PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA (39)

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FACULDADE FUTURO 
UNIDADE DE PÓS-GRADUAÇÃO – CURITIBA/PR 
Curso de Especialização em Gestão Empresarial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 O PAPEL DA CULTURA ORGANIZACIONAL PARA O 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (entre os anos de 1993 e 2003) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MARIA DE LOURDES PEDROSO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CURITIBA 
2016 
2 
 
 
MARIA DE LOURDES PEDROSO 
 
 
 
 
 
 
O PAPEL DA CULTURA ORGANIZACIONAL PARA O PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO (entre os anos de 1993 e 2003) 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada ao Curso de 
Especialização em Gestão Empresarial da 
Faculdade Futuro – Unidade Curitiba, como 
requisito parcial para obtenção do título de 
Especialista em Gestão Empresarial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CURITIBA 
2016 
 
 
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MARIA DE LOURDES PEDROSO 
 
 
 
O PAPEL DA CULTURA ORGANIZACIONAL PARA O PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO (entre os anos de 1993 e 2003) 
 
 
 
Monografia apresentada ao Curso de 
Especialização em Gestão Empresarial da 
Faculdade Futuro – Unidade Curitiba, como 
requisito parcial para obtenção do título de 
Especialista em Gestão Empresarial. 
 
 
 
______________________________________ 
Prof (a). Dr (a) 
Instituição 
 
______________________________________ 
Prof (a). Dr (a) 
Instituição 
 
______________________________________ 
Prof (a). Dr (a) 
Instituição 
 
 
 
Curitiba, 11 de Julho de 2016 
 
4 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
Agradeço minha filha pela sua paciência e amor, A todos os colegas do 
curso pela amizade conquistada, 
E a todos os professores do curso, pela colaboração. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 INTRODUÇÃO 07 
 
1- PLANEJAMENTO 08 
1.2- Tipos de planejamento 09 
1.2.1 – Planejamentto Estrategico 09 
1.2.2 – Planejamento Tatico 09 
1.2.3 – Planejamento Operacional 10 
2 - MISSÃO 11 
3 - VISÃO 12 
4 - CULTURA ORGANIZACIONAL 14 
5- PAPEIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL 15 
5.1- Tipos de Cultura 16 
6. A IMPORTANCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO 
PLANEJAMENTO ESTRATEGICO 18 
7. CRIANDO AFINIDADE ENTRE A ESTRATEGIA E A 
CULTURA 21 
7.1 Decisões administrativas afetadas pela cultura 21 
8. CONCLUSÃO 24 
REFERÊNCIAS 26 
 
6 
 
O PAPEL DA CULTURA ORGANIZACIONAL PARA O PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO (entre os anos de 1993 e 2003) 
Maria de Lourdes Pedroso 
RESUMO 
 
O presente artigo tem como objetivo mostrar a importância da cultura organizacional 
para o planejamento estratégico. Com as constantes mudanças no ambiente 
empresarial, se faz necessário saber qual é o verdadeiro papel desta cultura para que as 
estratégias da organização não fiquem somente na ideologia da empresa, mas sim, se 
tornem consistentes para que os objetivos propostos sejam alcançados com êxito, 
possibilitando, desta forma, que a empresa possa ter maiores chances competitivas no 
mercado. Um estudo sobre a cultura organizacional é apresentado, visto que ela é de 
grande importância para o processo de planejamento estratégico, pois a cultura é o 
reflexo das políticas, práticas, tradições e crenças filosóficas da organização. O grande 
diferencial das empresas é manter um equilíbrio entre a adaptação às mudanças e a 
estabilidade da identidade que a empresa mantém, ou seja, criar uma cultura 
corporativa e clima de trabalho que conduzam à implementação da estratégia de 
maneira bem sucedida. Para o alcance dos objetivos foi realizado um estudo descritivo, 
fundamentado em bibliografias referentes ao assunto. Optou-se também por analisar 
de forma sucinta o caso envolvendo a empresa Itaú Unibanco e Havaianas. 
 
Palavras-Chave: Cultura Organizacional; Planejamento; Mudanças; Identidade; 
Objetivos. 
 
 
ABSTRACT 
 
This article aims to show at the importance of organizational culture to strategic 
planning. With the constant changes is business environment, it is necessary to know 
the true role this the organization’s strategies are not only the ideology of the 
company, but to become consistent in that the goals are achieved successfully, 
enabling this way, the company may have better chances in competitive market. A 
study of organizational culture is presented, at it is of great importance to the strategic 
planning process, because the culture is a reflections of policies, practices, traditions 
and philosophical beliefs on the organization. The great advantage of the company is 
maintaining a balance between adapting to change, and stability of identity that the 
company maintains, or creates a corporate culture and work climate conducive to 
implementing strategy successfully. To achieve the goals was a descriptive study, 
based on bibliographys to the subject. We decided to also consider briefly the case 
involving the company Itaú Unibanco and Havaianas. 
 
Keys words: Organizational culture; Planning; Change; Identity; Goals. 
7 
 
INTRODUÇÃO 
 
É de grande importância para todas as empresas que elas tenham estratégias 
formuladas, pois os gerentes as fazem para atingir o melhor desempenho possível. As 
empresas não são organizações isoladas, isso faz com que os problemas sociais, 
políticos, regulamentares e de cidadania delimitam as ações durante o processo 
estratégico, dizendo o que uma empresa não pode ou não deve fazer. 
A cultura organizacional é outro fator importante durante o planejamento 
estratégico, pois ela influencia o processo decisório da organização. Conciliando a 
cultura organizacional com o planejamento estratégico, os colaboradores se sentem 
motivados e se identificam com a filosofia da empresa, resultando um trabalho efetivo. 
Desta forma, verifica-se que a organização não deve ignorar sua cultura 
organizacional, ela deve sempre se adaptar às mudanças que inevitavelmente ocorrem, 
mas também precisam ter estabilidade em suas crenças e seus valores, para sempre 
manter sua identidade. 
 
 
 
8 
 
1. PLANEJAMENTO 
 
Segundo Leitão (1996, p.8), “Planejamento é um processo intuitivo, ou 
estruturado que visa especular sobre o futuro, de forma a possibilitar a tomada de 
decisão antecipadamente”. 
A palavra Stratégia, em grego antigo significa a qualidade e a habilidade de um 
general, ou seja, a capacidade de certo comandante organizar e atingir o objetivo em 
campanhas militares. 
A partir daí surge à palavra estratégia, que nos dicionários quase sempre tem 
relação com situaçõespolíticas, guerras, jogos, pois são situações onde são necessários 
planejamento, organização e preparo para atingir os objetivos propostos. 
Conforme nos afirma Mitzberg (2001), “é o padrão ou plano que integra as 
principais metas políticas e sequencias de ações de uma organização em um todo 
coerente. Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma 
organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências e 
deficiências internas relativas, mudanças no ambiente antecipadas e providências 
contingentes realizadas por oponentes inteligentes”. 
 
 
“A estratégia da empresa consiste do conjunto de mudanças 
competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para 
atingir o melhor desempenho da empresa. A estratégia em verdade, é 
o planejamento do jogo de gerência para reforçar a posição da 
organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir 
os objetivos de desempenho”. (THOMPSON JR; STRICKLAND III, 
2000, p. 3). 
 
 
 
“A estratégia deve ser muito bem combinada com os pontos fortes, os pontos 
fracos e com as capacidades competitivas da empresa”. (THOMPSON JR; 
STRICKLAND III, 2000, p. 70). 
 
 
9 
 
1.2 TIPOS DE PLANEJAMENTO 
 
1.2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
De acordo com Leitão (1996, p. 12), “O planejamento estratégico é 
responsabilidade da alta administração, embora com participação fundamental de 
outros níveis hierárquicos. É feito em longo prazo, e os produtos principais são: 
objetivos e estratégias, e seus subprodutos são: diretrizes e políticas. Seu processo 
decisório é centralizado”. 
 
 
O Planejamento Estratégico é conceituado como um processo 
gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido 
pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da 
empresa com o seu ambiente. (OLIVEIRA, 2001, p.46). 
 
 
 
Segundo Chiavenato (1999, p. 226), “O planejamento estratégico é um processo 
organizacional de adaptação através da aprovação, tomada de decisão estratégica e 
avaliação, e procura responder questões básicas como para que a organização existe, o 
resultado é um plano que serve para guiar a empresa por um prazo de três a cinco 
anos”. 
 
 
1.2.2 PLANEJAMENTO TÁTICO 
 
É definido o que fazer para alcançar os objetivos traçados. O planejamento 
estratégico é em médio prazo, ele é desenvolvido pelo nível intermediário da 
organização onde é definido o que fazer, ou seja, quais as decisões que serão tomadas 
para que os resultados esperados sejam alcançados. 
10 
 
 
O Planejamento Tático tem por objetivo afeiçoar determinada área de 
resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com 
decomposições de objetivos, estratégias, e políticas estabelecidas no 
planejamento estratégico. O planejamento tático é desenvolvido em 
níveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a 
utilização eficiente dos recursos disponíveis para a execução de 
objetivos previamente fixados, seguindo um estratégia determinada, 
bem como políticas orientativas para o processo decisório da empresa. 
(OLIVEIRA, 2001, p. 46). 
 
 
Chiavenato (1999, p. 228) afirma que “Os planos táticos geralmente são 
desenvolvidos para a área de produção, marketing, pessoal, finanças e contabilidade. 
Para ajustar-se ao planejamento tático, o exercício contábil da organização, os planos 
de produção, de venda, de investimentos etc. e cobrem geralmente o período anual”. 
Segundo Leitão (1996, p.12), “Planejamento tático é de responsabilidade da 
média administração, seu prazo é longo e curto. Os produtos principais são: ações e 
recursos, seus subprodutos são: metas e indicadores. O processo decisório é 
centralizado”. 
 
1.2.3 PLANEJAMENTO OPERACIONAL 
 
É o planejamento dos meios e recursos a serem utilizados para a realização de 
objetivos. Primeiro deve-se analisar os objetivos e fazer uma lista deles e que outras 
atividades serão necessárias para completar os objetivos. 
Uma técnica muito usada nesta etapa é o brainstorming, que é uma técnica 
usada em equipes, onde os integrantes pensam criativamente sobre determinado 
assunto e as idéias que vão surgindo, são escritas. 
Conforme nos afirma Chiavenato (1999, p. 231), “O planejamento operacional 
é focalizado para o curto prazo e cobre cada uma das tarefas ou operações 
individualmente”. 
 Nesta etapa do planejamento são definidas ações de como realizar em curto 
prazo todas as tarefas cotidianas da organização. É voltado para a otimização e 
11 
 
maximização dos resultados. O planejamento operacional está focalizado nas tarefas 
da organização de acordo com os procedimentos já estabelecidos pela Gerência 
Operacional. 
 
 
O planejamento operacional pode ser considerado como a 
formalização principalmente através de documentos escritos, das 
metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. 
Portanto, nesta situação têm-se, basicamente, os planos e ações ou 
planos operacionais. Os planejamentos operacionais correspondem a 
um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático. 
(OLIVEIRA, 2001, p.46). 
 
 
De acordo com Leitão (1996, p.12), “O Planejamento Operacional é 
responsabilidade da Gerência Operacional e é feito em curto prazo. Seus produtos 
principais são: ações e seus recursos detalhados. Seu processo decisório é 
descentralizado”. 
 
 
 2 MISSÃO 
 
De acordo com Leitão (1996, p.8), “Missão deve ser entendida como uma 
declaração de princípios, valores, crenças e filosofia de uma empresa. Ela revela a 
visão de longo prazo da companhia quanto ao que ela deseja ser ou a quem servir”. 
 
 
Missão é a razão de ser da empresa. Ou seja, é a finalidade ou o 
motivo pelo qual a organização foi criada e para que ela deva servir. 
É importante conhecer a missão e os objetivos essenciais de uma 
organização, pois, se o administrador não sabe por que ela existe e 
para onde ela pretende ir, ele jamais saberá dizer qual o melhor 
caminho a seguir. Para tanto, a missão deve ser objetiva, clara, 
possível e, sobretudo, impulsionadora e inspiradora. Ela deve refletir 
um consenso interno de toda a organização e ser compreendida 
facilmente pelas pessoas de fora. (CHIAVENATO, 1999, p. 247). 
 
 
 
12 
 
Segundo Robbins; Coulter (1998, p. 33), “A missão deve traduzir a filosofia da 
organização, que é geralmente formulada por seus fundadores ou criadores através de 
seus comportamentos e ações”. Essa filosofia envolve os valores e crenças centrais, 
que representam os princípios básicos da organização que balizam a sua conduta ética, 
sua responsabilidade social e suas respostas às necessidades do ambiente. A missão da 
organização deve ser cultivada pelos dirigentes e precisa ser difundida intensamente 
entre todos os membros para que haja comprometimento pessoal em relação ao seu 
alcance. 
Conforme nos afirma Chiavenato (1999, p.352), “A Ford Motor Company é 
uma líder mundial em produtos e serviços relacionados com automóveis, bem como 
com novas indústrias, tais como aeroespacial, comunicações e serviços financeiros”. 
Para fixação do conteúdo abordado, missões de empresas: 
 
“Nossa missão é melhorar continuamente nossos produtos e serviços para atender às 
necessidades de nossos consumidores, de modo a prosperar como um negócio e 
proporcionar um razoável retorno para nossos acionistas, proprietários de nossos 
negócios.” Ford Motor Company 
 
“Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho de possuir.” 
FIAT 
 
 
3 VISÃO 
 
É a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o 
fato dever a si própria no espaço de tempo. Em sintonia com a missão, visando o 
futuro, a organização deve estabelecer um conjunto de objetivos concretos para 
cumprir juntamente com a missão da empresa. 
 
 
 
13 
 
Toda a organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dos 
recursos que dispõem do tipo de relacionamento que deseja manter 
com seus clientes e mercados, do que quer fazer para satisfazer 
continuamente as necessidades e preferências dos clientes, de como 
irá atingir os objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios 
que deve enfrentar, de seus principais agentes, das forças que a 
impelem e das condições em que opera. (CHIAVENATO, 1999, p. 
253). 
 
 
 
“A visão proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser 
desenvolvido e implementado pela empresa. A visão representa o que a empresa quer 
ser” (OLIVEIRA, 2003, p.88). 
De acordo Leitão (1996, p.12), “A visão pretende estabelecer uma identidade 
comum quanto aos propósitos da organização, a fim de orientar o comportamento dos 
membros quanto ao futuro que ela deseja construir”. A falta de uma visão dos 
negócios é profundamente prejudicial, pois desorienta a organização e seus membros 
quanto às suas prioridades em um ambiente altamente mutável e fortemente 
competitivo. Geralmente a visão está mais voltada para aquilo que a organização 
pretende ser do que para aquilo que ela realmente é. 
Chiavenato (1999, p.355), nos afirma que “A visão somente é atingida quando 
todos dentro da organização trabalham em conjunto e em consonância para que isso 
ocorra efetivamente”. Muitas organizações realizam um trabalho integrado e 
consistente para divulgar a sua visão. 
 
 Para fixação do conteúdo abordado, visões de empresas: 
 
“Ser a empresa que melhor entende e satisfaz globalmente as necessidades de produto, 
serviço e auto realização da mulher”. AVON 
 
“Experimentar o prazer de avançar e aplicar tecnologia para o benefício das pessoas”. 
SONY 
 
 
 
14 
 
4 CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
“Cultura Organizacional é uma coleção de crenças, valores, expectativas, 
concepções e normas compartilhadas pelos membros da organização”. (LEITÃO, 
1996, p.218). 
 
 Cultura é um sistema de significados compartilhados. Assim como as 
culturas tribais têm regras e tabus que ditam a forma como os 
membros vão se comportar entre si e com estranhos, as organizações 
têm culturas que dirigem a maneira como seus membros deveriam se 
comportar. Em cada organização há sistemas ou padrões de valores, 
símbolos, rituais, mitos e práticas que se desenvolveram ao longo do 
tempo. 
Estes valores compartilhados determinam, em grande parte, o que os 
empregados vêem e como eles respondem ao seu mundo. Quando 
frente a um problema, a cultura organizacional restringe o que os 
empregados podem fazer, sugerindo a maneira correta – “é assim que 
as coisas são feitas aqui”- para conceituar, definir, analisar e resolver 
o problema. (ROBBINS; COULTER, 1998, p. 47). 
 
 
 
 
 Segundo Robbins; Coulter (1998, p. 47), “Apesar de não dispormos atualmente 
de nenhum método para medir a cultura organizacional, pesquisas preliminares 
sugerem que as culturas podem ser analisadas através da avaliação de como uma 
organização se classifica com relação a 10 características”. 
 Estas foram identificadas da seguinte forma: 
 
 
a) Identidade do membro: O grau com que os empregados se identificam com a 
organização como um todo, e não com o seu tipo de trabalho ou especialidade 
profissional; 
b) Ênfase no grupo: O grau com que as atividades de trabalho são organizadas em 
torno de grupos em vez de indivíduos; 
c) Foco nas pessoas: O grau com que as decisões da administração levam em 
consideração o efeito dos resultados em pessoas da organização; 
15 
 
d) Integração das unidades: O grau com que as unidades da organização são 
estimuladas a operar de uma maneira coordenada ou interdependente; 
e) Controle: O grau com que regras, regulamentos e supervisão direta são usados 
para inspecionar e controlar o comportamento dos empregados; 
f) Tolerância a risco: O grau com que os empregados são incentivados a serem 
agressivos, inovadores e propensos ao risco; 
g) Critérios de recompensa: O grau com que recompensas como aumento de 
salário e promoções são distribuídos por critérios de desempenho do empregado 
em contraste com o tempo de casa, favoritismo e outros fatores não ligados ao 
desempenho; 
h) Tolerância a conflito: O grau com que os empregados são estimulados a 
expressar conflitos e críticas abertamente; 
 i) Orientação meios fins: O grau com que a administração enfatiza resultados ou 
efeitos em detrimento de técnicas de processos usados para alcançar aqueles 
resultados; 
 j) Foco em sistemas abertos: O grau com que a organização monitora e responde a 
mudanças no ambiente externo. 
 
 
 
5 PAPÉIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
A Cultura desempenha papéis na organização: 
 
- Cria normas ou regras de conduta que definem um comportamento 
aceitável das pessoas, desde o Gerente de Topo até o funcionário de 
mais baixo nível hierárquico. 
-Conduz os empregados a um sentimento de identidade. 
-Ajuda a gerar compromissos, por parte dos empregados, por algo 
maior que eles mesmos. 
-Ajuda a estabilidade da corporação como um sistema social. 
(LEITÃO, 1996, p.218). 
 
 
 
16 
 
5.1 TIPOS DE CULTURA 
 
 
De Acordo com Leitão (1996, p. 222), os tipos de culturas são: 
 
a) Cultura Empresarial: É baseada em um líder carismático, que normalmente é o 
fundador da empresa, por isso apresenta características de curto prazo. Ela é 
arriscada e instável, pois não é possível saber o que acontecerá com a empresa 
caso o líder a deixe. Seu foco é voltado para o atendimento aos clientes, se 
preocupa com as mudanças do ambiente externo, o que traz grandes chances de 
sucesso, 
b) Cultura Estratégica: Suas origens de valores estão voltadas para as tradições 
organizacionais transmitidas de geração a geração. O que faz dela uma cultura 
de longo prazo. Ela pode ser o resultado da Cultura Empresarial, depois que o 
líder carismático deixa a organização. Sua cultura é a que tem mais 
possibilidade de se ajustar no processo estratégico. Assim como a Cultura 
Empresarial, o foco de seus valores é funcional, ou seja, está voltado para o 
ambiente externo; 
c) Cultura “Chauvinista”: Apresentam características elitistas, ela surge quando a 
Cultura Empresarial deixa o seu foco funcional e passa ter um foco elitista. Isto 
é, com valores que afirmam a supremacia ou a superioridade da empresa 
(membros, produtos ou serviços), como um fim em si mesmo. Este tipo de 
cultura é voltado para dentro, com lealdade cega ao líder e grande preocupação 
com sua superioridade institucional; 
d) Cultura Exclusivista: As origens de seus valores se baseiam nas tradições 
organizacionais, ela surge da Cultura “Chauvinista”, quando o líder se afasta e 
seus valores são institucionalizados. Apresenta características elitistas, é voltada 
para o longo prazo e mantém prioridade no ambiente interno; 
e) Cultura Integrativa: As pessoas são tratadas com atenção em função da sua 
contribuição para a organização. A ênfase é no desempenho da organização 
com a participação ativa das pessoas; 
17 
 
f) Cultura “Máquina”: Nesta cultura, as pessoas são peças da engrenagem. 
Recompensas são ligadas ao desempenho. A segurança no emprego e 
oportunidades são baixas; 
g) Cultura Paternalista: Neste tipo de cultura, as recompensas não são baseadas em 
desempenho, mas em conformação e receptividade aos superiores. Saláriosentão na média, mas existe grande segurança no emprego; 
h) Cultura Apática: Este é um tipo de cultura característica de empresas em 
declínio. A apatia provocada pela baixa preocupação, tanto com o desempenho, 
como para com as pessoas, leva a um clima de apatia, que ameaça a viabilidade 
da empresa. 
 
No exemplo a seguir percebe-se a relação da importância da cultura organizacional 
apresentada, com o dia a dia de uma organização. Conforme site do banco Itaú 
Unibanco: 
 
 Itaú Unibanco Holding S/A 
A cultura organizacional e valores compartilhados são apoiados pela Visão Itaú, 
foi construída através de um trabalho coletivo ao longo de 60 anos, estabelece 
compromissos de: liderança em performance, postura ética, eficiência continuamente 
perseguida, a satisfação dos clientes e o beneficio a todos os públicos com os quais se 
relaciona. 
O Itaú acredita que para que essa Visão seja realizada na prática, requer equipes 
motivadas, em ambiente de trabalho acolhedor e saudável, orientadas pela Cultura de 
performance, com lideranças corporativas, que propiciem a construção coletiva de 
resultados. Para o Itaú essa cultura organizacional representa um diferencial 
competitivo que possibilita obter solidez e perenidade nos negócios. 
 
A nova cultura após a fusão entre Banco Itaú e Unibanco: 
O Banco Itaú está em segundo lugar no ranking das 50 marcas mais valiosas. A 
matéria da Istoé Dinheiro apresenta que essa conquista foi possível após a fusão com o 
18 
 
Unibanco, e mostra como a cultura organizacional foi definida para que os valores dos 
bancos se tornassem um só. 
Roberto Setubal, presidente do Itaú, afirma que “O Itaú tinha atributos de 
modernidade e tecnologia e o Unibanco, mais jogo de cintura e flexibilidade”. 
Para que a união das duas instituições tão diferentes desse certo era preciso manter as 
coisas que eram valorizadas em cada banco, principalmente o relacionamento com o 
cliente. Na criação de uma nova cultura corporativa, foi realizada uma pesquisa com 
16 mil funcionários, para que se decidisse qual marca iria prevalecer. 
Zeca Rudge, vice-presidente de marketing do banco afirma que: “Pensamos em 
criar um novo nome, mas as pesquisas mostraram que a marca do Itaú era mais forte e 
valia mais do que a do Unibanco”. 
Com a consolidação de um só banco, foi preservado atributos da cultura de cada 
um, porém a marca que prevaleceu foi a do Banco Itaú, pois era mais forte no 
mercado, segundo as pesquisas realizadas. Assim ocorreram as migrações de mil 
agências do Unibanco, criando ambientes e serviços que agradassem a todos os 
clientes, de ambos os bancos. 
 
 
6 A IMPORTÂNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Segundo Robbins; Coulter (1998, p. 52), “O planejamento estratégico deve 
estar de acordo com as estratégias definidas pela empresa e os seus valores culturais, a 
cultura organizacional é muito importante, para a definição da estratégia”. 
 
 
Produtos culturais, muitas vezes, influem ou substituem a 
racionalidade no processo de tomada de decisão estratégica. Como as 
decisões estratégicas lidam com questões mal estruturadas e novas, 
elas envolvem julgamentos subjetivos que, por sua vez, são moldados 
por normas e valores culturais. (LEITÃO, 1996, p.229) 
 
 
 
19 
 
 Para que a influência da cultura no processo estratégico possa trabalhar junto 
com os produtos culturais, é preciso antes de tudo, estudar as características culturais 
da organização. A partir disso, é possível saber se as características culturais da 
organização são congruentes com as estratégias estabelecidas, se não for, o que deve 
ser feito. 
 “Muitos gerentes, com base em sua própria experiência ou em estudos de casos 
apresentados na imprensa especializada de negócios, aceitam que a cultura de uma 
organização é um contribuinte importante (ou obstáculo) para a execução bem 
sucedida da estratégia”. (THOMPSON JR; STRICKLAND III, 2000, p. 382). 
 
Quando a cultura da empresa não está de acordo com o que é 
necessário para o sucesso do planejamento estabelecido, a cultura 
precisa ser mudada o mais rápido possível. Pois um conflito entre a 
estratégia e a cultura enfraquece a organização, e surge o risco de a 
estratégia não funcionar conforme planejado. (THOMPSON JR; 
STRICKLAND III, 2000, p. 382). 
 
 
 
Já de acordo com Leitão (1996, p.229). Quando ocorre uma incompatibilidade 
entre a cultura e a estratégia, existem quatro alternativas possíveis: 
 
a)Ignorar a cultura, o que é perigoso e inaceitável, se alternativas com grande 
risco cultural existirem; 
b) Mudar o plano de implementação (tático), adotando-se outras ações que 
superem os obstáculos culturais sem mudar o foco estratégico; 
c) Tentar mudar a cultura para que esta se ajuste à estratégia. Esta é uma tarefa 
extremamente difícil, requerendo muito tempo. Há casos, contudo, em que 
ocorrendo grandes mudanças nos ambientes interno e externo, deve haver 
mudança cultural para qualquer nova estratégia. Nesses casos, há necessidade 
de mudanças nos sistemas gerenciais e organizacionais; 
d) Mudar a estratégia para ajustá-la à cultura, talvez reduzindo expectativas 
quanto ao desempenho. 
20 
 
Para fixação da importância do tema abordado com a realidade de uma 
organização, se faz necessário citar o exemplo da empresa Havaianas na qual ocorreu 
uma mudança organizacional que beneficiou a organização: 
 
 
Imaginem, já nessa época tentavam imitar as Havaianas. O famoso 
slogan “Havaianas, As Legitimas” foi então lançado. E basta ouvir a 
frase não deformam, não soltam tiras e não tem cheiro.” Para se 
lembrar dos comerciais protagonizados pelo comediante Chico Anysio 
durante as décadas de 70 e 80. Na época, já eram vendidos mais de 80 
milhões de pares de havaianas por ano. As havaianas eram tão 
fundamentais na vida do brasileiro que, na década de 80, foram 
consideradas com um dos itens da cesta básica, assim como feijão e 
arroz. (www.havaianas.com.br). 
 
 
 
Com o processo de globalização, algumas transformações nos aspectos 
financeiros, políticos e culturais são afetados. Podemos ver como exemplo a empresa 
Havaianas, que teve que rever os planejamentos, mudando totalmente sua cultura 
organizacional. Basicamente foi investido em marketing, onde foram criados modelos 
que atraíssem o público, foram usados atores famosos, onde a repercussão foi até no 
exterior. Com tudo isso a empresas Havaianas, foi considerado pela revista EXAME, 
uma das 100 melhores empresa para se trabalhar, nessa década. 
Pode-se perceber um planejamento estratégico, lógico, audacioso, mas que deu 
certo, onde uma marca que quase extinta, acaba de ganhar o mundo a fora, 
reconhecida em vários países da Europa, Ásia e América. 
 
Thompson Jr; Strickland III (2000, p. 385) nos afirma que “Um dos maiores 
desafios de implementação de estratégia é motivar os empregados de maneira que 
alimentem atitudes vencedoras e comprometimento na organização como um todo”. 
 
 
 
 
 
21 
 
7 CRIANDO AFINIDADE ENTRE A ESTRATÉGIA E A CULTURA 
 
 
A seleção de uma estratégia compatível com as partes sagradas e 
inalteráveis da cultura corporativa predominante é de responsabilidade 
do implementador de estratégia. Depois de escolhida a estratégia, a 
tarefa do implementador de estratégia consiste em mudar quaisquer 
facetas da cultura corporativa que prejudiquem e execução efetiva. A 
mudança da cultura da empresa para alinhá-la com a estratégia é uma 
das tarefas mais difíceis dos gerentes. Esta mudança é uma daquelas 
coisas, juntamente com a reengenharia, que são fáceis de falar, mas 
não são fáceis de fazer. O primeiropasso é diagnosticar as facetas da 
cultura presente que suportam a estratégia e quais não suportam. Os 
gerentes precisam conversar abertamente e diretamente sobre as partes 
da cultura que precisam ser mudadas. Esta conversa precisa ser 
acompanhada de ações visíveis de modificação da cultura – ações que 
todos entenderão que são destinadas ao estabelecimento de uma nova 
cultura que seja mais sintonizada com a estratégia. (THOMPSON JR; 
STRICKLAND III, 2000, p. 387). 
 
 
7.1 DECISÕES ADMINISTRATIVAS AFETADAS PELA CULTURA 
 
Conforme nos afirma Robbin; Coulter (1998, p.47), algumas decisões da 
organização são afetadas pela cultura: 
 
 
a) Planejamento 
 
 O grau de risco que os planos devem conter; 
 Se os planos devem ser concebidos por indivíduos ou equipes; 
 O grau de verificação ambiental em que a administração vai se lançar; 
 
b) Organização 
 
 Quanto de autonomia deveria ser colocado no trabalho dos empregados; 
 Se as tarefas devem ser concebidas por indivíduos ou equipes; 
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 O grau com que os administradores de departamentos interagem uns com 
os outros; 
 
c) Liderança 
 
 O grau com que os administradores se preocupam em aumentar a 
satisfação do empregado no trabalho; 
 Que estilo de lideranças são apropriados; 
 Se todas as discordâncias – mesmo as construtivas –devem ser 
eliminadas; 
 
d) Controle 
 
 Se os empregados devem poder controlar suas próprias atividades ou se 
deve ser imposto um controle externo; 
 Que critérios deveriam ser enfatizados na avaliação do desempenho de 
empregados; 
 Quais serão as repercussões se alguém exceder seu orçamento. 
 
 De acordo com Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000, p.195). A cultura é 
essencialmente composta de interpretações de um mundo e das atividades e artefatos 
que refletem as mesmas. Essas interpretações são compartilhadas coletivamente, um 
processo social. Não há culturas particulares. Algumas atividades podem ser 
individuais, mas sua importância é coletiva. Assim, associamos cultura organizacional 
com cognição coletiva. Ela passa a ser a mente da organização, as crenças comuns que 
se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como em manifestações mais tangíveis – 
histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e produtos. A força de uma cultura pode ser 
proporcional ao grau até o qual ela ilude a consciência. 
Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000, p.197) afirmam que as ligações entre os 
conceitos de cultura e estratégia são muitas e variadas: 
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a)Estilo de tomada de decisões: a cultura influencia o estilo de pensar favorecido em 
uma organização, assim como o seu uso de análise e , portanto, influencia o processo 
de formação de estratégia; 
b) Resistência a mudanças estratégicas: Um compromisso comum com as crenças 
encoraja a consistência no comportamento de uma organização, desencorajando assim 
mudanças na estratégia; 
c) Superar a resistência as mudanças estratégicas: é preciso dar atenção a como superar 
a inércia estratégica da cultura organizacional. Os lideres devem aceitar, como parte 
principal da cultura da empresa, a importância da flexibilidade e da inovação. 
d) Valores dominantes: As empresas bem sucedidas são dominadas por valores chave, 
tais como atendimento, qualidade e inovação, os quais, por sua vez, provem vantagem 
competitiva; 
e) Choque de culturas: as estratégias de fusões, aquisições e empreendimentos 
conjuntos tem sido examinada do ponto de vista do confronto de diferentes culturas. 
Segundo Certo; Peter (1993, p. 184). As ferramentas de implementações usadas na 
montagem de uma forte cultura organizacional variam desde as simples noções, como 
a publicação do credo e do hino da companhia, as técnicas muito mais complexas. 
Essas técnicas envolvem o que pode ser chamado de “controle de terceiro nível”. O 
controle de primeiro nível é a supervisão direta; o controle de segundo nível envolve o 
uso de regras, procedimentos e da estrutura organizacional para dirigir o 
comportamento. O controle de terceiro nível é mais sutil – e potencialmente mais 
poderoso. Consiste em influenciar o comportamento, moldando as normas, valores, 
símbolos e crenças que os administradores e empregados usam nas decisões do dia a 
dia. 
Quando uma cultura está de acordo com a estratégia ela motiva as pessoas a darem o 
melhor de si, pois promove um sentimento de identidade entre os colaboradores. Isso 
faz com que eles se sintam melhor em relação ao trabalho e no ambiente de trabalho, 
levando ao máximo o seu desempenho. 
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 A cultura organizacional influencia a organização com diferentes intensidades, 
isso depende se a cultura é fraca ou forte. A cultura fraca de uma empresa é quando 
nela existem muitas subculturas (valores, crenças e práticas diferentes em cada 
departamento, localização, ou unidade de negócios. Isso significa que os colaboradores 
não têm um sentimento de identidade pela empresa, eles não vestem a camisa dela. 
Vêem a empresa como um local de trabalho e seu trabalho como um meio de vida. 
 A cultura forte de uma empresa é quando ela tem uma filosofia clara e explícita 
sobre como seu negócio vai ser conduzido. A gerência se dedica em fazer uma sintonia 
destes valores com o ambiente de negócio, divulgando desde o diretor executivo até o 
chão de fábrica. 
 Já as culturas não-adaptativas são rígidas e conservadoras, ou seja, a empresa se 
comporta de modo isolado, não modificam suas estratégias rapidamente para ajustar 
ou ganhar vantagens com a mudança em seus ambientes de trabalho. Dão mais 
prioridade à ordem e a redução de riscos do que às iniciativas. O perigo é que o mundo 
muda o ambiente também, e essas organizações mantêm-se totalmente inalteradas 
como se nada tivesse mudado. 
 Atualmente é preciso um equilíbrio entre a adaptabilidade e a estabilidade para 
o sucesso das organizações. Um exemplo disso é o Japão, que é um país que convive 
com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudança e a 
inovação constante. 
 
 
CONCLUSÃO 
 
No ambiente econômico, as mudanças fazem parte do mundo das pessoas e das 
organizações. As empresas precisam ser transformadoras e adaptáveis, a fim de 
sobreviverem nesse ambiente. 
Desta forma, a cultura organizacional é uns dos fatores mais importantes que 
influem o processo de planejamento estratégico, influência tanto dos colaboradores, 
quando da cultura do país em que as organizações se encontram. Os gerentes não 
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devem medir esforços para alinhar a cultura com a estratégia, pois sendo a cultura os 
valores internos da empresa, são importantes que os dois sigam o mesmo caminho para 
a realização dos objetivos. 
Em algumas organizações a cultura tem pouca influência porque cada setor da 
empresa segue sua própria filosofia, trabalhando como centros de trabalhos isolados, 
além disso, os colaboradores vêem a empresa apenas como uma fonte de renda. Assim 
as tradições e valores da empresa são pouco divulgados. Uma cultura forte caracteriza-
se por valores claros e explícitos para toda a empresa a partir daí surgem alavancas 
poderosas para influenciar as pessoas a fazerem melhor o seu trabalho. 
Dessa forma, concluí se que não se deve ignorar a cultura, pois se bem 
trabalhada, ela torna-se uma grande vantagem competitiva. A empresa não pode se 
estagnar no mercado, ela deve buscar cada vez mais inovações, para obter vantagens 
competitivas, mesmo que isso interfira na cultura organizacional que há anos ela 
mantém. 
Mudar a cultura é extremamente difícil, tarefa que requer muito empenho, 
tempo e dedicação. Mas sem o alinhamento entre a cultura e o planejamento 
estratégico, a organizaçãoenfraquece, pois o objetivo não está de acordo com as 
crenças e os valores que a empresa tem. Refletindo assim em uma falta de 
compromisso por parte do colaborador, pois ele de certa forma, não está satisfeito com 
o ambiente de trabalho, porque não se identifica com o que a empresa pretende atingir 
no futuro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
 
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Paulo, 1993. 
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Bookman, Porto Alegre, 2000. 
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Metodologia e Prática. 19 ed. São Paulo: Atlas, 2003. 
ROBBINS Stefhen; COULTER Mary. Administração. Editora Prentice – Hall do 
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<http://br.havaianas.com/pt-BR/about-havaianas/history/#>. Acesso em: 07/03/2012