implantação de central de service desk

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SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL
Pós-Graduação Lato Sensu em Governança de Tecnologia da Informação
Gustavo Setúbal Nazareno
Implantação de uma Central de Service Desk à luz do ITIL v3: 
propostas para as gerências de portfólio, demanda, 
incidentes e problemas
Brasília-DF
2013
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL
Gustavo Setúbal Nazareno
Implantação de uma Central de Service Desk à luz do ITIL v3: 
propostas para as gerências de portfólio, demanda, 
incidentes e problemas
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado como requisito para a 
obtenção do título de Especialista em 
Governança de Tecnologia da Informação 
ao Serviço Nacional de Aprendizagem 
Comercial – SENAC, Unidade EAD –
SENAC/DF.
Orientador: Prof. ME. Edilberto Magalhães Silva
Brasília-DF
2013
.
N335i Nazareno, Gustavo Setúbal.
 Implantação de uma Central de Service Desk à luz 
do ITIL v3: proposta para as gerências de portfólio, 
demanda, incidentes e problemas / Gustavo Setúbal 
Nazareno – Brasília: Senac - DF, 2013.
 
 46 f.: il.
 Orientador: Edilberto Magalhães Silva
 Trabalho de Conclusão de Curso (Especialista em 
Governança de T.I.) Senac - DF, 2013
 1. Tecnologia da Informação. 2. ITIL. 3. Central de 
Service Desk. I. Título.
 CDU 658:004
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por me conceder a oportunidade de concluir 
mais uma etapa na minha vida, oportunidade esta que irá colaborar sobremaneira na 
carreira profissional.
À minha família, pela compreensão nos momentos de ausência, em especial 
a minha esposa Alice Carla, que se predispôs em colaborar com o projeto. 
Aos colegas de trabalho pelo apoio e incentivo para a realização desse 
trabalho.
Ao professor e orientador Edilberto Magalhães Silva, pela paciência, apoio e 
orientações fundamentais para o sucesso deste trabalho.
A toda equipe de professores do Curso de Governança de TI.
Talvez não tenha conseguido fazer o melhor, 
mas lutei para que o melhor fosse feito. Não 
sou o que deveria ser, mas Graças a Deus, 
não sou o que era antes.
Marthin Luther King
RESUMO
O presente trabalho apresenta uma proposta de implantação de uma Central de 
Service Desk, com base no portfólio e demanda (da estratégia) e, incidentes e 
problema (da operação) à luz do ITIL - Information Technology Infrastructure Library
V3 em uma autarquia do Governo do Estado do Tocantins. Inicialmente é feito uma 
abordagem teórica sobre os processos do framework a serem aplicados a solução 
de uma Central de Serviços. A proposta se inicia com analise da instituição quanto 
às dificuldades enfrentadas no suporte ao usuário. Em seguida é descrito os 
procedimentos a serem adotados para a implantação dos processos de 
gerenciamento de serviços proposto.
Palavras-chave: Tecnologia da Informação. Information Technology Infrastructure
Library. Central de Serviço.
ABSTRACT
This paper presents a proposal for implementation of a Central Service Desk based 
on demand and portfolio (strategy), and incident and problem (operation) in the light 
of ITIL - Information Technology Infrastructure Library V3 in a municipality of the 
State of Tocantins. Initially it made a theoretical framework on the processes to be 
applied to the solution of a Service Center. The proposal starts with analysis of the 
institution of the difficulties encountered in user support. Next is described the 
procedures to be adopted for the implementation of service management processes 
proposed.
KeyWords: Information Technology. Information Technology Infrastructure Library.
Service Desk.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Núcleo do ITIL...........................................................................................20
Figura 2 - Estrutura do Portfólio de Serviços ...........................................................32
Figura 3 – Proposta para o Fluxo do Gerenciamento da Demanda ..........................34
Figura 4 – Níveis de Serviço de Suporte ...................................................................37
Figura 5 – Proposta para o Fluxo do Gerenciamento de Incidente ...........................39
Figura 6 – Proposta para o Fluxo do Gerenciamento de Problema ..........................42
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Cronograma de Implementação do TCC.................................................17
Tabela 2 – Instrumentos de coleta de dados ............................................................27
Tabela 3 – Proposta de correlações com os achados do estudo de caso ................29
Tabela 4 – Subprocessos do gerenciamento de portfólio .........................................32
Tabela 5 – Proposta do Cronograma para Gerenciamento do Portfólio....................33
Tabela 6 – Proposta do Cronograma para Gerenciamento da Demanda .................35
Tabela 7 – Prioridade de incidentes ..........................................................................37
Tabela 8 – Matriz de Classificação dos incidentes....................................................38
Tabela 9 – Proposta do Cronograma para Gerenciamento de Incidente ..................40
Tabela 10 – Proposta do Cronograma para Gerenciamento do Problema ...............43
Tabela 11 – Proposta do Cronograma para Implantação do Projeto ........................43
LISTA DE SIGLAS
COBIT - Control Objectives for Information and Related Technology. 
ITIL - Information Technology Infrastructure Library. 
OGC - Office of Govermment Commerce.
PDCA – Plan, Do, Check e Action
TCO – Total Cost of Ownership
TI - Tecnologia da Informação.
TIC - Tecnologia da Informação e Comunicação.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................14
1.1 Formulação da situação problema (Questões de pesquisa).............................15
1.2 Objetivos...........................................................................................................15
1.2.1 Objetivo Geral...............................................................................................15
1.2.2 Objetivos Específicos ...................................................................................15
1.3 Justificativa .......................................................................................................16
2 METODOLOGIA ................................................................................................17
2.1 Cronograma de Implementação........................................................................17
3 REVISÃO DE LITERATURA E FUNDAMENTOS .............................................18
3.1 Tecnologia da Informação ................................................................................18
3.2 Governança de TI .............................................................................................18
3.3 ITIL V3 ..............................................................................................................19
3.3.1 Estrutura do Modelo .....................................................................................19
3.4 Central de Serviços...........................................................................................21
3.4.1 A evolução do conceito.................................................................................22
3.4.2 Motivadores para implantação de um Service Desk.....................................22
3.4.3 Service Desk e os processos de gerenciamento de serviços .......................23
3.4.3.1 Gerenciamento do Portfólio ........................................................................233.4.3.2 Gerenciamento da Demanda......................................................................24
3.4.3.3 Gerenciamento de Incidentes.....................................................................24
3.4.3.4 Gerenciamento de Problemas ....................................................................25
4 ESTUDO DE CASO ...........................................................................................26
4.1 A Organização ..................................................................................................26
4.1.1 Setor de Tecnologia......................................................................................26
4.2 Coleta de Dados ...............................................................................................27
5 DISCUSSÃO ......................................................................................................28
5.1 Critérios para interpretação dos achados do estudo de caso ...........................28
5.1.1 Apresentação e Análise da Realidade Observada .......................................28
5.1.2 Interpretação dos achados do estudo de caso .............................................28
5.2 Combinação dos dados para responder às questões de pesquisa...................29
5.3 Proposta de implantação da Central Service Desk...........................................30
5.3.1 Gerenciamento de Portfólio ..........................................................................31
5.3.2 Gerenciamento da Demanda........................................................................34
5.3.3 Gerenciamento de Incidente.........................................................................35
5.3.4 Gerenciamento de Problema ........................................................................40
5.3.5 Cronograma de Implantação do projeto .......................................................43
5.3.6 Custo Estimado ............................................................................................43
5.3.7 Resultados esperados ..................................................................................44
6 CONCLUSÃO ....................................................................................................45
6.1 Trabalhos futuros ..............................................................................................47
REFERÊNCIAS E FONTES CONSULTADAS .........................................................48
14
1 INTRODUÇÃO
As transformações que vêm ocorrendo, impulsionam o crescimento de 
diversas áreas do conhecimento, e cada vez mais esse crescimento tem colaborado 
para que a Tecnologia da Informação (TI) seja o diferencial para uma instituição.
Considerando a realidade de algumas instituições, que possuem unidades 
distribuídas geograficamente, as mesmas encontram dificuldades na gestão dos 
seus serviços internos. Para tanto, este trabalho busca apresentar uma proposta 
para a implantação de uma Central de Service Desk à luz do ITIL V3.
O enfoque dado é na apresentação de um planejamento estruturado para a 
implantação do serviço voltado para áreas de negócios, utilizando-se para isso de 
técnicas, ferramentas e conceitos de TI. Além da estrutura de implantação, espera 
produzir-se com este trabalho uma base a condução dos serviços de forma a obter 
os melhores benefícios das práticas a serem adotadas.
Para tanto pretende-se com este trabalho realizar o levantamento dos 
processos do ITIL V3 mais importantes para a implantação de uma Central de 
Serviço.
Baseado neste cenário, o trabalho apresenta a proposta para implantação de
uma Central de Service Desk, com base no portfólio e demanda (da estratégia) e, 
incidentes e problema (da operação).
A instituição escopo do trabalho é autarquia do Governo do Estado do 
Tocantins, onde se realizou um estudo de caso com vista a contextualizar o projeto 
apresentado neste trabalho.
A utilização das práticas do ITIL V3 se justifica, por ser um dos recursos mais 
aceito mundialmente. O conjunto de processos e funções que reúne as melhores 
práticas para se adotar no gerenciamento dos serviços de TI em uma organização.
Para o desenvolvimento do trabalho propõe-se a implantação do processo de 
gerenciamento de incidentes, para desenvolver um processo de resolução de falhas 
mais adequado. Tem-se como objetivo a implantação do gerenciamento de 
problema, para o tratamento definitivo dos incidentes identificado pela equipe da 
central.
O trabalho está assim organizado:
 O Capítulo 1 trata da introdução, objetivos e justificativa;
15
 O Capítulo 2 é apresentado a metodologia da pesquisa e cronograma de 
implantação;
 O Capítulo 3 contém revisão de literatura englobando estudo sobre o ITIL e 
seus processos a serem adotados no desenvolvimento do trabalho;
 O Capítulo 4 descreve o estudo de caso;
 No Capítulo 5 é apresentado a Discussão a cerca da proposta do projeto;
 O Capitulo 6 é feito a Conclusão e apresentado as sugestões para 
trabalhos futuros.
 As Referências Bibliográficas no Capítulo 7;
1.1 Formulação da situação problema (Questões de pesquisa)
O ITIL contempla um conjunto de disciplinas que orientam o gerenciamento 
de serviços. A biblioteca mostra os objetivos, as atividades e as entradas e saídas 
do vários processos, os quais podem ser incorporados em uma organização de TI.
(OGC, 2000)
No contexto da instituição em questão, o problema de pesquisa pode se 
resumir à seguinte pergunta:
 Quais processos e funções do ITIL V3 devem ser implantados na instituição a 
fim de se obter uma melhoria na qualidade do serviço de suporte de TI?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Propor a Implantação de uma Central de Service Desk com base no portfólio
e demanda (da estratégia) e, incidentes e problema (da operação) à luz do ITIL V3 
2011.
1.2.2 Objetivos Específicos
1. Efetuar uma revisão bibliográfica e análise comparativa sobre as boas
práticas do ITIL V3 afetas à resolução do problema;
2. Realizar avaliação e análise da situação atual na instituição em relação ao 
serviço de suporte de TI;
16
3. Avaliar e propor a implantação da gerência de incidentes;
4. Avaliar e propor a implantação da gerência de problemas;
5. Avaliar e propor a implantação de uma ferramenta de TI para gerência de 
incidentes.
1.3 Justificativa
A área de tecnologia da empresa busca cada vez mais estar qualificada em 
técnicas e ferramentas a auxiliar a suas atividades. Para isso é necessário 
acompanhar as tendências de mercado, a fim de melhorarem suas técnicas e 
consequentemente prestarem um serviço de qualidade ao seu cliente. 
Considerando as diversas técnicas que poderiam ser aplicadas a este trabalho 
optou-se por utilizar o ITIL, por se encontrar amplamente consagrada como o 
caminho mais seguro e bem-sucedido a busca por níveis mais elevados de 
desempenho no Gerenciamento dos Serviços de TI, trazendo uma visão world class, 
ou seja, uma visão mais aprimorada da excelência no atendimento para a área de 
TI, de forma alinhada com as áreas de negócio e à estratégia de negócio da 
organização. (MAGALHÃES e PINHEIRO, 2007)
A Central de Service Desk é uma função de gerenciamento dos serviços de 
TIC da organização, isto é, uma unidade organizacional com estrutura funcional, 
técnica e administrativa. (MELENDEZ FILHO, 2011) 
Portanto pretende-se com o uso das técnicas apresentadas, propor a 
implementação de uma Central de Serviços e desta forma conseguir benefícios na 
melhoria da prestação de serviço.
17
2 METODOLOGIA
Para execução desta monografia foi adotada a modalidade de pesquisa 
exploratória adotando–se a:
•Análise bibliográfica incluindo o material base das disciplinas do curso de 
Governança de TI do SENAC, com vistas a fundamentarteoricamente seu conteúdo;
•Análise documental de frameworks e guias de boas práticas relacionadas à 
governança de TI;
•Estudo com obtenção de dados de processos atuais executados pelo 
departamento de informática da instituição.
2.1 Cronograma de Implementação
A proposta de implantação dos processos de Gerenciamento de Portfólio, 
Demanda, Incidente e Problema será implementada no período de 5 (cinco) meses, 
conforme cronograma abaixo:
Tabela 1 – Cronograma de Implementação do TCC
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO DO TCC
Atividades
Semana
1º 2 º 3 º 4 º 5 º 6 º 7 º 8 º
Elaboração e validação da pergunta base, 
tema e objetivos
Elaboração da proposta de trabalho 
Elaboração da estrutura do trabalho 
Elaboração da fundamentação teórica
Elaboração do estudo de caso -
levantamento dos dados e análise da 
instituição
Elaboração do estudo de caso –
desenvolvimento do projeto e avaliação
Elaboração dos elementos pré e pós 
textuais 
Consolidação e revisão de todo o tcc
Fonte: Autor (2013)
18
3 REVISÃO DE LITERATURA E FUNDAMENTOS
3.1 Tecnologia da Informação
Para Magalhães e Pinheiro (2007), o papel desempenhado pela área de TI 
em uma organização em seu segmento de atuação, move-se de eficiência e eficácia 
para a efetividade e a economicidade em relação à estratégia de negócio da 
organização, forçando a implementação de Gerenciamento de Serviços de TI que 
leve à exteriorização da contribuição da área de TI para a geração de valor para a 
organização, maximizando o retorno para o negócio dos investimentos e das 
despesas efetuados em Tecnologia da Informação.
Ainda segundo Magalhães e Pinheiro (2007), a cada dia que passa, as 
organizações tornam-se mais dependentes da Tecnologia da Informação a fim de 
satisfazer seus objetivos estratégicos e para atender às necessidades do negócio 
em que atuam. Uma área de TI que não considerar os objetivos estratégicos da 
organização em que se insere como os seus próprios objetivos, será uma área de TI 
que deseja ser apenas um simples provedor de tecnologia, haja vista que até 
mesmo os provedores de tecnologia, atualmente, tendem a preocupar-se com a 
estratégia de negócio de seus clientes, condição básica para a venda de serviços 
sob demanda.
3.2 Governança de TI
De acordo com Silva et al. (2010), atualmente a TI tornou-se fundamental 
para o negócio da empresa a busca pela otimização de seus processos e a redução 
de custos e riscos levou à criação de vários frameworks de processos e melhores 
práticas.
Magalhães e Pinheiro (2007) analisam que as áreas de TI das empresas 
tendem a adotar processos guiados pelas melhores práticas do mercado com 
objetivo de não terem de aprender e crescer por meio tentativas e erros já 
vivenciados e superados por outras organizações.
Para Fernandes e Abreu (2008), o principal objetivo da Governança de TI é 
alinhar a TI aos requisitos do negócio, considerando soluções de apoio ao negócio, 
assim como a garantia da continuidade dos serviços e minimização da exposição do 
negócio aos riscos de TI.
19
Ainda dentro dessa ótica, segundo Fernandes e Abreu (2008), a Governança 
de TI deve:
 Promover o alinhamento da TI ao negócio, tanto no que diz respeito a 
aplicações como à infraestrutura de serviços de TI.
 Promover a implantação de mecanismos que garantam a continuidade do 
negócio contra interrupções e falhas.
Seguindo Weill e Ross (2006), para que qualquer mudança ocorra é de suma 
necessidade que a governança não utilize apenas da estratégia somente e sim da 
implantação da cultura para que elas ocorram.
3.3 ITIL V3
Para Silva et al. (2010), os executivos das empresas precisam acompanhar 
as principais inovações tecnológicas, investindo na melhoria contínua de sua
infraestrutura de modo a garantir alta performance e um ambiente altamente seguro 
e transparente.
Magalhães e Pinheiro (2007) apresentam o ITIL como um conjunto de 
melhores práticas que vem ao encontro do novo estilo de vida imposto às áreas de 
TI, promovendo maturidade ao processo de gerenciamento de TI e propiciando a 
construção de “valor” para TI.
Silva et al. (2010) ressalta que o principal foco das boas práticas reunidas no
ITIL é descrever os processos necessários para gerenciar toda a infraestrutura de TI 
de forma eficiente e eficaz, garantindo os níveis de serviço acordados com os 
clientes.
Ainda em Silva et al. (2010), o principal objetivo do ITIL é prover um conjunto 
de práticas de gerenciamento de serviços de TI testadas e comprovadas no 
mercado que podem servir como balizadoras, tanto para organizações que já 
possuem operações de TI em andamento e pretendem empreender melhorias, 
quanto para a criação de novas operações.
3.3.1 Estrutura do Modelo
Para Fernandes e Abreu (2008), o ITIL pode ser considerada uma fonte de 
boas práticas utilizadas pelas organizações para estabelecer e melhora suas 
capacitações em gerenciamento de serviços e é composta por um núcleo e
20
orientações complementares (figura 1), como pode ser visto na estrutura detalhada 
que é apresentada mais a frente.
Figura 1 - Núcleo do ITIL 
Fonte:OGC(2007)
Ainda segundo Fernandes e Abreu (2008), segue uma breve abordagem de 
cada publicação do:
 Estratégia de Serviço: orienta sobre como as políticas e processos de 
gerenciamento de serviços podem ser desenhadas, desenvolvidas e 
implementada como ativos estratégicos ao longo do ciclo de vida de 
serviço. Entre os tópicos abordados nesta publicação, estão os ativos de 
serviço, o catálogo de serviços, gerenciamento financeiro, gerenciamento 
do portfólio de serviços, desenvolvimento organizacional, riscos 
estratégicos etc.
 Desenho de Serviço: fornece orientação para o desenho e 
desenvolvimento dos serviços e dos processos de gerenciamento de 
serviços, detalhando aspectos do gerenciamento do catalogo de serviços, 
do nível de serviço, da capacidade, da disponibilidade, da continuidade, 
da segurança da informação e dos fornecedores, além de mudanças e 
melhoria necessárias para manter ou agregar valor aos clientes ao longo 
do ciclo de vida de serviço.
 Transição de Serviço: orienta sobre como efetivar a transição de serviços 
novos e modificados para operações implementadas, detalhando os 
processos de planejamento e suporte à transição, gerenciamento de 
mudanças, gerenciamento de configuração e dos ativos de serviço, 
21
gerenciamento da liberação e da distribuição, teste e validação de 
serviço, avaliação e gerenciamento do conhecimento.
 Operação de Serviço: descreve a fase do ciclo de vida do gerenciamento 
de serviços que é responsável pelas atividades do dia a dia, orientando 
sobre como garantir a entrega e suporte a serviços de forma eficiente e 
eficaz e detalhando os processos de gerenciamento de eventos, 
incidentes, problemas, acesso e de execução de requisições.
 Melhoria de Serviço Continuada: orienta, através de princípios, práticas e 
métodos de gerenciamento da qualidade, sobre como fazer 
sistematicamente melhorias incrementais e de larga escala na qualidade 
do serviço, nas metas de eficiência operacional, na continuidade do 
serviço etc., com base no modelo PDCA preconizado pela NBR ISO/IEC 
20000:2005.
Considerando os diversos processos e funções do ITIL, somente serão 
descritos os processos e funções afetos diretamente ao objetivo do trabalho.
3.4 Central de Serviços
A elevação constante do nível de exigência dos clientes em relação ao 
desempenho dos serviços prestados e o acirramento da concorrência decorrente da 
globalização das organizações e dos mercados, tornou a entrega de serviços de 
classe mundial um importante fator, que pode significar a diferença entre o sucesso 
e o fracasso de uma organizaçãoe, que sem duvida alguma, passível de ser 
considerado uma vantagem competitiva para a maioria das organizações. 
(MAGALHÃES E PINHEIRO,2007)
Para Abreu e Fernandes (2008), estes serviços destinam-se a responder de 
forma rápida e eficiente as questões, reclamações e problemas dos usuários, de 
forma a permitir que os serviços sejam executados com o grau de qualidade 
esperado.
A implementação de uma Central de Serviços permite centralizar a 
comunicação dos erros, dúvidas e solicitações relacionadas com os serviços de TI 
disponibilizados pela área de TI à organização, contribuindo para a diminuição do 
tempo de atendimento e de reparação dos serviços de TI. (MAGALHÃES E 
PINHEIRO,2007)
22
3.4.1 A evolução do conceito
Para alcançar os objetivos traçados pelos clientes e pela estratégia de 
negócio da organização em relação aos serviços de TI, muitas organizações têm 
implementado um Ponto Único de Contato para a recepção das chamadas dos 
usuários e clientes relacionados ao serviço de TI e ao tratamento de eventos a eles 
relacionados.
Em Magalhães e Pinheiro (2007), esta função é conhecida por diversos 
nomes, entretanto, há diferenças entre as abordagens habitualmente utilizadas:
 Central de Suporte: o propósito de uma Central de Suporte (Help Desk) é 
gerenciar, coordenar e resolver incidentes o mais rapidamente possível e 
assegurar que nenhuma requisição de ajuda será perdida, esquecida ou 
ignorada. 
 Centro de Contatos: a principal ênfase de um Centro de Contato (Contact 
Center) está no atendimento profissional de grandes volumes de 
transações baseadas em chamadas telefônicas de serviços relacionados 
aos setores, como, por exemplo, tecnologia da informação, financeiro, 
seguros, mídia, promoções etc.
 Central de Serviço: a Central de Serviço (Service Desk) estende a gama de 
serviços e oferece uma abordagem ao mesmo tempo global, por ser a 
única porta de entrada, focada, pela especialização nos diferentes tipos de 
atendimento, permitindo que os processos de negócio sejam integrados 
aos processos que compõem o Gerenciamento dos Serviços de TI.
3.4.2 Motivadores para implantação de um Service Desk
Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), os principais aspectos que levam uma 
organização a investir na implementação e operação de uma Central de Serviços 
são:
 Fornecer um ponto único de contato com a área de TI para os usuários dos 
serviços de TI;
 Prover um suporte técnico de alta qualidade para o alcance dos objetivos 
de negócio, dedicando uma equipe de profissionais especialmente treinada 
para o suporte aos serviços disponibilizados e dimensionados de acordo 
com as reais necessidades de suporte ao usuário;
23
 Ajudar a identificar e a reduzir o custo de propriedade (TCO) dos serviços 
de TI como um todo, assegurando o registro de todas as chamadas e o
acompanhamento dos indicadores de desempenho do atendimento, 
permitindo a contabilização correta para cada serviço de TI dos seus 
custos de suporte;
 Suporte e comunicação das mudanças relacionadas com os serviços de TI;
 Ajudar na retenção, buscando a fidelização, dos usuários dos serviços de 
TI, uma vez que o registro de todas as chamadas e procedimentos 
executados permite a analise dos históricos dos clientes e a proposição de 
ações específicas para a melhoria da integração destes usuários com os 
serviços de TI;
 Contribuir para o incremento da satisfação dos usuários com os serviços 
prestados pela área de TI, pela criação de um padrão de atendimento e 
apresentação de uma postura frente aos usuários;
 Colaborar com a identificação de oportunidades de negócio que possa vir a 
ser atendidas pela área de TI.
3.4.3 Service Desk e os processos de gerenciamento de serviços
Para o entendimento adequado do escopo e abrangência do trabalho, faz-se 
necessário uma explicação sobre os processos de serviços que serão abordados. 
Considerando os processos do ITIL, pretende-se explorar a aplicabilidade do 
framework ao contexto de uma Central de Serviço abrangendo o gerenciamento dos 
serviços a seguir.
3.4.3.1 Gerenciamento do Portfólio 
O processo de gerenciamento de portfólio, tem por objetivo documentar o 
ciclo de vida dos serviços oferecidos pela Central de Service Desk, desde a sua 
origem até a sua desativação. Portanto o portfólio é o repositório de todos os 
serviços ofertados pela Central de Service Desk, abrangendo a descrição básica 
daqueles que estão em operação, dos que já foram desativados, dos serviços que 
estão em análise de viabilidade e também dos serviços que estão em 
desenvolvimento e previsão de entrada em operação. (MELENDEZ FILHO, 2011)
24
3.4.3.2 Gerenciamento da Demanda 
Em qualquer atividade bem-sucedida, a demanda por produtos ou serviços é 
sempre maior do que a capacidade de atendimento do fornecedor. É raro encontrar 
um processo bem estruturado de gerenciamento de demanda no ambiente de TIC, 
que não possua mecanismos de priorização das demandas, muito menos de 
antecipação de providências antes que as demandas aconteçam.
O principal desafio do processo de gerenciamento da demanda de serviços é 
manter o elevado grau de satisfação dos usuários, que tem relação direta com a 
agilidade no atendimento de suas requisições e com o custo envolvido. (MELENDEZ 
FILHO, 2011)
O objetivo do gerenciamento da demanda é entender e influenciar a demanda 
dos clientes para os serviços e a provisão de capacidade para atender a essa 
demanda (FREITAS, 2010).
O Gerenciamento de Demanda na Central de Serviço tem por finalidade 
principal a construção e manutenção de uma base de conhecimento a respeito do 
comportamento de seus usuários, permitindo a identificação, análise, qualificação e 
quantificação dos elementos básicos que servem de base para o desenvolvimento 
de ofertas de serviços diferenciados. (MELENDEZ FILHO, 2011)
3.4.3.3 Gerenciamento de Incidentes
O processo de gerenciamento de incidentes tem a ver com a resolução de 
uma falha ou interrupção de um ativo de serviço de TIC, de maneira mais rápida 
possível e dentro da meta previamente estabelecida no acordo de nível de serviço, 
reduzindo o impacto negativo no andamento dos negócios. Busca-se a maior 
disponibilidade dos ativos de serviços entregues, propiciando elevar a produtividade 
dos usuários e, por consequência, aumentar o desempenho da organização, isso 
sem contar com a manutenção elevada do nível de satisfação do usuário.
Para se ter sucesso no processo de Gerenciamento de Incidente, é 
necessária a implementação de um procedimento robusto de escalonamento e a 
interação com os demais processos de gerenciamento descritos no ITIL, em 
especial o Gerenciamento de Problema. O objetivo final é a implementação de uma 
solução definitiva para o erro detectado pelo usuário do serviço de TI. (MELENDEZ 
FILHO, 2011)
25
O Gerenciamento de Incidentes contempla o registro da falha reportada pelo 
usuário, a adoção de procedimentos rápidos de resolução, o acompanhamento da 
solução até o fechamento do registro de incidente de serviço, que será efetivado 
com o aceite final do usuário. (MELENDEZ FILHO, 2011)
3.4.3.4 Gerenciamento de Problemas
O processo de gerenciamento de problema busca eliminar, de forma 
permanente, os problemas e os incidentes repetitivos que afetam a infraestrutura de 
TI e, consequentemente, a prestação dos serviços de TI à organização dentro dos 
níveis de serviços acordados, com a finalidade de oferecer serviços de TI mais 
estáveis e reduzir o impacto sobre a produtividade das áreas cliente e do negócio de 
uma forma ampla (MAGALHÃES e PINHEIRO,2007).
O conceito do gerenciamento de problemas está ligado à prevenção de 
incidentes por meio da identificação e do tratamentodefinitivo da causa raiz de 
maneira que haja a redução do número geral de incidentes. Parte da premissa que, 
com a eliminação das causas, haverá uma diminuição da quantidade de incidentes e 
o consequente aumento do índice de disponibilidade dos ativos de serviços 
entregues aos usuários (MELENDEZ FILHO, 2011).
26
4 ESTUDO DE CASO
4.1 A Organização
A instituição objeto do estudo é um órgão da administração pública indireta 
vinculada diretamente ao Governo do Estado do Tocantins, presente na capital e 20 
cidades do interior com cerca de 550 funcionários.
A área de Tecnologia da Informação do órgão trabalha no apoio as ações da 
instituição como área meio, nas atividades de desenvolvimento de sistemas,
segurança da informação e suporte técnico. 
4.1.1 Setor de Tecnologia
A Assessoria de Tecnologia da Informação, como é conhecida hoje, surgiu no 
ano de 1995, no formato de Centro de Processamento de Dados – CPD. Nesse 
período os principais serviços oferecidos eram aquisição de equipamentos e suporte 
a usuário. 
Esse formato perdurou até início do ano 2000, quando os primeiros analistas 
de tecnologia da informação foram contratados pela instituição. A partir desse 
momento as ações da informática passaram a estar mais alinhadas com a estratégia 
da instituição.
Em meados dos anos 2000, o departamento TI passou a desenvolver os
primeiros produtos de sistemas. Nesse período foi criado o sistema administrativo e 
em seguida o sistema finalístico da instituição.
Atualmente a Assessoria de TI é responsável pelas seguintes atividades:
aquisição de equipamentos, aquisição de serviços de informática, manutenção 
corretiva e adaptativa dos sistemas internos, manutenção dos serviços de rede e 
internet e suporte técnico aos usuários da instituição.
A equipe é formada por 8 técnicos, sendo 4 analistas de sistemas, 2 analistas
de redes e 2 técnicos de manutenção.
Atualmente área de TI está subordinada a Presidência da instituição, e no 
mesmo nível hierárquico dos setores da área meio e finalístico.
27
4.2 Coleta de Dados
Para a coleta dos dados, foi realizada análise de documentos, dados da base 
de chamados do suporte técnico e entrevistas com os funcionários das respectivas 
áreas.
Outros dados foram obtidos por meio da observação participante do autor da
monografia que faz parte do quadro de TI, sendo assim possível a análise e 
levantamento de dados por meio de observação direta das atividades e serviços 
executados.
Os instrumentos de coleta de dados adotados neste trabalho são descritos no 
quadro a seguir:
Tabela 2 – Instrumentos de coleta de dados
Instrumento de 
Coleta de Dados
Universo 
pesquisado
Finalidade do Instrumento
Entrevista
2 Gerentes da área 
de TI, 3 
coordenadores de 
outras áreas
Coletar informações necessárias 
sobre a relação entre as demais 
com a área de suporte técnico na 
Instituição
Observação Direta 
ou dos participantes
Acompanhar a 
equipe de Suporte 
Técnico
Compreender como funcionam os 
processos executados e 
gerenciados pela área de suporte 
técnico e atendimento ao usuário 
e identificar interdependências 
com os demais processos
Documentos
Solicitações de 
Departamento 
(Memorandos e 
Ofícios)
Coletar informações de 
solicitações de suporte técnico
Dados Arquivos
Dados arquivos no 
sistema que controla 
os atendimentos
Levantar informações sobre fluxo 
de atendimento e procedimentos
Fonte: Autor (2013)
28
5 DISCUSSÃO
5.1 Critérios para interpretação dos achados do estudo de caso
5.1.1 Apresentação e Análise da Realidade Observada
O departamento de informática do instituto é denominado Assessoria de 
Tecnologia da Informação. Tem por função orientar os processos de tecnologia da 
informação de forma que as recomendações e melhores práticas sejam adotadas, 
visando a melhoria da qualidade dos serviços prestados.
Funcionalmente a assessoria possui ainda duas divisões setoriais. A primeira
é a Área de Desenvolvimento de Sistemas. Esse departamento é responsável pelo 
desenvolvimento de sistemas e suporte técnico dos sistemas implementados na 
instituição e adquiridos de terceiros. O departamento possui 3 (três) analistas de 
sistemas que são responsáveis pela análise de requisitos, projeto, implementação, 
teste, implantação e suporte técnico.
O suporte técnico da área de sistemas é realizado por solicitações via 
telefone, email e chat. Por não possuir um ponto único de registro de chamados não 
foi possível contabilizar os atendimentos de suporte da área de sistemas.
A segunda Área de atuação diz respeito a Redes, Segurança e suporte ao 
usuário. Neste departamento as atividades estão ligadas a implantação e 
manutenção da infra estrutura de TI, manutenção de equipamentos de informática, 
instalação de softwares e suporte técnico ao usuário. O departamento conta com 2
(dois) analistas de redes e 2 (dois) técnicos de manutenção.
O suporte técnico da área de infra estrutura é baseado em chamados por 
telefone, email e solicitação no sistema de help desk. A partir da abertura do 
chamado é feito um deslocamento do técnico do suporte ao local do incidente para 
que seja feito o reparo. O departamento possui uma média de 130 registros por mês 
de chamados no sistema.
5.1.2 Interpretação dos achados do estudo de caso
Após realizar entrevistas e observação dos serviços executados, foi possível 
relacionar os principais problemas enfrentados pela equipe no que tange o suporte 
técnico ao usuário da instituição.
29
 Processo de suporte técnico aos usuários não-estruturado como: registro 
do chamado, prioridade, procedimento para atendimento, canais de 
comunicação, todo atendimento é feito presencialmente;
 Falta confiança dos usuários em relação à capacidade de resolução dos 
problemas pela equipe de suporte técnico;
 Baixa qualidade dos serviços de TI;
 Falta de gerenciamento dos recursos alocados à atividade de suporte 
técnico;
 Problemas iguais resolvidos de modo repetitivo, sem que seja dada uma 
solução definitiva;
 Dependência de pessoas-chave na solução de alguns incidentes;
 Perda de foco no desenvolvimento dos trabalhos;
 Inabilidade em atender às necessidades do negócio;
 Suporte técnico descentralizado;
 Falta de gerenciamento para registro de incidentes;
 Inexistência de níveis de serviço.
Devido aos problemas relacionados acima, o departamento de informática 
tem encontrado dificuldades na gestão dos serviços oferecidos, acarretando na 
prestação de serviço de baixa qualidade. 
5.2 Combinação dos dados para responder às questões de pesquisa
Partindo da situação analisada na instituição, sugere-se que sejam realizadas 
algumas mudanças nos processos da área de TI. Como proposta das ações a serem 
desenvolvida, segue abaixo suas correlações com os achados do estudo de caso:
Tabela 3 – Proposta de correlações com os achados do estudo de caso
Ação a ser desenvolvida Achados do estudo de caso
Treinamento da equipe de TI;
 Falta confiança dos usuários em relação à 
capacidade de resolução dos problemas pela 
equipe de suporte técnico;
 Baixa qualidade dos serviços de TI;
Revisão dos Processos;  Perda de foco no desenvolvimento dos trabalhos;
Implantação da Central de 
Serviço;
 Suporte técnico descentralizado;
Implantação do Processo de 
Gerenciamento de Portfólio;
 Inabilidade em atender às necessidades do 
negócio;
Implantação do Processo de 
Gerenciamento da Demanda;
 Falta de gerenciamento dos recursos alocados à 
30
Ação a ser desenvolvida Achados do estudo de caso
atividade de suporte técnico;
Implantação do Processo de 
Gerenciamento de Incidente;
 Inexistência de níveis de serviço;
 Dependência de pessoas-chave na soluçãode 
alguns incidentes;
 Processo de suporte técnico aos usuários não-
estruturado como: registro do chamado, prioridade, 
procedimento para atendimento, canais de 
comunicação, todo atendimento é feito 
presencialmente;
Implantação do Processo de 
Gerenciamento do Problema;
 Problemas iguais resolvidos de modo repetitivo, 
sem que seja dada uma solução definitiva;
Implantação de um sistema para 
o gerenciamento de incidentes.
 Falta de gerenciamento para registro de incidentes;
Fonte: Autor (2013)
Após análise da tabela 3, é possível observar o relacionamento dos principais 
problemas enfrentados pela equipe de suporte com os processos e funções do ITIL,
mostrando desta forma a importância da aplicação dos problemas sugeridos nesse 
projeto.
5.3 Proposta de implantação da Central Service Desk
A biblioteca ITIL sugere o uso de melhores práticas, no âmbito do Ciclo de 
Vida do Serviço, com o objetivo de entregar valor ao usuário.
Estruturalmente o ITIL divide suas funções e processos em 5 fases do Ciclo 
de Vida de um serviço de TI - Estratégia de Serviços, Desenho de Serviços, 
Transição de Serviços, Operação de Serviços e Melhoria de Serviços 
Continuada – tendo em cada fase um foco e objetivo a serem alcançados.
A proposta de implantação fará referência aos níveis de Estratégia e 
Operação de Serviços, pois com o uso dos processos pretende-se aperfeiçoar os 
recursos de TI agregando valor ao usuário final.
Inicialmente propõe-se a implantação dos seguintes processos:
Gerenciamento de Portfólio, Gerenciamento da Demanda, Gerenciamento de 
Incidente e Gerenciamento de Problema.
31
5.3.1 Gerenciamento de Portfólio
Para exercer o papel de uma verdadeira Central de Serviço de TIC, não basta 
que a central adote as melhores práticas, sistemas de última geração e desenvolva 
as competências e habilidades de seus profissionais direta ou indiretamente ligados 
à operação do dia a dia. Ela deve estabelecer seu modelo de planejamento 
estratégico seguindo os mesmos princípios e modelos de gestão de negócios.
O macroprocesso ITIL de Estratégia de Serviço contribui diretamente para o 
desenvolvimento da competência de planejamento estratégico por parte da liderança 
da Central de Service Desk. O objetivo maior é desenvolver a capacidade de pensar 
e agir de forma estratégica a respeito da oferta de ativos de serviços que apóiam as 
necessidades e as características dos negócios de seus usuários. (MELENDEZ 
FILHO, 2011)
O Planejamento Estratégico define, em linhas gerais, o caminho a ser seguido 
para reforçar a legitimidade de uma organização ao longo do tempo. Podemos 
caracterizá-lo, ainda, como o conjunto de objetivos e ações necessários ao 
cumprimento da missão e ao alcance da visão de futuro de cada instituição.
Para transformar uma idéia estratégica em uma solução efetiva que venha a 
ser um ativo de serviço, que agregue valor ao negócio, recomenda-se a elaboração 
de um caso de negócio (business case), que justifique gastos e investimentos 
significativos, incluindo informações sobre custos, benefícios, alternativas e 
prejuízos da não implementação.
O Business Case é um instrumento que permite prever os resultados de uma 
decisão. É uma ferramenta de planejamento e suporte à decisão que projeta os 
prováveis resultados financeiros e outras consequências de uma ação.
Assim, o planejamento estratégico e business case formam a base para a 
execução do processo de Gerenciamento de Portfólio de Serviços, pois servem para 
registrar propostas de novos serviços e se os serviços entregues continuam 
atendendo aos requisitos de utilidade e garantia e ainda trazem retorno esperado.
O Gerenciamento de Portfólio é um processo contínuo de planejamento que 
possui quatro subprocessos ou estágios descritos na tabela 4:
32
Tabela 4 – Subprocessos do gerenciamento de portfólio
Subprocessos 
ou estágios
Principais objetivos
Definir
Elaborar o inventário de serviços em operação, serviços desativados, dos que 
estão em avaliação, dos novos em desenvolvimento e dos novos em transição
Analisar
Elaborar a proposta de maximização do valor dos serviços em operação, do 
alinhamento do serviço ao negócio, prioridades e equilíbrio entre demanda e 
oferta
Aprovar
Autorizar ou reprovar propostas de mudanças de serviços ou desenvolvimento 
de novos serviços e os recursos necessários
Contratar
Comunicar decisões, alocar os recursos e proceder às contratações necessárias 
ao desenvolvimento e disponibilização do serviço
Fonte: Autor (2013)
É desejável que cada subprocesso haja uma unidade organizacional 
responsável por sua execução e encaminhamento para o estágio posterior. À 
medida que o serviço passa por esses estágios, ele adquire um novo status, 
possibilitando o acompanhamento de seu desenvolvimento até a entrada em 
operação.
O framework ITIL estabelece ainda que o portfólio abranja três classes de 
serviço conforme figura 2:
Figura 2 - Estrutura do Portfólio de Serviços
Fonte: TI Exames (2011)
 Funil: contêm dados de todos os serviços que estão em processo de 
definição, análise, aprovação, contratação e em desenvolvimento. O 
serviços registrados no funil são aqueles que se encontram nas fases de 
projeto e de transição de serviços.
33
 Catálogo de serviço: contêm dados de todos os serviços que estão em 
operação e os que foram liberados para entrada em operação. O catálogo 
é a ferramenta gerencial que possibilita a visão real e projeções da 
capacidade de atendimento da central.
 Serviços obsoletos: contêm dados de todos os serviços que já foram 
desativados. Este subconjunto forma uma base de conhecimento que 
contribui para a aprendizagem de vários aspectos relativos aos serviços 
desativados.
Ao final, a implementação do portfólio deve refletir exatamente a estratégia, a 
tecnologia adotada e principalmente o alinhamento aos processos e negócios da 
instituição.
A implantação deste processo se justifica pelo controle que será possível na 
manutenção dos serviços adequados para a instituição. O processo também irá 
colaborar para prover uma imagem estratégica do departamento de TI e melhorar a 
comunicação entre a TI e área finalística.
Para o Gerenciamento do Portfólio será necessário a alocação de um técnico 
a ser o Gerente do Serviço, que ficará responsável pelo alinhamento estratégico, 
disponibilização e manutenção do portfólio.
A proposta para implantação do processo seguirá o cronograma da tabela 5:
Tabela 5 – Proposta do Cronograma para Gerenciamento do Portfólio
GERENCIAMENTO DO PORTFÓLIO
ATIVIDADES DIAS
Identificar os serviços de TI 8
Identificar Projetos 6
Priorizar Projetos 4
Estimar Projetos 4
Implantação de Sistema de Gestão do Portfólio 10
Treinamento da Equipe de TI 10
Divulgação do Portfólio na Instituição 4
Desenvolvimento do Plano de Execução dos Projetos 10
Total 56
Fonte: Autor (2013)
Na próxima seção será descrito as atividades a serem desenvolvidas no 
processo de gerenciamento da demanda.
34
5.3.2 Gerenciamento da Demanda
O principal desafio do processo de gerenciamento da demanda de serviços é 
manter elevado o grau de satisfação dos usuários, que tem relação direta com a 
agilidade no atendimento das requisições. (MELENDEZ FILHO,2011)
O gerenciamento da demanda é um processo relativamente complexo de 
atendimento às requisições principalmente porque eles atuam em áreas diferentes 
desde área meio até a finalística.
O processo é estruturado com o objetivo de facilitar o monitoramento e 
controle das requisições em termos escopo, prazos, riscos, alocação de funcionários 
e aquisições.
O gerenciamento da demanda requer a identificação, qualificação e a 
quantificação das ocorrências, com o propósitode entender o comportamento dos 
elementos ativos.
Pretende-se com a implantação do Gerenciamento da Demanda na Central 
de Serviço o registro e classificação da volumetria dos chamados, com a finalidade 
de definir o quantitativo de operadores. Além disso, a construção de um banco de 
dados para registrar os comportamentos dos usuários é de fundamental importância 
para a manutenção dos serviços ofertados.
O processo em geral do gerenciamento da demanda requer o monitoramento
da requisição e deverá contemplar as seguintes etapas, conforme figura 3:
Figura 3 – Proposta para o Fluxo do Gerenciamento da Demanda
Fonte: Autor (2013)
A proposta para o fluxo do gerenciamento da demanda será iniciado através 
do monitoramento da abertura do incidente, e em seguida as demais etapas 
descritas categorização, escalonamento, fechamento, indicadores e encerramento 
da requisição.
35
O registro das demandas permitirá ainda a identificação de padrões das 
atividades e processos administrativos e finalísticos e por consequência, a análise e 
previsão da demanda por ativos de serviço. Permite-se ainda o conhecimento do 
nível de maturidade de usuários a fim de oferecer suporte mais adequado em termos 
de capacitação, processos de atendimento e tecnologia de apoio.
Com base nos padrões e monitoramento da base de conhecimento,
proporcionará a unidade de operação otimizar a utilização da capacidade produtiva 
desses ativos até mesmo com uma possível transferência de carga de trabalho.
Para a Central de Service Desk, essa base de conhecimento possibilitará a 
oferta de pacotes de serviços que agregam valor às atividades dos usuários, bem 
como a oferta de serviços em dias e horários de menor demanda, o que permitirá 
uma maior qualidade no atendimento e menor custo.
Portanto o gerenciamento da demanda é de grande importância para que a 
Central de Serviço possa identificar os padrões de consumo de e assim se antecipar 
e se preparar para atender os usuários de forma mais adequada.
O Gerenciamento da Demanda deverá ter a alocação de um técnico que será 
o Gerente do Serviço, responsável pelo gerenciar a demanda, capacidades e 
recursos dos processos.
A proposta para implantação do processo está descrito na tabela 6:
Tabela 6 – Proposta do Cronograma para Gerenciamento da Demanda
GERENCIAMENTO DA DEMANDA
Atividades DIAS
Identificar Padrões de Demandas 8
Implantação de Sistema de Gestão de Demandas 10
Treinamento da Equipe de TI 6
Participar da Elaboração dos Acordos de Níveis de Serviços 4
Divulgação dos Acordos de Níveis de Serviços 4
Divulgação dos Recursos Disponíveis 4
Elaborar Plano de Comunicação com os usuários 10
Divulgar Processo de Gerenciamento da Demanda 4
Total 50
Fonte: Autor (2013)
A seguir é realizado o detalhamento das atividades referentes ao processo de 
gerenciamento de incidente.
5.3.3 Gerenciamento de Incidente
O processo de Gerenciamento de Incidentes possui uma relação estreita com 
a Central de Serviços, pois ela é responsável pelo monitoramento do processo de 
36
resolução de todos os incidentes registrados. A Central de Serviços detém, dessa 
maneira, a responsabilidade pelo registro, andamento e fechamento de incidentes.
Para a implementação do processo de gerenciamento de incidentes, será 
utilizado o modo receptivo, que é o método onde o usuário entra em contato com a 
Central de Service Desk estabelecendo uma interação.
Ainda tratando da forma de relacionamento será predominantemente na
modalidade à distância, em que a comunicação entre o usuário e a Central ocorrerá 
por meio de telefone, chat e email.
Algumas atividades recomendadas pela biblioteca ITIL devem ser praticados 
a cerca do gerenciamento de incidentes. São eles:
 Modelos ou scripts de incidentes
Corresponde ao conjunto de scripts a serem obedecidos pelos operadores da 
central, contendo os procedimentos e orientações a serem utilizados durante o ciclo 
de vida do incidente. Os scripts agilizam ainda a identificação de ações a serem 
tomadas, bem como orientam a que setor deve ser encaminhado o registro de 
incidente.
 Tratamento de incidentes
Deverá realizar atividades e procedimentos executados pelos operadores de 
atendimento durante o ciclo de vida do incidente.
 Limite de Tempo de incidentes
Em conjunto com corpo diretivo da instituição, definir as metas e indicadores 
do nível de serviço.
 Níveis de suporte e manutenção de ativos de serviço
A estrutura de decomposição das equipes de suporte técnico e de 
manutenção, estabelecidas para facilitar e agilizar a resolução de incidentes deverão 
ser definidas no mínimo em três níveis.
Nível 1 – suporte técnico a distância.
Nível 2 – suporte especializado que só pode ser recuperado com a atuação 
de um especialista.
Nível 3 – suporte técnico presencial que poderá ser realizado por analista ou 
técnico da central para incidentes que não tenham sido solucionados nos níveis 
anteriores.
Na figura 4 é apresentado organograma funcional da Central de Service Desk.
37
Figura 4 – Níveis de Serviço de Suporte
Fonte: Autor (2013)
 Escalonamento de incidentes
Mecanismo utilizado para controlar a passagem de um nível de suporte para 
outro nível a fim de atender as metas de níveis de serviços acordados com a 
diretoria. 
 Prioridade de incidentes
Corresponderão as preferências e anterioridades de incidentes, com base em 
critérios que analisam o impacto do incidente em relação ao negócio da organização 
e à urgência da resolução. A tabela 7 mostra as prioridades a serem adotadas para 
a instituição:
Tabela 7 – Prioridade de incidentes
Código de 
Prioridade
Descrição
Prazo para 
solução
1 Crítico 1 hora
2 Alto 8 horas
3 Médio 24 horas
4 Baixo 48 horas
5 Planejado Planejado
Fonte: Autor (2013)
38
Em seguida é possível realizar a matriz de classificação dos incidentes com 
relação às prioridades para a realização dos serviços de suporte conforme tabela 8.
Tabela 8 – Matriz de Classificação dos incidentes.
Im
p
ac
to Alto 3 2 1
Médio 4 3 2
Baixo 5 4 3
Baixo Médio Alto
Urgência
Fonte: Autor (2013)
Todos os incidentes e respectivos históricos devem ser registrados em um 
sistema de gerenciamento especifico que contenha no mínimo as informações 
abaixo:
 Numero de identificação do incidente;
 Categoria d incidente;
 Impacto do incidente;
 Grau de prioridade do incidente;
 Data de abertura;
 Origem do registro;
 Usuário solicitante;
 Usuário operador da central;
 Detalhamento da falha ou interrupção;
 Ações realizadas pelos operadores e supervisores para a solução do 
incidente;
 Hora de inicio de atendimento;
 Hora término de atendimento;
 Meta associada aos níveis de serviços acordados.
As atividades do gerenciamento deverão contemplar: identificação, registro, 
categorização, priorização, diagnóstico inicial, escalonamento, investigação, 
resolução e recuperação e fechamento do incidente. Essas atividades deverão ser 
executadas pela Central de Service Desk e seguem o fluxo da figura 5. 
39
Figura 5 – Proposta para o Fluxo do Gerenciamento de Incidente
Fonte: Autor (2013)
A figura 5 apresenta o fluxo para o gerenciamento de incidente que 
compreenderá as seguintes atividades: inicialmente é aberto o registro pelos canais 
de telefone, chat ou email, em seguida o incidente é identificado pela equipe da 
central que irá registrar, categorizar, priorizar, realizar o diagnostico inicial, verificar a 
necessidade de escalonamento. No caso de escalonamento será necessário uma 
investigação e diagnóstico para encontrar a solução para o incidente. 
Posteriormente apresentar a solução e fechar o incidente.
Portanto o Gerenciamento de Incidente é de grande importância para a Centralde Serviço, pois através deste processo que será restabelecido o serviço de forma 
mais rápida e com menos impacto para a instituição. 
40
Para o Gerenciamento de Incidente, será necessário a alocação de um técnico 
a ser o Gerente do Serviço, alem de 2 (dois) técnicos para atendimento de primeiro 
nível, 2 (dois) técnicos para atendimento de segundo nível e 2 (dois) técnicos para 
atendimento de terceiro nível.
A tabela 9 apresenta a proposta do cronograma para implantação do 
processo.
Tabela 9 – Proposta do Cronograma para Gerenciamento de Incidente
GERENCIAMENTO DE INCIDENTE
Atividades DIAS
Elaboração dos tipos de incidentes mais comuns 10
Priorização dos Níveis de Incidente 10
Implantação de Sistema para Registro de Incidentes 10
Definir Scripts de Atendimento 15
Implantação de ferramentas para monitoramento de eventos 10
Elaborar Plano de Recuperação de Incidentes 10
Elaborar Plano de Comunicação com os usuários 10
Divulgar Processo de Gerenciamento de Incidente 5
Total 80
Fonte: Autor (2013)
Na próxima seção será descrito as atividades a serem desenvolvidas no 
processo de gerenciamento de problema.
5.3.4 Gerenciamento de Problema
O processo de gerenciamento de problemas tem uma forte ligação com o 
gerenciamento de incidentes, porém conceitos totalmente diferentes. Enquanto o 
gerenciamento de incidente busca restabelecer o ativo de serviço o mais rápido 
possível, o processo de gerenciamento de problemas busca encontrar a causa raiz 
da falha, do mau desempenho ou da interrupção do serviço e implantar uma solução 
definitiva. (MELENDEZ FILHO, 2011)
Para a Central de Service Desk, deve-se destacar que determinado problema 
oriundo de uma causa raiz pode ocasionar uma avalanche de incidentes.
No gerenciamento de problema o modelo ITIL define alguns conceitos 
importantes conforme Melendez Filho (2011):
 Problema: causa ainda desconhecida de um ou mais incidentes;
 Solução de contorno: solução provisória para a resolução de um incidente 
cuja causa raiz ainda não foi identificada.
 Erros conhecidos: são falhas e interrupções de serviços que já possuem 
solução de contorno.
41
 Solução: é a resolução definitiva ou permanente de uma falha ou 
interrupção de serviço.
No caso especifico do estudo de caso fica, a sugestão para que o 
gerenciamento de problemas e o gerenciamento de incidentes compartilhem uma 
única base de dados de um sistema aplicativo de registro de controle, apenas 
diferenciando as identificações, isso porque geram dados e informações 
semelhantes. 
Algumas atividades recomendadas pela biblioteca ITIL devem ser praticados 
a cerca do gerenciamento de problema. São eles:
 Investigação e diagnóstico
A investigação visa a identificar a causa raiz para se chegar a um diagnóstico 
e solução definitiva do problema. Dentre as várias técnicas de investigação sugere-
se ou uso de uma base de erros conhecidos e análise da causa raiz a partir de 
perguntas. Com base nas respostas são formuladas hipóteses que são testadas 
para se chegar à causa raiz.
 Solução de contorno
É uma solução provisória, entre outras identificadas, para a resolução de um 
incidente cuja causa raiz ainda não foi identificada.
 Registro de erro conhecido na base de dados de erros conhecidos
Conhecida a causa raiz do problema, ela deve ser registrada na base de 
dados de erros conhecidos, possibilitando consultas rápidas por parte das equipes 
da Central de Service Desk.
 Resolução do problema
A solução definitiva é elaborada a partir do conhecimento da causa raiz. A 
solução deverá ser implantada imediatamente após a sua identificação.
 Fechamento do problema
O fechamento de problema é efetuado pela equipe de gerenciamento de 
problema logo após a implantação da solução definitiva. Envolve alguns 
procedimentos de verificação que assegurem a integridade e a consistência de 
dados e informações do ambiente de gestão como um todo.
 Revisão do problema
42
Essa atividade é realizada para o caso de resolução de problema cuja a 
categoria seja “grave”, devendo ser documentado no sistema de gerenciamento de 
problema.
Para a aplicação do processo de gerenciamento de problema, sugere-se a 
criação de uma unidade organizacional que se dedique à manutenção da base de 
dados de erros conhecidos e à execução completa do ciclo de atividades do 
gerenciamento de problemas. A proposta para o fluxo das atividades do processo é 
apresentado na figura 6.
Figura 6 – Proposta para o Fluxo do Gerenciamento de Problema
Fonte: Autor (2013)
O fluxo para o gerenciamento de problema será iniciado quando um ou mais 
incidente não tiverem uma solução. Inicialmente deverá ser feito a identificação do 
problema realizando o seu registro. Em seguida será feita uma associação com 
outros incidentes sem solução e que já tenha sido arquivados. Posteriormente é feito 
a classificação, consulta a base de conhecimento para verificação de uma solução. 
Caso não tenha uma solução é necessário encontrar uma solução para a causa raiz 
do incidente. Após o sucesso nas etapas descritas a atividade é arquivada.
Para uma Central de Serviço, o processo em questão estará focado na 
solução de problemas decorrentes de um ou mais incidentes e, portanto é de grande 
importância para o sucesso da central.
43
Para o Gerenciamento de Problema, será necessário a alocação de um 
técnico a ser o Gerente do Serviço e mais 1 analista técnico, que ficarão
responsáveis para realizar a investigação e diagnóstico das causas raiz.
A proposta para implantação do processo seguirá o cronograma da tabela 10:
Tabela 10 – Proposta do Cronograma para Gerenciamento do Problema
GERENCIAMENTO DO PROBLEMA
Atividades DIAS
Registrar os Problemas já conhecidos 10
Elaboração das Soluções Alternativas 10
Implantação de Sistema para Registro de Problemas 10
Classificação dos Problemas de acordo com o impacto na organização 10
Investigação e Diagnóstico da Causa Raiz dos Problemas 15
Elaborar Plano de Identificação de Tendências 10
Elaborar Plano de Comunicação com os usuários 10
Divulgar Processo de Gerenciamento de Problema 5
Total 80
Fonte: Autor (2013)
Em seguida será apresentado o cronograma consolidado para a implantação 
das atividades descritas nas seções do gerenciamento do portfólio, demanda, 
incidentes e problema.
5.3.5 Cronograma de Implantação do projeto
A seguir é apresentada a proposta de cronograma para implantação dos 
processos do ITIL proposto por este trabalho.
Tabela 11 – Proposta do Cronograma para Implantação do Projeto
CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO
Atividades 1º Mês 2º Mês 3º Mês 4º Mês 5º Mês
Treinar envolvidos
Iniciar processo de implantação do 
Gerenciamento do Portfólio
Iniciar processo de implantação do 
Gerenciamento da Demanda de Serviço
Iniciar processo de implantação do 
Gerenciamento de Incidentes
Iniciar processo de implantação do 
Gerenciamento de Problemas
Fonte: Autor(2013)
5.3.6 Custo Estimado
Para a efetivação da proposta de implantação da Central de Service Desk 
será necessário um investimento de R$ 50 mil reais, conforme plano abaixo:
 Consultoria: R$ 30 mil
 Treinamento: R$ 20 mil
44
5.3.7 Resultados esperados
Pretende-se com a implantação das práticas apresentadas neste projeto um 
aumento da produtividade através da padronização de processos, eliminando 
retrabalho e controles paralelos, consolidando dados em um único local.
Com a aplicação das premissas e diretrizes do ITIL aplicados a Central de 
Service Desk espera-se que as atividades abaixo sejam desenvolvidas na 
instituição:
 Consolidação do ponto único de contato de usuários de serviços de TI;
 Agilidade na recuperação dos ativos de serviços o mais rápido possível, 
utilizando soluções de contorno disponibilizadona base de dados de erros 
conhecidos;
 Registro dos incidentes desde a abertura do incidente reportado pelo 
usuário até o seu fechamento também com o usuário;
 Manutenção da base de conhecimento dos usuários e dos erros 
conhecidos;
Quanto aos níveis de serviço que possa ser aperfeiçoado a qualidade por 
meio de um ciclo de negociação, definição e gerenciamento do nível dos serviços de 
TI e fomentar ações para melhoraria da qualidade dos serviços prestados. 
45
6 CONCLUSÃO
O trabalho descreveu a aplicação dos processos do framework ITIL, focado 
na proposta de implementação de uma Central de Service Desk, apresentando as 
atividades e procedimentos necessários à implantação dos processos.
Para tanto foi realizado uma análise da instituição, onde foram elencadas as 
dificuldades enfrentadas pela equipe de suporte, e desta forma poder direcionar a 
proposta de implantação de forma a apoiar o departamento de informática na busca 
da melhoria nos serviços prestados.
Após a análise da instituição, foram elencados alguns objetivos necessários 
para a implantação da Central de Service Desk e, portanto priorizado alguns 
processos da biblioteca ITIL que são eles: Gerenciamento do Portfólio, 
Gerenciamento da Demanda, Gerenciamento de Incidente e Gerenciamento de 
Problema.
Posteriormente, foi proposto o plano do projeto de implementação da central 
que abordou os principais processos do ITIL, focando as atividades mais 
importantes que deverão ser executados em cada gerência.
No processo do Portfólio, foi possível perceber que para exercer o papel de 
uma verdadeira Central de Serviço de TIC, não basta que a central adote as 
melhores práticas, sistemas de última geração ou tenha os profissionais mais 
habilitados. Ela deve estabelecer seu modelo de planejamento estratégico seguindo 
os mesmos princípios e modelos de gestão de negócios.
No Portfólio, o Planejamento Estratégico tem a função de desenvolver a 
capacidade de pensar e agir de forma estratégica a respeito da oferta de ativos de 
serviços que apóiam as necessidades e as características dos negócios de seus 
usuários. Vimos ainda que, para transformar uma idéia estratégica em uma solução 
efetiva que venha a ser um ativo de serviço, que agregue valor ao negócio, 
recomenda-se a elaboração de um caso de negócio (business case), que justifique 
gastos e investimentos significativos, incluindo informações sobre custos, 
benefícios, alternativas e prejuízos da não implementação.
Assim, o planejamento estratégico e business case são a base para a 
execução do processo de Portfólio de Serviços, pois irão apoiar o processo no 
gestão das propostas de novos serviços e se os serviços entregues continuam 
atendendo aos requisitos de utilidade e garantia e ainda trazem retorno esperado.
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O processo de Gerenciamento da Demanda auxiliou na medição da
capacidade necessária para controlar as requisições, prazos, riscos, alocação de 
funcionários e aquisições. Nesta etapa, foi definido o responsável por administrar
estas atividades, atribuindo-lhes a responsabilidade de criação dos padrões de
consumo, e os perfis de usuários que utilizam estes padrões, além de monitorar a 
capacidade dos serviços durante o seu ciclo de vida.
O processo de Gerenciamento de Incidentes possui uma relação estreita com 
a Central de Serviços, pois ela é responsável pelo monitoramento do processo de 
resolução de todos os incidentes registrados. As atividades do gerenciamento 
deverão contemplar: identificação, registro, categorização, priorização, diagnóstico 
inicial, escalonamento, investigação, resolução e recuperação e fechamento do 
incidente. Essas atividades deverão ser executadas pela Central de Service Desk. 
Portanto, o Gerenciamento de Incidente será o processo responsável pelo 
restabelecimento do serviço de forma mais rápida e, com menos impacto para a 
instituição. Para o Gerenciamento de Incidente será alocado 7 (sete) técnicos sendo 
um o responsável pelo gerenciamento do processo.
Para uma Central de Serviço, o processo de Gerenciamento de Problema 
estará focado na solução de problemas decorrentes de um ou mais incidentes.
Atividades a serem praticadas na gerência estão relacionadas a: Solução de 
Contorno, Registro de erro conhecido na base de dados, Resolução do Problema, 
Fechamento do Problema e Revisão do problema
Para a aplicação do processo de gerenciamento de problema, sugere-se a 
criação de uma unidade organizacional que se dedique à manutenção da base de 
dados de erros conhecidos e à execução completa do ciclo de atividades do 
gerenciamento de problemas. Além disso, será necessária a alocação de um 
técnico a ser o Gerente do Serviço, que ficará responsável para realizar a 
investigação e diagnóstico das causas raiz.
Ao final da proposta, foi apresentado o cronograma de implantação dos 
processos da ITIL, desde a fase de treinamento até a implementação prática dos 
processos afetos ao problema, definindo o período de 5 (cinco) meses para a
conclusão da implantação na instituição. Foram apresentadas, também, as 
expectativas quanto aos resultados esperados com a concretização da 
implantação da central.
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6.1 Trabalhos futuros
Como sugestão para trabalhos futuro recomenda-se a aplicação de outras 
práticas de forma a aperfeiçoar os processos do ITIL adotados nesse projeto.
No gerenciamento do portfólio o Cobit 4.1 estabelece um conceito diferente, 
estando mais alinhado com a disciplina de gerenciamento de projetos. Desta forma o 
portfólio seria definido como um grupo de programas, serviços ou bens selecionado 
como forma de se monitorar e gerenciar o retorno do negócio.
Para o processo de gerenciamento de incidente as melhores práticas sugerem 
a aplicação do método PDCA para o planejamento e execução das ações corretivas 
e evolutivas das atividades de gerenciamento de incidente.
Ainda conforme a própria biblioteca ITIL recomenda, sugere-se a 
implementação de indicadores básicos de desempenho. Os indicadores definiriam 
os patamares mínimos e ideais dos indicadores a serem alcançados. 
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REFERÊNCIAS E FONTES CONSULTADAS
COHEN,Roberto. Implantação de Help Desk e Service Desk. 1 ed. Ed. Novatec, 
2008.
FERNANDES, Aguinaldo A.F.; ABREU, Vladimir Ferraz de. Implantando a 
Governança de TI: Da Estratégia à Gestão dos Processos e Serviços. 2.ed. Rio 
de Janeiro: Ed. Brasport, 2008.
MELENDEZ FILHO, Rubem. Service Desk Corporativo: Solução com Base na 
ITIL V3. Ed. Novatec, 2011.
FREITAS, Marcos Andre dos Santos. Fundamentos do Gerenciamento de 
Serviços de TI. Editora Brasport, 2010.
OGC, Office of Government Commerce. ITIL for service support. [United Kingdom]:
Stationery Office, 2000. ISBN 0-11-330015-8.
MAGALHÃES, Ivan Luizio; PINHEIRO, Walfrido Brito. Gerenciamento de
serviços de TI na prática: uma abordagem com base na ITIL. São Paulo:
Novatec Editora, 2007. Série gerenciamento de TI.
SILVA, Marcelo G.R.; GOMEZ, Thierry A.M.P.; MIRANDA, Zailton C. De. TI: mudar 
e inovar: resolvendo conflitos com ITIL V3: aplicado a um estudo de caso. 
Brasília: SENAC DF, 2010.
WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governança de Tecnologia da Informação. São 
Paulo: M. Books, 2006.