Fundamentos da Gestão Social - Livro-Texto Unidade II

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Unidade II
Unidade II
5 ADMINISTRAÇÃO DOS TRÊS SETORES DA ECONOMIA
5.1 Aspectos administrativos para organizações do Primeiro, Segundo e 
Terceiro Setor
Num passado não muito distante, a ordem sociopolítica compreendia apenas dois setores, ou seja, 
um público e outro privado. Esses setores guardavam entre si características bastante distintas; de um 
lado estava o Estado, a Administração Pública, a sociedade; do outro, o Mercado, a iniciativa particular 
e os indivíduos.
Em função da difícil convivência entre esses dois setores clássicos, porém, começa a surgir e a se 
firmar um novo setor, denominado de Terceiro Setor. O fundamento desse novo segmento é que nele 
estejam situadas aquelas organizações privadas que tenham objetivos públicos. Dessa forma, esse setor 
ocuparia uma posição intermediária, prestando serviços de interesse social; porém, sem as limitações 
pertinentes ao Estado e às ambições inerentes ao Mercado.
Assim, na atualidade, é necessário compreender que, juntamente com o Estado (Primeiro Setor) e 
com o Mercado (Segundo Setor), é possível identificar a existência de um Terceiro Setor, o qual tem 
se tornado um grande mobilizador de recursos humanos e materiais, visando impulsionar iniciativas 
voltadas para o desenvolvimento social.
Por isso, podemos dizer que o Terceiro Setor não é público nem privado; porém, mantém uma relação 
de cooperação com ambos, pois a sua própria identidade é derivada da conjugação entre a metodologia 
deste com a finalidade daquele.
Podemos, assim, conceituar o Terceiro Setor como o conjunto de 
organismos, organizações ou instituições sem fins lucrativos dotados de 
autonomia e administração própria que apresentam como função e objetivo 
principal atuar voluntariamente junto à sociedade civil, visando ao seu 
aperfeiçoamento (PAES, 2003, p. 88).
O reconhecimento da importância do Terceiro Setor é recente. Atualmente já é considerado um setor 
fundamental no âmbito da sociedade e da economia contemporânea, principalmente pela capacidade 
na mobilização de recursos humanos e materiais voltados para o atendimento das demandas sociais 
apresentadas e que frequentemente o Estado não consegue atender de forma satisfatória.
Para o direito brasileiro são configuradas como Organizações do Terceiro Setor as Associações e as 
Fundações sem fins lucrativos. As principais características dessas organizações privadas são possuir 
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FUNDAMENTOS DA GESTÃO SOCIAL
algum grau de institucionalização organizacional, não ter finalidades lucrativas, ser autogovernada e 
possuir grande participação de voluntários.
Tendo em conta o parâmetro da finalidade, podemos classificar as Organizações do Terceiro Setor 
em duas categorias:
• Organizações de interesse público: são voltadas para a defesa do interesse mais amplo da 
sociedade ou para o desenvolvimento de uma atividade que traz benefícios para a sociedade 
como um todo;
• Organizações de ajuda mútua: formam-se para defender interesses coletivos, mas de um círculo 
restrito, específico, de pessoas, como, por exemplo, uma associação de classe, um clube social ou 
uma associação de moradores.
Como as organizações de interesse público realizam atividades para o desenvolvimento da sociedade 
e a melhoria das condições de vida das pessoas, o Estado reconhece essa importância social e oferece 
como contrapartida alguns tipos de incentivos fiscais, visando fomentar as atividades desenvolvidas.
Ainda não existe uma fronteira definida para o Terceiro Setor, pois a sua composição é ampla e 
diversificada, conforme demonstra Hudson:
Quadro 12 
Setor de caridade Formado por entidades que realizam trabalhos eminentemente de caridade.
Setor voluntário Inclui as mesmas entidades caritativas e outras com objetivos sociais e políticos não caritativos.
Setor de organizações 
não governamentais
Formado por entidades que atuam principalmente no campo de ajuda 
internacional, podendo ser de caráter voluntário ou de caridade.
Setor sem fins lucrativos
Trata-se de denominação muito utilizada nos Estados Unidos e que inclui 
universidades e hospitais sem fins lucrativos, sindicatos, associações 
profissionais e outras organizações que podem apresentar lucros, mas não o 
distribuem.
Economia social
Segundo o autor, denominação cada vez mais utilizada na Europa, podendo 
abranger, além dos tipos de organizações sem fins lucrativos, algumas 
empresas seguradoras, bancos de poupança cooperativa e outros, cujos 
resultados ou lucros servem para beneficiar o próprio cliente ou membro 
daquela sociedade.
Fonte: Definições de Hudson (1998) relacionadas com a formação do Terceiro Setor.
Segundo o entendimento de Hudson, nenhuma das classificações elencadas seria adequada para 
definir de forma clara e objetiva uma Organização do Terceiro Setor, por esse motivo o autor adotou as 
seguintes características:
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Unidade II
Quadro 13 
O seu objetivo deve ser social Portanto, sem visar ao lucro.
Deve ser independente do Estado Porque o grupo de pessoas que fará parte da administração não tem 
vínculo com órgãos ou unidades de qualquer esfera governamental.
Não pode distribuir resultados financeiros Deve reinvestir todo o resultado obtido nos próprios serviços que oferece.
Fonte: Definições de Hudson (1998) relacionadas com a formação do Terceiro Setor.
O processo administrativo de uma organização implica a compreensão de algumas etapas básicas:
• Planejamento estratégico
• Planejamento orçamentário
• Execução do plano orçamentário
• Controle e Avaliação
Os recursos disponíveis para que as Organizações do Terceiro Setor possam desenvolver suas 
atividades são limitados. Assim, o planejamento estratégico é uma maneira de utilizar todos os recursos 
disponíveis de forma mais eficiente e eficaz.
Já o plano orçamentário trata-se de um instrumento fundamental para que as organizações possam 
atingir os objetivos definidos no planejamento estratégico, pois ajuda a gerir os limitados recursos que 
estão disponíveis para os administradores.
A execução do plano orçamentário deve ser registrada e controlada por meio de um efetivo sistema 
contábil compatível com a natureza da organização.
As atividades das Organizações do Terceiro Setor visam promover um impacto positivo na sua área de 
atuação; por isso, as ações devem ser submetidas a um processo integral de controle e avaliação, para que 
possam ser indicados os resultados e/ou retornos alcançados pelas atividades e pelos projetos desenvolvidos.
5.2 Planejamento estratégico
O planejamento pode ser definido como um processo desenvolvido por uma organização, tendo 
por objetivo alcançar uma situação desejada de modo mais eficiente e consistente. O processo de 
administração requer quatro funções básicas e complementares: planejar, organizar, liderar e controlar.
Há uma tendência muito grande de quem vai desenvolver uma nova atividade, ou mesmo nas 
atividades já desenvolvidas, de tomar decisões sem, contudo, procurar estabelecer um planejamento 
de como desenvolver a ação pretendida. Por meio do planejamento, a organização estabelece quais 
providências serão tomadas pelo administrador, quanto o futuro tende a ser diferente do passado.
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FUNDAMENTOS DA GESTÃO SOCIAL
Até 1994, o Brasil viveu um período de grande instabilidade econômica, fruto de uma inflação 
crônica na sociedade. Durante esseperíodo, que levou praticamente três décadas, as empresas e as 
organizações, em geral, tinham muita dificuldade de visualizar um período de um ano, sendo, assim, 
impossível a visualização de cinco anos.
As políticas econômicas mudavam constantemente. Entre 1985 e 1994, foram em torno de seis 
planos econômicos para tentar combater a inflação. Essa instabilidade dificultou às organizações a 
prática de desenvolvimento de uma cultura de planejamento de suas atividades.
Após esse período, ou seja, a partir do Plano Real, implantado em 1994, a tão almejada estabilidade 
econômica foi alcançada. A abertura de mercado à concorrência das empresas internacionais tem 
ajudado as organizações brasileiras a vivenciar uma mudança na forma de administrar. A visão de longo 
prazo passou a ser essencial em termos de competição.
Dessa forma, não se deve confundir planejamento com projeção e previsão, pois, quando falamos em 
projeção, a situação futura, em sua estrutura básica, tende a ser igual ao passado; já a previsão é o esforço 
de se verificar, com base em probabilidades, quais serão os eventos que poderão ocorrer no futuro.
O planejamento é um processo contínuo e exige que o processo decisório 
ocorra antes, durante e depois de sua elaboração e implementação. A 
atividade de planejar, pela sua própria essência, resulta de decisões presentes, 
tomadas a partir do estudo do efeito que essas decisões produziriam no 
futuro (PAES, 2003, p. 314).
Definição de planejamento
Planejamento estratégico é um conjunto de atividades que objetiva elaborar um plano de curto (um a 
dois anos), médio (três a quatro anos) e longo prazo (cinco anos ou mais). Trata-se de um processo gerencial, 
estruturado a partir de um método que privilegia a visão sistêmica da organização inserida em ambientes 
(incluindo o seu próprio ambiente interno), bem como a participação de suas lideranças no seu desenvolvimento.
Maximiano (2004) coloca que o processo de planejamento pode ser definido de várias maneiras:
• planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados;
• é definir meios para possibilitar a realização de resultados desejados;
• é interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a outra situação desejada, dentro 
de um intervalo definido de tempo;
• é imaginar e trabalhar para construir uma situação nova, que não resultaria da simples evolução 
dos acontecimentos presentes;
• é definir objetivo, avaliar alternativas para realizá-lo e escolher um curso específico de ação.
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Objetivos do planejamento
Visa orientar ou reorientar os negócios e os produtos da organização de modo que gerem resultados ou 
lucros e crescimento satisfatórios, através do desenvolvimento e da manutenção de uma adequação razoável 
entre objetivos e recursos da organização e mudanças de oportunidades do ambiente em que atua.
O processo de planejamento
O processo de planejamento compreende três fases. A figura abaixo, adaptada de Maximiano (2004), 
representa de forma gráfica o processo de planejamento.
Três etapas ou decisões do processo de planejamento
• Informações
• Modelos e técnicas 
de planejamento
• Ameaças e 
oportunidades
• Projeções
• Decisões que afetam 
o futuro
• Etc.
Dados de
entrada 
Processo de
planejamento 
Elaboração
de planos
• Análise e interpretação 
dos dados de entrada
• Criação e análise de 
alternativas
• Decisões
• Objetivos
• Recursos
• Meios de 
controle
Figura 5
Primeiro, é necessário ser feita uma coleta de dados, informações e definição de modelos e técnicas 
de planejamento:
• avaliação da relação com os clientes;
• perspectiva de ampliação, fechamento ou abertura de uma grande organização em uma região, 
criando problemas e/ou oportunidades para administração pública, concorrentes, trabalhadores;
• mudanças sociais, econômicas, políticas e no ambiente regulatório;
• inovações tecnológicas;
• problemas com abastecimento de matéria-prima, aumento de preço, escassez etc.
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FUNDAMENTOS DA GESTÃO SOCIAL
Em seguida, são necessários os seguintes passos:
• análise e interpretação dos dados de entrada, buscando identificar elementos que tenham 
importância numa tomada de decisão da organização;
• identificação de alternativas para lidar com necessidades, ameaças, oportunidades e com situações 
previsíveis e imprevisíveis no futuro;
• avaliar alternativas e escolher um curso de ação – objetivo.
Elaboração do plano de ação
Estabelecidos os objetivos e definidos os recursos, base fundamental para o planejamento, pois irá definir toda 
a linha de desenvolvimento da organização, passa-se para a previsão dos meios ou instrumentos de controle.
A definição dos objetivos tem caráter estratégico; os objetivos devem ter dimensão ampla, uma 
dificuldade para serem atingidos. Devem traduzir os anseios da organização em termos de crescimento 
e participação no ambiente em que atua.
A definição das atividades, dos meios ou recursos de realização e controle chama-se planejamento 
operacional, pois dará à organização condições de dimensionar como pretende implantar de fato as 
medidas e/ou mudanças para atingir os objetivos estabelecidos no planejamento estratégico.
Os dois níveis mais importantes de planejamento
Definição de objetivos e
formas de atingi-los
Definição de atividades, 
recursos e meios de
controle
Planejamento estratégico Planejamento operacional
Figura 6
 
Tipos de planejamento
Em termos hierárquicos, temos três tipos de planejamento:
• Planejamento estratégico: relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações 
para alcançá-los que afetam a organização como um todo;
• Planejamento tático: relaciona-se com objetivos de mais curto prazo e com estratégias e ações 
que, geralmente, afetam somente parte da organização. Tem por objetivo otimizar determinada 
área de resultados, e não a organização como um todo;
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• Planejamento operacional: é a formalização, através de documentos escritos, das metodologias 
de desenvolvimento e implantação estabelecidas. São os planos de ação e devem conter detalhes:
– os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;
– os procedimentos básicos a serem adotados;
– os resultados finais esperados;
– os prazos estabelecidos;
– os responsáveis por sua execução e implantação.
Estratégia e tática
A estratégia relaciona-se com os objetivos de longo prazo e com o modo de persegui-los, que 
afetam a organização como um todo.
A tática relaciona-se com metas de curto prazo e com meios de atingi-las, que geralmente afetam 
somente uma parte da organização.
Importância do planejamento estratégico
Com o crescimento do tamanho da organização, também cresce a complexidade de seus processos, 
o que exige um maior número de decisões de longo prazo e de longo alcance (investimento). A escassez 
de recursos: opções e renúncias; a melhor relação custo-benefício dos investimentos organizacionais.
Planejamento estratégico no setor privado
Exemplo de metodologia para o planejamento
Visão e
missão
Análise do
ambiente
externo
Análise do
setor de
negócios
Análise interna
e fatores críticos 
de sucesso
Análise do
setor de
negócios
Avaliação por
indicadores de 
desempenho
Ação
Estratégia para 
conseguir vantagem 
competitiva
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Fases de elaboração e implementação do PE
Diagnóstico
estratégico
Missão da
empresa
Controle e 
avaliação
Instrumentos 
prescritivos e 
quantitativos
Figura 8
Fase I – Diagnóstico estratégico
Identificação da visão: limites que a organização consegue enxergar dentro de um período de 
tempo mais longo e uma abordagem mais ampla (O que somos? No que acreditamos? O que 
queremos ser?).
Este é o ponto em que as pessoas devem acreditar naquilo em que a organização acredita. Os 
princípios não devem ser decorados, e sim entendidos, aceitos e praticados, independente da “missão” 
que a organização pretende cumprir.
Análise externa: a organização deve olhar para fora de si, para o ambiente em que estão as 
oportunidades e as ameaças.
Ambiente indireto: aspectos políticos, econômicos, demográficos, tecnológicos, ambientais.
Ambiente direto: ambiente em que atua; fornecedores, clientes, concorrentes.
Análise interna: pontos fortes, fracos e neutros da organização.
Produtos e serviços atuais, novos produtos, promoção; imagem institucional, comercialização, setor 
de informação, estrutura organizacional, tecnologia; suprimento; RH, finanças, controle e avaliação.
Análise das cinco forças competitivas – faz parte da análise externa.
É importante que se faça análise externa e interna dos principais concorrentes ou organizações que 
desenvolvam ações semelhantes, procurando conhecer sua estratégia, principais pontos fortes e fracos.
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Fase II – Missão da organização
A razão de ser da organização e seu posicionamento estratégico.
• estabelecimento da missão da organização “aonde a organização quer chegar”, representa a razão 
de ser da organização; envolve não o que está descrito no estatuto, e sim, de forma mais ampla, 
as expectativas.
• propósitos atuais e potenciais: setores de atuação dentro da missão que está analisando a 
possibilidade de entrada no setor, ainda que de forma reduzida.
• estruturação e debate de cenários: deve ser montado com base nos dados e nas informações 
fornecidos pelo sistema estratégico de informações.
Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos
Explicitação do que deve ser feito pela organização para que se direcione ao alcance dos propósitos 
estabelecidos dentro de sua missão.
A. Estabelecimento de objetivos, desafios e metas:
1. Objetivos (são qualitativos): o alvo, a situação que se pretende atingir, para onde a organização 
deve dirigir seus esforços.
2. Objetivos funcionais: intermediários de cada área funcional da organização que, ao serem 
atingidos, ajudam a alcançar o objetivo central.
3. Desafios: realizações quantificáveis e com prazo estabelecido, que devem ser perseguidas e 
exigem esforços extras para modificar uma situação.
4. Metas (são quantitativas): passos ou etapas quantificáveis e com prazo para serem alcançadas.
B. Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais
1. Estratégia: ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar o objetivo, o desafio 
e a meta. É importante substabelecer estratégias alternativas para facilitar as alterações dos 
caminhos ou ações de acordo com as necessidades.
2. Política: parâmetros ou orientações para a tomada de decisões.
3. Diretrizes: conjunto estruturado e interativo dos objetivos, das estratégias e das políticas da 
organização.
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C. Projetos e planos de ação
1. Projetos: são trabalhos a serem feitos com responsabilidades de execução, resultados esperados 
com quantificação de benefícios e prazo para execução.
2. Programas: são os conjuntos de projetos homogêneos quanto a seu objetivo maior.
3. ‘Plano de ação: são os conjuntos das partes comuns dos diversos projetos quanto ao assunto que 
está sendo tratado.
Planejamento estratégico no setor público e no Terceiro Setor
Especificidade do setor público (Primeiro Setor) e do Terceiro Setor
Para que possamos melhor entender a aplicação do processo de planejamento estratégico no 
setor público (Primeiro Setor) e no Terceiro Setor, é importante conhecermos suas especificidades 
comparativamente ao setor privado (Segundo Setor), significando aqui o mercado capitalista.
Objetivos estratégicos
No setor privado (Segundo Setor), em geral, o objetivo estratégico é a busca da competitividade: 
eliminar concorrentes, tornar-se a maior empresa etc.
No setor público (Primeiro Setor), os objetivos estratégicos consistem em buscar cumprir com 
efetividade a missão institucional da organização. Exemplo: a missão do Ministério da Educação seria 
educação para todos, nenhuma criança fora da escola, melhora das condições de ensino da população.
Nas organizações da sociedade civil sem fins lucrativos (Terceiro Setor), os objetivos estratégicos são 
atender às demandas da necessidade das pessoas; por esse motivo, essas organizações devem ter um 
planejamento que auxilie na obtenção de dados mais confiáveis quanto às suas ações e aos recursos 
disponíveis para a consecução de suas finalidades sociais.
Objetivos financeiros
No setor privado, os principais objetivos são o lucro, o crescimento da participação no mercado, a 
conquista de novos mercados ou novas fatias do mercado.
No setor público e nas organizações sem fins lucrativos, redução do custo, maior eficiência no gasto 
dos recursos públicos, cumprimento de metas financeiras na execução do orçamento.
Os valores
No setor privado, é inovação, criatividade, responsabilidade social e ambiental, valores éticos, 
reconhecimento dos seus colaboradores e desenvolvimento de uma boa imagem corporativa.
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Unidade II
No setor público e nas organizações sem fins lucrativos, é responsabilidade, equidade, respeito ao 
cidadão, integridade e honestidade no manejo dos recursos públicos.
Os resultados desejados
No setor privado, é a satisfação do consumidor, alguém que dispõe de recursos financeiros para 
comprar o seu produto ou serviço.
No setor público, é a satisfação do cidadão, alguém que paga os seus impostos de forma compulsória, 
mediante promessa de receber em troca serviços ou bens públicos tangíveis (estradas, praças, rodovias, 
iluminação pública) e intangíveis (segurança pública, justiça) e serviços essenciais a serem prestados 
pelo Estado, como saúde, educação etc.
Nas organizações sem fins lucrativos, é a promoção de mudanças nos indivíduos e na sociedade, ou 
seja, o produto final dessas organizações são os indivíduos transformados e a sociedade modificada de 
maneira positiva.
Stakeholders
No setor privado, são os acionistas, proprietários, funcionários, fornecedores, clientes, mercado e a 
comunidade em geral. No setor público, são os contribuintes, demais poderes, funcionários públicos, e 
nas organizações sem fins lucrativos, os beneficiários, os colaboradores e os financiadores.
Prioridades orçamentárias
No setor privado, atender às demandas do mercado consumidor, conquistar participação no mercado, 
concentrar-se nas atividades mais lucrativas para a empresa e seus acionistas.
No setor público, atender às necessidades básicas dos cidadãos (segurança, educação, saúde), 
promover desenvolvimento econômico, atender às demandas de lideranças sociais e econômicas e 
também parlamentares.
Nas organizações sem fins lucrativos, o lucro não é a sua razão de ser, mas um meio necessário para 
garantir a continuidade e o cumprimento de seus propósitos institucionais.
Justificativaspara o sucesso
No setor privado, proteção da propriedade intelectual, do capital investido, investimento em novas 
tecnologias.
No setor público, proporcionar o bem-estar social, diminuir as diferenças socioeconômicas, 
proporcionar maior segurança.
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FUNDAMENTOS DA GESTÃO SOCIAL
Nas organizações sem fins lucrativos, é provocar mudanças sociais e contribuir para a transformação 
dos indivíduos.
Fatores-chave do sucesso
No setor privado, taxa de crescimento de participação no mercado e aumento dos rendimentos, 
singularidade, aplicação de novas tecnologias que proporcionem eficiência e competitividade no 
mercado.
No setor público, aperfeiçoar as práticas gerenciais, ganhar economia de escala, usar novas 
tecnologias para ganho de eficiência e agilidade, regularidade e padrão de serviços com qualidade.
Nas organizações sem fins lucrativos, a profissionalização na administração e a coordenação entre os 
diversos departamentos, visando definir a atual dimensão ocupada pelo Terceiro Setor, abrindo-se para 
o diálogo com os outros setores sociais: organizações sociais, iniciativa privada e governo, promovendo 
alianças intersetoriais.
Propósito principal do planejamento no setor público
Estabelecer a base de políticas públicas predefinidas, a forma pela qual se deve adequar a oferta à 
demanda por serviços públicos em um horizonte de tempo determinado, estabelecendo-se objetivos 
e metas a serem cumpridos e, para tal, dimensionar recursos físicos, humanos e financeiros para a 
consecução dos mesmos.
Planejar é função de importância fundamental para a racionalização de qualquer gestão. O ato 
de planejar é o exercício de adequar os recursos aos objetivos da gestão, medida pelos princípios que 
orientam uma equipe de governo.
Principais instrumentos de planejamento no setor público
Elaboração do 
Orçamento - Lei 
Orçamentária Anual 
(LOA)
Execução do
Orçamento
SIAFEM / SIAFÍSICO
Lei de Diretrizes
Orçamentárias
(LDO)
Gestor
Plano Plurianual
(PPA)
Figura 9
Planejamento pós-Constituição de 1988
A Constituição de 1988 teve a clara preocupação de institucionalizar a integração entre o processo de 
planejamento e o orçamento, ao tornar compulsória a elaboração dos instrumentos básicos para esse fim.
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Unidade II
O texto constitucional propôs uma reforma visando determinar que a ação governamental fosse 
orientada para resultados e vinculada a atividades e problemas a serem solucionados.
O orçamento é um instrumento fundamental de governo, no qual os governantes elegem prioridades 
de políticas públicas, decidindo como gastar os recursos extraídos da sociedade na forma de impostos e 
direcionando-os para os diferentes grupos sociais, conforme seu peso e força política.
A Constituição estabeleceu três instrumentos básicos: o Plano Plurianual (PPA), destinado às ações 
de médio prazo, coincidindo com a duração do mandato do chefe do executivo; o Orçamento Anual, 
para discriminar os gastos de um exercício financeiro; e a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO), para 
servir de elo entre aqueles dois instrumentos.
Plano Plurianual (PPA)
O PPA tem vigência de quatro exercícios financeiros, devendo seu projeto ser enviado para aprovação 
do Congresso Nacional no governo federal, da Assembleia Legislativa nos Estados e da Câmara Municipal 
nos municípios. Esse plano deve ser enviado até o dia 31 de agosto do primeiro ano de mandato, 
concluindo-se no primeiro ano de mandato do governo subsequente.
Devem ser especificados, de forma regional, as diretrizes, os objetivos e as metas da administração 
pública. O PPA inclui também recursos orçamentários e não orçamentários, que são alocados nos 
diversos programas e ações.
Cada esfera de governo deve definir, em seu Plano Plurianual, os programas, que devem ter como 
objetivo a solução de problemas específicos, com produtos finais necessários determinados, metas e 
custos quantificados, e sua execução deve ser acompanhada por indicadores especificados no Plano.
Os programas são constituídos por ações, que podem ser desmembradas em projetos e atividades, 
correspondentes a um produto com uma meta a ser alcançada, conforme a figura a seguir.
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FUNDAMENTOS DA GESTÃO SOCIAL
Gestão pública por programas
Orientação estratégica de governo
Diretrizes de governo
Problema
ou
Solução
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Programa
Indicador
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Ação 1 produto 1 meta 1 
Ação 2 produto 2 meta 1
Ação n produto n meta n
PPA
LDO
Orçamento
Figura 10
Lei de Diretrizes Orçamentárias
Nos termos da Lei de Responsabilidade Fiscal, a LDO recebeu as seguintes funções:
• dispor sobre o equilíbrio entre receitas e despesas;
• estabelecer critérios e formas de limitação de empenho, na ocorrência de arrecadação da receita 
inferior ao esperado;
• dispor sobre o controle de custos e avaliação dos resultados dos programas financiados pelo 
orçamento;
• disciplinar as transferências de recursos a entidades públicas e privadas;
• quantificar o resultado primário a ser obtido;
• estabelecer limite à expansão de despesas.
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Unidade II
A Lei Orçamentária Anual (LOA)
Demonstrativo de compatibilidade da programação do orçamento com as metas da LDO previstas no 
respectivo Anexo de Metas Fiscais.
Previsão de reserva de contingência para saldar possíveis restos a pagar e passivos contingentes. 
Constitui o mais importante instrumento de gerenciamento orçamentário e financeiro da 
administração pública, cuja principal finalidade é a administração e o equilíbrio entre receitas e 
despesas públicas.
O módulo integrado do processo de planejamento no setor público é:
Programa
PPA.................................................LDO...................................Orçamento
Período de 4 anos:
• Diagnóstico 
• Objetivos
• Público-alvo
• Indicadores
• Ações, produtos 
e metas
• Unidades 
executoras
• Fonte de 
recursos
• Custo total
Período anual
Prioridades para 
alocação de 
recursos no 
orçamento.
• Ações. Produtos 
e metas
Período anual
• Ações, produtos 
e metas 
(atividades e 
projetos)
• Valor das ações 
por grupo de 
despesa
• Valor total do 
programa
Figura 11
Programas
É o instrumento de organização da ação governamental, com vistas ao enfrentamento de um 
problema, atendimento a uma demanda ou aproveitamento de oportunidade.
Articula um conjunto coerente de ações orçamentárias e não orçamentárias, necessárias 
e suficientes para enfrentar o problema. O resultado esperado é: superar ou evitar as causas 
identificadas, e também aproveitar as oportunidades existentes. Para cada programa, é designado 
um gerente.
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FUNDAMENTOS DA GESTÃO SOCIAL
Ação
São instrumentos de programação para alcançar o objetivo do programa. Toda ação gera um produto. 
Todo produto deverá ser mensurado por uma unidade de medida. A quantidade de produto corresponde 
à meta a ser alcançada no âmbito da ação.
Exemplos de ação
Quadro 14 
Ação Produto Unidade de medida Meta
Fabricação e distribuição de 
medicamentos
Medicamentos produzidos Unidade 2.350.000.000
PROUNI Pessoas atendidas – estudantes 
carentes
Unidade1.550.000
Disponibilização de um portal 
de serviços públicos
E-Poupatempo implantado % 30
Recuperação de estradas Estradas trafegáveis Km 2.560
Presença da Mata Atlântica Área da Mata Atlântica 
conservada
Ha 2.200.000
Desassoreamento e 
conservação de rios
Volume de material retirado M3 1.500.000
Fonte: FUNDAP – Fundação do Desenvolvimento Administrativo. 
Disponível em: <http://novo.fundap.sp.gov/default.asp>. Acesso em: 12/11/2010.
O uso dos instrumentos legais descritos acima é relativamente novo no Brasil, pois começou a 
operar a partir da Constituinte de 1988. Ressalva-se, entretanto, que até 1994, quando passamos a 
viver a estabilidade da moeda, a preocupação fundamental era o combate à inflação. Ao longo desse 
período, alguns planos já foram feitos; entretanto, a cultura de planejamento estratégico ainda não está 
incorporada plenamente na administração pública.
As mudanças políticas de quatro em quatro anos trazem consigo dirigentes políticos de perfis 
administrativos e gerenciais diferentes, alguns mais preocupados em estabelecer planos e cumpri-los, 
outros considerando tais planos como peça de prateleira.
Outro aspecto importante são os instrumentos de mensuração dos resultados que ainda não estão 
bem-desenvolvidos. Há, portanto, um longo caminho a ser percorrido em termos de planejamento 
estratégico no setor público.
5.3 Planejamento orçamentário
Após a organização definir seu plano estratégico, é fundamental buscar os meios para o cumprimento 
das metas estabelecidas. Dessa forma, o planejamento orçamentário visa proporcionar segurança à 
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Unidade II
execução das atividades operacionais da organização, a fim de que não ocorra a falta dos recursos 
financeiros necessários para a consecução de seus fins.
Na elaboração de um planejamento orçamentário, serão utilizados instrumentos quantitativos: 
projeções econômico-financeiras do planejamento orçamentário, visando responder, especialmente, a 
uma questão: quais são os recursos orçamentários necessários e quais as expectativas de retorno para 
atingir os objetivos, desafios e metas?
Dessa forma, podemos dizer que o planejamento orçamentário de uma organização tem as seguintes 
funções:
1. Consolida aspectos de realização da organização, quanto à receita, às despesas e aos investimentos.
2. É uma realidade estabelecida em qualquer organização.
3. Está inserido no processo decisório do dia a dia da organização.
O planejamento orçamentário de uma organização pode ser definido como o objetivo da 
organização expresso em termos monetários, físicos, quantitativos, fixando a despesa de acordo com 
as receitas previstas, conforme as especificidades próprias de cada organização. Dessa forma, não 
existe a possibilidade de se determinar uma metodologia ou uma forma universal para a elaboração e 
apresentação de uma proposta orçamentária.
No entanto, um ponto comum, para a elaboração do plano orçamentário, 
é a determinação de um período de tempo em que ocorrerá a sua 
execução, que será o exercício financeiro seguinte. O exercício financeiro 
é, portanto, o período-objeto do plano orçamentário, no qual deverão 
os administradores da organização buscar o atingimento das metas pré-
definidas (PAES, 2003, p. 316).
5.4 Controle e Avaliação
O controle e a avaliação têm como função verificar como a organização está caminhando para a 
situação desejada, e isso pode ser acompanhado pelas seguintes análises:
1. Avaliação de desempenho.
2. Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos.
3. Análise dos desvios dos objetivos, desafios.
4. Acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de natureza corretiva.
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FUNDAMENTOS DA GESTÃO SOCIAL
5. Adição de informações ao processo de planejamento, para desenvolver os ciclos futuros da 
atividade administrativa.
Em face da carência de recursos disponíveis para os investimentos no 
Terceiro Setor, faz-se necessária a implementação, no seio das entidades, de 
um processo de avaliação dos programas sociais, que deve ter como objetivo 
a maximização dos investimentos, a fim de que seja verificada a viabilidade 
das ações da entidade, tanto do ponto de vista econômico como do ponto 
de vista social (PAES, 2003, p. 316).
Atributos internacionais que devem nortear um processo de avaliação
Quadro 15 
Utilidade Abrange a capacidade de responder à demanda dos interessados e a preocupação de que os resultados da avaliação produzam efeitos na remodelagem das ações.
Viabilidade Implica a busca da melhor relação entre o custo e o benefício no processo avaliativo, o compromisso de não atrapalhar no desenvolvimento do projeto e a tentativa de mediar os possíveis conflitos de interesses.
Propriedade Significa que as normas legais e éticas serão respeitadas, bem como os termos dos compromissos contratuais e os direitos dos envolvidos.
Precisão
Refere-se à adequação técnica da avaliação, o que compreende a documentação de todo o processo, a 
escolha de fontes de informações confiáveis, a imparcialidade dos relatórios apresentados e os esclarecimentos 
dos propósitos e procedimentos.
Fonte: Definições de Goldstein (2007) relacionadas com o processo de avaliação.
Segundo Goldstein (2007), a diferenciação que separa a fundamentação teórica sobre a avaliação 
está no tipo de abordagem aplicada, que pode ser quantitativa ou qualitativa. A autora explica que, 
numa avaliação quantitativa, a coleta das informações é feita por meio de questionários fechados, 
entrevistas estruturadas ou documentos administrativos, que visam obter indicadores quantificáveis, 
sendo a mais indicada porque existe um grande número de indivíduos a serem entrevistados.
Já no caso da avaliação qualitativa, esta procura levantar as informações por meio de questionários 
e entrevistas abertos, debates em grupos focais e observação direta do pesquisador, no local em que se 
desenvolvem as atividades da organização.
Exemplo: avaliação de projetos sociais
Atualmente existe uma cobrança para que as organizações do Terceiro Setor que desenvolvem 
projetos sociais realizem a avaliação dos impactos sociais que essas ações provocam nas comunidades e 
na vida das pessoas. Essa cobrança por avaliação pode ser verificada em resoluções do CNAS:
RESOLUÇÃO DO CNAS N° 16, DE 5 MAIO DE 2010. Define os parâmetros 
nacionais para a inscrição das entidades e organizações de assistência social 
nos Conselhos de Assistência Social. Art. 3º. As entidades e organizações 
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Unidade II
de assistência social no ato da inscrição demonstrarão: e) identificação de 
cada serviço, projeto, programa ou benefício socioassistencial, informando 
respectivamente: e.6) demonstração da forma de participação dos usuários e/
ou estratégias que serão utilizadas em todas as etapas do plano: elaboração, 
execução, avaliação e monitoramento.
A mesma indicação pela existência de um processo de avaliação pode ser percebida no Edital de 
Projetos publicado pela Empresa OI:
PROGRAMA OI DE PROJETOS PARA O MEIO AMBIENTE - SELEÇÃO 2010. 4. - 
PRINCÍPIOS VALORIZADOS NA SELEÇÃO DOS PROJETOS. 4.1.4. Abordagem 
integrada na gestão dos impactos, considerando toda a cadeia de valor, 
os benefícios gerados, riscos e oportunidades potenciais e as relações 
estabelecidas entre todos os envolvidos nos projetos. 
Segundo a definição da Organização das Nações Unidas, avaliação é um processo orientado a 
determinar a pertinência e o impacto de todas as atividades à luzde seus objetivos. Trata-se de um 
processo para melhorar as atividades ainda em marcha e ajudar os gestores e equipes no planejamento, 
na programação e em futuras tomadas de decisões. 
A avaliação deve fazer parte das atividades diárias de todos os projetos sociais; porém, ainda existem 
alguns tipos de preconceito, principalmente pela existência de velhos paradigmas, como, por exemplo:
• Temor de que resultados pouco satisfatórios tragam consequências negativas.
• É imposta como uma tarefa que toma muito tempo, e não como uma ferramenta.
• Seus resultados poucas vezes são incorporados no planejamento e na tomada de decisões da 
organização.
• É complexa e onerosa financeiramente, já que deve ser feita por especialistas.
• Os resultados do programa/projeto em questão não são quantificáveis; portanto, a avaliação não 
se aplica. 
As organizações, porém, devem estar preparadas para mudanças, e esses paradigmas devem ser 
derrubados. A avaliação precisa ser encarada como algo importante para o processo de melhoria 
contínua, devendo ser compreendida como algo que:
• deve ocorrer em um ambiente onde as pessoas se sintam seguras para examinar algo que não deu 
certo;
• é uma valiosa ferramenta para ajudar a organização a caminhar em direção à sua missão e sua visão;
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• é um processo, ou seja, uma ação contínua e integrada às atividades do dia a dia da organização;
• um dos grandes benefícios da avaliação é a aprendizagem organizacional.
O aprendizado organizacional também é um dos fundamentos da excelência; portanto, a partir de 
uma avaliação feita de forma correta, a organização deve demonstrar às partes interessadas que busca 
um novo patamar de conhecimento.
 Saiba mais
No endereço eletrônico abaixo, é possível conhecer mais sobre a questão 
dos empregos gerados pelo Terceiro Setor e as habilidades necessárias para 
obter sucesso profissional nessas organizações.
<http://www2.uol.com.br/aprendiz/guiadeempregos/terceiro/info/
artigos_021003.htm#3>
6 ADMINISTRAÇÃO DE ORGANIZAÇÕES NÃO GOVERNAMENTAIS
6.1 Empreendimento compartilhado
Nos movimentos cooperativistas do Brasil figuram diferentes tipos de organizações cooperativas, e 
esse tipo de empreendedorismo representa um grande segmento do mundo globalizado. O associativismo 
apresenta algumas vantagens, como, por exemplo, a redução da carga tributária, pois, como a legislação 
considera as cooperativas como organizações sem fins lucrativos, não ocorre a incidência tributária.
Visando esclarecer melhor os conceitos de cooperação, cooperativa e cooperativismo, segue um 
quadro explicativo dos termos:
Quadro 16 
Cooperação Etimologicamente se origina no verbo latino cooperari e significa: produzir junto, produzir em conjunto.
Cooperativismo Conforme a doutrina, objetiva a correção do social pelo econômico por meio de associações de fins predominantemente econômicos, que são as cooperativas.
Cooperativa Empresa formada de pessoas para pessoas, cujas diretrizes estão fundamentadas na Lei nº 5.764/71. Sendo que uma empresa cooperativa, legalmente estabelecida, é reconhecida no Brasil e em qualquer lugar do mundo.
Fonte: Definições de Cavalcanti (2008) relacionadas com o modelo cooperativista.
O modelo cooperativista adapta-se aos propósitos da era pós-moderna pela busca de um sistema 
em que possa absorver a mão de obra que é excluída nos modelos existentes de capitalismos avançados 
(CAVALCANTI, 2008, p.12).
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Unidade II
Fazendo uma comparação generalizada entre os modelos convencionais de empresas (voltadas ao 
mercado) e o padrão adotado pelo modelo cooperativista, podemos distinguir o visível interesse em 
objetivos sociais, sendo que nas organizações convencionais o objetivo primordial é a obtenção de lucros.
A professora Marly Cavalcanti (2008) apresenta a seguir um quadro no qual podemos distinguir 
claramente as principais diferenças entre o modelo de sociedade cooperativa e o de sociedade 
econômico-empresária.
Tipos de sociedade empreendedora
Quadro 17 
Sociedade cooperativa pura Sociedade econômica
O principal é o homem. O principal é o capital.
O cooperado é sempre dono e usuário da sociedade. Os sócios vendem seus produtos e serviços a uma massa de 
consumidores.
Cada pessoa conta um voto na assembleia. Cada ação ou quota conta um voto na assembleia.
O controle é democrático. O controle é financeiro.
É uma sociedade de pessoas que funciona democraticamente. É uma sociedade de capital que funciona hierarquicamente.
Fonte: elaborado por Marly Cavalcanti
Sociedades por quotas e ações cooperativas
Quadro 18 
Sociedade cooperativa pura Sociedade econômica
As quotas não podem ser transferidas a terceiros. As quotas podem ser transferidas a terceiros, e as ações, negociadas 
no mercado.
Afasta o intermediário. São, muitas vezes, os próprios intermediários.
Os resultados retornam aos sócios de forma proporcional 
às operações.
Dividendos retornam aos sócios proporcionalmente ao número de 
ações.
Aberta à participação de novos cooperados. Limita, por vezes, a quantidade de acionistas.
Valoriza o trabalhador e suas condições de trabalho e vida. Contrata o trabalhador como força de trabalho.
Defende preços justos. Defende a relação custo x margem = preço.
Promove a integração entre as cooperativas. Promove a concorrência entre as sociedades.
O compromisso é educativo, social e econômico. O compromisso é econômico, embora haja responsabilidade social.
Fonte: Ralph Panzutti, extensamente modificado a partir de Limberger, E. (CAVALCANTI, 2008, p.16).
Diante do atual cenário de competitividade e globalização de que tanto se 
tem falado e discutido, diariamente, nas várias vertentes da mídia, clamando 
por alternativas que amenizem as barreiras e as dificuldades que o próprio 
sistema capitalista vem gerando, parecem-nos ainda mais importantes as 
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FUNDAMENTOS DA GESTÃO SOCIAL
características fundamentais das sociedades cooperativas: na qualidade 
de braço econômico da organização social. Elas constituem parcerias 
adequadas para governos democráticos sérios, na medida em que ambos 
buscam objetivos semelhantes, como a geração de empregos, a distribuição 
de renda, a defesa do meio ambiente, a segurança alimentar, entre outros 
(CAVALCANTI, 2008, p. 16).
Um dos setores do cooperativismo que têm apresentado grande expansão são as chamadas 
cooperativas de trabalho. Como alternativa para redução dos custos relativos aos encargos trabalhistas, 
muitas empresas estão utilizando os serviços de cooperativas de trabalho como uma opção viável. É 
uma oportunidade que favorece as empresas na redução das cargas tributárias e para os trabalhadores 
que estão desempregados e não conseguem uma vaga no mercado de trabalho convencional.
Marly Cavalcanti alerta, porém, sobre a necessidade de que sejam verificados alguns quesitos no 
momento de uma empresa contratar os serviços de uma cooperativa de trabalho, conforme quadro a 
seguir. As informações constantes no quadro foram elaboradas com a finalidade de instruir as empresas, 
porém, elas também podem ser de extrema importância para as cooperativas de trabalho fazerem uma 
avaliação se estão em condições de atender a essas exigências.
O que identificar nas cooperativas antes de contratá-las
Quadro 19 
1 – Verifique se a sociedade cooperativa tem um ramo de atividade definido. Desconfie das que possuem diversas 
profissões de vários ramos de atividade.
2 – Duranteo contato com o profissional que está apresentando a cooperativa, verifique se ele tem sólidos conhecimentos 
sobre a legislação trabalhista e a legislação cooperativista (Lei das Sociedades Cooperativas – Lei nº 5.764/71).
3 – Caso esse profissional não demonstre conhecimentos sobre as leis e as formas de trabalho da cooperativa, desconfie.
4 – Solicite que a cooperativa apresente o Estatuto Social, a Ata de Constituição e o Regimento Interno da Sociedade.
5 – Solicite as certidões negativas de débito.
6 – Consulte a Organização das Cooperativas de seu Estado para saber se a cooperativa está filiada a esse órgão.
7 – Conheça a sede da cooperativa para saber se ela tem as condições técnicas e administrativas necessárias para atender à 
sua empresa.
8 – No caso de prestação de serviços que necessitam de responsabilidade técnica, verifique se a cooperativa mantém um 
responsável técnico perante o Conselho Regional da respectiva categoria profissional.
9 – Verifique se a cooperativa privilegia os profissionais que já estão associados a ela e se faz esclarecimentos aos novos 
profissionais que desejam ingressar no quadro de associados a fim de que saibam claramente a relação de trabalho que 
haverá entre a cooperativa e a sua empresa.
10 – Não permite que a cooperativa promova a adesão do profissional fora de sua rede.
11 – Cheque se a cooperativa realiza reuniões periódicas e assembleias gerais, conforme determina a legislação. Confira se 
os profissionais são realmente convocados para essas reuniões e assembleias.
12 – Verifique quais as destinações para as sobras e perdas apuradas pela cooperativa.
13 – Certifique-se se a cooperativa é existente quanto à documentação do profissional sócio-cooperado.
14– Não escolha a cooperativa pelo valor da produtividade ou pela taxa de administração cobrada, mas pelo que ela 
oferece como benefícios e segurança aos clientes e demais cooperados.
15 – Converse com outros clientes da cooperativa para medir o nível de satisfação.
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Unidade II
Por fim, faça as seguintes perguntas sobre os processos trabalhistas:
A – Já sofreu ações trabalhistas?
B – Quantas ações já foram acionadas contra a cooperativa?
C – E contra os clientes da cooperativa?
D – Qual é a conduta da cooperativa no caso de ações trabalhistas movidas contra os clientes da cooperativa?
E – Já houve fiscalização do trabalho ou qualquer outro órgão público em sua cooperativa?
F – Se sim, como estão sendo tramitadas essas fiscalizações?
Fonte: O Estado de S. Paulo, 23 jul. 2002. Painel de Negócios.
O cenário que se verifica para a economia é que apenas o conhecimento é fonte segura de vantagem 
competitiva, e esse é o principal desafio que o empreendedor precisa enfrentar, ou seja, desenvolver 
e aprimorar competências. Dessa forma, a soma das competências profissionais que comporão as 
competências das organizações, sendo que a competitividade e a concorrência acirrada só deixarão no 
mercado aqueles que atuarem em cooperação.
Trabalhar em conjunto com outras empresas, compartilhando custos e 
combinando talentos, resulta em um volume maior de negócios, gerando, 
automaticamente, uma maior arrecadação de impostos, o que, por sua 
vez, cria mais empregos e uma consequente melhoria na qualidade de vida 
da comunidade, em âmbitos local e regional, com maior especialização e 
aproveitamento da mão de obra (CAVALCANTI, 2008, p. 38).
A partir da promulgação da Constituição Federal em 1988, começaram a surgir novas formas 
de cooperativas, dificultando a adoção de um critério para a classificação que consiga abranger a 
todas. Segundo Lavergne apud Cavalcanti (2008), a classificação envolve três grandes categorias de 
cooperativas: de produção, de consumo e de crédito.
A cooperativa deve ser vista em termos organizacionais como empresa 
moderna, mas cuja natureza é diferente da chamada “empresa mercantilista”, 
uma vez que a cooperativa é formada de pessoas para pessoas; portanto, os 
seus sócios não são empregados, e sim donos – não no sentido de acionistas 
que buscam tão-somente os lucros. Como donos, devem preservar a 
entidade e cooperar para o seu crescimento, jamais “sugar” o sistema a seu 
bel-prazer, muito ao contrário: o sócio-cooperado, antes de tudo, precisa 
aprender a aprender a trabalhar em equipe. Isso significa, muitas vezes, 
renunciar a certas coisas em prol de todos, eliminando a expressão “eu 
ganho” e adotando o “nós ganhamos”. O grande choque pelo qual passam 
inúmeras cooperativas é ter cooperados com “mentalidade mercantilista”, 
ou com mentalidade de “empregado”, de modo que os direitos estão sempre 
acima dos deveres, gerando, assim, muitos conflitos internos, contribuindo 
para o enfraquecimento da entidade (CAVALCANTI, 2008, p. 46).
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FUNDAMENTOS DA GESTÃO SOCIAL
6.2 As empresas e a responsabilidade social
Em todo o mundo, tem se popularizado o conceito de empresa-cidadã e o papel de agente social 
das empresas no processo de desenvolvimento. Nesse novo modo de atuação, a responsabilidade social 
soma-se à visão tradicional de produção e obtenção de lucro.
Essa lógica é de fácil entendimento. A globalização de mercados faz que os 
consumidores dos produtos ou os parceiros dos negócios estejam aqui ou 
em qualquer lugar do mundo. Este “qualquer lugar do mundo” pode referir-
se a um mercado de país desenvolvido, cujo consumidor está adquirindo, 
ou já adquiriu, “consciência” para o consumo de produtos “eticamente 
corretos”. Isso significa que, se o que há para vender foi produzido com 
trabalho infantil, escravo ou semiescravo, à custa de poluição ambiental 
ou extinção de animais silvestres ou florestas, sonegação de tributos etc., 
esqueça, esse consumidor não irá adquirir o produto (SANTOS, E. A. P. apud 
CAVALCANTI, 2008, p. 63).
Quando é citado o termo responsabilidade social, a primeira definição está relacionada com as 
ações voltadas para a comunidade e para o ambiente; porém, apesar de esses temas serem de grande 
importância, a responsabilidade social abrange outras questões. Uma atuação socialmente responsável 
de uma organização deve ser voltada também aos demais públicos de relacionamento, como, por 
exemplo, acionistas, funcionários, clientes, fornecedores e poder público.
Desse modo, em teses, seria possível uma empresa ser considerada socialmente 
responsável sem estar envolvida diretamente em nenhum projeto educacional, 
cultural ou de geração de renda voltado a comunidades carentes, contanto que 
mantivesse, por exemplo, um excelente programa de qualidade de vida para 
seus colaboradores, critérios de seleção rigorosos para seus fornecedores e um 
programa eficaz de economia de eletricidade e de água em suas unidades. 
Portanto, embora os investimentos propriamente sociais das empresas lhes 
tragam visibilidade e reconhecimento, e apesar de haver interfaces entre o 
Terceiro Setor e o investimento social privado, há outras maneiras de exercer 
a responsabilidade social empresarial não necessariamente ligada a atividades 
do Terceiro Setor (GOLDSTEIN, 2007, p. 43).
A professora Elisabete Pereira dos Santos (Cavalcanti, 2008) nos apresenta uma análise feita por 
Peter Drucker sobre a sociedade das organizações e a sociedade do conhecimento, em que o autor 
introduz os conceitos de responsabilidade e responsabilidade social das organizações.
Segundo Drucker, “responsabilidade é o fundamento, a base do novo tipo de organização”, e a 
primeira responsabilidade da empresa é o seu desempenho econômico, pois caso contrário estaria 
desperdiçando recursos da sociedade e não poderia cumprir nenhuma outra responsabilidade; nesse 
sentido, as organizaçõesprecisam ser egocêntricas.
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Unidade II
Ainda citando Drucker, “as organizações, em conjunto, são a sociedade”. Por esse motivo, esse 
conjunto é que deve cuidar da sociedade, de seus problemas e de seus males, por isso surgiu o conceito 
de responsabilidade social.
Dessa forma, como as empresas não podem perder o foco de sua competência original, ou seja, do 
seu objetivo de produzir e obter lucro, e, além disso, precisam também participar dos cuidados para com 
a sociedade, Drucker sugere um modelo de integração entre as empresas com finalidades lucrativas e as 
organizações sociais, visando benefícios recíprocos.
Nessa nova forma de integração, as empresas com finalidades lucrativas poderiam transmitir 
conceitos comuns no seu cotidiano, como avaliação de resultados, estabelecimento de metas, foco, 
estratégias e outros. Já as organizações sem fins lucrativos poderiam oferecer às empresas a eficiência 
em se fazer muito com pouco, técnicas motivadoras, trabalho em equipe, atribuição de autonomia, ou 
seja, o empowerment real.
Responsabilidade Social de Empresas
As organizações, de forma geral, sofrem vários tipos de pressão, as quais são originadas num ambiente 
de muitas incertezas. No mundo globalizado, essa pressão vem, principalmente, da concorrência global, 
que faz com que exista uma busca incansável pela eficiência, eficácia, efetividade e economicidade. 
Além disso, existe uma grande preocupação no sentido de que as ações dessas organizações sejam feitas 
de forma transparente, sem agressão ao meio ambiente e socialmente responsável.
Visando atuar de forma competitiva no mercado globalizado, as organizações desenvolveram uma 
nova forma de comportamento, denominada de Responsabilidade Social de Empresas – SER.
O conceito de responsabilidade social não é uma prática recente dentro das empresas; porém, entre 
o final da década de 1960 e início da década de 1970, a responsabilidade social tornou-se um assunto 
importante para as organizações dos EUA e da Europa, uma vez que a atuação voltada para o social 
passou a ter destaque.
Exemplo: colocando em prática a responsabilidade social
As organizações que pretendem ser consideradas como possuidoras de práticas de responsabilidade 
social devem ter uma atuação definida por uma relação ética e transparente com todos os públicos 
de relacionamento. Além disso, a responsabilidade social também implica a preocupação com o 
desenvolvimento sustentável da sociedade. Por isso, é necessário que a organização se envolva na 
preservação do meio ambiente e da cultura, de forma que esses recursos sejam preservados para as 
gerações futuras. É necessário, ainda, que exista o respeito pela diversidade e uma promoção da redução 
das desigualdades sociais. Essas ações não podem ser feitas de formas esporádicas, e sim devem passar 
a fazer parte do planejamento estratégico de toda organização.
Para que uma organização possa ter ações de responsabilidade social, ela deve reconhecer a sociedade 
como uma das partes integrantes da sua rede de relações. E para isso precisa identificar quais são as 
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FUNDAMENTOS DA GESTÃO SOCIAL
necessidades e expectativas dessa sociedade, para que então possa desenvolver ações que atendam 
essas necessidades e expectativas.
 Observação
Essa é uma tendência adotada em função da grande conscientização dos 
consumidores, que hoje estão em busca de produtos e práticas que tragam 
melhorias para o meio ambiente ou comunidades. Esses consumidores 
valorizam as práticas relacionadas com a cidadania.
Essa mudança de atuação no universo empresarial também começa a ser sentida nas organizações 
brasileiras nesse mesmo período, transformando as atuações corporativas, que até então tinham um 
caráter estritamente econômico. Nesse sentido, em 1965, a Associação dos Dirigentes Cristãos de Empresas 
– ADCE – publica um documento denominado “Carta de Princípios do Dirigente Cristão de Empresas”.
Pelos princípios da ADCE Brasil, as empresas deveriam não apenas produzir bens e serviços, mas também 
função social que se realizasse em nome dos trabalhadores e do bem-estar da comunidade em geral.
Outro grupo que teve uma importante participação na divulgação da responsabilidade social entre 
o universo empresarial brasileiro foi o Grupo de Instituições, Fundações e Empresas – GIFE, que iniciou 
seus trabalhos em 1989 e se institucionalizou em 1995.
O termo Responsabilidade Empresarial de Empresas – SER – é constantemente associado à prática 
da filantropia. Isso ocorre em função de alguns empresários divulgarem a participação em projetos 
sociais por meio de doações. Porém, a responsabilidade social deve ser entendida como uma ação de 
maior amplitude, e não simplesmente a doação de bens financeiros e materiais.
Para que uma empresa possa ser considerada como socialmente responsável, a sua relação com o 
público envolvido, interno ou externo, deve estar além das ações de filantropia. Ações de responsabilidade 
social envolvem uma gestão empresarial com transparência e ética, pautada pela inserção das questões 
sociais e ambientais nas decisões e nos resultados que a empresa quer alcançar.
Esse relacionamento ético e transparente deve ser direcionado a todas as partes interessadas e 
tem por objetivo alcançar o desenvolvimento sustentável da sociedade. Isso inclui a preservação dos 
recursos ambientais e culturais, além do respeito à diversidade. As empresas que pretendem ter ações de 
responsabilidade social devem se empenhar na redução das desigualdades sociais.
 Lembrete
As organizações devem adotar atos e atitudes que resultem em 
resultados positivos para a sociedade. Essas ações devem estar relacionadas 
com a forma de conduzir os negócios, buscando o desenvolvimento social.
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Unidade II
As partes envolvidas com o negócio da empresa são denominadas de stakeholders, podendo ser os 
acionistas, funcionários, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e organizações para defesa 
do meio ambiente. Sendo de fundamental importância que a empresa abra espaço para que esse público 
seja ouvido e passe a fazer parte do planejamento das ações da organização, sempre buscando conciliar 
todos os interesses.
A responsabilidade social da empresa também deve ser focada na melhoria das condições 
socioeconômicas dos empregados e de suas famílias, além da comunidade local e da sociedade em geral.
A questão da responsabilidade das empresas e dos empresários está muito além das questões 
estabelecidas pelas normas jurídicas. Diante disso, não basta apenas as organizações cumprirem o que 
é determinado pelo ordenamento jurídico, é necessário pensar na responsabilidade social como uma 
questão ética e moral. Muitas ações danosas podem não ser geradoras de responsabilidade penal ou 
civil; porém, moralmente, não existem limites para a responsabilidade.
No que se refere às ações relacionadas ao meio ambiente, não basta as empresas se empenharem na 
restauração de um ambiente que foi afetado por suas atividades, moralmente é muito importante que 
sejam tomadas ações preventivas que evitem que o dano ocorra.
Quando uma empresa atua com ética e transparência, procurando sempre agir de forma preventiva, 
buscando fazer com que suas ações negativas sejam minimizadas e se envolvendo no desenvolvimento da 
sociedade, isso acaba as tornando mais competitivas. Por isso, atualmente a questão da responsabilidade social 
de empresas passou a ser uma forma de gestão estratégica, que ultrapassa o cumprimento das regras legaise passa a ser um compromisso moral e social de contribuição para o desenvolvimento global da sociedade.
 Lembrete
A filantropia está relacionada com a ajuda e tem um caráter 
assistencialista necessário. É a ação externa de uma organização que 
beneficia a comunidade, visando diminuir as desigualdades existentes.
6.3 Filantropia das empresas para o Terceiro Setor
As mudanças ocorridas no sistema capitalista trouxeram um considerável aumento de oportunidades 
para grande parte da população do mundo; porém, também têm ocasionado um crescimento das 
desigualdades, uma insegurança econômica, um aumento da pobreza e a degradação do meio ambiente.
Diante desse cenário, o desafio imposto para a sociedade do século XXI é obter o crescimento econômico, 
mas não se esquecendo de buscar a redução da pobreza, a coesão social e a sustentabilidade ambiental.
A construção desse novo cenário, no qual todos os atores sociais precisam participar da construção 
de uma sociedade mais justa e solidária, ainda é relativamente nova no panorama empresarial brasileiro, 
conforme explica a pesquisadora Elizabeth de Melo Rico:
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Historicamente, “a filantropia não é parte da cultura empresarial latino-
americana”. No Brasil, a classe empresarial, até meados dos anos de 1970, 
não se sentia responsável pelas questões sociais, por entender que a solução 
dos problemas sociais era da estrita responsabilidade do Estado, o qual, por 
meio das suas políticas sociais, deveria equacionar as situações oriundas da 
miséria, da falta de habitação, de saúde e de educação, entre outras” (RICO 
apud CAVALCANTI, p. 76).
A sociedade, porém, tem verificado que está aumentando o número de pessoas que estão à margem 
das estruturas de apoio que as sociedades tradicionais ofereciam anteriormente. Nesse novo cenário, 
grande parte dos empresários brasileiros tem se aliado a outros setores da sociedade civil na defesa do 
que tem sido conceituado como cidadania empresarial.
Segundo os próprios empresários que participam dessa forma de atuação, a cidadania empresarial, 
também denominada filantropia empresarial, tem como preocupação fundamental apoiar as 
atividades sociais e investir nelas, sempre procurando fomentar o desenvolvimento social, econômico 
e ambientalmente sustentável. Essa participação consciente das empresas na busca de solução para os 
problemas da sociedade ainda é incipiente, porém, já tem se destacado por empreendimentos relevantes.
Essas referências vêm delineando um movimento crescente da sociedade 
civil, que inclui setores do empresariado preocupados com a ajuda mútua 
realizada por entidades sem fins lucrativos, capazes de estabelecer novas 
formas de complementaridade na troca, indução e geração de insumos, 
bens e serviços em diversos campos do desenvolvimento social, cultural, 
patrimônio histórico e natural, meio ambiente, associativismo e mutualismo, 
solidariedade e eficácia de custos em relação a benefícios transferidos à 
comunidade (RICO apud CAVALCANTI, 2008, p. 79).
Diante do crescimento de investimentos das empresas nas Organizações do Terceiro Setor, é 
necessário conhecer o verdadeiro significado dessas ações. Assim, a pesquisadora Elizabeth de Melo 
Rico propõe algumas questões:
Quadro 20 
1) Qual é o significado desses investimentos?
2) Realizar filantropia aumenta o volume de negócios da empresa?
3) Interfere na sua imagem diante do mercado?
4) Aumenta a autoestima, o sentimento de pertencimento dos empregados da organização?
5) Interfere no marketing da empresa?
6) Realizar filantropia altera, pelo menos em parte, as relações entre capital e trabalho?
7) Será possível, por meio de um programa social, modificar formas de relacionamento entre responsáveis pela 
organização e seu corpo de trabalho?
8) O investimento em filantropia altera a cultura do empregador, do empregado e, consequentemente, da organização e 
da comunidade?
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Unidade II
9) A adoção de programas sociais pelos empresários sinaliza uma consciência crescente da responsabilidade social da 
empresa?
10) Serão os empresários melhores gerentes de programas sociais, atingindo, portanto, resultados mais expressivos?
Fonte: Elizabeth de Melo Rico
A mesma autora levantou algumas explicações para o aumento do investimento empresarial no Brasil:
Quadro 21 
1) A exclusão social do País “exigiu” que a classe empresarial assumisse uma postura visando ao equacionamento da 
crise social.
2) Os investimentos em projetos sociais bem-sucedidos darão maior visibilidade à empresa.
3) Ao aspecto da visibilidade soma-se a imagem institucional.
4) Existe uma preferência pelo investimento em projetos sociais educacionais voltados à criança e ao adolescente.
5) As empresas têm a possibilidade de contribuir para o debate sobre políticas públicas e sociais.
Fonte: Elizabeth de Melo Rico
Ultimamente a concepção de gerência social das entidades sociais tem sido amplamente desenvolvida, 
e o investimento social passou a merecer um tratamento semelhante a outros investimentos; porém, 
é necessário investir e obter resultados. E, para que se possa comprovar que, de fato, houve resultados, 
é necessário saber mensurar, dos pontos de vista qualitativos e quantitativos, os produtos obtidos pela 
ação de um programa social.
As organizações do Terceiro Setor têm um estilo próprio de gestão, estando 
mais preocupadas com a ação e as mudanças sociais, baseando-se em 
valores como solidariedade e confiança mútua. Consequentemente, elas não 
têm como prioridade a própria administração interna, nem a administração 
dos projetos e ações sociais, em termos de planejamento, acompanhamento, 
monitoramento, controle orçamentário, previsão de resultados e impactos. 
Todavia, essa necessidade é hoje não só uma exigência para que a 
organização gerencie sua estrutura interna, mas para que exerça controle 
sobre suas atividades com o objetivo de avaliar, efetivamente, a qualidade do 
seu trabalho, buscando novas metodologias e inovações que lhe assegurem 
maior efetividade (RICO apud CAVALCANTI, 2008, p. 90).
Atualmente, há uma busca pela superação da tendência acadêmica tradicional existente no 
Brasil, em que a Economia e a Administração têm por objetivo maximizar os lucros, ficando para 
áreas como a do Serviço Social, por exemplo, buscar soluções para minimizar as desigualdades 
provocadas pelo sistema. Nesse novo cenário, aqueles que estudam Gestão Social, Gerência 
de Projetos e Programas Sociais também se preocupam com as novas formas participativas de 
elaboração do orçamento, com um imposto de renda negativo, com novas formas de apresentação 
política e com o novo potencial da comunicação.
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A gestão social está buscando novos espaços em termos políticos, econômicos e administrativos. 
Não é mais um setor, é uma dimensão humana do próprio desenvolvimento que envolve tanto 
o empresário como o pesquisador, ou os profissionais que atuam no Terceiro Setor (RICO apud 
CAVALCANTI, p. 91).
6.4 Parcerias para o Terceiro Setor
Com o acelerado processo de desenvolvimento de novas tecnologias, existem probabilidades da 
extinção de grande parte do trabalho “em massa” no setor de vendas e serviços.
Apesar de os setores tradicionais se automatizarem velozmente, pode 
se perceber o surgimento do setor do conhecimento e, com ele, dos 
trabalhadores do conhecimento. Nessa divisão do tempo, surge a 
era da informação e, com isso, uma nova elite de trabalhadoresque 
poderá favorecer o empresário que tem interesse em criar um novo 
produto, podendo manufaturá-lo em uma empresa praticamente sem 
funcionários (CAETANO apud CAVALCANTI, 2008, p.102).
Assim, é necessário repensar novas formas de alianças do Primeiro e do Segundo Setor com o Terceiro 
Setor, a fim de possibilitar a formação de um novo contrato social, considerando uma nova concepção 
dos papéis devido à mudança do sistema socioeconômico. Conforme nos coloca Rifkin apud Gilberto 
Caetano (CAVALCANTI, 2008):
Quadro 22 
Primeiro setor O governo cria capitais e empregos de governo, o que não é suficiente.
Segundo setor O mercado cria capitais e empregos de mercado, mas isso não é suficiente.
Terceiro setor A sociedade civil cria capital e empregos.
Fonte: Cavalcanti (2008)
Rifkin também apresenta a diferença existente entre o capital social e o capital de mercado, por 
meio dos seguintes conceitos:
Quadro 23 
Capital de mercado Adam Smith dizia que cada indivíduo maximiza seus próprios interesses no mercado, fazendo com que os interesses da comunidade avancem.
Capital social Cada pessoa dá de si para a comunidade, otimizando o bem-estar desta e, portanto, otimizando os interesses pessoais de cada indivíduo.
Fonte: Cavalcanti (2008)
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Por esses motivos, deve haver uma complementação de ambos os capitais; porém, a comunidade, ou 
seja, o capital social, deve ser colocado em primeiro lugar. E para que isso ocorra existe a necessidade do 
estabelecimento de uma parceria institucional oficial entre governo e Terceiro Setor, com a participação 
de ONGs, empresas cidadãs, instituições beneficentes, entidades de serviço etc.
Um fato que pode ser considerado ainda mais importante que o surgimento das organizações da 
sociedade civil que foram o Terceiro Setor foi o aumento de conscientização relativamente à ética e à 
responsabilidade social, bem como o aumento da necessidade de alianças estratégicas.
Uma pesquisa realizada com 273 empresas de diferentes portes em nove 
Estados brasileiros, feita pelo Centro de Estudos de Administração do 
Terceiro Setor da Universidade de São Paulo, concluiu que 56% delas vêm 
tendo algum tipo de atuação social e que 48% apoiam a atuação de seus 
funcionários como voluntários em projetos sociais. Esse dado é muito 
animador, pois outras pesquisas e estudos têm confirmado a tendência 
de aumento da participação social das empresas, direta ou indiretamente 
(CAETANO apud CAVALCANTI, 2008, p. 104).
Nesse sentido, a legislação brasileira tem avançado em apoio ao Terceiro Setor, como, por exemplo, 
com a criação da Lei nº 9.608 de 18 de fevereiro de 1998, conhecida como a Lei do Voluntariado, que 
tem a finalidade de disciplinar a prestação de serviços voluntários, visando preservar as organizações de 
problemas com a legislação trabalhista.
O acentuado crescimento que o Terceiro Setor tem apresentado, seja no momento da prestação dos 
serviços em si, seja na fase de captação de recursos financeiros ou no recrutamento de voluntários, e 
as organizações que o formam enfrentarão uma verdadeira competição com outras organizações que 
buscam ocupar o mesmo espaço.
Por esses motivos, existe uma necessidade obrigatória da capacitação dos profissionais que atuam 
nessas organizações, visando promover maiores aproximações possíveis entre os financiadores de 
recursos e os usuários finais dos seus serviços.
O estudioso do Terceiro Setor Mike Hudson apresenta alguns motivos que ele considera importantes 
para a tendência de crescimento apresentado:
• A crença de que o atendimento social dado pelo Estado é ineficiente, não conseguindo acompanhar 
as necessidades das pessoas;
• A exigência de padrões mais técnicos na relação entre clientes (ou usuários) e fornecedores de 
recursos;
• A necessidade de descentralizar as decisões, em vista das características peculiares de cada 
atendimento solicitando, fato de difícil solução pelo Estado, por causa do seu elevado nível 
burocrático;
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FUNDAMENTOS DA GESTÃO SOCIAL
• A operacionalização das entidades do Terceiro Setor a um custo mais reduzido, pois suas dimensões 
físicas e administrativas são muito menores que as do Estado burocrático. Isso facilita o controle 
da aplicação dos recursos, independente da sua origem, se estatal ou privada;
• A salutar concorrência entre as diversas organizações do Terceiro Setor pela prestação dos serviços 
sociais, objetivando futuras captações de recursos. Isso acaba promovendo um significativo 
aumento da eficiência operacional dessas entidades, com vantagens visíveis à sociedade que as 
financia.
 Saiba mais
No endereço eletrônico abaixo, é possível fazer a leitura de um 
interessante artigo que trata da questão da democracia participativa e do 
empoderamento. A autora, Deisemara Turatti Langoski, discute a relação de 
poder estabelecida pelo Estado ao determinar a inclusão da participação 
popular na gestão da coisa pública. Trata-se de um assunto relevante que, 
inclusive, pode ser tema de trabalhos para conclusão de curso.
<http://jusvi.com/artigos/35677>
 Resumo
O processo de administração requer quatro funções básicas e 
complementares: planejar, organizar, liderar e controlar.
Planejamento é um conjunto de atividades que objetiva elaborar um 
plano de curto (um a dois anos), médio (três a quatro anos) e longo prazo 
(cinco anos ou mais).
Para que serve?
Adequação razoável entre objetivos e recursos da empresa e mudanças 
de oportunidades de mercado.
O que são o processo de planejamento, os dados de entrada e a 
elaboração de planos.
Quais são os tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional.
A estratégia relaciona-se aos objetivos de longo prazo e com o modo 
de persegui-los, que afetam a empresa como um todo. A tática relaciona-se 
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Unidade II
a metas de curto prazo e com meios de atingi-las, que geralmente afetam 
somente uma parte da empresa.
Fases: elaboração e implementação de PE – diagnóstico estratégico; missão 
da empresa; controle e avaliação; instrumentos prescritivos e quantitativos.
Principais instrumentos de planejamento no setor público: Plano 
Plurianual (PPA); Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO); Lei Orçamentária 
Anual (LOA); execução do orçamento.
Programas: é o instrumento de organização da ação governamental, 
com vistas ao enfrentamento de um problema, atendimento de uma 
demanda ou aproveitamento de oportunidade.
Ação: instrumento de programação para alcançar o objetivo do 
programa.
Planejamento
O planejamento pode ser dividido em dois tipos e níveis:
• Planejamento estratégico: refere-se aos objetivos de longo prazo, 
com os meios necessários para atingi-los, e os seus efeitos afetam a 
organização como um todo.
• Planejamento tático: refere-se aos objetivos de curto prazo e aos 
meios para atingi-los, que, normalmente, afetam apenas uma parte 
da organização.
O planejamento estratégico poderá ajudar a organização de várias 
formas, como, por exemplo, auxiliar a:
Quadro 24
Identificar e melhor 
utilizar
seus pontos fortes. Pois se trata de uma variável que 
proporciona uma vantagem competitiva no ambiente onde 
atua.
Identificar e eliminar seus pontos fracos. Pois se trata de uma variável que proporciona uma desvantagem no ambiente em que atua.
Identificar e usufruir
as oportunidades. Pois são forças não controláveis pela 
organização, que poderão favorecer a sua ação estratégica, 
se forem identificadas enquanto existentes.
Identificar