Aula 04 - Processos e Produções de Serviços

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PROCESSO E PRODUÇÃO DE 
SERVIÇOS 
AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Marlon Gil 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
 Caro aluno, seja bem-vindo a mais um encontro da disciplina de Processo 
e Produção de Serviços. 
 Nesta nova sequência de estudos, falaremos sobre a estratégia em 
serviços e sua adequação para a economia e para as empresas. Assim, as 
inferências serão dadas na razão de existir da empresa e na forma como os seus 
departamentos, com suas peculiaridades, contribuirão para o estabelecimento 
no mercado. 
 A abordagem contemplará novos conceitos e características, e o 
entendimento de que a empresa precisa saber o que executa e para quem. 
Atenção aos seguintes temas: 
1. Entendimento de estratégias e demais aspectos 
2. Operações em serviços e sua importância estratégica 
3. Diferença entre Estratégia de Operações e Gestão de Operações 
4. Definição de missão em serviços 
5. Avaliação de ambientes na estratégia de serviços 
 Ao final desta aula, você entenderá como funcionam a estratégia em 
serviços, o estabelecimento de missão, as diferenças entre Gestão e Estratégia 
em Serviços e terá conhecimento da ferramenta SWOT. 
TEMA 1 – ENTENDIMENTO DE ESTRATÉGIA E DEMAIS ASPECTOS 
 Antes de iniciarmos a aplicação de estratégia em serviços, é 
imprescindível que você saiba suas características básicas, bem como sua 
influência e importância para os diversos serviços. Saber o que é estratégia e 
sua importância agrega valor para o profissional em qualquer papel na empresa. 
 Para esse entendimento, serão tratadas, de forma sintética, as principais 
abordagens. São elas: 
 Entendimento de estratégia 
 Estratégia empresarial 
 Planejamento estratégico 
 Conforme Maximiano (2011, p. 101), o entendimento de estratégia 
ocorre quando uma organização ou grupo busca alcançar objetivos propostos e, 
para isso, escolhe maneiras de alcançá-los, além de tratar com atenção aos 
vários cenários de concorrência. 
 
 
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 Ainda de acordo com este autor (2011, p. 101), a estratégia empresarial 
pode ser entendida como as formas de uma empresa realizar suas atividades e 
a garantir sua estabilidade no mercado. Pode concentrar-se num nicho de 
mercado ou ainda em vários nichos de atuação. 
 Por fim, Maximiano (2011, p. 102) corrobora que planejamento 
estratégico “é o processo de estruturar e esclarecer os caminhos da 
organização e os objetivos que ela deve alcançar”. 
 Desta forma, a empresa precisa saber para onde quer ir e como deseja 
fazer isso. Numa avaliação simplista, é fácil de entender que as empresas 
fornecem sustento para os colaboradores e para os seus proprietários. Para isso, 
elas precisam ganhar, “captar” dinheiro por meio do oferecimento de seus 
produtos ou serviços. Para agilizar e estabelecer a empresa com a garantia do 
ganho financeiro, é lógico e natural que ela saiba onde quer chegar, o que 
fazer e o que oferecer. 
 Para isso, desenvolve-se a Missão da Empresa. O porquê da existência 
desta empresa ou organização. O que ela faz e a quem deseja atender. Uma 
loja de venda a varejo de sapatos serve para “vender sapatos”. Caso ela decida 
apenas oferecer o produto, que vantagem cognitiva o cliente pode alcançar com 
base na aquisição de calçados por essa determinada loja? Assim, essa empresa 
saberá como se preparar para alcançar esse tipo de missão e as pessoas 
passarão a procurá-la. Os colaboradores saberão como devem se portar a fim 
de atingir a missão da empresa em que trabalham. 
 “Meu negócio é deixar as pessoas felizes, principalmente as crianças”. 
(Walt Disney. Missão da Disneylandia. Maximiano, 2011, p. 104). 
 Outro aspecto importante será a Visão que tem essa empresa. O que 
essa empresa deseja ser e em quanto tempo, sem deixar de observar como ela 
é ou está atualmente. 
 Missão e Visão da empresa são assuntos com ampla área de estudo. 
Neste momento, foi feita uma abordagem resumida para entendimento do modo 
como a estratégia pode alavancar as atividades de serviço, sejam atividades 
departamentais de apoio, ou atividades em que empresas operam para atender 
a seus nichos de mercado. 
 
 
 
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TEMA 2 – OPERAÇÕES EM SERVIÇOS E SUA IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA 
 A área de operações em empresas era considerada de pouca importância 
em relação às áreas de produção, marketing e finanças. Corroboram Gianesi e 
Correia (2007 p.49) que a ideia das empresas era de que a redução de custos 
seria uma das poucas, senão a única, contribuição da área de operações. 
 No entanto, o mercado está mais elaborado, mais exigente e tem 
estabelecido critérios mais apurados de concorrência, fazendo com que as 
operações das empresas sejam reconsideradas. 
 Os autores citam três categorias principais de razões que contribuem para 
essa nova visão de operações: 
1. “Pressão por competitividade pelo mercado mundial às empresas, devido 
à queda de várias barreiras protecionistas e aparecimento de novos 
concorrentes. 
2. Desenvolvimento de novas tecnologias de processo e gestão que 
demandam novas abordagens de gestão. 
3. Entendimento de que as operações passam a ter papel estratégico mais 
aplicado para obtenção dos objetivos das empresas”. (Gianesi; Correia, 
2007, p. 49-50). 
 Com estas inferências, entende-se que todas as operações têm papel 
amplo na eficiência e na eficácia empresarial. As operações não ficam limitadas 
ao controle de custos. 
 Atualmente, a gestão das empresas tem tido a preocupação de aplicar 
técnicas de controle de atividades nas áreas de serviços, da mesma forma como 
ocorre nas seções de manufatura. O entendimento de que se pode realizar mais 
por meio das atividades de departamentos das organizações permite uma 
evolução compreendida “de dentro para fora”. As atividades e os resultados e 
não apenas os resultados. 
 Argumentam, ainda, Gianesi e Correia (2007 p. 52), que barreiras 
organizacionais devem ser retiradas por meio do estabelecimento de grupos 
multifuncionais de trabalho, os quais exercerão esforços para objetivos 
específicos, sejam estes novos produtos ou de prestação de serviços ou, ainda, 
de atividades de apoio à organização, como programas para a melhoria de 
qualidade, desenvolvimento de planos e metas para a organização e 
desenvolvimento de plano de projetos. 
 
 
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2.1 Reatividade e proatividade nas operações em serviço 
 O que significa a postura de alguém Reativo ou Proativo? 
 Apesar de apresentar um conceito simples, essa postura deve ser bem 
entendida por todos os componentes de uma organização. Não se defende qual 
delas é a certa, mas sim quando é correto adotar uma postura ou outra e, para 
isso, o entendimento destas situações facilita a tomada de decisão estratégica. 
 Imagine um cenário em que o cliente faz certo pedido à determinada 
empresa. Como ocorrem estas posturas? 
 Reatividade – traz a ideia de reação a alguma situação. Também é 
entendida como iniciativa em relação a alguma situação que ocorre de forma não 
costumeira. Neste caso do pedido do cliente, este pode ser cotidiano e fácil de 
atender. Mas o mesmo cliente pode pedir algo novo e criar uma situação não 
vivida antes, de forma que essa empresa terá de exercer grande esforço para 
buscar alguma resposta. Setor de atendimento, setor de estoques, setor de 
compras, setor financeiro e outros podem ser surpreendidos por esse novo 
pedido e terão de “parar suas atividades” a fim de oferecer apoio mútuo para que 
o cliente saia com resposta adequada. E o mais importante, que este cliente 
queira retornar para mais negócios com a empresa. 
 As situações de reatividade ou que pedem iniciativa são recorrentes no 
cotidiano da empresa devidoao fato de que não se pode antever todos os 
cenários. Portanto, as empresas serão surpreendidas em muitas situações, mas 
podem e devem ser encontradas preparadas e prevenidas por meio do 
acompanhamento adequado das oscilações de mercado e a busca constante 
por várias informações, além de capacitação constante de seus quadros. Boas 
respostas para situações que surpreendem a empresa acabam por surpreender 
o cliente de forma positiva. 
 Proatividade – essa postura traz a ideia de que se deve antever o máximo 
de cenários que se puder prospectar a fim de que as respostas ao cliente possam 
ser preparadas e sejam oferecidas de forma imediatas. Ao voltar para o exemplo 
do cliente que faz um pedido cotidiano a uma empresa e depois faz outro pedido 
que gera nova situação, a empresa e seus atores citados anteriormente, como o 
setor de atendimento, setor de estoques, setor de compras, setor financeiro e 
demais, não necessitarão “parar” suas atividades para o apoio mútuo a esse 
pedido. 
 
 
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 Os mais diversos cenários foram elaborados preventivamente por meio 
do acompanhamento de mercado e da busca de informações inovadoras que 
permitem a criação ou prospecção de situações que podem ou não ocorrer e, 
em consequência dessa prospecção de cenários, as soluções podem e devem 
ser buscadas, garantindo, assim, respostas rápidas e adequadas ao cliente. 
 Ou seja, 
 Na reatividade, é preciso “saber agir”, pois o cliente quer resposta, 
mesmo que a empresa não possa prever tudo; 
 Na proatividade, é preciso ter “pensado antes para poder agir”. E 
empresa deve preparar para o cliente todas as respostas possíveis, com 
base em situações elaboradas antecipadamente. 
 Nestas duas posturas, o interessante para as equipes é que as estratégias 
de operações de serviço estejam prontas para a capacitação e o treinamento 
adequado de seus quadros, a fim da busca de alto padrão de profissionalização. 
 O amadorismo deve ser extirpado, pois fazer de qualquer forma, sem 
entender critérios ou fases de processos, são características que seguem na 
contramão do profissionalismo. 
 Outra situação é o envolvimento das operações de serviços com o 
planejamento estratégico da empresa. Nos diversos estágios do planejamento, 
as atividades de serviços devem estar prontas para as diversas solicitações em 
tempo hábil, sem deixar de considerar que estas atividades demandarão grande 
esforço e parcela considerável de tempo para sua execução adequada. (Gianesi; 
Correia, 2007 p.52). 
2.2 Decisões para estratégia de operações em serviços 
 Conforme Maximiano (2011, p. 63), decisão trata de “uma escolha entre 
alternativas ou possibilidades. São usadas para resolver problemas ou 
aproveitar oportunidades”. 
 Desta forma, pode-se entender que problemas são situações que ainda 
não foram resolvidas. Não necessariamente os problemas devem ser encarados 
como algo negativo, mas situações que podem se tornar ótimas e rentáveis 
oportunidades. 
 As decisões devem ser preparadas e executadas por todos os escalões 
de uma organização. A decisão deve ser seguida de ação que modificará a 
 
 
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situação atual para uma situação favorável. Portanto, padrões de decisão 
deverão apresentar critérios muito bem elaborados de forma que as situações 
favoráveis tenham impacto adequado nos cenários e na transformação destes 
para a organização. 
 Conforme Maximiano (2011, p. 97), as decisões podem ser: 
 “Estratégicas, que normalmente, cabem à diretoria da empresa” 
 “Gerenciais ou Táticas, geralmente encontradas nos departamentos”; 
 Operacionais, normalmente encontradas nas atividades e em aplicações 
de recursos dos setores. 
 Gianesi e Correia (2007 p. 52) defendem alguns pontos que devem estar 
claros para os tomadores de decisão: 
 “Qual é a excelência da organização. Como ela compete 
 Quais as alternativas de decisão 
 Quais impactos estas alternativas de decisão terão nos critérios de 
desempenho da organização 
 Quais regras de decisão deverão ser adotadas para a coerência com os 
objetivos estratégicos”. (Gianesi; Correia, 2007 p. 52). 
 Corroboram ainda, Gianesi e Correia (2007 p. 53), que os tomadores de 
decisão em seus níveis de atuação, sejam estratégicos, gerenciais ou 
operacionais, devem entender que seus esforços precisam ser criteriosos e 
coerentes com o plano estratégico, a fim de agregar vantagens competitivas para 
a organização, em especial o atendimento às necessidades de desejos dos 
clientes. 
TEMA 3 – DIFERENÇA ENTRE ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES E GESTÃO DE 
OPERAÇÕES 
 Conforme Corrêa e Caon (2012, p. 416), Gestão de Operações trata da 
ação de gerir os recursos e processos produtivos que produzem o pacote de 
serviços entregues aos clientes. Em geral há: 
 Ações que farão o processamento de insumos como informações, energia 
e demais 
 Ações que farão transformação dos insumos com uso de máquinas, 
equipamentos, sistemas de informações e demais 
 
 
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 Ações que tratarão do resultado do processo produtivo, ou seja, o pacote 
de serviços que será entregue ao cliente como o composto de serviços e 
produtos em busca da satisfação de suas perspectivas 
 Os processos apresentam atividades peculiares que envolverão 
manutenção de tecnologias de processo, atividades de colaboradores da 
empresa, níveis adequados de qualidade do pacote de serviços, entre outras. 
 Ainda, os autores defendem que Estratégia de Operações “preocupa-se 
menos com processos individuais e detalhados e mais com o processo global da 
função de produção do negócio em sua totalidade” (Corrêa; Caon, 2012, p. 416-
417). 
 Desta forma, a atenção estará junto aos demais departamentos da 
empresa, como marketing, finanças e gestão de pessoas. Também são motivo 
de atenção os diversos ambientes de negócios, como governo e concorrentes, 
além de mercados reais e potenciais. 
 Também é motivo de atenção a mudança constante destes cenários e 
seus impactos, tanto nas atividades da empresa como na prospecção dos 
diversos objetivos definidos no plano estratégico. 
 Corrêa e Caon (2012, p. 417) citam alguns estudiosos que defendem 
decisões em operações, as quais são consideradas estratégicas pelos seguintes 
motivos: 
 Efeito abrangente e significante em outros aspectos do negócio, que 
influencia e limita consideravelmente as formas em que a operação será 
capaz de competir no futuro 
 Definição de posição da organização em seu ambiente 
 Concorrência para aproximar a organização de suas metas a longo prazo 
 Por fim, Corrêa e Caon (2012, p. 417) defendem que Gestão de 
Operações se concentrará nas decisões, porém, Estratégia em Operações 
tratará do estabelecimento e da manutenção de padrão global dessas decisões, 
com o intuito de aumento da competitividade pela organização de seus recursos 
a fim de promover composto adequado de desempenho no futuro. 
 No quadro abaixo, seguem as principais diferenças entre a Gestão de 
Operações e a Estratégia em Operações: 
 
 
 
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Quadro 1 – Gestão de Operações e Estratégia em Operações – Parte 1/2 
QUANTO: GESTÃO DE OPERAÇÕES ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES 
À NATUREZA 
Preocupa-se em apoiar a 
tomada das decisões de 
recursos de operações. 
Preocupa-se com a conformação 
e manutenção do padrão de 
tomada dessas decisões. 
À ESCALA DE 
TEMPO 
Preocupa-se com uma 
escala de até um ano. 
Preocupa-se com a escala de 1 a 
10 anos à frente, dependendo da 
inércia das decisões envolvidas 
no negócio. 
AO GRAU DE 
AGREGAÇÃO 
DAS DECISÕES 
Preocupa-se mais com 
decisões detalhadas sobre 
recursos e processos. 
Preocupa-se mais com níveis 
agregados: unidades produtivas,novas linhas de produtos e 
serviços, agregados de clientes, 
nível geral de competências. 
À ÊNFASE 
Preocupa-se com as 
interfaces entre operações e 
outras áreas, mas a ênfase é 
predominantemente interna. 
Preocupa-se também com 
aspectos internos, mas a ênfase é 
predominantemente em como a 
operação relaciona-se com seu 
ambiente interno e externo. 
Fonte: Adaptado de Corrêa; Caon (2012, p. 417-418). 
Quadro 2 - Gestão de Operações e Estratégia em Operações – Parte 2/2 
QUANTO: GESTÃO DE OPERAÇÕES ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES 
AO NÍVEL 
HIERÁRQUICO 
DECISÓRIO 
Por incluir um enorme 
número de decisões, tende a 
ser uma função 
compartilhada por grande 
número de pessoas, de 
escalão gerencial menor. 
Por se tratar de decisões 
agregadas e com impacto 
duradouro, em geral está no 
âmbito decisório da alta direção. 
AO NÍVEL DE 
ABSTRAÇÃO 
Trata de questões mais 
concretas do dia a dia (e.g., 
qual tem sido o desempenho 
de nosso fornecedor desse 
Trata predominantemente de 
conceitos e ideias mais abstratas 
(e.g. deveriam ser enfatizadas as 
parcerias e concentrar-se nas 
atividades essenciais ou manter 
 
 
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serviço e como podemos 
fazer para que melhore?). 
altos níveis de integração 
vertical?). 
À 
SUBORDINAÇÃO 
De certa forma, portanto, as 
decisões subordinam-se aos 
limites dados anteriormente 
pela estratégia de 
operações. 
Em geral, definem-se por prazos 
mais longos as capacitações que 
a operação vai ter no futuro. 
Estas, portanto, limitarão e 
definirão os contornos, nos quais 
a flexibilidade e a liberdade dos 
tomadores de decisões de gestão 
ocorrerão. 
Fonte: Adaptado de Corrêa; Caon (2012, p. 417-418). 
TEMA 4 – DEFINIÇÃO DE MISSÃO EM SERVIÇOS 
4.1 Segmento de mercado 
 A fim de definir missão em serviços, é necessário entender qual é o 
segmento de mercado em que serviço está inserido, a identificação adequada 
das necessidades e desejos do cliente potencial, ou seja, qual a demanda, além 
de saber quais são os concorrentes existentes. 
 O entendimento do “campo de operação” é extremante necessário para 
que os cenários possam ser avaliados e prospectados. Conforme abordado 
anteriormente, o entendimento do cenário atual e a prospecção de vários 
cenários fornecerá à empresa bases para que ela possa estabelecer seu nicho 
de atuação. Além disso, ela dispõe de meios para realizar as adaptações 
necessárias, que podem variar de pequenas ajustagens até a mudança do tipo 
de operação e de prestação de serviços em virtude da observação do 
comportamento do mercado real e potencial. 
 Defendem Gianesi e Correia (2007 p. 108) que “mudanças nas 
necessidades e expectativas dos clientes poderão requerer redefinições da 
própria missão do serviço”. Acompanhar o mercado para que o prestador de 
serviços esteja adequado é saber “ajustar as velas a fim de se continuar a 
navegar”. 
 Mas como se entende essa segmentação? Um erro que muitas empresas 
cometem é a afirmação de que querem atender a todos. Mas esses “todos” 
podem pagar pelos serviços oferecidos? O prestador de serviços entende a 
 
 
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gama de energia e estrutura que demandará esse tipo de atendimento de um 
mercado do qual não se conhecem as expectativas? O prudente é separar a 
parte que se entende, entender essa extensão e, então, preparar-se para atuar. 
 Essa segmentação pode ser realizada por gênero, idade, nível de renda, 
e outras necessidades e expectativas peculiares, como sazonalidade e 
mudanças de hábitos e comportamentos. 
 Por exemplo, o serviço prestado por restaurantes. Pode ser atendimento 
para almoço e serviço pesado a quilo, churrascaria, vegetariano, comida 
chinesa, entre tantos. O segmento de mercado atingido pode ser os 
colaboradores de empresas próximas, no caso do serviço pesado a quilo, ou a 
comemoração de evento especial no caso da churrascaria. 
 Conforme Gianesi e Correia (2007 p.109) afirmam, existem elementos 
que auxiliam a definição do conceito de missão de serviços. 
Quadro 3 - Elementos de segmentação de Mercado 
Segmento de 
Mercado 
Quais as características comuns dos segmentos 
importantes? 
Quais as dimensões a serem usadas para segmentar o 
mercado? 
Quão importantes são os segmentos? 
Que necessidades cada um deles tem? 
Como estas necessidades têm sido atendidas? De que 
forma? Por quem? 
Fonte: Adaptado de Gianesi; Corrêa (2007, p. 109). 
Quadro 4 - Elementos de posicionamento de Mercado 
Posicionamento 
de Mercado 
Como a missão de serviço se propõe atender às 
necessidades dos consumidores? 
Como os concorrentes atendem a estas necessidades? 
Como o serviço proposto é diferenciado dos 
concorrentes? 
Quão relevantes são estas diferenças? 
O que é um bom serviço? 
A missão de serviço proposto fornece um bom serviço? 
 
 
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Que esforços são necessários para alinhar as 
expectativas dos consumidores e as capacitações do 
serviço proposto? 
Fonte: Adaptado de Gianesi; Corrêa (2007, p. 109). 
Quadro 5 - Elementos de definição da Missão do Serviço 
Missão do 
Serviço 
Quais são os elementos importantes a serem providos, em 
termos de resultados produzidos para o consumidor? 
Como se espera que estes elementos sejam percebidos 
pelo público-alvo? E pelo mercado em geral? E pelos 
colaboradores 
Fonte: Adaptado de Gianesi; Corrêa (2007, p. 109). 
 Além dos dados demográficos, os dados comportamentais, como estilo 
de vida, a forma de se executar atividades, sejam profissionais ou pessoais, e 
as preferências, tornam-se fatores mais importantes, pois revelam a ideia de 
compra ou aquisição que o segmento de mercado apresenta e que a prestadora 
de serviços deseja atender. 
 Desta forma, a ação na sequência será a escolha de segmento de 
mercado. Para essa escolha, levam-se em conta os fatores abaixo. 
Quadro 6 - Fatores para escolha de segmento de mercado 
Tamanho do segmento escolhido; 
Necessidades identificadas; 
Forma pela qual estas necessidades identificadas 
estão sendo atendidas, ou se não estão sendo 
atendidas; 
Qualificações da empresa para atender a estas 
necessidades. 
Fonte: Adaptado de Gianesi; Corrêa (2007, p. 109). 
4.2 Definição de missão em serviços 
 Entendido o mercado em que se deseja atuar, o prestador de serviço deve 
estabelecer a razão da existência de seus serviços. Quando se define a missão 
 
 
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das empresas, é preciso encontrar razão para sua existência. Uma definição que 
toda a equipe entenda e mantenha seus esforços para melhor atingi-la. Para o 
prestador de serviços, não será diferente. 
 Como foi abordado no tema 1 desta aula, a missão da empresa procura 
estabelecer a razão de sua existência a fim de atender à segmentação de 
mercado escolhida, com prestação de serviço adequada. O estabelecimento da 
missão deverá satisfazer as seguintes questões: 
“Quem são ou queremos que sejam nossos clientes? 
Em que negócio está ou se quer estar? 
Que necessidades atendemos ou queremos atender? 
Qual nossa utilidade para o cliente, agora e no futuro?” 
Adaptado de Maximiano (2011, p. 104). 
TEMA 5 – AVALIAÇÃO DE AMBIENTES NA ESTRATÉGIA DE SERVIÇOS 
 Conforme Maximiano (2011, p. 107), a SWOT é a sigla que trata de 
Strenghts/Forças; Weaknesses/Fraquezas; Opportunities/Oportunidades e 
Threats/Ameaças. O objetivo é que sejam observados os ambientes interno e 
externo tendo em vista o cenário ou ambiente em que a prestadora de serviços 
quer atuar. 
 Dessa forma, pode-se entender o cenário atual da empresa e preparar 
prospecções para que as decisões possam ser tomadas com o maior número 
possívelde variáveis estudadas. 
Quadro 7 - Modelo de Matriz SWOT/FOFA 
Cenário ou Situação que se quer avaliar 
Ambiente Interno Ambiente Externo 
Strenghts/ Forças Opportunities/ Oportunidades 
Weaknesses/ Fraquezas Threats/ Ameaças 
Pode ser medido de acordo com as 
informações internas fáceis de apurar. 
Mudanças são conhecidas por 
ocorrerem no interior da empresa. 
Pode ser avaliado com base em 
informações apuradas. 
Constantes mudanças 
desconhecidas. 
Fonte: O autor. 
 
 
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 Nas avaliações Externas, Oportunidades e Ameaças, deve-se estar 
atento a tudo o que se pode avaliar com base nas informações apuradas. Estas 
informações podem sofrer mudanças que, muitas vezes, não são conhecidas 
pela organização em tempo necessário. 
 Conforme Maximiano (2011, p. 108-109), existem algumas variáveis 
externas, apresentadas a seguir de forma resumida. 
 Ramos de negócios - em que a empresa está inserida e sofre influências 
devido a concorrentes, clientes e fornecedores que pressionam para preços mais 
baixos, e novos produtos e serviços. O correto entendimento dessa variável pode 
aumentar a proporção de oportunidades e a proteção de possíveis ameaças. 
 Mudanças Tecnológicas - essa mudança tem ocorrido em maior 
velocidade a cada momento. Saber adequar-se pode favorecer a produtividade 
e a melhor prestação de serviços aos clientes. 
 Ação e Controle do Governo, estar atento às diversas legislações é 
obrigação de empresas e cidadãos. Operar fora destas regras pode ser muito 
oneroso à empresa. 
 Conjuntura Econômica - o entendimento de tendências nos aspectos de 
geração de renda pode garantir várias oportunidades para os gestores atentos. 
 Sociedade - grupos culturais e etnias formam diversos nichos que 
também sofrem mudanças e, muitas vezes, ditam novos estilos. O prestador de 
serviço deve acompanhar o comportamento do mercado para poder atendê-lo 
de forma satisfatória. 
 Nas medições internas, diversos fatores podem contribuir para uma visão 
adequada do cenário da empresa. Formas de se medir o desempenho de 
colaboradores, aceitação dos serviços pelos clientes etc., devem contribuir para 
maximizar as forças identificadas e minimizar as fraquezas observadas. 
 Estes são fatores primordiais para o crescimento e estabelecimento no 
mercado. Muitos gestores observam o mercado, mas esquecem que o 
crescimento deve ser “de dentro para fora”. 
FINALIZANDO 
 Nesta aula, pudemos compreender que a empresa precisa agir de forma 
integrada e unitária. Os vários departamentos, com suas características 
peculiares, devem concorrer para que a empresa como um todo possa atingir 
seus objetivos com base na busca do cumprimento de sua missão. Isso é 
 
 
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estratégia. Com a aplicação de estratégia nas atividades-fim e atividades-meio 
da empresa, a chance de estabelecimento desta no mercado, cada dia mais 
competitivo, torna-se melhor e possível. 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
CORRÊA, H. L.; CAON, M. Gestão de Serviços: lucratividade por meio de 
operações e satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2012. 
GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L. Gestão Estratégica de Serviços: operações 
para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 2006. 
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. Edição Compacta. 2. ed. 
rev. e at. São Paulo: Atlas, 2011.