100-Ferramentas-de-Coaching-pdf

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100�ferramentas�de�Coaching
Pessoal�-�Executivo�-�Times�-�Business
ÍNDICE
CAPÍTULO 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
 FATOR CRÍTICO 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
 FATOR CRÍTICO 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
 A HISTÓRIA DO COACHEE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
 O PROCESSO DE PENSAMENTO DO COACHEE . . . . . . . . . . . . . . . 6
 OS SENTIMENTOS DO COACHEE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
 A UTILIZAÇÃO DE SI PRÓPRIO (“USE OF SELF”) . . . . . . . . . . . . . 7
 FATOR CRÍTICO 3 – UM BOM PROCESSO DE COACHING . . . . . . . . . . 7
 FATOR CRÍTICO 4 – A RELAÇÃO ENTRE O COACH E O SEU COACHEE . . 7
 FATOR CRÍTICO 5 – FATORES RELACIONADOS COM O COACHEE . . . . . 8
 FATOR CRÍTICO 6 – O PROFISSIONALISMO DO COACH . . . . . . . . . . 8
 
CAPÍTULO 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
 COACHING EXECUTIVO NO BRASIL E NO MUNDO . . . . . . . . . . . . . 9
 COACHING NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . 15
 O CONTRATO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
 O PLANEJAMENTO DO TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
 SESSÃO 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
 OS CUIDADOS COM O AMBIENTE EXECUTIVO . . . . . . . . . . . . . . . 19
 RELATÓRIOS FINAIS AOS RHS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
 FERRAMENTAS DE COACHING EXECUTIVO . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
 CONSIDERAÇÕES FINAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
CAPÍTULO 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
 COACHING DE TIMES NAS EMPRESAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
 
CAPÍTULO 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
 COACHING DE NEGÓCIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
 O PAPEL DO BUSINESS COACH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
CAPÍTULO 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
 AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
 ESPECIFICAÇÃO DE OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
 HOUSE OF CHANGE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
 ESTILOS EMOCIONAIS DO CÉREBRO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
 CONTROLE DE ESTADOS EMOCIONAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
 SEIS PASSOS PARA O CONTROLE EMOCIONAL . . . . . . . . . . . . . . . 33
 CRIANDO UM ESTADO MENTAL DE PODER . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
 MODELO DE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL DANIEL GOLEMAN . . . . . . . 35
 REGRAS E CONVICÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
 MODELO CASIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
 APROXIMANDO O EU REAL DO IDEAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
 BREAKING DOWN PREVIOUS GOALS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
 SOLUÇÃO POSITIVA DE PROBLEMAS (ROBERT DILTS) . . . . . . . . . . . 37
 SOMBRA /AUTO EXPRESSÃO (PHIL STUTZ E BARRY MICHELS) . . . . . . 38
 STOP (TIM GALWEY) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
 SELF 1 E SELF 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
 SWOT ESTRATÉGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
ÍNDICE
 RELEMBRANDO SUCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
 ROAD MAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
 ESPECIFICAÇAO DE OBJETIVOS 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
 CANVAS PESSOAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
 DECISÃO DE CARREIRA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
 LEVANTA ASTRAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
 GANHOS E PERDAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
 SWOT PESSOAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
 ENSAIO MENTAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
 IDENTIFICAÇÃO DE VALORES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
 MISSÃO & PROPÓSITO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
 CURVA ABCDE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
 ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
 MODELO IDEAL BCI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
 MODELO SEIS SEGUNDOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
 ÂNCORAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
 CONGELAMENTO DE IMAGEM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
 MODELO AF BCI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
 MODELO ORACLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
 MATRIZ DE REESTRUTURAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
 FEEDBACK SANDWICH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
 FAST . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
 FAZENDO MUDANÇAS PESSOAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
 LINHA DO TEMPO DE PLANEJAMENTO E AÇÃO . . . . . . . . . . . . . . 54
 REVISITANDO OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
 GOAL SETTING FRAMEWORK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
 NÍVEIS LÓGICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
 MAPA DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
 CAMPO DE FORÇAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
 NEGOCIAÇÃO DE CONFLITOS INTERNOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
 MUDANDO PADRÕES DE PENSAMENTOS NEGATIVOS . . . . . . . . . . . 59
 DESAFIANDO CRENÇAS LIMITANTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
 CONTROLANDO A RAIVA COM O DIÁLOGO INTERIOR . . . . . . . . . . . 61
 ATRAVESSANDO O PROCESSO DE MUDANÇA . . . . . . . . . . . . . . . . 62
 USANDO DIRETORES MENTAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
 GESTÃO EFICAZ DO TEMPO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
 GESTÃO EFICAZ DO TEMPO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
 LIDANDO COM INDICADORES DE LINGUAGEM NEGATIVA . . . . . . . . . 63
 CONSTRUINDO AUTOCONFIANÇA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
 INQUÉRITO APRECIATIVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
 OSKAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
 POSIÇÕES PERCEPTIVAS (AQUI, ALI, ACOLÁ) . . . . . . . . . . . . . . . 67
 POWER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
 IESEC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
 TENHO QUE, QUERO QUE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
 LIDANDO COM CONFLITOS COMPORTAMENTAIS . . . . . . . . . . . . . . 71
 ANALISANDO E RESOLVENDO CONFLITOS . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
 PREPARANDO PARA INFLUENCIAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
ÍNDICE
 INVENTÁRIO PESSOAL DE HABILIDADES DE COMUNICAÇÃO . . . . . . . 73
 APRENDENDO COM O MELHOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
 APRIMORANDO A DELEGAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
 PLANO DE DELEGAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
 MATRIZ DE BURNOUT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
 LIDERANÇA E CONHECIMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
 PLANO DE VÔO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
 PLANO DE JOGO . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
 MODELO 7 Ps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
 CONVERSAS PRODUTIVAS COM A EQUIPE . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
 PRODUTIVIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
 LIDANDO COM EMOÇÕES NEGATIVAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
 GESTÃO DE TAREFAS E HABILIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
 GRADE DE PRIORIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
 DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
 DISCOVERY MODEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
 DESENHANDO O TRABALHO IDEAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
 GERINDO A CARREIRA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
 EVENTOS DA VIDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
 LIDANDO COM DIFERENÇAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
 PLANEJANDO REUNIÕES EFETIVAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
 MODELO DE PLANO DE AÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
 COFFEE-BREAK COACHING MODEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
 AUTOCOACHING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
 VISUALIZAÇÃO DE METAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
 REDUÇÃO DE STRESS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
 DETERMINANDO VALORES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
 DOR E PRAZER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
 DESAFIANDO CONVICÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
 SUBSTITUINDO CRENÇAS LIMITANTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
 ONTEM, HOJE E AMANHÃ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
 TRABALHANDO AS REAÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
 INDICE BURN OUT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
 ZONAS DE ENERGIA PARA O TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
CAPÍTULO 1:
Quais são então os ingredientes que contribuem para haver resultados no Coaching?
Serão as técnicas e as qualidades do Coach? Será o compromisso do coachee em relação ao 
processo e o seu desejo para melhorar e aceitar a mudança? Ou ainda a relação entre o 
coach e o coachee? 
Peter Bluckert, reconhecido como um pensador crítico e por proporcionar experiências de 
aprendizagem transformacionais, fundador de um dos Métodos de treino de Coaching mais 
inovadores e abrangentes disponível na Europa e é o Director de Programas no “Masters 
programme in Business andExecutive Coaching” com a Universidade de Leeds Met no Reino 
Unido, UniversityCollege em Dublin (UCD) e Michael Smurfit Business School na Irlanda
Publicou vários artigos de Coaching e em 2006 publica o livro ‘The Psychological Dimensions 
of Executive Coaching’. 
Redigiu ainda um dos capítulos no “SageInternational Handbookon Coaching’ sobre a 
abordagem Gestalt no Coaching. Liderou na EMCC a criação de um código de Ética para a 
emergente profissão no ano 2000 enquanto membro fundador da Associação para 
profissionais de Coaching de Executivos e de supervisão (APECS) e do Conselho Europeu de 
Mentoring e Coaching. (EMCC). Foi recentemente nomeado para ser reconhecido pela 
Harvard Business Review como um dos 100 mais influentes Coaches de Executivos do Mundo.
Segundo ele são seis os fatores críticos de sucesso em Coaching:
1. A competência do Coach e o seu compromisso para com o processo
2. Metodologia de Coaching 
3. Bom processo de Coaching
4. A relação entre o Coach e o seu coachee
5. Fatores relacionados com o coachee
6. O profissionalismo do Coach
FATOR CRÍTICO 1 – A competência do Coach e o seu compromisso com o processo.
Cada vez mais a indústria de Coaching pretende estabelecer quais as competências chave 
do Coaching. Neste momento, muitos Coaches argumentam que existem três competências 
determinantes – Empresariais, de Coaching e Psicológicas.
Competências empresariais incluem o conhecimento do mundo corporativo, uma 
consciência sobre a dinâmica das organizações, sobre a importância da cultura nas 
organizações, a capacidade de conviver com outros executivos e entender o seu mundo. 
Sem estas competências, é pouco provável que o Coach tenha a credibilidade e aceitação 
para desempenhar o seu papel.
Competências de Coaching são uma combinação de técnicas, estrutura mental e clareza 
sobre a função. Alguns acreditam que um Coach com competências de Coaching altamente 
desenvolvidas, não necessita de ter competências empresariais e psicológicas. Porém, uma 
análise mais profunda sobre a função de um Coach para executivos revela um contexto e 
agendas de Coaching onde o Coach necessita de ter competências mais alargadas. 
Competências psicológicas em Coaching são fundamentalmente enraizadas na importância 
da consciência – a consciência própria como também a consciência social. Muitas vezes o 
objectivo de um processo de Coaching incide sobre a mudança comportamental e por isso o 
Coach necessita de ter um conhecimento sobre o processo de mudança comportamental 
5
como também as técnicas de Coaching comportamental. Num processo de Coaching, a fase 
de “assessment” também estabelece a necessidade do coach ter formação psicológica para 
melhor entender os testes e métodos utilizados. 
FATOR CRÍTICO 2 – Metodologia de Coaching
No artigo publicado “The Four Dimensionsto a Coaching session”, Peter Bluckert estabelece 
uma metodologia de Coaching assente em quatro dimensões: A “história” do coachee, o 
processo de pensamento do coachee, os sentimentos do coachee, a capacidade do Coach 
em utilizar-se a si próprio
( the USE OF SELF ) comoinstrumento no processo.
A história do coachee
Muitas vezes o coachee quer contar a sua história. O Coach deve sempre reconhecer a 
importância da história do coachee. Pode ser o contexto para explicar a razão de um 
problema de performance ou poderá ser um tema muito mais complexo e abrangente. 
No processo de Coaching deve haver um diálogo e não uma entrevista formal. O 
Coachprecisa de estar presente e não “se esconder” atrás de um papel preestabelecido. 
Isso quer dizer que o Coach tem que ser genuíno, tem que sentir a história do coachee e ter 
a capacidade de influenciar e impactar o mesmo. 
O Coach tem que estar preparado mentalmente e emocionalmente para reduzir a distração 
e aumentar a sua capacidade de focalização no momento. Jamais deve subestimar a 
importância de ouvir. Simplesmente ouvir, sem julgar. 
O processo de pensamento do coachee
O segundo nível do processo de Coaching permite o Coach ir além da história do coachee. O 
Coach necessita de examinar a forma de pensar do seu coachee, principalmente quando 
este processo poderá limitar o bem-estar, sucesso e cumprimento das metas pessoais. 
Trata-se da necessidade de eliminar as interferências na cabeça do coachee e que limitam a 
sua capacidade para decidir e agir. 
E qual o papel do coach? Será que o coach deve decidir e arbitrar o que é um processo sólido 
ou pouco sólido? Claro que o coach tem que estar muito vigilante sobre si próprio, não 
forçando a sua visão de mundo, os seus valores e não julgando o seu coachee.
O Coach deve apoiar o seu coachee a crescer, a aprender e a mudar através de um processo 
de descoberta pessoal. “Dizer” o que fazer não faz parte dos princípios de Coaching. A 
maioria dos Coaches conhecem este princípio mas a verdade é que muitos não resistem ao 
papel de “expert, discutindo os problemas e oferecendo as soluções. Muitos Coaches ainda 
têm que aprender e reaprender este princípio e acima de tudo confiar no processo. 
Os sentimentos do coacheeChegamos à questão fundamental - o que está a influenciar o coachee? 
Normalmente existe uma dimensão emocional. Às vezes, o Coach não considera esta 
vertente, e pode não estar à vontade para a abordar. Esta situação acontece porque existe 
alguma confusão sobre o “trabalho de emoções” e para alguns, isto pode parecer trabalho 
de terapia. Para muitos coaches, a fronteira não está clara e não se sentem confortáveis 
com a expressão das emoções. Conscientemente ou subconscientemente, tentam evitar 
fazê-la.
É muito apropriado facilitar a expressão emocional no contexto de Coaching. Muitas vezes é 
6
através desta libertação, que o coachee ganha um novo alento e mobiliza energia para 
avançar na sua vida. 
A utilização de si próprio (“USE OF SELF”)
Apesar de estar pouco divulgado na literatura de Coaching, na visão do Peter Bluckhert, a 
utilização de si-próprio (“USE OF SELF”) em Coaching é a técnica mais elevada no processo 
de Coaching. Pode ser a diferença entre um bom e um excelente processo de Coaching. 
Representa a sabedoria e potencia da profissão. É a capacidade intuitiva de usar as palavras 
“certas” à volta dos momentos em que acreditamos que sabemos algo mas temos 
dificuldade em descrevê-lo. Todos temos estes momentos nas nossas vidas, mas temos 
alguma dificuldade em confiar e articular estas situações. Trata-se da utilização das 
emoções e da intuição para comunicar com o coachee e dar-lhe feedback.
O Coach deve balancear o diálogo com o seu coachee entre o apoiar e desafiar. Demasiado 
apoio e pouco desafio poderá deixar o coachee pouco interessado no processo. Porem, 
demasiado desafio também poderá criar um ambiente pouco seguro e pouco propício para a 
aprendizagem.
FATOR CRÍTICO 3 – Um bom processo de Coaching
Os profissionais de supervisão de Coaching,defendem que a maior parte dos problemas 
encontrados num processo de Coaching têm a sua origem no processo de contratação. O 
“ponto de partida” deve sempre ser tratado com muita atenção.
A fase de assessment é também uma parte crucial do processo de Coaching. Pode facultar 
informação sobre o IQ, EQ, estilo de liderança, preferências de aprendizagem como 
também as forças e áreas de desenvolvimento do coachee. A utilização de ferramentas de 
avaliação de 360º traz ao processo informação e feedback fundamentais.
Por vezes, na fase inicial do processo, alguns coaches não prestam a atenção suficiente à 
criação da agenda de Coaching. Mais à frente, pode haver alguma frustração e em alguns 
casos o cancelamento do contrato estabelecido. A quantidade de dados resultante da fase 
de Assessment pode alimentar uma agenda muito rica. 
Finalmente existe também o próprio coachee, que em muitos casos sabe exatamente quais 
os temas que deseja abordar no processo. 
Pode acontecer que o coachee não saiba os temas a abordar e por isso, é necessário utilizar 
um processo mais estruturado para definir a agenda de Coaching.
Um ponto essencial da condição humana é o de que a vida muda, e os objetivos também 
podem mudar. O coach pode pensar que a agenda está muito bem definida para depois ser 
confrontado com outras prioridades, à medida que o processo avança. 
O Coach deve adaptar-se a cada situação, prestando o apoio necessário ao tema mais 
importante naquele momento.
A avaliação dos resultados alcançados e o retorno sobre o investimento são dois temas 
muito quentes na atualidade do Coaching. Em muitos casos, o coach utiliza um processo 
360º no início e no final do processo para medir o impacto das intervenções. Soma ao 360º o 
feedback do cliente que contrata os serviços de Coaching.
FATOR CRÍTICO 4 – A relação entre o Coach e o seu coachee
A relação entre o coach e o seu coachee é considerada por muitos com sendo o fator critico 
7
mais importante. Esta conclusão não deve surpreender, porque podemos ser um coach 
muito competente e com muita experiência, mas não conseguir criar empatia com o nosso 
coachee. Alguns destes aspectos vêm do mundo da terapia. 
Carl Rogers (1951,1957) foi sem dúvida um dos que mais concorreu para o conhecimento 
que temos hoje sobre a psicologia humanística. Rogers defendia a existência de alguns 
requisitos para determinar a qualidade da relação terapêutica:
 Comunicação positiva e incondicional – A capacidade para comunicar uma preocupação 
profunda e genuína sem julgamento
 Congruência – atuar em consonância com os nossos valores e sistema de princípios.
 Empatia acurada – Entender o mundo do outro através da sua realidade subjetiva.
 Afiliação não possessiva – Capacidade para demonstrar uma amizade genuína, sem ser 
demasiado efusiva e dominante; uma amizade baseada em respeito e simpatia, mas que 
também implica alguma distância.
Muitos têm dificuldade em criar empatia com o seu coachee. Acham que se entendem os 
pensamentos e emoções do seu coachee, o seu trabalho está concluído. Porém a palavra 
empatia é mais do que achar que entendemos o mundo do nosso coachee, pressupõe 
comunicar esta empatia com sentido e genuinidade.
FATOR CRÍTICO 5 – Fatores relacionados com o coachee
Podemos referir a este ponto como a “coachabilidade” do coachee, ou seja, os fatores 
como a motivação, a abertura, o sentido de urgência, a vontade de aprender e de crescer 
que podem influenciar o resultado do processo de Coaching. Quando estes factores estão 
todos presentes, a probabilidade do êxito é real.
FATOR CRÍTICO 6 – O profissionalismo do coach
Hoje em dia existem entidades como o International Coaching Federation (ICF), The 
European Mentoringand Coaching Council (EMCC), e theAssociation for Coaches (AC) que 
fornecem aos coaches códigos de conduta e de ética e de boas práticas.
Ainda assim, persistem discrepâncias sobre as melhores práticas no processo de Coaching. A 
profissão é recente e existem muitos estreantes no mercado de Coaching, com pouca 
formação, que não exercem a sua função em consonância com o código de conduta e não 
reconhecem a importância de ter supervisão profissional.
Porque é que estes pontos são importantes? Para o Coach mais experiente, existe interesse 
em credibilizar a sua profissão e existe um risco que práticas pouco sólidas danifiquem a 
reputação da profissão. 
Mas existe uma razão mais séria. Um Coach pouco experiente, e sem ter passado por um 
processo de formação adequado, pode criar relações pouco profissionais com os seus 
clientes, baseado em relações de amizade. 
Para a entidade contratante, este exercício deve ser visto como um ponto crítico na escolha 
de um Coach porque também contribui para a competência do Coach. É importante saber 
que o Coach contratado, é uma pessoa com integridade e que sabe respeitar as regras de 
confidencialidade. Isto é muito importante num contexto organizacional onde o fator 
politico tem um peso importante.
Não existem ainda fatos nem investigação que permitam dizer quais destes fatores serão os 
8
mais importantes. Mas dois fatores sobressaem – o coachee e a qualidade da relação de 
Coaching. Com o tempo saberemos a resposta. Até lá resta-nos garantir que os seis 
fundamentos são praticados.
CAPÍTULO 2
COACHING EXECUTIVO NO BRASIL E NO MUNDO
Desde 2006, um sólido grupode educadores, executivecoaches e pesquisadores baseado 
em Cincinatti, Ohio, EUA, realizauma pesquisas anual sobre Coaching Executivo em 
todo o mundo.
As instituições patrocinadoras da pesquisa são: The University of Georgia Center for 
Continuing Education in Athens, Georgia, USA; Miami’s Corporate & Community 
Institute, in West Chester, Ohio, USA, e Tandy Center for Executive Leadership at Texas 
Christian, Fort Worth, Texas, USA.
Esta pesquisa no ano de 2013, foi respondida por mais de 1.000 pessoas em todo o 
mundo, o que dá uma margem de erro de apenas 3%.
Fig1: Participantes da Pesquisa de Execuive Coaching 2013
Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf
A pesquisa de 2013 foi realizada em 53 países que estão em amarelo no mapa abaixo:
2013 Executive Coaching Survey Contributors2013 Executive Coaching Survey Contributors2013 Executive Coaching Survey Contributors
This survey is about executive coaching. You'd expect most of our contributors would be 
executive coaches. That proves to be the case once again this year.
Executive coaches made up 59% of our respondents.
Business coaches came in at 16%.
HR and training professionals provided 10% of our 
responses.
Business leaders reached the 8% mark.
Other coaches responded at a 7% rate.
59%
16%
10%
8%
7%
Exec Coaches HR & Training Other Coaches
Business Coaches Business Leaders
9
Fig 2: Impacto Global da Pesquisa 2013
Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf
Em todo o mundo, o coaching executivo vem apresentando resultados impactantes, por 
isso, a credibilidade e crescimento da demanda são ascendentes.
O tema que se destaca na última pesquisa que foi comentada, é crescente pressão que os 
executivos enfrentam cotidianamente. Palavras-chave que surgiram repetidamente foram 
mudança, complexidade, pressão e stress. Coaching executivo é um campo de atuação de 
crescimento rápido por tratar-se de cenário em que as pessoas de negócios são desafiadas a 
trabalhar mais, trabalhar mais rápido e produzir melhores resultados. O ritmo das 
mudanças éacelerado. O que sabíamos ontem não é mais suficiente, especialmente porque 
nos tornamos uma economia global.
Contato para solicitar participação na pesquisa:
Technical Contact:
Shawn Herbig, President, IQS Research
308 North Evergreen Road, Suite 200
Louisville, KY USA
(502) 244-6600
sherbig@iqsresearch.com
Media Contact:
Ian McAfee, Media Director, Sherpa Coaching
P O Box 417240
Cincinnati, Ohio USA 45241
(513) 232-0002
im@sherpacoaching.com
10
O gráfico que se segue avalia a credibilidade do coaching executivo, desde 2007 até 2013, e 
pode se observar que ela é crescente bem como o número de pessoas que classificavam 
como medíocre ou ruim caiu de 30 % para 10% no mesmo período.
Fig 4: Credibilidade do Coaching Executivo
Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf
Este ano, pela primeira vez, a Sherpa Executive Coaching Survey teve participação do Brasil 
e perguntou com qual frequencia o coaching era utilizado como parte do gerenciamento da 
performance. A resposta que está em tom mais escuro é “sempre” e no tom mais claro 
“algumas vezes”:
Percentage of firms reporting coaching as a part of performance management.
60
40
20
0
Brazil
Australia
Canada
USA
S. Africa
Always
Sometimes
Just like the value proposition for executive coaching, the credibility of coaching is climbing to 
new heights. Those who say the credibility of coaching is "high" or 'very high' jumped from 80% to 
90% in our 2012 report. The numbers have stayed right there for 2013.
Compared to just four years ago, the number of people who see the credibility of coaching as 
mediocre or wors (green on the chart) has declined sharply, droppong from 30% to 10%.
OVERALL
RESULTS:
CREDIBILITY
OF COACHING
2007 2008 2009 2007 2010 2011 2012
0
20
40
60
80
100
VERY HIGHT SOMEWHAT HIGH MEDIOCRE OR LOW
11
Fig 5: Percentual por país, de empresas relantando Coaching como parte do gerenciamento 
de performance
Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf
As empresas brasileiras vêm apresentando interesse crescente sobre assuntos relacionados 
ao desenvolvimento de lideranças, especialmente utilizando-se a abordagem de coaching. 
As velhas ferramentas como treinamentos, estudo de clima e avaliação anual de 
competências deixaram de ser suficientes em um cenário de negócios cada dia mais 
complexo. Para atender um ambiente organizacional em que gerações diferentes convivem 
e nem sempre conseguem convergir, já que pensam e agem de forma diferente, novas 
abordagens que consideram necessidades comuns e as desenvolvem de forma 
personalizada, passam a fazer muito mais sentido. Principalmente se puderem oferecer 
resultados mensuráveis como é o caso do coaching.
“O Coaching executivo é umprocesso que compreende uma parceria entre um líder 
organizacional e um facilitador treinado, construído para proporcionar mudanças positivas 
no comportamento do negócioem um tempo pré determinado” SherpaGuide, 2005
O Manual do Coaching Executivodefine o coaching executivo como uma parceria entre 
Coach e Coachee necessária para obter o máximo sucesso. O coaching executivo alcança os 
melhores resultados como uma parceria de mão tripla entre coach, executivo, e a empresa 
contratante.Embora o trabalho principal seja entre o executivo e o coach, o coaching é 
sempre uma intervenção organizacional que deveria ser conduzida dentro do contexto das 
metas e objetivos da organização.
Além de uma abordagem que promove a melhoria de performance, conduzindo ao 
aprendizado de novos comportamentos, a aquisição de conhecimento e o desenvolvimento 
de habilidades, o coaching também atua como um mecanismo de geração de 
responsabilização e desta maneira, auxilia as pessoas a sairem da "zona de conforto", 
levando-as a repensar suas atitudes. 
À medida que a guerra por talentos de liderança continua e a caçada para encontrar e 
manter talentos se intensifica, as empresas têm visto no coaching uma maneira de competir 
no mercado, para atrair e manter esses talentos. Vários líderes organizacionais 
entrevistados disseram que não estariam mais nas suas empresas, se não houvessem 
recebido coaching (UNDERHILL; MCANALLY; KORIATH, 2010). 
Desta forma, o coaching executivo, acaba por reter talentos e recuperar pessoas 
capacitadas que estejam momentaneamente acomodadas e que apresentem uma 
performance aquém de suas possibilidades.
Os desafios corriqueiros enfrentados no mundo de negócios e as demandas por ele geradas, 
afetam o mercado potencial de coaching executivo e foram investigados pela pesquisa 
realizada por Sherpa Guide em 2011, que apontou uma expectativa de crescimento da 
demanda por coachingpelas empresas , com incremento de mais de 50% na visão dos 
coaches e mais de 10 % na visão dos executivos que participaram da pesquisa naquele ano, 
conforme se pode observar na tendência registrada na figura que se segue:
12
Fig 6: Expectativa da demanda por coaching de acordo com os coachs e os executivos
Fonte:http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/SherpaExecutiveCoachingSurvey2011
.pdf
O coaching se encaixa com as demandas de qualquer organização que tenha percebidoa 
relação entre os valores de seus funcionários e os da empresa edeseja reter talentos, 
aprimorá-los rapidamente, e recuperar pessoas capacitadas que estejam acomodadas para 
que ofereçam resultados compatíveis com uma performance de excelência. 
É importante ressaltar que o coaching executivo foi introduzido no Brasil há pouco mais de 
10 anos e que em países como Estados Unidos e Europa, vem sendo utilizado há 
aproximadamente 40 anos, o que faz do nosso cenário mercado em maturação e cheio de 
oportunidades.
O histórico da pesquisa nos mostra que ao longo dos anos, o coaching executivo saiu de uma 
situação em que era adotado para resolver um problema específico e se deslocoupara um 
cenário em que é adotado para desenvolvimento de uma liderança pró-ativa e assertiva. Na 
primeira pesquisa em 2006, problemas comportamentais compunham grande parte da 
aplicação de coaching executivo. 
Atualmente, a ênfaseclaramente se situa emum foco diferente. Os dados de 2009 
começaram a mostrar essa mudança. Sobre nos últimos quatro anos (2010-2013), os 
números têm sido constantes, uma confirmação de que se trata de uma mudança que não 
vai ser revertida.
Diminuir
Permanecer igual
Aumentar
Executivo Coaches
0
10
20
30
40
50
60
70
80
13
Fig6: Aplicabilidade do Coaching Executivo
Fonte: http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2013-Executive-Coaching-Survey.pdf
Quando a pesquisa perguntou sobre os benefícios do coaching executivo este ano, os 
coaches executivos responderam:
BRASIL: "Desenvolvimento da liderança, melhoria do comportamento do negócio e 
possibilidadede obter melhores resultados."
POLÔNIA: “Neutralizar o fenômeno da ‘solidão no topo’”.
RÚSSIA: "Possibilita pleno desenvolvimento do potencial de um líder”.
ESCÓCIA: "Líderes aprendem a ver uma gama de possibilidades, em vez de limitar-se 
apenas a uma ou duas."
ÁFRICA DO SUL: "Clareza de pensamento e ampliação da autoconsciência, resultando na 
liderança confiante."
REINO UNIDO: "Líderes tornam-se mais resolutivos, mais criativos e mais capazes de lidar 
com os desafios que enfrentam em seu caminho."
EUA: "Líderes obtêm clareza sobre seus pontos fortes, podem aceitar e apreciar diferentes 
estilos, e ganham maior confiança.
O que faz um grande Coach Executivo?
A Sherpa Guide vem aplicando esta pergunta na pesquisa ao longo dos anos e pediu que os 
coaches todo o mundo avaliassem a si mesmos a partir de seus resultados. Ao analisar as 
respostas, alguns aspectos importantes afetam o sucesso do coach executivo:
 Sessões ao vivo e em pessoa: A tecnologia permite que um coach atenda mais clientes, 
mas ela não vai tomar o lugar da atuação face a face. Os coaches mais bem remunerados 
citam face a face como "o método mais eficaz" para o processo, muito mais 
frequentemente do que aqueles que ganham menos por hora.
 Volume, mas sem desconto: Treinadores que cobram os menores valores por hora 
realmente tem menos clientes do que os que têm valor-hora médio e superior. A maioria 
dos coaches de menor valor-hora atendem cinco ou menos clientes por semana, ao passo 
que os que tem valor-hora médio e superior atendem acima de seis clientes por semana.
Leadership development
Address a problem
Assist a transition
2013
2009
2006
0
10
20
30
40
50
60
14
 Curto e doce: Uma maneira de ficar entre os mais bem sucedidos e ganhar mais dinheiro 
como coach executivo é oferecer projetos mais curtos e com início meio e fim 
delimitados. Coaches que têm projetos abertos e mais longos, ganhavam menos.
 Confiança: Coaches top são mais confiantes - entre aqueles que cobravam U$150 por 
hora e acima disso , 90 % dos coaches responderam que o valor e credibilidade do 
coaching era 'muito alto' e 10 % reponderam 'alto'. No entanto, aqueles que cobravam 
abaixo disso mostraram menos confiança no valor dos seus serviços e na credibilidade do 
coaching executivo, em geral.
 Persistência. Grandes coaches chegaram ao topo por persistir no negócio. Coaches 
executivos com mais experiência, geralmente ganham mais. É uma questão de construir 
uma reputação forte e uma lista de ótimas referências.
 Escolha o seu mercado: Coaches top têm mais clientes corporativos, menos clientes 
pagando seus próprios projetos. No início os novos coaches ganhavam experiência 
trabalhando com clientes que pagavam particular. Nada de errado com isso, mas o 
dinheiro está nos clientes corporativos.
 Suba a escada. Os mais bem sucedidos coaches trabalham com organizações maiores. 
Três de quatro top assalariados trabalham com empresas que possuem igual ou superior a 
1.000 funcionários. Apenas metade dos coaches externos com valor-hora de nível médio 
trabalha com grandes empresas. Líderes de topo em grandes organizações afetam mais 
vidas. O coach executivo de grandes empresas é susceptível de ser melhor pago, devido à 
sua maior responsabilidade. Coaches executivos na extremidade baixa da escala de 
pagamento trabalhavam com pequenas empresas na grande maioria das vezes.
 Escale até o topo. Coaches top trabalham a alta administração, enquanto outros 
trabalham com gerentes de nível médio ou supervisores. A quantidade de projetos 
dedicados a indivíduos 'em toda a organização' tem diminuído, e o coaching fornecido 
exclusivamente para 'líderes de topo vem crescendo ao longo do tempo. Coaches de alto 
nível são singularmente posicionadas para sucesso com as mudanças do mercado.
 Seja criativo. Permanecer à frente da curva. Top assalariados em coaching são aqueles 
que oferecem Coaching de equipe e programas de habilidades de coaching.
 Mantenha-se proativo. Os mais bem sucedidos coaches trabalham no desenvolvimento 
de liderança, preparando talentos em ascensão para assumir mais poder. Outros coaches 
são mais susceptíveis de oferecer projetos para resolver um problema específico no 
comportamento empresarial.
 Uma questão de grau: Coches executivos de nível superior são aqueles que têm 
certificação de credibilidade para atuar com coaching executivo.
 O processo de Coaching Executivo ajuda as pessoas de três maneiras:
 Em primeiro lugar, um treinador permite que líderes possam refletir sobre suas decisões 
e sobre si mesmos, ou seja promove a ampliação da autoconsciência.
 Em segundo lugar, as pessoas costumam evitar verdades difíceis. O processo de coaching 
permite que o profissional encare de frente a realidade. Um renomado coach afirmou: 
"executivos não têm alguém para confiar e contar a verdade sobre onde e o que eles 
precisam desenvolver”.
 Em terceiro lugar, as pessoas não sabem como mudar. Um coach pode apoiar um coachee 
para encontrar alternativas para comportamentos que não estão funcionando. Como os 
próprios líderes são responsáveis por conduzir mudanças, podem ajudar as suas 
organizações a lidar mais eficazmente com as mudanças de cenário e estratégias.
Coaching no ambiente organizacional
1- Levantamento de necessidades para a proposta
A primeira etapa para que um processo de coaching seja iniciado é o levantamento de 
necessidades. Normalmente, um contato inicial de coaching executivo acontece em quatro 
15
circunstancias:
1 A empresa solicita contato por indicação de alguém que já conhece a atuação profissional 
do coach normalmente por meio de contato com o RH.
2 A empresa já tem relacionamento profissional com o coach e deseja iniciar um novo 
projeto.
3 O executivo procura o coach para um contato inicial com intuito de indicá-lo à empresa 
para desenvolver seu projeto de coaching.
4 O executivo ou empresário procura o coach por iniciativa própria buscando 
desenvolvimento de competências para atuação profissional e com alvos de se manter no 
emprego, galgar novo cargo na organização, superar crise na carreira, lidar com grandes 
desafios profissionais, abrir novo negocio ou profissionalizar o negocio atual, melhorar seu 
equilíbrio de vida (definir alvos de vida ou lidar com stress), atingir ponto de equilíbrio no 
negocio.
A importância de entender qual é a fonte da demanda está na assertividade. Para cada uma 
das circunstâncias acima apresentadas, a expectativa do cliente é diferente e o processo de 
contratação e entrega do trabalho do coach também. E a abordagem inicial para 
compreender a necessidade, o escopo do projeto e os elementos relevantes para a proposta 
a ser realizada.
Passo a Passo para Realização de Proposta Executive Coaching (Do Briefing à Venda)
Passo 1 - Apresentar-se e entender como o cliente o encontrou : Falar brevemente sobre 
sua experiência como coach, sua experiência profissional, sua formação.
Passo 2 - Entender se a pessoa ou as pessoas presentes nesta reuniãoconhecem o coaching. 
O ideal é ao invés de fazer uma pergunta fechada, vocês conhecem o coaching, o ideal seria 
perguntar qual a experiência de vocês com o coaching. Se na explicação ficar claro que as 
pessoas presentes conhecem o que é coaching e que o conceito está alinhado com a 
realidade passar para o passo 3. Se perceber que não conhecem muito bem, ou que o 
conceito está distorcido antes de passar para o próximo passo esclarecer: o que é coaching, 
para que serve e como funciona.
Passo 3 - Entender as expectativas da empresa. Para isso, algumas boas perguntas seriam: o 
que está levando vocês a procurar o coaching hoje? O que vocês esperam de um processo de 
coaching? Como vocês acreditam que o processo de coaching pode auxiliá-los hoje? Se o 
processo de coaching pudesse apoiá-los neste exato momento, de que forma proporcionaria 
melhor impacto? Qual a razão pela qual acreditam que o indivíduo x poderia se beneficiar 
do coaching?
Passo 4 - Explorar a situação. Para entender melhor o que a organização espera da atuação 
do coach, e qual a disponibilidade de investir em um trabalho como este é importante 
investigar um pouco mais profundamente a situação atual e a situação desejada. Como o 
problema se apresenta hoje? Que aspectos do problema possuem maior impacto nos 
resultados? (O problema pode ser alguns comportamentos de um ou mais indivíduos, 
necessidade de aprimorar capacidades de liderança em um grupo de gestores, necessidade 
de promover pessoas sem as competências essenciais para bom desempenho na nova 
função desenvolvidas, entre outros). O que seria diferente se este problema estivesse 
resolvido. Como saberiam que a mudança que almejam teria acontecido após o término de 
um projeto de coaching?
Passo 5 - Apresentando a metodologia e o processo de trabalho - Neste momento o coach 
deve apresentar sua metodologia de trabalho Foco Ação Mensuração Aprendizado Contínuo
FOCO - Auxiliar o cliente a definir claramente seu objetivo e a checar suas convicções sobre 
ele.
AÇÃO - Apoiar o coachee a experimentar novos comportamentos e a sair da zona de 
conforto.
RESULTADO - Ajudar seu cliente a entender os patamares que precisa alcançar até chegar ao 
16
objetivo e como se tornar consciente de sua evolução passo a passo.
MELHORIA CONTÍNUA - Incentivar o cliente a desafiar suas crenças limitantes e a continuar 
testando novos comportamentos que possam levar de forma mais assertiva ao objetivo e a 
continuar medindo o seu progresso constantemente. 
Apresentar processo de trabalho: periodicidade, local onde se realizarão as sessões, itens 
que serão reportados para a empresa, critérios de sigilo sobre o conteúdo das sessões.
Passo 6 - A venda consultiva. Após ouvir a expectativa da empresa, o que ela espera com um 
projeto de coaching, explicar como o coach percebe que poderia ajudá-los da melhor 
maneira. Se através de coaching individual, ou coaching de times, ou treinamento com a 
abordagem de coaching e entrar em acordo sobre os critérios o que será o escopo do 
trabalho, o número de envolvidos no processo, se incluirá algum tipo de assessment. Isto é, 
neste momento recaptula-se o que deverá constar na proposta e como ela será entregue ( e 
mail, reunião presencial, impresso). 
Nas situações 1, 3 e 4 todos os passos deverão ser utilizados, de acordo com o contexto de 
cada uma e especificidades. Na situação 2 podem ser utilizados apenas os passos 3, 4 e 6, já 
que o cliente necessariamente conhece a abordagem de coaching, você e sua atuação 
profissional como coach. O passo 5 é desnecessário, porém aconselhável reforçar 
dependendo do tempo da finalização do ultimo trabalho do cliente.
Este é um momento de grande oportunidade para se ganhar a credibilidade do cliente e 
para causar uma boa impressão. Também é responsável por mais de 50% do processo de 
venda.
O contrato
Antes de qualquer contrato é preciso que a proposta apresentada pelo coach tenha sido 
aprovada. Alguns coachs se arriscam a trabalhar apenas por acordos verbais e não escritos. 
O contrato é a garantia de ambas as partes de que o plano de trabalho traçado será 
cumprido.
Recomenda - se que antes da assinatura do contrato o coach tenha uma reunião com o 
coachee sobre o processo de trabalho de coaching e avalie se o coachee está de acordo com 
o processo e disposto a tirar proveito disso para seu próprio desenvolvimento e não apenas 
para agradar e satisfazer a organização. Vender esta idéia para o coachee é essencial para o 
sucesso do trabalho. O ideal é que se faça isso antes de firmar o contrato de trabalho para 
evitar que após o compromisso assumido o coach se depare com um situação em que 
coachee não perceba benefícios n coaching, não deseje cooperar e ainda, boicote o 
trabalho a ser realizado. Nestes casos é preferível não atender este cliente. Isso trará 
credibilidade ao seu trabalho e certamente a organização contará com você em uma futura 
ocasião.
Esta reunião é uma oportunidade para deixar claro ao coachee que o processo de coaching 
visa beneficia-lo acima de tudo e que não se trata apenas de uma intervenção da 
organização. Deixe claro para ele qual é a expectativa da organização de resultados a partir 
deste trabalho e escute quais seriam as possíveis demandas do próprio cliente, como ele 
pessoalmente gostaria de se beneficiar do projeto. Tire todas as possíveis dúvidas, deixe 
claro como tudo irá funcionar, logística, sigilo, o que será reportado para a organização, se 
haverá algum tipo de assessment, se farão avaliação 360 graus. Prossigam com a assinatura 
do contrato do cliente ou termo de acordo.
Um bom contrato deve ter claramente explícito o compromisso das partes, o escopo do 
17
trabalho, a metodologia que será utilizada, o número de sessões definidas, local onde o 
atendimento acontecerá, as responsabilidades das partes, os valores acordados e a forma 
de pagamento.
Quando se trata de cliente corporativo, pessoa jurídica, é necessário que o contrato 
também descreva quais as informações serão entregues à contratante e quais os recursos 
ela deverá disponibilizar, por exemplo sala de reuniões para atendimento dentro da 
empresa, flipchart, entre outros. Nestas situações um contrato também deverá ser firmado 
com o coachee na sua primeira sessão. Este não com caráter jurídico, mas como um termo 
de acordo, que costumamos chamar contrato por atribuir.
O Planejamento do Trabalho
Um coach executivo deve dispor de um arsenal de ferramentas para que tenha cada vez 
mais possibilidades de ajudar o seu cliente a sair de onde está e chegar onde deseja. Para 
isso, a preparação é essencial. Preparar-se significa realizar um plano de desenvolvimento 
para o cliente definindo o que será trabalhado a cada sessão. É Claro que este é um roteiro 
que poderá e deverá ser ajustado à medida das necessidades do coachee e demandas 
apresentadas por ele ao longo do tempo. Este plano trata de sessão a sessão tendo em vista 
o objetivo apresentado pelo coachee decidir como apoiará o seu cliente a caminhar em 
direção ao objetivo e mudar comportamentos. Ver anexos - Plano de sessão.
Alguns coachs mais experientes desenvolvem o plano de sessão sempre planejando três a 
quatro sessões adiante. Outros com o passar do tempo deixam de utilizar este instrumento. 
É importante lembrar que coaching é focado em objetivos e resultados. Um coach que 
trabalha no improviso dificilmente conseguirá oferecer o melhor do seu potencial ao seu 
coachee, ainda que domine muitas ferramentas. A parceria entre coach e coachee para 
obter resultados pressupõe que o profissional esteja no controle da situação. A única 
preocupação do coachee é corrigir os comportamentos, aprender com o que já foi 
discutido, desafiar -se e entrar em açãoatravés das tarefas propostas. Conduzí-lo para 
romper com crenças que o limitam e aprisionam, oferecer recurso adicional ao cliente para 
superar seus medos, encorajar o cliente e empoderá-lo para sair da zona de conforto é de 
total responsabilidade do coach. Para ser um “parceiro” à altura , é preciso que o 
profissional esteja diariamente comprometido a encontrar maneiras de ajudar mais o seu 
cliente.
Para isso, dominar as ferramentas aprendidas na formação, leitura constante sobre o tema, 
network com outros coaches, participação frequente em cursos de aperfeiçoamento, 
conhecimento de novas ferramentas. Como qualquer outra profissão, coaching pressupõe 
entrega e aprendizado contínuo,porque cada cliente é um indivíduo e sua história de vida e 
seus desafios sempre terão particularidades únicas que exigirão do coach segurança e 
conhecimento.
Sessão 1
A sessão 1 tem como finalidade iniciar uma parceria de confiança. Se houver no acordo 
algum tipo de assessment, esta sessão pode ser utilizada para a devolutiva dos resultados ou 
a realização da entrevista. Assessments de mercado costumam ser realizados por link na 
web e podem ser respondidos antes da sessão, assim ganha -se tempo e agiliza-se o 
trabalho. O mesmo serve para a avaliação 360 graus. Ela pode ser respondida por e mail 
antes da primeira sessão, desde que isso tenha sido acordado na entrevista inicial. Também 
serve para investigar como o coachee se vê em relação às demandas de melhorias 
apresentadas pela empresa e como ele percebe que poderia utilizar melhor o seu potencial.
18
A linguagem executiva
Atuar no ambiente executivo pressupõe que o coach domine esta linguagem e possua 
experiência anterior no mundo coorporativo. É muito diferente coaching pessoal de 
coaching executivo, não apenas quanto às definições, e objetivos, mas também as 
dificuldades apresentadas e ferramentas úteis. A empresa é um organismo vivo e sua 
complexidade é nítida, visto que seu funcionamento acontece à partir de inúmeros 
indivíduos complexos que precisam dispor de seu potencial para realizar projetos em 
conjunto e que sofrem interferencias a todo o tempo do meio e das circunstâncias com 
potencial de desvia-los do foco. O coach executivo precisa estar preparado para lidar com 
questões referentes a clima organizacional, demissionários, desmotivação, stress, disputa 
de poder, estratégias de negócios, questões mercadológicas, relações empresariais., entre 
outros temas bastante específicos., além de dominar os jargões técnicos de tipos 
específicos de negócios. 
Falar a linguagem que o cliente compreende é indispensável. O ambiente executivo tem a 
sua língua própria e o seu código de comportamentos peculiar. Nem tudo o que se ouve é 
fato e nem todos os comportamentos são o que parecem ser. Existe muito em jogo, poder, 
status, dinheiro, respeito, realização, sonhos, conhecimento, admiração. As pessoas são 
capazes de usar “máscaras” e defender suas posições de formas impensáveis. Por isso, é 
preciso estar bem seguro e preparado para não se queimar como profissional.
De forma prática, o ambiente organizacional não é para iniciantes e nem deve ser utilizado 
como laboratório. Se um coach precisa adquirir experiência profissional e nunca trabalhou 
como executivo de uma empresa ou como consultor é melhor que inicie pelo coaching de 
vida e depois de muitas horas de prática iniciar no mundo dos negócios. Se o coach já tem 
esta experiência, é fundamental que pesquise sobre os negócios específicos de cada 
cliente, esteja constantemente atualizado sobre temas afins, leia as maiores revistas sobre 
o tema, jornais impressos e televisionados.
Os cuidados com o ambiente executivo
Não é incomum ouvir coaches alertarem as empresas sobre os riscos que o seu trabalho 
pode oferecer. Alguns fazem questão de deixar claro que o coaching pode culminar em um 
pedido de demissão de seu coachee, porque durante o processo ele pode descobrir que 
atuar ali não é o seu sonho e nem o seu desejo. Isso é um grande erro. Se uma empresa está 
com dificuldades de contratar pessoas no mercado, realidade muito comum nos dias de 
hoje, e entre muitas abordagens para capacitar o funcionário ela opta por um trabalho de 
coaching, que possivelmente entre sua gama de opções não é a mais barata, não faz sentido 
que este seja um risco considerável. Isso não quer dizer que o pedido de demissão não vá 
ocorrer, mas isso não pode ser em decorrência do coaching e nem deveria ser algo 
freqüente a ponto de merecer destaque na conversa com o contratante. O papel do coach é 
ajudar o coachee a olhar para dentro, ou seja, entender que por mais que tenha aspirações 
futuras fora daquela organização, sua atuação hoje e o que vai realizar neste trabalho e 
aprender até o dia da sua saída pode ser determinante para seus projetos posteriores. 
Jamais um coach contratado e remunerado por uma organização pode utilizar as sessões 
para ajudar o coachee a planejar seu futuro fora da empresa contratante. Isto é antiético e 
inaceitável.
Também pode ocorrer durante um projeto em desenvolvimento dentro de uma mesma 
empresa que o coach atenda pessoas rivais, de níveis semelhantes ou diferentes, chefes e 
subordinados e com isso passe a gozar de informações privilegiadas que podem, se mal 
19
utilizadas, implicar em problemas graves. O coach deve resistir à tentação de utilizar isto 
de forma manipulativa durante as sessões, mesmo que aparentemente sua atuação possa 
beneficiar a reconciliação ou contribuir para qualquer aparente benefício. O coach deve 
sempre ser neutro e imparcial independente da circunstância. Jamais pode se prestar ao 
papel de ser manipulado pelo cliente.
Relatórios finais aos Rhs
Deve-se observar sempre o código de conduta de confidencialidade. Alguns coaches 
reportam para a empresa apenas o tema trabalhado na sessão e os resultados de melhoria 
registrados por entrevistas aos coachees, seus líderes. Outros sempre sujeitam os relatórios 
aos seus clientes antes de entregarem ao RH. Um coach executivo nunca pode se esquecer 
de que possui dois clientes um que o remunera e espera obter os resultados do investimento 
efetuado (a empresa) e outro que se por algum motivo perceber que o coach é manipulado 
pelo RH ou manipulador pode omitir informações e não se entregar ao processo como 
deveria prejudicando todos os resultados. 
A finalidade do RH ao receber os relatórios é estar ciente da evolução dos processos, 
monitorar os resultados e garantir que o trabalho de coaching esteja alinhado com as 
demandas apresentadas no briefing. Ver modelo de relatório em anexo.
Ferramentas de Coaching Executivo 
Promovendo a mudança de comportamento: Para ser capaz de promover mudança de 
comportamento é importante conhecer quais as forças dirigem o comportamento das 
pessoas, bem como ser capaz de identificar qual o nível de consciência o coachee tem de 
como e quanto os seus comportamentos afetam seus resultados no ambiente 
organizacional. Para aprofundarmos neste tema, escolhemos um fragmento de um artigo 
publicado na Revista Brasileira de Orientação Profissional:
Possíveis implicações do modelo Transteóriocopara o coaching de executivos*
Texto extraído do Artigo Modelo Transteórico de mudança: Contribuições para o coaching de 
executivos, Revista Brasileira de Orientação Profissional -jan.-jun. 2010, Vol. 11, No. 1, 61-
72
Uma contribuição do modelo transteórico refere-se à utilização dos estágios de mudança 
para se pensar o próprio processo do coaching: o grau de consciência que o coachee tem de 
determinada questão, em cada etapa, e o nível dedisposição que tem para lidar com ele, 
certamente impactam o processo. Quando o objetivo do coaching demanda a revisão e 
mudança de comportamentos, o modelopode ser um guia para a identificação das ações, 
estratégias e ferramentas mais apropriadas para cada situação, na direção de mudanças 
sustentáveis; até mesmo a postura do coach na relação com o coachee (Yoshida, 2002), 
pode requerer ajustes ao longo do caminho. Algo que o modelo enfatiza é que diferentes 
pessoas podem estar em diferentes estágios e, em função disso, avançarão na mudança de 
diferentes maneiras. Nesse sentido é interessante notar que Thach (2002) identificou, em 
um estudo de caso, que a prática defeedback 360 graus aliada ao coaching pode promover 
melhorias de 55-60% na eficácia das lideranças de uma organização; naquele caso observou-
se que os gestores que alcançaram os maiores avanços foram aqueles que buscaram 
ativamente, por conta própria, novos feedbacks. Esse estudo evidencia o quanto, em uma 
intervenção dessa natureza, as reações dos participantes podem ser distintas: alguns se 
mobilizam e agem; outros não se comprometem da mesma maneira. Essas diferenças muito 
provavelmente têm alguma influência nos resultados alcançados; é possível, também, que 
20
os participantes encontrem-se em diferentes patamares dos estágios de mudança (alguns 
na pré-contemplação e outros na preparação, por exemplo), o que pode impactar a 
maneira como cada um lida com a situação de feedback e coaching. A autora não faz essa 
análise (por estar fora do escopo proposto), mas o nível de prontidão para a mudança de 
cada um, para lidar com os temas tratados naquele processo, pode ter sido um dos fatores 
relevantes para o seu desdobramento: é possível que algumas pessoas ainda não 
identificassem necessidades de mudanças (aquelas no estágio de pré-contemplação), 
enquanto outras já eram capazes de definir e empreender ações de mudança (as que se 
encontravam nos estágios de preparação e ação), por exemplo. 
Como ressaltam Prochaska e Prochaska (1999), a razão das pessoas não mudarem não é 
porque elas não podem, não querem, ou não sabem como fazê-lo; a questão é como 
fornecer o suporte mais adequado, dado o nível de prontidão em que elas se encontram. 
Esse fato tem estimulado, inclusive, a utilização de instrumentos que permitam identificar 
em qual estágio da mudança a pessoa está, em relação aos temas focados. Uma forma é o 
uso de um questionário validado para esse fim (Mcconnaughy, Prochaska, & Velicer, 1983), 
já traduzido e validado também no Brasil (Yoshida, 2002), sendo que esta versão não é 
indicada para o coaching e para o contexto organizacional, uma vez que se destina à prática 
terapêutica. Outros autores colocam que é possível fazer este mapeamento por meio de 
observação, do próprio diálogo (Petrocelli, 2002), da proposição de situações e casos para 
análise (Tyler &Tyler, 2006): as próprias impressões e posições trazidas pelo coachee dão 
pistas sobre o estágio em que está e sobre a sua prontidão, permitindo que se escolha a 
estratégiamais indicada para cada situação.
De fato, o modelo transteórico possibilita algumas reflexões que podem contribuir com a 
estruturação do processo de coaching e com a escolha de diferentes estratégias para cada 
etapa da mudança, como a seguir. 
Pré-contemplação. Neste estágio o coachee não tem a percepção clara de elementos como 
os impactos profissionais de certos comportamentos, necessidades de desenvolvimento de 
determinadas competências e/ou a existência de gaps de desempenho; o coachee também 
pode não compreender a relevância e impactos negativos relacionados a determinados 
comportamentos (Tyler & Tyler, 2006). Nesse caso, pode não ser percebida a necessidade de 
mudança, o que implica em resistências (Moore, 2005) ou em menor mobilização para o 
coaching, o que fragiliza (e até inviabiliza) o processo. Por outro lado, pode haver alguma 
mobilização, mas acompanhada de maior clareza com relação a determinadas 
Necessidades de mudança e menor com relação a outras. Estratégias apropriadas para esse 
estágio devem contribuir para uma conscientização quanto a possíveis problemas e suas 
potenciais soluções, lidar com emoções envolvidas (receios das conseqüências ou de 
possíveis insucessos, por exemplo) e permitir observar impactos positivos das mudanças no 
ambiente organizacional (Prochaska et al.,2001).
Nesse contexto, situações de feedback tendem a alavancar novos pontos de vista e a 
evidenciar questões que antes não eram percebidas pelo coachee; o feedback contribui 
para que ele perceba melhor, por exemplo, os seus comportamentos e os impactos que têm 
sobre os outros (Brockbank&McGill, 2006). De fato, muitos contextos de coaching 
empregam processos de feedback como ponto departida (Orenstein, 2002; Joo, 2005), 
inclusive envolvendo múltiplas fontes, como na avaliação 360 graus (Orenstein, 2000; 
Thach, 2002; Reis, 2003). Em alguns casos, o feedback pode, inclusive, promover a 
emergência de “dilemas desorientadores” (Mezirow, 1991, 2008; Reis, 2007), que colocam 
em xeque pressupostos e levam ao questionamento de premissas pessoais, motivando a 
pessoa a empreender uma revisão de suas perspectivas. Outra estratégia que contribui 
para a exploração de áreas turvas e para o desenvolvimento de um olhar mais atento sobre 
características pessoais e sobre a forma como se interage com o ambiente organizacional é 
a utilizaçãode instrumentos de aferição de estilos profissionais, tipos psicológicos e/ou de 
preferências no trabalho. Vários deles vêm sendo apresentados na literatura nas últimas 
21
décadas (Mccann&Margerison, 1989; Bergamini, 1993; Casado, 1998), e a utilização de tais 
ferramentas pode, potencialmente, contribuir para a evolução do estágio de pré-
contemplação para o de contemplação, uma vez que sensibilizam o coachee (ou candidato 
a coachee) para a possibilidade e importância da auto-observação e para uma investigação 
reflexiva de suas potencialidades e necessidades de desenvolvimento. Também explicitam 
relações existentes entre dimensões como: características pessoais, motivações, 
comportamentos e desempenho profissional.
Contemplação. Neste estágio, espera-se que o profissional esteja mais consciente de 
determinadas questões e apresente abertura para novas oportunidades (Tyler & Tyler, 
2006). Há uma prontidão maior para engajar-se no processo: o coachee identifica 
necessidades e interessa-se mais em rever comportamentos e competências profissionais. 
Cabe aí explorar objetivos pessoais, valores, focos da mudança esperada (Petrocelli, 2002) 
e a importância que a mudança tem para o sucesso do próprio profissional (Prochaskaet al., 
2001).Potencialmente, é a partir dessa etapa que o coachee procura espontaneamente o 
processo, pelas razões mais variadas, como ilustra Orenstein (2000), ou é a partir dela que 
tira maior proveito dessa oportunidade, se ela lhe é apresentada. Aí as condições podem 
estar mais favoráveis para um auto-exame e observação mais cuidadosa também do 
ambiente no qual o executivo atua. Muito provavelmente, estratégias como as citadas para 
o estágio anterior (feedback, avaliação 360 graus, análises de estilos comportamentais e de 
preferências, por exemplo), também cabem nesta etapa. No entanto, deve-se notar a 
disponibilidade e o comprometimento do coachee que encontra-se na fase de 
contemplação são bastante distintos. Neste caso tende a ocorrer um maior interesse e 
exploração, mesmo que nem todas as variáveis envolvidas nas questões identificadas 
pelocoachee estejam claras.
Nesta etapa as condições são mais propícias para a introdução de práticas reflexivas 
(Jackson, 2004; Reis, 2007) mais elaboradas, incluindo a reflexão crítica, sobre premissas e 
perspectivas pessoais (Mezirow, 1990; Gray, 2006), quando for o caso. Também podem ter 
lugar reflexões antes e depois das experiências profissionais e oestímulo à reflexão na 
prática (Schön, 1983; Boud, Keogh, & Walker, 1985; Boud& Walker, 1990; Boud, Cressey, 
&Docherty, 2006). Esse exame possibilita identificar e compreender melhor relações entre 
variáveis, motivos de comportamentos e os impactos destes. Nesse sentido, feedbacks com 
múltiplas fontes podem contribuir para uma reflexão sobre as diferentes relações que 
interferem na atuação individual e que são influenciadas por ela. Cabem aí, 
evidentemente, contextualizações: o contexto de carreira, dinâmica política, objetivos 
organizacionais, entre outras. Nesse cenário de exploração, uma outra abordagem que 
pode ser bastante rica é a realização de observações no local de trabalho, pelo coach 
(Orenstein, 2000). Trata-se, evidentemente, de prática bastante delicada e que deve 
cercar-se de cuidados; além disso, não é viável para todos. No entanto, podem produzir 
subsídios sólidos sobre diversos elementos que estão presentes na atuação do profissional.
Preparação. Neste estágio espera-se que o participante do processo, no caso o coachee, 
assuma um firme compromisso com a mudança, acreditando que possa realizá-la; aqui é 
tomada a decisão para agir (Prochaskaet al., 2001).A partir do exame das questões que o 
levaram ao processo de coaching, implicações destas questões tornam-se mais evidentes; 
também as possíveis causas e necessidades (e benefícios potenciais) de novas ações, novos 
comportamentos e/ou do desenvolvimento de certas competências vão tornando-se mais 
claros. Aqui, Petrocelli (2002), citando Groth-Marnat, sugere, como forma de estimular o 
comprometimento, a exploração de fatores a favor e contra a mudança. Trata-se de 
balancear decisões: um processo de dar peso aos prós e contras da mudança, identificando 
a relevância relativa de cada um (Velicer, Diclemente, Prochaska, &Brandenberg, 1985; 
Prochaska et al., 1994), sendo que da contemplação para a preparação os prós vão se 
22
tornando cada vez mais evidentes, dando força à etapa seguinte (ação). Outro recurso 
apontado por Petrocelli (2002), com base naqueles autores, é a análise de forças e 
fraquezas, que podem ajudar a identificar estratégias específicas de ação.
A partir dessas explorações, vão clareando-se os focos e, principalmente, são identificadas 
possíveis ações para que a mudança seja implementada. Como desdobramento, iniciativas 
individuais já vão sendo colocadas em prática nesta etapa. Assim, é o momento propício 
para um planejamento, para a definição de objetivos mais precisos, identificando possíveis 
estratégias a serem testadas; é o momento para o desenvolvimento de um plano de ação 
(Grant, 2006). 
Ação. O agir envolve uma dinâmica de auto-regulação, de forma que o coachee vai 
gerenciando os seus recursos pessoais e interpessoais com vistas à realização dos objetivos a 
que se propôs. Bandura, citado por Grant (2001), enumera alguns processos chave na 
mudança e auto-regulação direcionada a objetivos: auto-observação (observar a si mesmo e 
ao ambiente), auto-avaliação (avaliar a si mesmo, continuamente, considerando a relação 
com o ambiente) e auto-reação (realizar mudanças nas ações para atingir um objetivo).No 
avanço da “preparação” para a “ação”, o movimento de auto-regulação torna-se central. 
Segundo a descrição de Grant (2001), inicialmente devem ser definidos os objetivos e 
elaborado um plano de ação que, a seguir, será implementado e monitorado, de forma que 
os resultados alcançados possam ser avaliados e analisados sistematicamente ao longo do 
percurso. Dessa forma, viabilizam-se ajustes finos e, também, o realinhamento de 
objetivos e ações propostos inicialmente. Esse processo é cíclico: objetivos, plano e ações 
voltam a ser examinados continuamente, para que haja uma aproximação gradativa aos 
melhores resultados possíveis. O que não está dando certo é mudado; o que tem alcançado 
sucesso é mantido (Grant, 2001, p. 3). 
Manutenção. O modelo transteórico caracteriza a manutenção como um momento bastante 
especial, sujeito a retrocessos e recaídas, até que seja alcançado o término do processo de 
mudança. O esforço individual é chave nessa etapa, mas a interação deste com 
determinadas condições ambientais e suporte externo pode ser relevante em diversos 
casos, para que os comportamentos se consolidem. Em particular, são ressaltados 
elementos como o gerenciamento de recompensas (intrínsecas e extrínsecas) e a 
necessidade de relações de suporte (Prochaska, Prochaska, &Levesque, 2001). No caso do 
coaching, tais considerações enfatizam, por um lado, a necessidade de se adotar, nas 
organizações, mecanismos que possibilitem o monitoramento contínuo dos avanços pelo 
coachee (Thach, 2002); por outro, enfatizam a importância de se alinhar e integrar os 
processos individuais com sistemas mais amplos de gestão de pessoas, planejamento de 
carreira e desenvolvimento gerencial (Cacioppe, 1998; Vicere & Fulmer, 1998; Gray, 2006; 
Weiss & Molinaro, 2006). Assim, outros atores relevantes (gestores, mentores, pares, entre 
outros) podem ter importância no processo, articulando feedback, suporte, recursos e/ou 
recompensas. Essa necessidade da participação da organização, no entanto,pode 
representar um grande desafio para esse estágio, tal como será discutido mais adiante. 
Apesar das possíveis contribuições do modelo para o conhecimento e prática do coaching, 
há também certas limitações que podem ser enumeradas. Quanto ao próprio modelo 
transteórico, Bowles (2006) coloca que, apesarda sua estrutura ter sido validada, ele ainda 
demanda refinamentos em sua operacionalização, desenvolvimento e nas definições que 
apresenta. Quanto à sua aplicação no coaching, há ainda a necessidade de se estudar o 
modelo dentro das condições e características específicas dessa situação, na qual o objetivo 
não é terapêutico e há a expectativa de que as mudanças comportamentais tenham um 
desdobramento no universo profissional e organizacional do coachee. Consequentemente, 
as adaptações, sínteses e conexões teóricas propostas neste trabalho ainda demandam uma 
investigação no campo. Alguns questionamentos podem ser levantados e eles têm 
23
significado não só para a análise do modelo transteórico, mas, também, para o coaching de 
forma geral. Este modelo, por si só, deixa em aberto esses pontos; são os seguintes:
Que tipos de comportamentos podem efetivamente ser mudados pelo coaching? Ainda há 
uma falta de evidências que contribuam para responder a essa questão, embora a mudança 
comportamental seja tema recorrente nos trabalhos sobre coaching (Joo, 2005). Talvez a 
proposta de Waldroop e Butler (1996) contribua como ponto de partida para a elucidação 
desse ponto: esses autores argumentam que o coaching tende a apresentar melhor 
resultado quando focado em comportamentos menos freqüentes e relacionados a situações 
específicas; já comportamentos fortemente arraigados, muito freqüentes e relacionados a 
características de personalidade, segundo os autores, são mais difíceis de mudar.
Em que medida é possível esperar que a organização dê o suporte necessário a etapas 
críticas (de ação e manutenção) para a mudança? Essas etapas são delicadas, por 
demandarem uma interação entre o esforço individual e o suporte ambiental: a mudança 
comportamental frequentemente requer a participação consistente da organização, para 
que se evitem recaídas. No entanto, é comum observar que o coaching de executivos ocorre 
totalmente focado no processo individual, desconectado de sistemas e estratégias de 
gestão de pessoas. De fato, há um risco grande de se responsabilizar integralmente o 
coachee por suas mudanças, desconsiderando até mesmo forças políticas que interferem 
em suas ações, o que é mais típico em abordagens do tipo “de engajamento” (Brockbank& 
Mcgill, 2006). Por outro lado, é preciso observar que o modelo transteórico descreve uma 
evolução ideal de etapas, mas estas podem apresentar nuances e dinâmicas específicas 
(idas e vindas, por exemplo), em cada indivíduo. Dessa forma, não é possível encará-lo 
como um modelo prescritivo. Além disso, ele não descreve em detalhes todos os processos e 
recursos que devem ser utilizados nocoaching; certamente há uma amplitude de 
abordagens e recursos técnicos que poderiam ser acomodados nos diferentes estágios de 
mudança.
Considerações Finais:
Uma implicação importante que se desdobra do modelo de mudança transteórico refere-se 
à própria aplicabilidade do coaching no contexto organizacional: do ponto de vista desse 
modelo, pode ser que nem todos estejam prontos para o coaching (no caso, por exemplo, 
de pessoas que estão na fase de pré-contemplação); ou, melhor,que nem todos estejam 
preparados do mesmo modo para ocoaching, dados os diferentes níveis de prontidão que 
podem ser encontrados. É provável que esse aspecto explique, por exemplo, os resultados 
encontrados por Thach (2002), que estudoua evolução dos participantes de um processo de 
feedback e coaching realizado por uma empresa, em um programa de desenvolvimento de 
lideranças. Com base naquele trabalho, nota-se que podem haver diferenças nas reações 
dos participantes de um processo dessa natureza. Na ocasião, algumas pessoas 
evidenciaram mudanças comportamentais pronunciadas, enquanto outras não 
responderam da mesma maneira. É possível que o estágio no qual cada umdos participantes 
se encontrava (pré-contemplação, contemplação, preparação etc.), com relação às 
questões de liderança abordadas, tenha influenciado os resultados doprocesso 
implementado por aquela empresa. Do modelo desdobra-se a constatação de que não faz 
sentido tratar os participantes de processos dessa natureza como se todos estivessem, por 
exemplo, nos estágios de preparação ou ação, partindo logo para a confecção de planos de 
ação. Resta saber em que medida essa dinâmica é considerada (e gerenciada) nas 
iniciativas de coaching que estão ocorrendo nas empresas, uma vez que ela pode influenciar 
os resultados alcançados com esses processos. Por ora, o que se observa é que a literatura 
não tem dado ênfase a esse tipo de diferenciação. Talvez esteja, aí, um tema interessante 
para futuras investigações.
24
No contexto desta análise teórica, o modelo em questão parece trazer contribuições 
interessantes, especialmente no que tange à identificação de níveis de prontidão – de forma 
a situar os coachees em diferentes estágios da mudança – e no sentido de orientar 
estratégias mais adequadas a cada etapa. Alguns exemplos e possibilidades foram propostos 
aqui, mas ainda há a necessidade de estudos específicos. Outra constatação propiciada pelo 
modelo refere-se à necessidade de se estruturar iniciativas de coaching de executivos de 
maneira a vinculá-las a práticas mais amplas de gestão de pessoas. A partir de determinado 
ponto, algumas mudanças almejadas somente se cristalizam se encontram o ambiente mais 
adequado e o suporte necessário. Nesse sentido, as expectativas quanto a resultados 
proximais e distais do coaching deveriam levar em conta também essa variável. Por outro 
lado, a adequação e validação dos instrumentos de aferição do grau de prontidão - 
questionários de estágios de mudança – para a situação do coaching, pode ser de interesse 
para trabalhos futuros; tais instrumentos poderiam contribuir não só com pesquisas, mas 
também com a atuação de praticantes (permitindo adequar estratégias de ação a cada 
etapa) e, também, com as próprias organizações, possibilitando o gerenciamento de 
iniciativas de coaching em função dos diferentes estágios de mudança presentes entre os 
coachees. Tais instrumentos também permitiriam observara evolução dos participantes e 
analisar estatisticamente a distribuição dos coachees em torno das diferentes etapas da 
mudança, viabilizando práticas organizacionais de desenvolvimento de pessoas mais 
focadas ao perfide cada grupo. A maleabilidade do modelo transteórico, que permite a sua 
acomodação mesmo a abordagens distintas, parece ser um ponto positivo; no entanto, o 
risco de estimular um ecletismo simplista e superficial – que costure perspectivas 
conceitualmente incompatíveis, dando forma a uma colcha de retalhos – deve ser 
observado. Porém, seria interessante aprofundar a análise das possíveis contribuições do 
modelo para outras práticas organizacionais que, assim como o coaching, podem requerer 
algum tipo de mudança comportamental, tal como nos casos de programas de 
desenvolvimento de lideranças e de processos de mudança organizacional.
CAPÍTULO 3
COACHING DE TIMES NAS EMPRESAS
O que é o Team Coaching: Nova forma de trabalhar em equipe, para conduzi-la a um 
patamar superior de performance que preserve um clima de positividade (habilidade de 
construir bons relacionamentos e criar bom ambiente de trabalho) e possibilite produti-
vidade.
Como é usado: Abordagem não é feita um a um e sim dirigida ao ente coletivo
Especificidades- são seis as habilidades críticas para o coaching de times:
a) Conhecimento: ajudar o time a perceber sua identidade única, bem como a identifi-
car os valores e as qualidades do time.
b) Ser transparente: dizer a verdade e ser honesto com o time.
c) Normalizar: tratar as coisas como são, ressaltar que os fatos são parte da dinâmica de 
times. 
d) Devolver as questões para o time: ampliar a consciência do time sobre seus valores, 
talentos e desafios ao tomar decisões.
e) Gerar impulso criativo: fazer a conversa prosseguir no sentido de buscar outro lugar 
melhor, ou clima ou melhor energia.
f) Fascinação: cultivar a curiosidade sem julgamentos, adotando uma posição neutra
Papel do Coach nas sessões:
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CAPÍTULO 4
COACHING DE NEGÓCIOS
Compreendendo o Business Coaching
Business Coaching respeita os mesmos fundamentos do coaching, no entanto, seu 
enfoque é voltado aos negócios. Business Coaching apóia proprietários de pequenos e 
médios negócios a tomarem decisões assertivas quanto ao negócio e aos processos 
principais da organização.
É um processo de melhoria de performance que visa aumentar o desempenho da organi-
zação e proporcionar impacto positivo para resultados.
Quem é este profissional.
O Papel de um business coach é auxiliar os gestores e proprietários a manter o foco na 
criação de um negócio de sucesso. Guiando, auxiliando, medindo, pesquisando, enco-
rajando e concentrando - o no “jogo”.
Sua atuação se baseia em estimular a tomada de decisões embasada, provendo informa-
ções, estimulando o coachee a conhecer mais profundamente o seu negócio e fazendo 
com que o empresário busque desenvolver uma base mais ampla de mercado, desenvol-
va relações mais fortes com o cliente e otimize recursos.
O Business coaching proporciona grandes benefícios tais como, melhores resultados, 
maior eficiência, aumento do faturamento, satisfação dos investidores, líderes, 
colaboradores, atuando sobre: 
 Definição da direção e metas de longo prazo;
 Postura perante os mercados conquistados;
 Definição de estratégias na busca de novos mercados;
 Motivação dos colaboradores para obtenção de maior produtividade;
 Maior clareza da missão do negócio;
 Maior compreensão dos líderes da empresa sobre como cumprir seus papeis; 
 Gestão eficiente do tempo para alcançar maiores resultados e qualidade de vida;
 Habilidade em formar e liderar equipes visando alcançar maior coesão e cooperação;
 Implantar na empresa a cultura de realização de medições, definição de metas e 
benefícios associados aos resultados conquistados.