Administração de RH

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•Ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas 
pelas organizações, em determinado lugar e 
época (Chiavenato, 1999).
•Conjunto de empregos;
•Ofertas de mercado X número de organizações.
vagas
Mercado de trabalho
Mercado de trabalho por segmento:
1-Setores de atividades ou categorias- têxteis, 
metalúrgicas...;
2-Tamanho – grandes, médias, pequenas e 
microempresas;
3-Regiões – Sudeste, Norte...
Emprego:
•Utilização do trabalho humano;
•Troca de mão-de-obra por remuneração;
•Funciona em termos de oferta e procura.
Situações do mercado de trabalho:
1) Oferta maior que a procura
2) Oferta equivalente à procura
3) Oferta menor do que a procura
Situação de oferta do mercado de trabalho:
Muitas vagas;
•Competição entre empresas por candidatos;
•Leveza na seleção;
•Ênfase no recrutamento interno;
•Investimento na manutenção dos funcionários
•Aumento nos investimentos em treinamento;
•Aumento nos benefícios sociais;
Situação de procura do Mercado de trabalho:
Escassez de vagas;
•Ênfase no recrutamento externo;
•Seleção rigorosa;
•Política de substituição de funcionários;
•Redução nos investimentos em treinamento;
•Congelamento/redução dos Benefícios 
Sociais.
Tendências do mercado de trabalho:
•Diminuição crescente dos empregos;
•Crescente sofisticação dos cargos;
•Aumento do valor do Conhecimento; 
•Globalização
•Conjunto de pessoas aptas ao trabalho, em 
determinado lugar e época (CHIAVENATO, 1999).
Mercado de Recursos Humanos
Especializado (Administradores, Secretárias, Técnicos)
Não especializados-ausência de qualificação, experiência 
e instrução básica
Divisão do mercado de RH
Mercado de Recursos Humanos
•Pessoas Aplicado(empregadas)
Disponível(desempregadas)
•Candidatos Reais –buscam emprego
Potenciais –com condições de 
preencher vagas
Mercado de Recursos Humanos
Mercado 
de 
Trabalho
Recrutamento
Fluxo de pessoasMercado 
de RH
Situação de oferta de Recursos Humanos
Muitos candidatos;
•Competição entre candidatos por empregos;
•Rebaixamento das pretensões salariais;
•Extrema dificuldade para obter emprego;
•Medo de perda do emprego atual;
•Candidato aceita qualquer oportunidade;
•Baixo nível de absenteísmo.
Situação de procura de Recursos Humanos
Escassez de candidatos;
•Inexistência de competição entre candidatos;
•Elevação das pretensões salariais;
•Facilidade de empregar-se;
•Busca por outras oportunidades;
•Alto índice de absenteísmo.
Mercado de Trabalho X Rec. Humanos
Mercado 
de RH
Mercado 
de 
Trabalho
Cargos preenchidos
ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS HUMANOS
Prof. Pedro Sergio
O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS
OS PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO
CONCEITOS E NOMENCLATURAS
➢ ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
➢ RELAÇÕES INDUSTRIAIS
➢ ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
➢ GESTÃO DE PESSOAS ➢ GESTÃO DE TALENTOS
➢ GESTÃO DE CAPITAL HUMANO
EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE
RECURSOS HUMANOS NO BRASIL
PERÍODO FASE CARACTERÍSTICAS
Antes de
1930
Pré-jurídico-
trabalhista
➢ inexistência de legislação trabalhista e de
departamento pessoal
➢ descentralização das funções
Décadas de
30 a 45 Burocrática
➢ advento da legislação trabalhista
➢ surgimento do departamento pessoal para
atender as exigências legais
Décadas de
45 e 64
Tecnicista ➢ implantação da indústria automobilística
➢ implementação dos subsistemas de RH
➢ preocupação com a eficiência e
desempenho
PERÍODO FASE CARACTERÍSTICAS
➢ surgimento da gerência de RH
➢ integração dos enfoques administrativo,
estruturalista e comportamental
➢ reformas estruturais profundas
➢ surgimento do movimento da
qualidade
➢ novas necessidades
➢ nova abordagem de Gestão de Pessoas
De 1964 à
1990
da Gestão
Profissionalizada 
à
Gestão
Estratégica
EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE
RECURSOS HUMANOS NO BRASIL
DIFERENTES VISÕES DA FUNÇÃO RH
Visão
Clássica
Visão 
Contemporânea
Administração de 
Recursos Humanos
Administração 
de Pessoas
Administração
de Pessoal
OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e 
realizar sua missão.
 Garantir um equilíbrio entre os interesses dos 
funcionários e os da organização.
 Contribuir para a melhoria do desempenho 
individual e organizacional.
OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS
 Atrair, desenvolver e manter profissionais 
qualificados.
 Garantir o comprometimento e a motivação dos 
indivíduos.
 Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
Administrar as mudanças.
GESTÃO DE PESSOAS
COMO A GESTÃO DE PESSOAS PODE SER 
EFICAZ E EFICIENTE ?
ATRAVÉS DA UTILIZAÇÃO DE UM CONJUNTO DE 
PROCESSOS E ATIVIDADES DA ÁREA DE 
RECURSOS HUMANOS 
PROCESSOS DE GRH SEGUNDO CHIAVENATO
PROCESSOS
DE
GRH
AGREGAR
PESSOAS
APLICAR
PESSOAS
RECOMPENSAR
PESSOAS
DESENVOLVER
PESSOAS
MANTER
PESSOAS
MONITORAR
PESSOAS
Quem deve trabalhar na organização:
 Recrutamento de Pessoas
 Seleção de Pessoas
O que as pessoas deverão fazer:
 Desenho de Cargo
 Avaliação de Desempenho
Como recompensar as pessoas:
 Recompensas e Remuneração
 Benefícios e Serviços
Como desenvolver as pessoas:
 Treinamento e Desenvolvimento
 Programas de Mudanças
 Programas de Comunicação
Como manter as pessoas no trabalho:
 Segurança e Qualidade de Vida
 Relações com Sindicatos
Como saber o que as pessoas fazem:
 Sistemas de Informação Gerencial
 Banco de Dados
CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE PESSOAS
☞ CONTINGENCIAL E SITUACIONAL
☞ RESPONSABILIDADE DE LINHA E STAFF
☞ SISTÊMICA
A GESTÃO DE PESSOAS É:
Não existe um único Modelo ou o Melhor Modelo de Gestão de Pessoas,
aplicável a toda ou qualquer organização 
O CARÁTER CONTIGENCIAL E
SITUACIONAL DA GESTÃO DE PESSOAS
O Desenho da Gestão de Pessoas é elaborado de acordo com o perfil de
cada organização em particular, pois depende de aspectos como:
➢ Negócio da Organização
➢ Capacidade Financeira
➢ Contexto Ambiental
➢ Estrutura Organizacional
➢ Cultura Organizacional
➢ Tecnologia Utilizada
➢ Processos Internos
☛ A Gestão de Pessoas é responsabilidade de todos 
os gerentes da organização 
A GESTÃO DE PESSOAS
COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA 
E COMO STAFF
☛ A área de RH tem como objetivo e responsabilidade dar
apoio (staff) aos gerentes e à organização 
A Função Recursos Humanos é vista como um grande Sistema
Integrado, composto por vários subsistemas e processos
Interligados e Interdependentes 
OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
SÃO INTERDEPENDENTES
VISÃO SISTÊMICA
GESTÃ0 DE PESSOAS
OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS SERVEM PARA DAR
SUPORTE ÀS AÇÕES GERENCIAIS E AOS DEMAIS
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
SISTEMAS DE ARH FUNÇÕES
Provisão • Planejamento de Recursos Humanos
• Recrutamento de pessoal
• Seleção de pessoal
Aplicação • Descrição e análise de cargos
• Avaliação do desempenho humano
Manutenção • Compensação
• Benefícios sociais
• Higiene e segurança
• Relações
• Trabalhistas
Desenvolvimento • Treinamento e desenvolvimento de
pessoas
• Desenvolvimento organizacional
Controle • Banco de dados e sistemas de
informação
• Auditoria
ARH COMO PROCESSO
PROVISÃO APLICAÇÃO MANUTENÇÃO DESENVOLVIMENTO MONITORAÇÃO
Quem irá 
trabalhar na 
organização
O que as 
pessoas 
farão na 
organização
Como manter 
as pessoas 
trabalhando na 
organização
Como preparar e 
desenvolver as 
pessoas na 
organização
Como saber o 
que são e que 
fazem as 
pessoas
1. Pesquisa de 
mercado
2..Recrutamento
3. Seleção
1.Programa deintegração
2.Desenho de 
cargos
3 Avaliação de
desempenho
1. Remuneração
2. Benefícios 
Sociais
3. Higiene e
segurança no 
trabalho
4. Relações
sindicais
1. Treinamento
2. Desenvolvimento 
Organizacional
1. Sistema de 
informação
2. Controles e 
auditoria de
pessoal
Análise de Cargo para o Recrutamento
• Descrição do cargo: Informações claras e registradas do que se faz 
neste cargo
• Especificação do cargo: Perfil e qualificações do candidato à vaga.
Recrutar e Selecionar. Por quê?
• Mudanças de maquinário.
• Criação de uma nova área.
• Lançamento de um novo produto.
• Aumento da produção.
• Abertura de novas unidades.
• Reestruturação administrativa
RELAÇÃO ENTRE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
MERCADO DE TRABALHO RECRUTAMENTO SELEÇÃO
VAGAS
C
 
a
 
n
 
d
 
i 
 d
 
a
 
 t
 
 o
 
 s
 
Aplicados
Disponíveis
Própria 
empresa
Outras 
empresas
Reais
Potenciais
Reais
Potenciais
Reais
Potenciais
Recruta
mento 
interno
Recruta
mento 
externo
Fontes de Recrutamento
O RECRUTAMENTO REQUER:
DA SEÇÃO DE RECRUTAMENTO/SELEÇÃO
- Pesquisa;
- Previsão;
- Técnica;
- Planejamento.
DA EMPRESA
- Condições de Trabalho;
- Pacote Competitivo.
Características
➢Maior o número de candidatos, maior a possibilidade de escolha de 
um bom candidato.
➢Somente um candidato, o recrutamento é negativo.
➢Se não houver candidatos potenciais não haverá seleção.
ÍNDICE DE SELEÇÃO
• É a proporção existente entre o número de candidatos potenciais e o 
número de aprovados.
IS = 1/10 (significa um aprovado em 10 candidatos potenciais)
Índice de Seleção
Situação ideal 1/5 a 1/7 
Depende do grupo ocupacional
Operadores não qualificados: 1/20
Operadores qualificados: 1/7
Engenheiros 1/5
Gerentes 1/3
Recrutamento
 O recrutamento é positivo quando estimula candidatos e aumenta 
o índice de seleção. Com o recrutamento positivo, a seleção passa à 
sua função negativa (elimina os inadequados e indica os melhores 
para que sejam contratados)
A seleção não cria, sua função é de classificação.
RELAÇÃO ENTRE O RECRUTAMENTO E O MERCADO DE 
TRABALHO
 É a área onde os diversos grupos ocupacionais encontram emprego, 
mudam de empregadores ou onde encontram salários 
relativamente uniformes.
 Este mercado pode estar escasso ou excessivo, conservador ou em 
mobilidade, flutuações de estação, política econômica do governo, 
expansão ou recessão da empresa etc.
 Função do Recrutador é desenvolver ou manter contacto com as 
fontes de mão-de-obra.
FUNÇÃO DO RECRUTADOR
• Planejar (relações públicas)
• Estudar (fontes, veículos, material, 
mensagem, apelo)
• Manter (fichário)
• Executar ( recrutamento diversos)
• Redigir (anúncio de emprego)]
• Assessorar (gerentes quanto a políticas, 
candidatos
LIMITAÇÕES AOS ESFORÇOS DE RECRUTAMENTO
 Imagem da organização (EVP- Employee Value Proposition ou 
Proposta de Valor ao Empregado ( imagem ou reputação da 
empresa e os empregos que ela oferece)
 Atratividade do cargo
 Políticas Organizacionais internas (prioridade recrutamento interno)
 Influência legal ( boa aparência, sexo etc.)
 Custos de recrutamento
ETAPAS DO RECRUTAMENTO
1. Planejamento (evitar o improviso)
-Determinação da necessidade de pessoas
- orçamento 3 meses
- número fixo por seção
-substituições(promoção/trans/deslig)
-justificar aumento de quadro
2. Preparação da requisição de pessoal
-Supervisor assessorado pelo especialista para 
determinar
os requisitos psico-ergológicos. 

ETAPAS DO RECRUTAMENTO
3. Análise das requisições de empregados e análise das fontes de 
recrutamento (interação entre o mercado e a estrutura do cargo)
4. Execução do recrutamento (escolha das técnicas e conteúdo do 
recrutamento)
5. Recepção dos candidatos
6. Triagem inicial e Encaminhamento à Seleção.
FONTES DE RECRUTAMENTO
 Diagnóstico de fontes supridoras de RH, localizadas no mercado, de 
interesse específico.
 Fase mais importante: Identificação, seleção e manutenção das fontes:
-aumenta a proporção de candidatos triados e selecionados.
-diminui o tempo de processamento
-redução de custos operacional 
 Triagem - Pesquisa interna : políticas e diretrizes da organização
Pesquisa externa: segmentação do mercado (benefícios, 
salários melhores, desempregados)
RECRUTAMENTO INTERNO
 Remanejamento de seus próprios empregados através da
movimentação (vertical) ou por transferência (horizontal) ou
ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal)
 Exige intensa e contínua coordenação e integração do órgão
de RH e os demais órgãos.
 Exige conhecimento prévio de uma série de dados e
informações de outros subsistemas: (condições de
promoção do candidato, resultado do teste de seleção do
candidato etc.)
Vantagens do Recrutamento interno:
 é mais econômico para a empresa ( despesas de 
anúncios/honorários)
 é mais rápido (demoras freqüentes de anúncio/cumprimento de 
aviso prévio etc.)
 apresenta maior índice de validade e segurança ( o funcionário já é 
conhecido)
 é uma fonte poderosa de motivação para os empregados 
(crescimento na empresa)
 aproveita os investimentos da empresa em treinamento.
 desenvolve um sadio espírito entre o pessoal.
Desvantagem do Recrutamento Interno
 Pode gerar conflito de interesses (chefes que "sufocam" as 
aspirações do subordinado temendo que este o ultrapasse no 
futuro)
 Exige que os candidatos tenham potencial de desenvolvimento para 
poderem ser promovidos 
 Se a empresa não oferece oportunidades, pode gerar frustração e 
procura de um novo emprego.
 Promovem incessantemente até o máximo de sua incompetência, 
sem possibilidade de retorno.
 quando efetuados continuamente, pode levar o empregado a 
conviver somente com os problemas de sua organização. 
Dificuldades encontradas no Recrutamento interno
 Serão suficientes os recursos humanos internos?
 Recrutamento interno requer treinamento.
 “Desvestir um santo....”
 É necessária uma avaliação criteriosa.
 Ressentimento dos não promovidos.
 Demasiada ênfase na promoção desperta carreirismo.
 Recrutamento interno reduz a inovação do trabalho.
 Pessoal de casa tem seus defeitos conhecidos.
RECRUTAMENTO EXTERNO
Candidatos externos atraídos pelas técnicas 
de Recrutamento (também denominadas de 
Veículos de recrutamento)
Principais técnicas: 
A. Consulta aos arquivos de candidatos (Banco de Dados de Candidatos)
B. Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa. (baixo 
custo/alto rendimento)
C. Cartazes ou anúncios na portaria da empresa. (localização da empresa)
D. Contatos com sindicatos e associações de classe.
E. Contatos com universidades e escolas, agremiações estudantis, centro de 
integração trabalho/escola.
F. Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado em termos de 
cooperação mútua.
G. Viagens de recrutamento em outras localidades.
H. Anúncios em jornais, revista e rede de comunicação (Internet)
I. Agências de Recrutamento (é mais caro porém compensado por tempo e 
rendimento).
J. Candidatos espontâneos
K. Internet (recrutamento eletrônico
RECRUTAMENTO DE 
PESSOAL
Professor Pedro Sergio de Souza
Conjunto de técnicas e procedimentos para 
atrair candidatos potencialmente qualificados e 
capazes de ocupar cargos dentro da 
organização 
•Atividade permanente; 
•Intensificada quando existem vagas;
•Oferece oportunidades de emprego;•Supre a seleção de matéria-prima (candidatos).
VAGAS
Conceito
Origem do Processo de Recrutamento e Seleção
• Contratar bons profissionais é um desafio há mais de 2 mil anos. A 
primeira tentativa de selecionar pessoas de maneira científica data de 
207 a.C., quando os funcionários da Dinastia Han, na China, criaram 
uma longa e detalhada descrição de cargos para funcionários. Mesmo 
assim, poucas contratações foram satisfatórias.
Harvard Business Review (1999, p. 109)
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
 É o processo de procurar empregados, estimulá-los e encorajá-
los se candidatar numa certa organização.
▪ PROCURAR --->dirigir para certas fontes de mão-de-obra.
▪ ESTIMULAR---->mensagem-apelo as necessidades do candidato
▪ ENCORAJAR--->desperta uma necessidade em trabalhar em determinada
organização
Vantagens do Recrutamento Externo:
a) Traz "sangue novo" e experiências novas para a organização.
b) Renova e enriquece os recursos humanos na organização. (gabarito 
igual ou melhor ao existente)
c) Aproveita os investimentos em preparação do empregado por outras 
empresas
Desvantagens do recrutamento externo:
a) É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno.
b) É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, 
honorários etc.
c) É menos seguro que o recrutamento interno.
d) Frustra quando monopoliza as oportunidades dentro da empresa.
e) Geralmente afeta a política salarial da empresa.
RECRUTAMENTO MISTO
• É a captação mediante ampla divulgação e utilização dos canais
disponíveis, em sua própria estrutura e também no mercado, combinando
o recrutamento externo e interno.
• A utilização do recrutamento misto pode potencializar a captação de
pessoas, pois as oportunidades são comunicadas dentro e fora das
organizações.
• Uma das limitações desse processo é a demora no processo.
RECRUTAMENTO DE PESSOAS PORTADORAS 
DE DEFICIÊNCIAS.
•A legislação vigente exige que um mínimo de 5% da
força de trabalho da empresa seja composta por
pessoas com deficiência, o que pode ser alcançado
com a abertura de vagas exclusivas para essa
população.
ADMINISTRAÇÃO DE ANÚNCIOS
Definição:
Determinar o que se tem para oferecer; determinar o setor de 
trabalho que se pretende atingir; escolher o veículo; tipo de 
apelo; tipo de anúncio; tamanho do anúncio; tipos gráficos; 
concorrência com outros anúncios; dia do lançamento e repetição 
do anúncio
Padrão do anúncio:
Marca da firma; título do cargo; natureza da firma; localização; apelo; 
repetição do título; objetivo do departamento onde há vaga; sumário do cargo; 
localização do cargo; qualificações do candidato ideal; remuneração direta e 
indireta; outras vantagens; horário e dias úteis; endereço e outro tipo de 
endereço.
ADMINISTRAÇÃO DE ANÚNCIOS
A eficiência dos anúncios: 
O que é um bom anúncio? Custo per capita – Controle das fontes 
de recrutamento – Classificador para recortes – Questionário para 
avaliar anúncios.
O futuro dos anúncios: 
Melhores relações com a imprensa – Abolição do mau gosto –
Anúncios “inconvencionais” – Publicidade institucional em anúncios 
vocacionais – Mais anúncios em revistas técnicas – Hábitos de 
leitura dos procuradores de emprego – Nova motivação dos 
anúncios.

ANÚNCIO FECHADO
É o anúncio que não identifica a Empresa.
• Tem como função manter a confiabilidade do nome da empresa, 
assim como não despertar na concorrência a informação da vaga em 
aberto.
RECRUTAMENTO UNIVERSITÁRIO
 Dificuldades apontadas:
 Metade dos universitários recrutados mudam de emprego durante o primeiro 
ano de trabalho.
 Os jovens querem experimentar diversos empregos antes de se assentar.
 Os novos têm melhores oportunidades para mudar.
 Os jovens não sabem o que querem. 
 Muitos dos cargos que aceitam são inadequados.
 Tendem a se sentir perdidos nas grandes organizações.
 Os antigos sentem ciúme dos novos.
 São recrutados para funções que não exigem graduação superior.
 Têm como chefes pessoas que não sabem como tratá-los.
 Recomendações dos antigos professores não são suficientemente precisas.
 O conformismo da organização repele os jovens.
 Aspectos desfavoráveis do novo emprego não são mostrados pelo recrutador.
AVALIANDO OS RESULTADOS
• SUCESSO: número de candidatos com potencial que se apresentam 
e o número de pessoas admitidas.
• Inconveniências: exagero das condições de trabalho, promessas de 
remuneração excessiva.
AVALIANDO OS RESULTADOS
 Não se avalia somente a QUANTIDADE, mas:
a) Rapidez - tempo gasto entre a requisição e a 
vaga preenchida.
b) Qualidade - número de candidatos com boas
qualificações.
c) Custo – moderado.
d) Permanência - tempo de permanência do 
indivíduo na empresa.
1. Conceitualmente, recrutamento é:
(A) Um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair para a empresa os 
bons profissionais da concorrência.
(B) Um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos 
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.
(C) Um processo de contratação de pessoal qualificado e capaz de ocupar qualquer 
cargo dentro da organização.
(D) Um processo utilizado pelas empresas de grande porte para atrair candidatos 
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.
2. O planejamento para o recrutamento é composto por 
fases que são:
I - Pesquisa Interna
II - Pesquisa Mista
III -Técnica de recrutamento a aplicar
IV- Pesquisa Externa
V - Teste de conhecimento
(A) I, II, III e IV
(B) I, II e V
(C) II, III e IV
(D) I, III e IV
3. Para o mercado de Recursos Humanos, um candidato que está 
desempregado e não se encontra interessado em procurar um 
emprego é considerado:
(A) Disponível e potencial.
(B) Aplicado e real.
(C) Aplicado e potencial.
(D) Disponível e real.
4. O Recrutamento externo pode utilizar-se de vários recursos para sua 
realização. Dentre esses, não se inclui:
(A) Jornais
(B) Revistas
(C) Transferências
(D) Agências de recrutamento
5. Em face das vantagens e desvantagens dos demais 
recrutamentos, uma solução eclética tem sido preferida 
pela maioria das empresas, 
o Recrutamento:
(A) On-line
(B) Misto
(C) Interno
(D) Externo
6. Indique se as afirmativas são ( V ) Verdadeiras ou ( F ) Falsas:
( ) O recrutamento é uma função criativa e a seleção é uma função de 
classificação.
( ) Se não há candidatos com potencial de preencher determinada vaga, mesmo 
assim haverá seleção.
( ) A seleção cria bons candidatos, identifica-os e apresenta.
( ) Se há um candidato para uma vaga, o recrutamento é negativo e não existe 
seleção possível.
7) Nos anúncios “fechados”, como são conhecidos no jargão dos 
consultores, a identidade do empregador é omitida. O currículo deve 
ser enviado para uma caixa postal que não dá nenhuma pista sobre a 
empresa, muito menos uma garantia de retorno. O sigilo dos 
anúncios é uma estratégia. As empresas tem três objetivos bem 
definidos quando decidem fazer uma oferta de emprego sem se 
mostrar. Quais são?
8) O índice de seleção é a proporção existente entre 0 
_______________________ e _______
____________________________________
9) O processo de recrutamento é:
a) a descoberta e desenvolvimento de boas fontes de fornecimento de candidatos, 
de modo a sempre haver um adequado número de propostas de trabalho para 
todas as vagas.
b) uma função do Depto de Pessoal, consistindo em procurar empregados para a 
empresa.
c) a procura de empregados, estimulando e encorajando-os a se candidatar numa 
certa organização
d) é a contribuição de cada firma para o processo básico de distribuição dos 
recursos humanos da sociedade.e) todas as afirmativas acima estão corretas.
10) As condições de um bom recrutamento:
Rapidez - calculada pelo tempo gasto entre a _________________________ e a 
vaga preenchida.
Qualidade - apurada pelo número de candidatos com 
_________________________para cada vaga.
Custo - o recrutamento que atrai número em vez de qualidade, tende a consumir 
demasiado tempo e meios da seleção de pessoal, o que significa 
____________________.
SELEÇÃO DE PESSOAL
DEFINIÇÃO
Seleção de pessoal é uma atividade
de responsabilidade do sistema de
ARH, que tem por finalidade escolher,
sob metodologia específica,
candidatos a emprego recebidos pelo
setor de recrutamento, para
atendimento das necessidades
empresariais
OBJETIVOS
A seleção visa solucionar dois problemas básicos:
Adequação da pessoa ao cargo;
Eficiência da pessoa no cargo;
As pessoas.......
• As diferenças físicas e psicológicas levam as pessoas a se
comportarem diferentemente, a perceberem situações de maneira
diferente e a se desempenharem diferentemente com maior ou
menor sucesso nas empresas.
• As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma
tarefa como na maneira de realizá-la após a aprendizagem.
Responsabilidade de Linha
* Decidir quanto ao preenchimento
do cargo vago, através da emissão
da Requisição de Empregado (RE)
* Decidir quanto às características
básicas dos candidatos
* Entrevistar os candidatos
* Avaliar e comparar os candidatos
através dos resultados das
entrevistas e das demais técnicas 
de seleção 
* Decidir a respeito da aprovação ou
rejeição dos candidatos
* Escolher o candidato final ao cargo
* Verificar o arquivo de candidatos
e/ou executar o processo de
recrutamento
* Fazer as entrevistas de triagem
dos candidatos que se apresentam
* Desenvolver técnicas de seleção
mais adequadas
* Preparar e treinar os gerentes nas
técnicas de entrevistar candidatos
* Aplicar testes psicológicos ou
de personalidade, se necessário
* Assessorar os gerentes no processo
seletivo, se necessário
Função de Staff
A Seleção de pessoal tem a tarefa de
estimar e prognosticar duas variáveis:
O tempo de aprendizagem; e
O nível de execução das pessoas.
Todo o processo de seleção fundamenta-
se em dados e informações da análise e
especificações do cargo a ser
preenchido.
Especificações do Cargo 
ou
Competências Desejadas
O Que o Cargo Requer
ou
Competências Desejadas
Análise e Descrição do
Cargo para saber quais
os requisitos que o cargo
exige de seu ocupante
ou 
Definição da Competência.
Características
do Candidato
O Que o Candidato Oferece
Técnicas de Seleção
para saber quais as
condições pessoais
para ocupar o cargo
ou preencher a
Competência Desejada
x y
versus
Seleção como um processo de 
comparação
MODELAGEM DOS CARGOS - DEFINIÇÕES BÁSICAS
Cargo: O que é?
 “É uma composição de todas as atividades desempenhadas
por uma pessoa (ocupante do cargo) que podem ser
englobados em um todo unificado e que figura em certa
posição formal do organograma da empresa”
 Desenho de cargos – Job Design: O que é?
 “É o processo de organizar o trabalho através das tarefas que
são necessárias para desempenhar um cargo específico”.
 Para desenhar um cargo, faz-se necessário definir 
quatro condições básicas:
Qual o conteúdo (quais tarefas o ocupante deverá
desempenhar)
Quais os métodos e processo de trabalho (como deverão
ser desempenhadas)
Responsabilidade (superior imediato)
Autoridade (quem são os seus subordinados)
Descrição de Cargos: O que é?
“É uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e porque
ele faz”.
Relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e responsabilidades do cargo.
O conteúdo do cargo é feito segundo a sua descrição
 O conteúdo do cargo
O que faz: tarefas e atividades a executar
Quando faz: periodicidade (diária, semanal, mensal, anual, esporádica)
Como faz: através de (pessoas, máquinas e equipamentos, matérias, dados e
informações)
Onde faz: local e ambiente de trabalho
Por que faz: objetivos do cargo, metas e resultados a atingir
Exemplo das Informações contidas na descrição de cargo
Titulo do cargo
Sumário: são as responsabilidades do cargo como um
todo
Relações: reporta-se a quem, supervisiona quem, tem
contato com quem, trabalha com quais departamentos.
Qualificações: nível de escolaridade, graduação,
experiência profissional, requisitos físicos exigidos.
Responsabilidades: tarefas a serem realizadas que dará
subsídios à formulação do conteúdo do cargo
Análise de cargos: O que é?
“É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz 
e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele 
precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente”
“É um processo sistemático de coletar informação para tomar 
decisões a respeito de cargos”
“Identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um 
cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo”
Fatores de especificações na análise do cargo
 É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os 
conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter para 
desempenhar o cargo adequadamente”
Requisitos Mentais – instrução necessária, experiência anterior, iniciativa,
aptidões.
Requisitos Físicos – esforço físico, concentração visual ou mental,
destreza ou habilidades, compleição física.
Responsabilidades por: supervisão de pessoas; material, equipamento ou
ferramental; dinheiro, títulos ou documentos; contatos internos ou
externos.
Condições de Trabalho: ambiente físico de trabalho, riscos de acidentes.
Modelo de Colocação
Um candidato 
para uma vaga
Modelo de Classificação
Vários candidatos
para várias vagas
Modelo de Seleção
Vários candidatos
para uma vaga
C
C
C
C
C
C
C
V
V
V
V
V
Modelos de Processo Seletivo
Escolha das técnicas de seleção
1. Entrevistas de seleção
2. Provas de conhecimentos 
ou capacidade
3. Testes psicométricos
4. Testes de personalidade
5. Técnicas de simulação
Dirigidas (com roteiro preestabelecido)
Não dirigidas (sem roteiro ou livres)
Gerais de cultura geral
de línguas
Específicos de cultura profissional
de conhecimentos técnicos
De aptidões gerais
específicas
Expressivos PMK
Projetivos da Árvore
Rorcharch
TAT
Szondi
Inventários de motivação
de frustração
de interesses
Psicodrama e Dramatização (role-playing)
AS ETAPAS DO PROCESSO SELETIVO
94
Entrevista Inicial
Prova de Conhecimentos
Entrevista
Testes Psicométricos
Entrevista Final
RejeiçãoAprovação
Preparação 
da 
Entrevista
Ambiente
Processa-
mento da 
Entrevista
Fechamento 
da 
Entrevista
Avaliação 
da 
Entrevista
1. 2. 3. 4. 5.
ETAPAS DA 
ENTREVISTA DE 
SELEÇÃO.
Entrevista de Seleção:
 É a técnica de seleção mais utilizada nas grandes, médias e pequenas 
empresas;
 Embora careça de base científica e seja uma técnica mais subjetiva e 
imprecisa de seleção, a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a 
decisão final a respeito dos candidatos;
 Serve como triagem inicial do recrutamento (na seleção de pessoal), no 
aconselhamento e orientação profissional (na avaliação do desempenho e 
no desligamento);
 Deve ser feita com habilidade e tato, a fim de que possa produzir os 
resultados esperados;
Entrevista de Triagem:
É feita no estágio final do recrutamento;
É rápida e superficial,e serve para separar os candidatos 
que seguirão adiante pelo processo seletivo dos 
candidatos que não apresentam as condições desejadas;
geralmente é feita pelo órgão de recrutamento e seleção 
ou pelo gerente e sua equipe.
Construção do processo de entrevista
A - Entrevista totalmente padronizada. É a entrevista estruturada e
com um roteiro pré-estabelecido, no qual o entrevistador faz
perguntas padronizadas e previamente elaboradas no sentido de
obter respostas definidas e fechadas
Desvantagem: perde profundidade e flexibilidade e torna-se limitada.
Vantagem: proporciona um roteiro ao entrevistador que não precisa se
preocupar quanto aos assuntos que irá pesquisar com o candidato e
nem com a sua seqüência, pois a entrevista já esta preparada de
antemão.
Construção do processo de entrevista
B - Entrevista padronizada apenas nas perguntas. É a entrevista com
perguntas previamente elaboradas, mas que permitem resposta
aberta, ou seja, resposta livre por parte do candidato.
 O entrevistador se baseia em um check list de assuntos a questionar
e colhe as respostas ou informações do candidato.
Construção do processo de entrevista
C - Entrevista diretiva. É a entrevista que determina o tipo de resposta
desejada, mas não especifica as questões, ou seja, deixa as perguntas
a critério do entrevistador. É aplicada para conhecer certos conceitos
pessoais dos candidatos .
• O entrevistador precisa saber formular as questões de acordo com o
andamento da entrevista para obter o tipo de resposta ou informação
requerida.
Construção do processo de entrevista
D - Entrevista não-diretiva. É a entrevista totalmente livre e que não
especifica nem as questões e nem as respostas requeridas. É também
denominada entrevista exploratória , informal ou não-estruturada.
Trata-se de uma entrevista cuja seqüência e orientação fica a critério
de cada entrevistador .
FASES DA ENTREVISTA.
1. Planejamento da entrevista: Identifique os objetivos principais da
entrevista.
2. Preparação da entrevista: Crie um bom clima para a entrevista
(“rapport”)
3. Execução da entrevista. Conduza a entrevista orientada para
objetivos. Evite questões discriminatórias. Responda às questões
que foram feitas e às que não foram.
4. Avaliação do candidato. Avaliação imediata do candidato
(anotações por escrito ao término da entrevista os dados ainda
estão frescos na memória)
ENTREVISTA DE GRUPO
• Facilita a observação de fatores como iniciativa, agressividade, 
equilíbrio, adaptabilidade a novas situações, capacidade de lidar 
com pessoas. 
• Na entrevista em grupo, candidato é inquirido por um grupo de 
entrevistadores.
ENTREVISTA DE ESTRESSE
•Projetada para criar um “ambiente 
difícil”.
Questões mais usadas nas entrevistas de 
seleção:
 Como você gasta seu tempo disponível? Quais são seus passatempos?
 Em que tipos de atividades da comunidade ou da escola você está 
envolvido?
 Descreva seu trabalho ideal. Em que tipo de atividade você está 
interessado?
 Por que você quer trabalhar em nossa empresa?
 Quais são seus assuntos favoritos? Por quê?
 Você tem preferências por determinados locais de trabalho?
 O que você pensa ser um salário adequado?
 O que você acha que seu salário será em cinco anos? Ou 10?
 Como você escolheria seu supervisor?
 Qual sua opinião a respeito dos produtos ou serviços de nossa empresa?
 Descreva seu chefe ideal.
 Quando você espera ser promovido?
 Quais são seus pontos fortes? E os pontos fracos?
Questões mais usadas nas entrevistas de 
seleção:
• Por que você acha que seus amigos gostam de você?
• Você planeja fazer cursos adicionais além dos quais já fez? Quais? Quando?
• Quais os cargos ou trabalhos que você mais gostou?
• Descreva seu chefe ou professor favorito?
• Quais são seus planos futuros de encarreiramento?
• Se você pudesse voltar atrás por cinco anos, você seria o mesmo? Ou diferente? Como?
• Por que você gostaria de ser admitido pela nossa empresa?
• Descreva seu último emprego.
• Durante quantas horas você pensa trabalhar em seu cargo?
• Quais as habilidades e conhecimentos que você possui?
• Qual seu esporte favorito?
• Como você se sente trabalhando com outras pessoas?
• Você faz amizades com facilidade?
Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade:
 São instrumentos para avaliar objetivamente os conhecimentos e habilidades 
adquiridas através do estudo, da prática ou do exercício;
 Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos exigidos pelo 
cargo (noções de contabilidade, de informática, de vendas, de tecnologia, de 
produção, etc.), ou o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas 
(perícia do motorista de caminhão ou de empilhadeira, perícia da digitadora, da 
telefonista, do operador de máquinas, operações em calculadoras, etc.);
Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade
• Há uma variedade de provas de conhecimentos ou de 
capacidade, classificadas: 
• quanto à maneira; 
• quanto à área abordada; e 
• quanto a forma.
Classificação quanto à área de conhecimento abrangidos:
• Provas Gerais – aferem noções de cultura geral ou de 
conhecimentos gerais;
• Provas Específicas – pesquisam conhecimento técnicos diretamente 
relacionados ao cargo.
Classificação quanto à forma como as provas são elaboradas:
 Provas Tradicionais – Do tipo dissertativa e expositiva;
 Provas Objetivas – Estruturadas na forma de testes 
objetivos, cuja aplicação e correção são rápidas
 Testes de alternativas simples – certo-errado / sim-não, 
 Testes de preenchimento de lacunas (com espaços para 
preencher);
 Testes de múltipla escolha (várias alternativas de respostas 
com apenas uma alternativa correta);
 Testes de ordenação ou conjugação de pares (ex. vários 
países numerados de um lado e várias capitais de outro lado 
colocadas ao acaso);
Quais os dois lugares que você ficaria neste desenho?
TESTES PSICOLÓGICOS
TESTES PSICOMÉTRICOS
• Baseia-se na análise de amostras do comportamento humano,
examinando-as sob condições padronizadas, verificando a
aptidão para determinada forma de trabalho.
• É uma medida objetiva. Refere-se ao “quanto” de aptidão,
interesses ou característica de comportamento humano.
• Baseiam-se nas diferenças individuais: físicas, intelectuais e de
personalidade.
TESTES PSICOMÉTRICOS
• Aptidão: predisposição da pessoa em aprender determinada
habilidade ou comportamento. É inata.
• Capacidade: é a habilidade atual da pessoa, adquirida a partir do
desenvolvimento de uma aptidão, por meio de treino ou da prática.
• A aptidão devidamente exercitada através da prática transforma-se
em capacidade.
TESTES PSICOMÉTRICOS
• Um teste de conhecimento ou de capacidade oferece um diagnóstico
atual das habilidade do candidato.
• Um teste de aptidão oferece um prognóstico futuro do
seu potencial de desenvolvimento.
Os testes psicológicos....
Apresentam 3 características que as entrevistas e provas 
tradicionais ou objetivas não tem :
 Preditor: Oferece resultados capazes de servir como prognósticos 
para o desempenho do cargo.
 Validade: Mede exatamente aquela variável humana que se 
pretende medir. 
 Precisão: Apresentar resultados semelhantes em várias aplicações
na mesma pessoa. Precisão representa a consistência da mensuração
e ausência de discrepâncias na medida..
Thurstone - Teoria Multifatorial
 A estrutura mental das pessoas é constituída por fatores:
V - Compreensão verbal- envolve relações e raciocínio verbal (leitura, sentenças
desordenadas, vocabulário etc.)
W- Fluência de palavras- é a fluência verbal ou extensão de vocabulário (testes
de anagramas, rimas, palavras que começam com a mesma letra etc.)
S - Relações espaciais - visualiza relações espaciais em 2 ou 3 dimensões.N - Numéricos - rapidez e exatidão nos cálculos.
M- Memória associativa - envolve testes de memória e associação de pares.
P - Rapidez perceptual - habilidade para perceber rápida e exatamente detalhes
visuais.(atenção concentrada; percepção de detalhes)
R- Raciocínio - elaboração e conjugação para resolução de problemas.
Além deste 7 fatores, acrescenta-se um fator geral, Fator G ou Inteligência Geral
TESTES DE PERSONALIDADE
 Personalidade: Constitui uma integração de traços pessoais, uma
mistura, um todo organizado.
 Visam analisar os diversos traços determinados pelo caráter (traços
adquiridos) e pelo temperamento ( traços inatos)
 São genéricos : quando revelam traços gerais da personalidade.
 São específicos: quando pesquisam determinados traços. (equilíbrio
emocional, interesses, frustrações, agressividade, nível motivacional etc.)
TESTES DE SIMULAÇÃO DE DESEMPENHO/ 
AMOSTRAGEM DE TRABALHO.
•Se baseiam em comportamentos reais do cargo.
•Técnica da dramatização (Psicodrama)
Organização Conselho Pedagógico/GEP 119
EQUIPAS DINÂMICA DE GRUPO
O que é uma equipe?
•Um conjunto de pessoas (com ligação sócio-
afetiva) cujos esforços coletivos são orientados
para a realização de trabalho ou para alcançar
um objetivo claro para todos e pretendido por
todos.
DINÂMICA DE GRUPO
• É uma forma de nivelar pessoas dentro de um mesmo ambiente e submetidas a
uma mesma situação de teste, de modo que se possa investigar como cada uma
dessas pessoas se comporta diante da questão apresentada
• As dinâmicas possibilitam vivências, que ao serem refletidas e partilhadas geram
um aprendizado pessoal e grupal.
• são utilizados modelos bastante diferentes um do outro, dependendo do que se
quer verificar em relação às pessoas que participam.
•
DINÂMICA DE GRUPO
• Busca identificar lideranças, quem têm iniciativa, quais os
indivíduos que apresentam como elementos de
personalidade a criatividade, a capacidade de argumentação,
a habilidade de relacionamentos pessoais, o potencial de
comunicação e até o chamado "jogo de cintura", que é a
habilidade para lidar com situações difíceis.
OUTRAS TÉCNICAS
❑Grafologia: É o estudo feito sob a escrita manual de uma pessoa, em 
especial sobre a sua personalidade.
❑ Teste de Honestidade: Forma de evitar a entrada de candidatos mal 
intencionados ou com tendências negativas de comportamento.
❑Polígrafo
❑Exames Físicos/médicos
SISTEMA DE SELEÇÃO
Geralmente se aplica mais de uma técnica de seleção:
• a) Seleção de estágio único: as decisões são tomadas pelo resultado 
de um único teste ou uma nota composta de vários testes.
• b) Seleção seqüencial de 2 estágios: as informações no primeiro 
estágio são insuficientes. Exige uma decisão terminal após o segundo 
estágio.
• c) Seleção seqüencial de três estágios: envolve uma seqüência de 
três decisões tomadas com base em três técnicas de seleção.
AVALIAÇÃO E CONTROLE DOS RESULTADOS
• Alguns indicadores genéricos:
1) adequação do homem ao cargo ( satisfação)
2) rapidez na integração às funções
3) melhoria do potencial humano
4) maior estabilidade
5) maior rendimento e produtividade
6) melhoria do nível das relações humanas.
7) menores investimentos e esforços em treinamento 
TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO
Treinamento e Desenvolvimento
• DESENVOLVER PESSOAS NÃO É APENAS DAR-LHES 
INFORMAÇÃO PARA QUE ELAS APRENDAM NOVOS 
CONHECIMENTOS, HABILIDADES E DESTREZAS PARA 
QUE SE TORNEM MAIS EFICIENTES.
• É DAR-LHES A FORMAÇÃO BÁSICA PARA QUE ELAS 
APRENDAM NOVAS ATITUDES, SOLUÇÕES, IDEIAS E 
CONCEITOS E SE TORNEM MAIS EFICAZES NAQUILO 
QUE FAZEM.
•
Objetivos do Treinamento: 
• Proporcionar ao funcionário oportunidades para o
contínuo aprimoramento em seu cargo atual.
• Mudar a atitude dos funcionários para criar um
relacionamento interpessoal mais satisfatório e
para aumentar o seu nível de envolvimento.
OS EXTRATOS DO DESENVOLVIMENTO
Treinamento
Desenvolvimento Desenvolvimento
de Pessoas Organizacional
Algumas definições de treinamento
• Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a 
serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O 
propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos influenciando 
seus comportamentos.
• Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles 
necessitam para desempenhar seus cargos .
• Treinamento é o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na direção do 
alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com as atuais habilidades e 
capacidades exigidas pelo cargo. 
• Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente permanente em 
um indivíduo e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo..
• Treinamento é o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemática e 
organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função 
de objetivos definidos .
DIFERENÇA ENTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
• Base: perspectiva de tempo 
➢ Treinamento – Tem foco no cargo atual
➢ Desenvolvimento –Tem foco nos cargos futuros- Os
programas de desenvolvimento focalizam mais
facilmente as necessidades individuais dos
trabalhadores.
Tipos de mudanças de comportamento através do treinamento
Treina-
mento
Desenvolvimento
de Habilidades
Desenvolvimento
de Atitudes
Desenvolvimento
de Conceitos
Transmissão 
de Informações
Aumentar o conhecimento das pessoas
* Informações sobre a organização,
seus produtos/serviços, políticas e 
diretrizes, regras e regulamentos e
seus clientes.
Melhorar as habilidades e destrezas:
* Habilitar para execução e operação
de tarefas, manejar equipamentos,
máquinas, ferramentas. 
Desenvolver/modificar comportamentos
* Mudança de atitudes negativas para
atitudes favoráveis, conscientização
e sensibilidade com as pessoas, 
com os clientes internos e externos.
Elevar o nível de abstração: 
* Desenvolver idéias e conceitos
para ajudar as pessoas a pensar 
em termos globais e amplos.
As etapas do processo de treinamento
1
Levantamento de
Necessidades de
Treinamento a
Serem Satisfeitas
2
Desenho do
Programa de
Treinamento
3
Aplicação do
Programa de
Treinamento
4
Avaliação dos
Resultados do
Treinamento
O processo de treinamento
Necessidades 
a Satisfazer
Avaliação dos
Resultados
Condução do
Treinamento
Desenho do 
Treinamento
* Objetivos da
Organização
* Competências
Necessárias
* Problemas de
Produção
* Problemas de
Pessoal
* Resultados da
Avaliação do
Desempenho
Diagnóstico 
da Situação
Avaliação 
e Controle
Implementação
ou Ação
Decisão Quanto 
à Estratégia
Programação do
treinamento: 
* Quem treinar
* Como treinar
* Em que treinar
* Onde treinar
* Quando treinar
* Monitoração 
do Processo
* Avaliação e 
Medição de
Resultados
* Comparação da
Situação Atual
com a Situação
Anterior
* Análise do 
custo/benefício
* Condução e
aplicação do
Programa de
Treinamento
através de:
- Gerente de linha,
- Assessoria de RH 
- por ambos
- por terceiros
Os passos no levantamento de necessidades de treinamento
Objetivos a serem utilizados na 
avaliação do programa de treinamento
Análise organizacional
Análise dos recursos humanos
Análise dos cargos
Análise do treinamento
Diagnóstico organizacional.
Determinação da missão e visão e dos 
objetivos estratégicos da organização
Determinação de quais os comportamentos,atitudes e competências necessários
ao alcance dos objetivos organizacionais
Exame dos requisitos exigidos pelos 
cargos, especificações e mudanças
nos cargos
Indicadores de Treinamento
Além dos métodos de levantamento de necessidades, existem indicadores 
que apontam necessidades futuras (a priori) e passadas (a posteriori), a 
saber:
* Indicadores a priori: são eventos que, se acontecerem, provocarão futuras 
necessidades de treinamento, facilmente previstas, como:
1. Expansão da empresa e admissão de novos empregados;
2. Redução do número de empregados;
3. Mudança de métodos e processos de trabalho;
4. Substituições ou movimentação de pessoal;
5. Absenteísmo, faltas, licenças e férias de pessoal;
6. Mudanças nos programas de trabalho ou de produção;
7. Modernização dos equipamentos e novas tecnologias;
8. Produção e comercialização de novos produtos ou serviços
Indicadores de Treinamento
Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por necessidades de 
treinamento ainda não atendidas, como:
Problemas de produção, como:
1. Baixa qualidade de produção;
2. Baixa produtividade;
3. Avarias freqüentes em equipamentos e instalações;
4. Comunicações deficientes;
5. Elevado número de acidentes no trabalho;
6. Excesso de erros e de desperdício;
7. Pouca versatilidade dos funcionários;
8. Mau aproveitamento do espaço disponível.
2. Problemas de pessoal, como:
1. Relações deficientes entre o pessoal;
2. Número excessivo de queixas;
3. Mau atendimento ao cliente;
4. Comunicações deficientes;
5. Pouco interesse pelo trabalho;
6. Falta de cooperação
7. Erros na execução de ordens
O programa de treinamento
Quem deve ser treinado 
Objetivos do treinamento
Como treinar
*
Em que treinar
Por quem 
Onde treinar
Quando treinar
Para que treinar
Época ou horário do treinamento
Treinandos, aprendizes ou instruendos
Métodos de treinamento 
ou recursos instrucionais
Assunto ou conteúdo do treinamento
Instrutor ou treinador
Local do treinamento
Tecnologia de Treinamento
A tecnologia de treinamento refere-se aos recursos didáticos, pedagógicos e instrucionais utilizados no treinamento. A TI 
está influenciando os métodos de treinamento e reduzindo custos operacionais. As novas técnicas de treinamento 
são:
1. Recursos audio-visuais: imagens visuais e informação em áudio são poderosas ferramentas de comunicação. O 
videocassete, o CD-ROM e o DVD (Digital Video Disc) permitem gravar programas de treinamento para vários locais 
diferentes e em qualquer ocasião.
2. Teleconferência: é o uso de equipamento de áudio e vídeo para permitir que pessoas participem em reuniões, mesmo 
quando distantes entre si ou da localidade do evento. 
3. Comunicações eletrônicas: a TI permite comunicações interativas entre pessoas fisicamente distantes através do 
correio de voz (voice mail) dentro da rede de telefones de uma empresa. 
4. Correio eletrônico: o e-mail é uma forma de comunicação eletrônica que permite às pessoas comunicarem-se com 
outras através de mensagens eletrônicas através de computadores ligados à Internet e redes internas baseadas na 
Internet (Intranets). 
5. Tecnologia de multimidia: é a comunicação eletrônica que integra voz, vídeo e texto, codificados digitalmente e 
transportados por redes de fibras óticas.
6. Treinamento a distância: ou e-learning ou treinamento virtual – é o treinamento através da Internet e pode ser feito a 
qualquer hora e em qualquer lugar a um custo baixíssimo
Principais técnicas:
Transmissão de informação 
• Leituras: A transmissão de informações envolve uma situação 
de mão única onde um instrutor apresenta verbalmente as 
informações a um grupo de ouvintes.
• Vantagem: quantidade máxima de informação em um 
determinado período de tempo.
• Desvantagem:Os treinandos adotam uma postura passiva, 
nenhuma oportunidade para esclarecer dúvidas, pouco 
conhecimento dos resultados.
• Instrução Programada: A transmissão de informação é feita 
sem a presença de um instrutor humano. Pode haver 
solicitação de respostas para verificar a compreensão
Principais técnicas:
Desenvolvimento de habilidades:
• Treinamento no cargo ( rotação de cargos, atribuição de 
projetos especiais)
• Técnica de classe (utilizam sala de aula e instrutor para 
desenvolver habilidades, conhecimentos e experiências no 
cargo.
• Habilidades: técnicas, interpessoais e sociais (role playing,
bussiness games).
• As técnicas de classe encorajam a interação e provocam um 
ambiente de discussão.
Técnicas
de
Treina-
mento
Quanto
ao 
Uso
Orientadas
para o Conteúdo
Orientadas
para o Processo
Mistas
(Conteúdo e Processo)
Quanto
ao
Tempo
(Época)
Antes do ingresso
à empresa
Após o ingresso
na empresa
Quanto
ao 
Local
No local de 
trabalho
Fora do local
de trabalho
Leitura, instrução progra-
mada, instrução assistida
por computador
Dramatização, treinamento
da sensitividade, desen-
volvimento de grupos
Estudo de casos, jogos e
simulações, conferências
e várias técnicas on-the-job
Programa de indução ou
de integração à empresa
Treinamento no local (em
serviço) ou fora do local
de trabalho (fora de serviço)
Treinamento em tarefas,
rodízio de cargos, enri-
quecimento de cargos 
Aulas, filmes, painéis, ca-
sos, dramatização,debates, 
simulações, jogos
❑Interinidade: substituição temporária de uma função ( férias, licença etc.
❑Rodízio de cargos
❑Reuniões com a chefia (treinar forma adequada de agir, como obter
recursos, prever prejuízos etc.
Treinamento Experimental ao Ar Livre
Arborismo, Cavalgada, Rafting, Bóia-cross, Rapel, Cavernas
Coaching
• É o métodos de treinamento no trabalho 
mais utilizados na atualidade.
• Coaching é uma palavra em inglês que indica 
uma atividade de formação pessoal em que 
um instrutor (coach) ajuda o seu 
cliente/colaborador (coachee) a evoluir em 
alguma área da sua vida. 
• Realizado on the job
Como avaliar um programa de 
treinamento?
Avaliação dos resultados do treinamento
(Diversos níveis)
Avaliação ao nível 
organizacional:
1. Aumento da eficácia 
organizacional;
2. Melhoria da imagem da 
empresa;
3. Melhoria do clima 
organizacional e melhor 
relacionamento entre empresa 
e funcionários;
5. Melhor atendimento ao 
cliente;
6. Facilidade de mudanças e 
inovação;
7. Aumento da eficiência.
8. Envolvimento dos gerentes 
nas práticas de treinamento.
2. Avaliação ao nível de 
recursos humanos
1. Redução da rotatividade e 
absenteísmo do pessoal;
2. Aumento da eficácia 
individual e grupal dos 
empregados;
3. Elevação dos 
conhecimentos e competências 
das pessoas;
4. Mudanças de atitudes e 
comportamentos das pessoas;
5. Melhoria da qualidade de 
vida no trabalho (QVT).
3. Avaliação ao nível dos 
cargos:
1. Adequação das pessoas aos 
requisitos exigidos pelos cargos;
2. Melhoria do espírito de grupo e 
da cooperação;
3. Aumento da produtividade e 
melhoria da qualidade;
4. Redução do índice de 
acidentes no trabalho;
5. Redução do índice de 
manutenção de máquinas e 
equipamentos.
4. Avaliação ao nível de 
treinamento:
1. Alcance dos objetivos do 
treinamento;
2. Retorno dos investimentos 
efetuados em treinamento.
MODELO DE AVALIAÇÃO DO TRIENAMENTO 
DE KIRKPATRICK
Nível 1 Reação/Satisfação Avalia se os participantes 
gostaram do treinamento (o 
instrutor, a carga horária, o 
cumprimento do programa etc.)
Nível 2 Aprendizagem Observa o conhecimento 
adquirido pelos participantes ao 
final do treinamento, ou seja, o 
que eles sabem amais em 
relação ao que não sabiam antes
Nível 3 Mudança de 
Comportamento
Avalia o que há de diferente no 
comportamento dos participantes 
após o treinamento
Nível 4 Resultados Avalia o impacto gerado na 
organização a partir da realização 
do treinamento
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
• A educação corporativa é um modelo que
inclui a continuidade da aprendizagem de
forma ampla na organização.
• A educação corporativa põe foco no
desenvolvimento dos funcionários para obter
resultados nos negócios.
Universidade Corporativa
Universidade
Motorola
Universidade
McDonald’s
Universidade
Brahma
Grupo Accor
Local: Baruerí, SP
Investimento:
US$ 7 milhões
Inauguração:
1997
O que ensina:
treinamento espe-
cífico relacionado
às áreas de
alimentação, eletri-
cidade e refrigeração,
cursos de interesse
geral nas áreas de
administração e 
qualidade
Quem participa:
profissionais a partir
da gerência
Vagas já oferecidas:
2.000
Local: Campinas, SP
Investimento:
US$ 3,6 milhões
Inauguração:
1992
O que ensina: a cultura
do grupo e assuntos
de interesse geral,
como criatividade,
satisfação do cliente
e etiqueta empresarial,
dependendo da
necessidade de cada
departamento
Quem participa:
funcionários
Vagas já oferecidas:
17.400
Local: Jaguariúna, SP
Investimento:
não divulgado
Inauguração:
1999
O que ensina: cursos
gerenciais e técnicos
Quem participa:
funcionários, clientes
e fornecedores
Vagas já oferecidas:
2.000
Local: não tem
espaço físico
Investimento:
não divulgado
Inauguração:
1995
O que ensina: cursos
específicos e de
interesse geral, que
enfocam as diretrizes
da empresa
Quem participa: 
funcionários
Vagas já oferecidas:
7.600
FUNÇÃO DAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
• Transformar informação em conhecimento
• Gerenciar a reposição sistemática de conhecimentos.
DESAFIO DAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS 
• Desenvolver competências críticas do negócio ao invés de
desenvolver habilidades.
Bibliografia
• Boog, Gustavo G. (org.) Manual de Treinamento e 
Desenvolvimento. 3ed. SP: Makron Books, 1999. 667p.
• Chiavenato, I. Recursos Humanos: Edição Compacta. 
6ed.SP: Atlas, 2000. 630p.
• Chiavenato, I. Gestão de Pessoas e o novo papel dos 
recursos humanos nas organizações. RJ: Elsevier, 2004. 
529p.
• Kanaane, Roberto. Manual de Treinamento e 
Desenvolvimento do Potencial Humano. SP: Atlas, 2001. 
181p.
Plano de Remuneração 
e 
Plano de Benefícios
163
PROCESSOS DE GRH SEGUNDO CHIAVENATO
PROCESSOS
DE
GRH
AGREGAR
PESSOAS
APLICAR
PESSOAS
RECOMPENSAR
PESSOAS
DESENVOLVER
PESSOAS
MANTER
PESSOAS
MONITORAR
PESSOAS
Quem deve trabalhar na organização:
 Recrutamento de Pessoas
 Seleção de Pessoas
O que as pessoas deverão fazer:
 Desenho de Cargo
 Avaliação de Desempenho
Como recompensar as pessoas:
 Remuneração básica
 Benefícios e Incentivos
Como desenvolver as pessoas:
 Treinamento e Desenvolvimento
 Programas de Mudanças
 Programas de Comunicação
Como manter as pessoas no trabalho:
 Segurança e Qualidade de Vida
 Relações com Sindicatos
Como saber o que as pessoas fazem:
 Sistemas de Informação Gerencial
 Banco de Dados
165
REMUNERAÇÃO 
CONCEITO DE REMUNERAÇÃO
REMUNERAÇÃO TOTAL 
R. Básica
Incentivos 
Salariais Benefícios 
• Seg. Vida/Saúde 
• Refeição 
• Convênios 
• Bolsa de estudos 
•Bonificações
• Gratificações
• Participação 
Nos lucros 
• Salário 
mensal 
• Salário 
Hora 
166
REMUNERAÇÃO 
RECOMPENSAS FINANCEIRAS E NÃO 
FINANCEIRAS 
Recompensas 
Organizacionais
Financeiras 
Não- financeiras 
Diretas: Salário, comissões 
Indiretas:Férias, DSR, 
HE, Gratificações, 13º, etc
• Reconhecimento 
•Estabilidade 
• Qualidade de Vida 
• Promoções 
•Autonomia 
167
REMUNERAÇÃO 
CONCEITOS 
• REMUNERAÇÃO: é gênero Salário direto + indireto )
• SALÁRIO: é espécie ( dinheiro ) 
1. Salário NOMINAL: Representa o volume de dinheiro 
fixado no contrato individual pelo cargo;
2. Salário REAL: Representa a quantidade de bens que o 
empregado pode adquirir com o volume de dinheiro que 
recebe. ( Poder aquisitivo ).
• REAJUSTE SALARIAL: Recomposição do Sal. Real.
• AUMENTO SALARIAL: Acréscimo ao Sal. Real 
168
• REAJUSTE SALARIAL: Recomposição do Salário 
Real. ( Equiparar o Sal. Real ao Sal.Nominal)
• AUMENTO SALARIAL: Acréscimo ao Salário Real
(Bonificação por aumento de produtividade, aumento 
expontâneo, negociações sindicais etc.)
• ANTECIPAÇÃO SALARIAL: Aumento concedido 
antes da data-base para compensar alguma perda como 
por exemplo, a alta de inflação. É compensado 
posteriormente na data-base.
•
Salário
Salário
• Para as organizações, os salários são, a um só tempo, um custo e um 
investimento. Custo, porque os salários se refletem no custo do produto ou do 
serviço final. Investimento, porque representa a aplicação de dinheiro em um 
fator de produção (o trabalho).
• Para os colaboradores, o salário representa um meio que define o padrão de vida 
de cada pessoa em função do seu poder aquisitivo.
• É o núcleo das relação entre pessoas e organizações
169
170
REMUNERAÇÃO
TIPOS DE SALÁRIO 
• POR UNIDADE DE TEMPO ( horistas ou mensalistas)
• POR RESULTADO ( Comissões, porcentagens ) 
• POR TAREFA ( junção das duas anteriores) 
“ REMUNERAÇÃO é o processo que envolve todas as 
formas de pagamento ou de recompensas dadas aos 
funcionários e decorrentes do seu emprego.” 
( Dessler in Chiavenato, 1999)
171
REMUNERAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E 
SALÁRIOS 
Estruturas 
salariais 
Equilíbrio 
interno 
Equilíbrio 
externo 
Avaliação 
de cargos 
Classificação 
de cargos 
Pesquisa salarial 
PLANO DE REMUNERAÇÃO
• Plano de remuneração justo e equitativo: percebido como justo 
dentro da organização é aquele que mantém relação aos salários 
pagos por outras organizações.
• Equilíbrio interno: busca equiparar os salários dos cargos de mesmo 
nível de importância.
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OBJETIVO NA ELABORAÇÃO DO PLANO:
Composição dos Salários
173
Situação do mercado de trabalho
Conjuntura Econômica (inflação, recessão)
Sindicatos e Negociações Coletivas
Legislação Trabalhista
Situação do Mercado de Clientes
Concorrência no Mercado
Composição 
dos Salários
Fatores Internos 
(Organizacionais)
Fatores Externos 
(Ambientais)
Tipologia dos cargos na organização
Política de RH na organização
Política salarial da organização
Desempenho e capacidade financeira 
Competitividade da organização
174
REMUNERAÇÃO
SISTEMA DE REMUNERAÇÃO 
1. Equlíbrio interno e externo 
2. Remuneração fixa ou variável 
3. Desempenho ou tempo de casa 
4. Remuneração do cargo ou da pessoa 
5. Igualitarismo ou elitismo 
6. Remuneração acima ou abaixo do mercado 
7. Prêmios em dinheiro ou não 
8. Remuneração aberta ou confidencial 
9. Centralização ou não das decisões salariais 
175
REMUNERAÇÃO
AVALIAÇÃO DE CARGOS 
1. MÉTODO DE ESCALONAMENTOS SIMPLES
• Descreve o cargo 
• Define critérios de comparação 
• Faz-se a comparação 
OBJETIVO: Verificar o valor interno relativo a cada 
cargo e as diferenças entre eles. É baseado na 
Descrição e Análise dos cargos. 
176
REMUNERAÇÃO
AVALIAÇÃO DE CARGOS 
2. MÉTODO DE CATEGORIAS PREDETERMINADAS
• Descreve o cargo 
• Define categorias: não qualificados, qualificados e 
especializados;
•Define critérios de comparação 
• Faz-se a comparação 
177
REMUNERAÇÃO
AVALIAÇÃO DE CARGOS 
3.MÉTODO DE COMPARAÇÃO POR FATORES 
• Descrição do cargo 
• Fatores de avaliação ( mentais, físicos, habilidades, 
responsabilidades, condições de trabalho, etc )
• Cargos de referência 
• Pesos salariais para os fatores de referência 
• Escala de comparação 
• Comparação 
178
REMUNERAÇÃO
AVALIAÇÃO DE CARGOS 
4. MÉTODO DE AVALIAÇÃO POR PONTOS 
• Descrição do cargo 
• Fatores de avaliação 
• Graduação dos fatores 
• Ponderação 
• Atribuição de pontos aos graus 
ESTRUTURA SALARIAL - TABELA
179
Elementos de uma estrutura salarial: 
Classes Salariais e Faixas Salariais
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181
REMUNERAÇÃO
POLÍTICA SALARIAL 
• Adequada 
• Equitativa 
• Balanceada 
• Eficácia quanto a custo 
• Segura 
• Incentivadora 
• Aceitável para os empregados 
A remuneração afeta a 
pessoa sob o ponto de vista 
econômico ( poder 
aquisitivo), sociológico ( 
status) e psicológico ( auto-
estima). 
Política de Remuneração
• O processo de recompensar é um elemento importante na
condução de um funcionário em termos de retribuição e
reconhecimento do seu desempenho.
• Visão tradicional: se apoiam em processos rígidos com políticas
paternalistas e generalistas ( tratam colaboradores com
desempenho diferentes como iguais).
• Visão moderna: buscam processos mais avançados e flexíveis tanto
para motivar quanto para incentivar seus funcionários. Os
processos de recompensa são individualizados, baseados em
metas e com ênfase no futuro.
182
183
REMUNERAÇÃO
REMUNERAÇÃO FIXA 
VANTAGENS
• Facilita o equilíbrio interno e externo
• Padroniza os salários dentro da empresa
• Facilita a administração dos salários 
• Permite uma base lógica e racional para a 
Distribuição dos salários
• Focaliza a execução das tarefas e a busca 
Eficiência 
• Afeta diretamente so custos fixos da 
organização
DESVANTAGENS 
• Não apresenta motivação intrínseca
• Não incentiva o espírito empreendedor
• Funciona como elemento de 
conservação da rotina
• Remunera as pessoas pelo tempo 
disponibilizado e não pelo desempenho ou 
pelo alcance de metas ou resultados
184
REMUNERAÇÃO
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL 
VANTAGENS 
• Ajusta a remuneração às 
diferenças individuais das pessoas 
• Funciona como motivação 
intrínseca (auto-realização)
• Premia o bom desempenho e 
incentiva o desempenho 
excepcional
• Focaliza os resultados 
• Permite um auto-avaliação 
• Não produz impacto sobre os 
custos fixos da organização
DESVANTAGENS
• Requer uma certa des-administração salarial
• Altera as estruturas salariais lógica e 
rigidamente estabelecidas, instalando a 
contingência em função do desempenho
• Quebra a isonomia dos ganhos dentro da 
organização 
• Reduz o controle centralizado dos salários 
• Pode provocar queixas dos funcionários não 
beneficiados e possíveis pressões sindicais
185
REMUNERAÇÃO
BENEFÍCIOS SOCIAIS 
“ BENEFÍCIOS são recompensas não-
financeiras baseadas no fato de o funcionário 
pertencer à organização e que são oferecidas 
para atrair e manter os funcionários.” 
( DeCENZO e Robbins in Chiavenato, 1999) 
Concessões dos benefícios deve:
• Atitude do empregado
• Exigências dos sindicatos
• Legislação trabalhista e previdenciária
• Competição entre as empresas
• Controles salariais exercidos pelo governo
• Altos impostos atribuidos as empresas
186
OBJETIVO DE UM PLANO DE BENEFÍCIOS SOCIAIS
Visam satisfazer os objetivos:
• Individuais: proporciona uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranqüila e 
produtiva.
• Econômicos: elemento de atração e retenção de pessoal (reduzir fadiga, melhorar 
a qualidade de vida, etc).
• Sociais: preenchem deficiências, carências da previdência social, do sistema 
educacional e outros).
187
TIPOS
Planejados para auxiliar o empregado nas três áreas de sua vida.
• No exercício do cargo ( gratificação, seguro de vida, prêmios s/ 
produção)
• Fora do cargo - dentro da empresa ( lazer, refeitório, transporte)
• Fora da empresa ( recreação, atividades comunitárias)
188
189
TIPOS DE BENEFÍCIOS 
1.1 – BENEFÍCIOS LEGAIS/
COMPULSÓRIOS
• Férias 
• 13º Salário 
• Aposentadoria 
• Seguro de Acidentes de Trabalho
• Auxílio-doença 
• Salário-família 
1.2 – BENEFÍCIOS 
ESPONTÂNEOS/VOLUNTÁRIOS:
• Gratificações 
• Refeições 
• Transporte 
• Seguro de Vida em Grupo 
• Empréstimos 
• Assistência médico-hospitalar
• Complementação de aposentadoria 
•Auxílio-alimentação
•14º salário
•Previdência privada
1. QUANTO A EXIGIBILIDADE LEGAL
190
TIPOS DE BENEFÍCIOS 
2. QUANTO À SUA NATUREZA
2.1 – MONETÁRIOS 
• Férias 
• 13º Salário 
• Gratificações 
• Complementação do salário nos 
afastamentos prolongados por doença 
2.2 – NÃO-MONETÁRIOS
• Refeitório 
• Assistência médico-hospitalar
• Assistência odontológica 
• Clube ou grêmio 
• Transporte de casa até à empresa 
191
TIPOS DE BENEFÍCIOS 
3. QUANTO AOS SEUS OBJETIVOS 
3.1- ASSISTENCIAIS 
• Assistência médico-
hospitalar e odontológica 
• Assistência financeira 
• Serviço social 
• Complemento de 
aposentadoria 
• Seguro de Vida em 
Grupo 
•Creche para filhos dos 
funcionários 
3.2- RECREATIVOS
• Grêmios ou clubes
• Área de lazer na 
empresa 
• Música ambiente 
• Atividades esportivas 
• Passeios ou excursões 
3.3 – SUPLETIVOS: 
• Transporte 
• Refeitório 
• Estacionamento 
privativo 
• Horário móvel 
• Cooperativa de gênero 
alimentício 
• Agência bancária na 
empresa 
POLÍTICA DE BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS
• Algumas organizações têm modernizado sua política 
de benefícios. 
• Essa política, apresenta aos empregados um menu
de benefícios e cada um escolhe aquele que melhor
se ajusta às suas necessidades.
• Só não é possível flexibilizar os Benefícios legais
(obrigatórios/compulsórios
192
193
TIPOS DE BENEFÍCIOS 
FLEXÍVEIS 
1. Planos de bonificação anual 
2. Distribuição de ações da empresa aos funcionários 
3. Opção de compra de ações da companhia 
4. Participação nos resultados alcançados 
5. Remuneração por competência 
6. Distribuição do lucro aos funcionários 
CUSTOS DOS PLANOS DE BENEFÍCIOS
•Podem variar de empresa conforme: número de 
empregados, política salarial, localização da empresa, 
porte etc.
194
DESENHO DO PACOTE DE BENEFÍCIOS
Princípio da mútua responsabilidade
• A empresa não deve empreender voluntariamente nenhum benefício a menos que haja para a 
organização rendimento em termos de produtividade e moral por parte do empregado. O custeio 
dos benefícios são compartilhados.
Princípio do retorno do investimento
• Todo benefício deve ser concedido aos funcionários desde que traga algum retorno à 
organização.( aumento de produtividade, elevação do moral, etc).
195
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE O PLANO
• Precisam estar interligados com as contribuições previdenciárias.
• Há pouca evidência que realmente motivam um melhor desempenho.
• Muitos funcionários visualizam os benefícios como mera perfumaria.
• Sindicatos, concorrentes pressionam continuamente para aumentar os benefícios espontâneos.
• Os custos dos benefícios tendem a crescer fortemente.
• o plano pode contemplar estratégias como: oferecer o que os funcionários querem; ser similar aos programas existentes 
no mercado e oferecer os benefícios legais e apenas os benefícios espontâneos de menor custo.
• Devem envolver todos os participantes e sindicatos.
• Devem ser comunicados.
• Os custos devem ser monitoradas constantemente
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VANTAGENS DOS BENEFÍCIOS
PARA A EMPRESA
• Eleva o moral dos empregados• Reduz o turnover 
• Facilita o recrutamentoe a retenção do pessoal 
• Aumenta a produtividade
• Reduz disturbios e queixas 
• Promove relações públicas com a comunidade 
• Demonstra as diretrizes e os propósitos da empresa para com os empregados 
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VANTAGENS DOS BENEFÍCIOS
• PARA EMPREGADO
• Oferece conveniências não avaliáveis em dinheiro.
• Oferece assistência disponível na solução de problemas pessoais.
• Aumenta a satisfação no trabalho.
• Contribui para o desenvolvimento pessoal e bem-estar individual.
• Reduz sentimentos de insegurança.
• Melhora as relações com a empresa.
• Reduz as causas de insatisfação. 
• Oferece oportunidades adicionais para o status social.
• Oferece compensação extra.
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PROBLEMAS
• Acusação de paternalismo
• Custos excessivamente elevados
• Perda da vitalidade quando se torna hábito
• Mantém os trabalhadores menos produtivos
• Novas fontes de queixas e reclamações
• Relações questionáveis entre motivação e produtividade.
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