresa na instituição do plano de cargos e salários. Entre os objetivos estão àqueles relacionados à atração, retenção e desenvolvimento dos profissionais para atender as necessidades da empresa no mercado. Dar oportunidade de crescimento interno, aumentar o grau de comprometimento dos colaboradores, bem como a satisfação com a remuneração e controlar os gastos com pessoal são outros importantes objetivos de um plano de remuneração.
A política também evidencia as modalidades de administração dos cargos. Primeiramente, deixa claro o que significa um cargo, como descrever as responsabilidades, as qualificações, as experiências, os conhecimentos técnicos específicos, as habilidades e atitudes. Em seguida, esclarece a estrutura de cargos da organização como os níveis de auxiliar, assistente, analistas e níveis de gestão (supervisor, coordenador, gerente, diretor), bem como as carreiras técnicas, se houver na organização. Além disso, evidencia os níveis de senioridade em cada um dos cargos.
As regras para as alterações de cargos como a criação, extinção ou reclassificação dos cargos deve ser evidenciada, assim como as áreas e os procedimentos responsáveis pela sua gestão. 
As modalidades de alterações salariais devem ser evidenciadas se serão concedidas em caráter geral em função de Convenções Coletivas e/ou Política Salarial ou se serão concedidas por mérito ou por enquadramento (reajuste de salário adequando-o as faixas). Em situação da avaliação por mérito, esse aumento pode ser atrelado a avaliação de desempenho do colaborador. Caso haja uma proposta de remuneração variável, essas informações devem conter na comunicação sobre a estrutura de remuneração daquela empresa.
As promoções se referem a aumento salarial para os colaboradores que passarem para um cargo de maior responsabilidade e, consequentemente, classificados em um grupo salarial superior. Também deve deixar claras as condições para que a promoção ocorra, atrelando-a ao desempenho, resultados e/ou geração de vaga interna.
Uma política evidencia, também, as oportunidades de carreira na organização, identificando se os percursos são verticais, horizontais ou conforme os percursos desenhados pelos colaboradores. Além disso, instituição a priorização do preenchimento de vagas por meio do processo seletivo interno, oportunizando, desse modo, a mobilidade interna e crescimento para os colaboradores, um dos fatores melhor avaliados pelos profissionais. Por fim, a política salarial deve esclarecer seu período de vigência.
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MULTIMÍDIA
Para treinar suas habilidades na análise de cargos, eleja uma ocupação profissional sobre qual você queira aprender com maior profundidade. 
Pode ser uma posição de trabalho que esteja relacionada com a sua evolução de carreira, uma posição de trabalho de um colega ou até mesmo sobre uma profissão diferente da sua. Para realizar essa atividade, faça uma observação do trabalho e entreviste o profissional que ocupa tal posição. Você deve utilizar o roteiro proposto no Quadro 2, preenchendo os campos conforme proposto.
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Gabarito Multimídia:
Como é uma tarefa sobre a qual não se sabe quem será o entrevistado, o aluno deverá pelo menos preencher todos os campos com os dados coletados. 
	NOME DO CARGO
	
	1. ATIVIDADES DE TRABALHO
O que o ocupante deste cargo faz? 
Descreva as principais responsabilidades de trabalho. 
Procure descrever no máximo 10 responsabilidades.
	2. FORMAÇÃO
O que é preciso estudar para desenvolver estas atividades de trabalho? 
Qual a formação escolar mínima necessária para a execução das atividades?
Quais os cursos recomendáveis para melhor desempenho?
	3. EXPERIÊNCIA
O que é preciso saber fazer para desenvolver estas atividades?
Qual o tempo mínimo e a natureza da experiência necessária para melhor desempenho?
	4. CONHECIMENTOS
O que é preciso saber para desenvolverestas atividades de trabalho?
Quais são os conhecimentos técnicos necessários para melhor desempenho?
	5. HABILIDADES/ATITUDES
Como é preciso ser para desenvolver estas atividades de trabalho?
Que características ou jeitos de ser são facilitadores para melhor desempenho?
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NA PRÁTICA
Em uma organização de médio porte, do segmento de informática, localizada na região metropolitana de Porto Alegre, os funcionários reclamam sobre a disparidade salarial entre as pessoas de mesma função. Além disso, reclamam que não estão claras suas atividades e solicitam alguma solução por parte das lideranças e gestão de pessoas. Imagine que você faz parte dessa equipe de Gestão de Pessoas e deve conduzir a análise dos cargos para embasar, futuramente, a elaboração de um plano de cargos e salários. De que modo você procederia e que elementos investigaria para realizar essa análise de cargo?
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Gabarito na prática:
Primeiramente, tomaria conhecimento de todos os cargos da empresa. Depois agendaria entrevistas com os ocupantes dos cargos para iniciar essa análise e descrição das suas atividades. Além das tarefas e responsabilidades, investigaria os elementos como escolaridade, tempo mínimo de experiência, informações sobre risco e segurança no trabalho e condições de trabalho e esforço físico. Também incluiria a investigação sobre as competências como conhecimentos, habilidades e atitudes. 
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AVALIANDO SEU CONHECIMENTO
1. Marque (V) para as afirmações verdadeiras e (F) para as afirmações falsas:
( ) Os salários de uma organização são sempre muito altos e aumentam custos, portanto para que a empresa seja competitiva, deve baixá-los consideravelmente.
( ) É melhor remunerar bem a poucos funcionários.
( ) Uma das preocupações no desenvolvimento de um sistema de cargos e salários é a manutenção entre o equilíbrio interno e externo.
( ) O processo de implantação de cargos e salários é centralizado, ou seja, é a equipe técnica da Gestão de Pessoas quem o conduz.
2. Marque somente a afirmação verdadeira:
( ) As etapas de implantação para um plano de cargos e salários são a Análise dos cargos, Avaliação dos cargos, Pesquisa salarial, Estrutura salarial, Política salarial e Política de remuneração.
( ) As etapas de implantação para um plano de cargos e salários são Planejamento e Divulgação do plano, Análise dos cargos, Avaliação dos cargos, Pesquisa salarial, Estrutura salarial, Política salarial e Política de remuneração.
( ) As etapas de implantação para um plano de cargos e salários são Planejamento e Divulgação do plano, Análise dos cargos, Avaliação dos cargos, Pesquisa salarial e Estrutura salarial.
3. Comente brevemente quais são os aspectos que devem ser considerados na elaboração de uma política de cargos e salários.
4. Marque (V) para as afirmações verdadeiras e (F) para as afirmações falsas:
( ) A análise dos cargos contempla a Descrição, a Titulação e a classificação dos cargos, estas conforme os grupos ocupacionais.
( ) Um cargo é um conjunto de atividades de uma mesma natureza. 
( ) A análise de cargos é um estudo que se faz para identificar as atividades e requisitos para que uma pessoa possa ocupar aquele cargo.
( ) Os títulos para os cargos devem representar suas tarefas conforme realizados na empresa.
( ) Para avaliar o equilíbrio interno do plano de cargos e salários com o mercado de trabalho, a empresa deve perguntar as empresas vizinhas o valor dos salários de seus funcionários.
5. Comente brevemente quais são os benefícios na implantação de um plano de cargos e salários para uma organização.
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Gabarito – Avaliando seu conhecimento.
1 – F, V, V, F
2 - Resposta: As etapas de implantação para um plano de cargos e salários são Planejamento e Divulgação do plano, Análise dos cargos, Avaliação dos cargos, Pesquisa salarial, Estrutura salarial, Política salarial e Política de remuneração.
3 – Resposta: Ao elaborar uma política de cargos e salários, essa deve conter: objetivos; modalidades de administração dos cargos; regras para as alterações de cargos como a criação, extinção ou reclassificação; modalidades de alterações salariais; promoções e oportunidades de carreira na organização; priorização do preenchimento de vagas por meio do processo seletivo interno e período de vigência.
4 – V, V, V, F, F
5 – Resposta: Os benefícios da implantação de cargos é a manutenção entre o equilíbrio interno e externo dos salários, justiça nas relações de trabalho, baixo turnover e retenção dos profissionais, perspectiva de crescimento e desenvolvimento dos colaboradores.
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RECAPITULANDO
Na Unidade 1, destacamos os aspectos relacionados à Administração de Cargos e Salários. Entre elas está a manutenção entre o equilíbrio interno e externo. Internamente à organização, deve haver consistência e equidade na forma de remunerar os diversos cargos. Externamente à organização, o equilíbrio ocorre entre a oferta de salário da empresa em comparação com os salários ofertados no mercado para aqueles cargos. Dessa forma, para que o equilíbrio interno e externo aconteça, vários critérios devem ser observados. 
	Na Unidade 2, comentamos sobre as etapas na implantação do plano de cargos e salários. Entre elas estão o Planejamento e Divulgação do plano, Análise dos cargos, Avaliação dos cargos, Pesquisa salarial, Estrutura salarial, Política salarial e Política de remuneração.
	Na Unidade 3, evidenciamos os aspectos que embasam a elaboração de uma política de plano de cargos e salários. Essa deve conter os objetivos, as modalidades de administração dos cargos, as regras para as alterações de cargos como a criação, extinção ou reclassificação, as modalidades de alterações salariais, as promoções e oportunidades de carreira na organização, a priorização do preenchimento de vagas por meio do processo seletivo interno e período de vigência.
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AMPLIE
	Para saber mais sobre o processo de implantação de cargos e salários, consultar roteiros elaborados por empresas especializadas por ser uma importante fonte de aprendizagem. Abaixo seguem algumas opções:
Promérito: remuneração e desempenho
http://www.promerito.com.br/PlanoCargosSalarios/planocargossalarios.html
CATHO
http://www3.catho.com.br/salario/action/site/tabela_de_cargos_e_salarios.php
RH PORTAL
http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=asc7qeatk
ABRHSE
http://www.abrhse.com.br/files/jacqueline.pdf
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CATHO, 2014. Disponível em <http://www3.catho.com.br/salario/action/site/tabela_de_cargos_e_salarios.php>. Acesso em 24 mai 2014.
LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2012. 
PONTES, Benedito R. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: LTr, 2004.
RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competência. São Paulo: Educator, 2001.
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Capítulo 4 – Gestão de Carreiras�
INTRODUÇÃO
Este capítulo pretende apresentar os modelos de gestão de carreiras, bem como o papel das empresas na gestão de carreiras e dos profissionais no planejamento de carreiras. Para isso, será subdividido em 4 unidades:
Unidade 1 - Conceito de gestão de carreira
Unidade 2 - As empresas na gestão de carreira
Unidade 3 - As pessoas na gestão de carreira 
Unidade 4 – Os novos tipos de carreira
	Compreender esses conceitos é fundamental para sua correta e adequada administração nas organizações.
Unidade 1 – Conceito de gestão de carreiras
A gestão de carreira é um elemento de fundamental importância para uma vida profissional de sucesso. É estratégica tanto para o indivíduo, que através dessa ferramenta planeja e dá sequencia na sua carreira, quanto para as empresas que se utilizam dessa ferramenta para atrair e manter colaboradores motivados e engajados na busca dos resultados.
O conceito de carreira como conhecemos é recente, surgindo no século XIX. Chanlat (1996) define carreira como um ofício, uma profissão que apresenta etapas,