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CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 1 Sistemas de Avaliação da Qualidade Aula 3 Prof. Ricardo Lucena de Souza CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 2 CONTEXTUALIZANDO A auditoria não pode ser vista somente como um dos requisitos a que uma organização deve passar para garantir a eficiência de seus processos, a auditoria deve ser estratégica colaborando para a empresa em vários ambientes. Vamos avaliar nesta rota os conceitos de auditoria e certificação de sistemas dentro de uma organização, entendendo as peculiaridades de auditoria de sistemas, processos e produtos, como também as diversas finalidades como a Certificação, a Garantia da Qualidade ou mesmo a efetivação dos padrões de gestão. Além de Sistemas Produtivos, temos que nos preocupar com o meio Ambiente, vamos estudar sobre quais os tipos de auditoria, suas fases e necessidades de conhecimento do time de auditoria. Temos também o processo de certificação laboratorial, ligado aos laboratórios internos e externos que são estratégicos para a empresa, pois as informações provindas de calibrações devem ser corretas para evitar desperdícios e prejuízos por tomadas de decisões com base em informações erradas. A Qualidade deve começar ainda no projeto prevendo possíveis falhas e buscando satisfazer nosso cliente com a melhor situação de custo e benefício agregado a tal, check-lists para a Gestão da qualidade devem ser gerados para auditoria de conformidade e assim diminuir as falhas quando o projeto chegar em sua fase de lançamento. E por fim o Auditor precisa entender o foco principal, trabalhar para agregar valor e ter a satisfação do cliente, que pode ser a organização auditada ou indo mais à frente o Cliente final que vai ser o consumidor do produto ofertado com uma melhor qualidade dentro das características de Confiabilidade, Resposta, Segurança, Empatia e Tangibilidade. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 3 Tema 01: Auditoria e Certificação Auditoria Auditoria é um conjunto de atividades com caráter de verificação. Essas atividades foram desenvolvidas com o objetivo de constatar se as ações planejadas têm sido realizadas, o que estabelece uma relação quanto à eficácia do processo. Define-se também como um exame analítico e pericial que acompanha o desempenho das operações em que se verifica se as proposições estão sendo atendidas e os objetivos alcançados. As organizações devem se preparar para as auditorias com as ações cotidianas que evidenciam a prática da política e dos objetivos da qualidade. Auditoria externa e interna A auditoria interna tem a função de apontar os desvios com a proposição de ações de melhorias para garantia de processos estáveis e documentação confiável. Além disso, avaliar o SGQ quanto aos procedimentos de aderência às normas, no sentido de evidenciar possíveis desvios e instabilidade às quais a organização está sujeita. Nesta modalidade de auditoria é necessário que os auditores internos sejam treinados adequadamente para realizarem comparações isentas, eles não devem auditar processos dos quais façam parte. A auditoria externa é realizada por meio da contratação de uma empresa de auditoria independente para a qual será apresentado o SGQ com suas particularidades e documentações referentes aos processos a serem auditados. A rotina de auditoria das modalidades interna ou externa só se diferencia quanto ao objetivo, sendo esperado que a auditoria interna aponte os desvios e acompanhe os planos de ação para garantir que os desvios sejam sanados. Já a auditoria externa tem o objetivo de comprovar a eficácia do SGQ para certificação ou recertificação. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 4 Classificação das auditorias As auditorias podem ser classificadas em: Auditoria de sistemas — evidencia se o sistema auditado atende à expectativa de eficácia planejada. Auditoria de processos — evidencia a aderência das especificações aplicáveis ao processo, aferindo a conformidade do realizador com o especificado nos procedimentos. Auditoria do produto — averigua um produto específico quanto aos requisitos do sistema que lhe é aplicado. Finalidade da auditoria Certificação — objetiva a aceitação do sistema de gestão por uma organização certificadora independente. Supervisão ou manutenção — visa à manutenção e ao acompanhamento do sistema para a garantia da certificação. Prêmio — busca a verificação de atendimento aos critérios estabelecidos para concorrer à premiação. Exemplo: Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), que estabelece critérios específicos de avaliação. Gestão — verifica a efetividade do sistema no atendimento dos padrões de gestão estabelecidos. Garantia da qualidade — audita a capacidade do sistema em garantir os requisitos especificados pelo cliente. Métodos de auditoria Sistema empurrado — inicia-se no pedido do cliente até a entrega do produto; Sistema puxado — inicia-se na entrega do produto até o pedido do cliente; Aleatório — as verificações acontecem segundo o desejo do auditor, sempre observando que todas as áreas planejadas para auditoria deverão ser contempladas. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 5 O principal documento do auditor é a folha de verificação elaborada com base na política, nos objetivos, nos procedimentos e nas instruções de trabalho que compõem o Sistema de Gestão da Organização. Suas principais indagações são: Mostre-me o que... Mostre-me quem... Mostre-me onde... Mostre-me o que é feito quando... Organismos credenciados de certificação (OCCs) Os OCCs ou, simplesmente, certificadores são empresas contratadas pelas organizações para avaliar seus SGQs com referência aos requisitos da norma ISO 9001, por exemplo, e emitir certificados de conformidade. Os OCCs são encarregados da responsabilidade de interpretar a norma, avaliar sua aplicação às situações de negócio da companhia e determinar se o SGQ está em conformidade com a norma. Quando há um desvio de conformidade com a norma, o OCC registra uma "não conformidade". O número e a severidade da não conformidade, ou sua gravidade, são fatores determinantes na avaliação para a companhia alcançar/manter ou não a certificação. Tema 02: Auditoria Ambiental Quanto ao tipo, as auditorias podem ser classificadas de acordo com a apresentação a seguir: Auditoria ou análise crítica ambiental: Esse tipo de auditoria, realizado em organizações que não possuem um SGA formal, é executado como análise interna e relaciona-se às próprias operações ambientais da organização, com a finalidade de avaliar o nível de atendimento às CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 6 determinações legais e o desempenho ambiental. Além disso, também se faz esse tipo de auditoria como diagnóstico ambiental, pois ela aponta os problemas e as vulnerabilidades da organização. Pode ser mais abrangente ou abordar isoladamente questões como atendimento à legislação ambiental, identificação de impactos ambientais ou de riscos ambientais. Conformidade (compliance): As auditorias de conformidade podem ser realizadas em vários níveis, dependendo do escopo definido entre as partes interessadas (normalmente ocorrem entre duas organizações distintas). É possível que incluam avaliações de diferentes origens,como: exigências legais atuais ou futuras; normas e diretrizes do setor industrial; políticas ambientais e normas internas; melhores práticas ambientais, entre outras. Aquisição, fusão e alienação (due diligence): Essa auditoria é normalmente solicitada por um comprador, intermediário ou cessionário em uma transação comercial, como fusão, aquisição ou compra de ações. A principal motivação para uma auditoria de due diligence é evitar assumir responsabilidades por riscos ambientais em potencial ou por algum tipo de passivo ambiental. Geralmente ela ocorre em três fases: o Fase I: Investigação e avaliação sistemática de todos os problemas ambientais reais e potenciais associados à instalação. o Fase II: Estudo detalhado, utilizando técnicas de amostragem e estimativas científicas, visando confirmar ou avaliar a extensão dos possíveis problemas detectados na Fase I. o Fase III: Ações corretivas para remover ou reduzir os riscos ambientais identificados. Sistema de Gestão Ambiental: Tipo de auditoria realizado em organizações que possuem ou estejam implementando um SGA, conforme a norma ISO 14001 ou Eco Management and CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 7 Audit Scheme — Emas (em português, Sistema Comunitário de Ecogestão e Auditoria da União Europeia). Utiliza-se esse tipo de auditoria para determinar se as atividades de gestão ambiental da empresa estão em conformidade com a documentação do sistema e se as práticas são implementadas de acordo com o planejamento ambiental e com a política ambiental da organização. Essas auditorias podem ser de quatro tipos: 1. Auditoria de pré-certificação ou auditoria inicial: O objetivo é ajustar o sistema antes da auditoria de certificação. Não é uma auditoria obrigatória. 2. Auditoria de certificação: É obrigatória em processos de certificação de SGA. O resultado é a recomendação ou não da certificação do sistema. 3. Auditoria de manutenção: É realizada semestral ou anualmente entre a auditoria de certificação e a recertificação. Auditoria de recertificação: Ocorre três anos após a auditoria de certificação, para renovação do certificado. Apresenta maior nível de exigência, pois busca a consolidação do SGA no período avaliado. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 8 Requisitos e competências dos auditores ambientais A norma ISO 19011:2012 estabelece alguns requisitos e competências necessários para a avaliação dos auditores de SGA. Esses requisitos podem ser divididos em: atributos pessoais, conhecimentos e habilidades, educação, treinamento e experiência em auditorias e competência. A avaliação e a escolha do auditor ambiental devem ter como base a análise dos requisitos necessários a esse profissional, apresentados na Figura 2. Figura 1 – MORAES, Auditoria e Certificação Ambiental – Tipos e Processos de Audit de SGA CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 9 Além disso, há conhecimentos e habilidades obrigatórios a auditores ambientais: Princípios, procedimentos e técnicas de auditoria; SGA e documentos de referência; Situações organizacionais; Leis, regulamentos e outros requisitos aplicáveis; Métodos e técnicas aplicáveis à gestão ambiental; Ciência e tecnologia ambiental; Aspectos técnicos e ambientais de operações. Acrescentam-se ainda outros itens: Educação de acordo com a área, o setor e as atividades auditadas; Experiência profissional na área ambiental e, se possível, nas áreas, nos setores ou nas atividades auditadas; Treinamento em auditorias (procedimentos, processos e técnicas); Experiência em auditorias. O auditor deve se aperfeiçoar continuamente por meio de treinamento, estudo, prática de auditorias, conhecimento de normas e desenvolvimento de Figura 2 – MORAES, Auditoria e Certificação Ambiental – Requisitos para Auditores do SGA CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 10 atributos pessoais e habilidades. Assim, para se tornar um auditor, o Registro de Auditores Credenciados (RAC) estabelece alguns procedimentos: aprovação em curso reconhecido e experiência profissional específica em auditoria. O auditor registrado é o profissional que atende aos requisitos de um Organismo de Certificação de Pessoal (OCP). No Brasil, o RAC é operacionalizado pelo Centro para Inovação e Competitividade (CIC). Internacionalmente, o organismo de certificação de pessoal é o International Register of Certificated Auditors (Irca). Tema 03: Certificação laboratorial Os Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) de empresas em geral, com base na ISO 9001, podem ser certificados por meio de auditorias. Já para a gestão da qualidade de laboratórios, com base na NBR ISO/IEC 17025, o equivalente à certificação é chamado de acreditação, e o equivalente à auditoria é denominado avaliação. Ou seja, um laboratório pode ter seu SGQ acreditado por meio de uma operação de avaliação. Diz-se que um laboratório é acreditado conforme a norma NBR ISO/IEC 17025, e não certificado, e a obtenção dessa acreditação passou por um processo de avaliação da conformidade do laboratório com a norma. Os laboratórios podem optar por SGQ fundamentados em acreditação de acordo com requisitos da NBR ISO/IEC 17025, em certificações segundo requisitos da ISO 9001, no código de boas práticas de laboratório (BPL), ou outros requeridos em regulamentações governamentais ou setoriais (de setores de atuação/mercado da empresa ou do laboratório). A escolha da avaliação da conformidade do SGQ depende do setor de atuação do laboratório e da exigência do mercado consumidor, podendo ter um sistema acreditado, certificado, reconhecido ou apenas fundamentado em sua experiência. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 11 A acreditação com base na NBR ISO/IEC 17025 também pode ser buscada por um laboratório que seja interno a uma empresa e que presta serviços aos diversos setores desta (clientes internos). A prática de comércio internacional exige que os serviços laboratoriais evidenciem a seus clientes que os certificados de calibração e os relatórios de ensaios emitidos pelo laboratório são metrologicamente confiáveis, sendo possível "acreditar" neles, pois: • Os procedimentos e equipamentos utilizados pelo laboratório são rastreados a padrões do Sistema Internacional de Unidades (SI); • São adequados a métodos e práticas reconhecidos internacionalmente; • Usam adequadamente seus equipamentos; • Possuem instalações e profissionais adequados. O processo de padronização das atividades de laboratórios de ensaio e calibração teve início com a publicação da ISO/IEC Guia 25, em 1978, a qual foi revisada posteriormente. Mesmo com essa revisão, a norma (até então conhecida como Guia 25) não tinha um nível adequado de detalhamento, havendo muitas ambiguidades. Em 1995, a ISO iniciou uma revisão do ISO/IEC Guia 25 por meio de um grupo de trabalho com representantes de entidades e países com interesses no tema. A partir desse trabalho de revisão, foi gerada a primeira versão da norma ABNT NBR ISO/IEC 17025 - Requisitos Gerais para a Competência de Laboratórios de Ensaio e Calibração -, publicada internacionalmente em 2000 e emitida no Brasil em janeiro de 2001; atualmente, está em vigor a versão de 2005. Essa norma prescreve requisitos técnicos e de gestão orientados para garantir a qualidade dos serviços prestados por um laboratório, evidenciando sua capacidade de gerar serviços e resultadostecnicamente válidos. Conforme a NBR ISO/IEC 17025, os principais objetivos do desenvolvimento e da difusão dessa norma são: CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 12 • Estabelecer um padrão internacional e único a fim de atestar a competência dos laboratórios para realizarem ensaios e/ou calibrações, incluindo as atividades de amostragem do que está sendo analisado; • Facilitar o estabelecimento de acordos de reconhecimento mútuo entre os organismos de credenciamento nacionais; • Estabelecer um guia para o desenvolvimento e a implementação da gestão da qualidade destinada a laboratórios de calibração e ensaios que possa ser usado também por organismos de acreditação e reconhecimento; • Garantir a confiabilidade analítica dos ensaios e calibrações realizados pelo laboratório. Grau de adequação • A prática do laboratório não segue uma sistemática; • A prática segue uma sistemática, mas não formalizada; • A prática segue uma sistemática formalizada, mas nem sempre é adotada por todos que realizam a atividade; • Existe a sistemática formalizada no laboratório, a qual é seguida pelas pessoas que a executam; • A prática segue uma sistemática formalizada adotada por todos que a realizam, e é periodicamente revisada e aperfeiçoada. Com base nesses critérios e desdobrando-se os requisitos da NBR ISO/IEC 17025, é possível realizar um diagnóstico da situação atual do laboratório em relação ao modelo de referência dessa norma. Esse diagnóstico permite: • Identificar o que já é atendido pelo laboratório; • Identificar o que não é atendido; • Associar o que for atendido pelo laboratório, atribuindo uma nota para esse atendimento; • Definir o foco das ações para a adequação do laboratório aos requisitos da norma; CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 13 • Estimar o esforço necessário para adequação do laboratório aos requisitos da norma. Esse esforço é uma informação importante para a definição do planejamento de ações e de investimentos para o ajuste do laboratório aos requisitos do sistema de gestão. Dependendo da disponibilidade de laboratórios acreditados e de suas necessidades de demonstrar formalmente a rastreabilidade ou comparabilidade, o usuário pode utilizar-se de um laboratório que, embora não acreditado pelo Inmetro, foi avaliado e teve sua competência reconhecida por uma terceira instituição de ampla aceitação. Não é aceitável o ensaio ou calibração feitos por um laboratório que não possui rastreabilidade. O Inmetro apresenta as seguintes etapas do fluxo operacional para acreditação de laboratórios conforme figura 4: Figura 4 – TOLEDO, Sistemas de Med. e Metrologia – Etapas para Acreditação de Lab. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 14 Tema 04: Áreas de Projeto – Gestão da Qualidade PMI O estudo geral das gestões é realizado com base na norma NBR ISO 10006 e no Guia do "Project Management Institute — PMI", conhecido por PMBOOK 9.2. As gestões das áreas de projetos são dividas pelo PMI como apresentado na figura 5, sendo que trabalharemos nesta rota a Gestão da Qualidade sobre a lente do PMI. A gestão da qualidade trata de assegurar que o projeto satisfará todas as necessidades para as quais ele foi planejado. Inclui todas as atividades, em todos os níveis da gerência, que determinem a política, os objetivos e as responsabilidades. Essas atividades são implementadas por meio do planejamento da qualidade, do controle da qualidade, da garantia da qualidade e da melhoria da qualidade. O projeto, sendo uma organização transitória dentro de outra maior, terá forçosamente seus padrões de qualidade em conformidade com aqueles da organização hospedeira. Assim, a qualidade no projeto utiliza as normas, os processos e a sistemática, as ferramentas e as técnicas, os conhecimentos e as habilidades pessoais já existentes na sua organização. Há fatores organizacionais que devem ser considerados na execução deste processo que visa à elaboração do plano de gestão da qualidade. São eles: Figura 5 – VALERIANO, Moderno Ger. de Projetos – Gestões da Gerência de Projetos CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 15 • A política da qualidade; • Sistema de gestão da qualidade; • Manual da qualidade. Se, entretanto, a organização não dispuser, pelo menos com efetiva eficiência, de nenhuma dessas três entidades, o projeto deverá providenciar seu (s) equivalente (s), limitados ao seu âmbito, para desenvolver a gestão da qualidade. Outras entradas essenciais para este processo são a declaração do escopo e a descrição do produto, em que deverão estar formalizados os requisitos de qualidade do produto. Os padrões e a regulamentação vigentes devem ser observados, pois variam de maneira significativa com a natureza do projeto, do produto, dos locais onde serão utilizados etc. As saídas de outros processos são importantes elementos a considerar, especialmente aqueles que dizem respeito à qualidade, como os relativos ao pessoal a ser incorporado ao projeto, aos fornecedores e aos contratados etc. A análise custo/benefício é um importante instrumento, pois a mesma qualidade pode ser obtida por vários meios e modos, além disso, deve-se ter em vista a obtenção da qualidade requerida e esperada, e não mais que isso, sob pena de delongar e encarecer o projeto com preciosismos desnecessários. Medições e avaliações experimentais devem ser planejadas, pois servirão para orientar os ensaios ou modelagens de situações para avaliações, orientações e tomada de decisões. A principal saída do processo é o plano da gestão da qualidade, documento que estabelece como a equipe do projeto implementará a política da qualidade, isto é, qual é a estrutura organizacional e quais são as responsabilidades, os procedimentos, os processos e os recursos necessários para a implementação da gestão da qualidade. Para complementar o plano podem ser necessárias várias definições operacionais, que estabelecerão claramente o que deve ser feito, como e quando tarefas, obrigações e procedimentos serão executados. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 16 Em especial, o plano da qualidade deve estabelecer as condições (o que, como, por quem, quando etc.) para o desempenho dos processos 'garantia da qualidade' e 'controle da qualidade'. Listas de verificação (check-lists) são organizadas para uso atual e futuro e geralmente vêm sendo elaboradas e refinadas durante a execução de projetos, como uma das expressões da aprendizagem no trabalho. O planejamento da qualidade pode ensejar entradas para outros processos (custos, prazos etc.), seja alterando condições estabelecidas, seja introduzindo novas considerações ou restrições. Qualidade, requisitos e conformidade Entende-se por qualidade o "grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos"; ela pode ter um qualificativo como "má, boa, excelente". Inerente "significa a existência de alguma coisa, especialmente como uma característica permanente", isto é, a característica está presente e pode ser constatada no produto. Não é uma característica implícita, esperada nem imaginada. Devido à crescente premência de tempo e de recursos, alguns aspectos referentes à qualidade devem ser observados: Focalizar sempre a satisfação do usuário; Priorizar e valorizar a prevenção em vez da inspeção e correções; Buscar a contínua melhoria dos processos; Quando conveniente,oportuna a aconselhável, propor alterações, avanços e remodelações de processo ou de operações correntes (o que será alcançado por projeto específico). Requisito, por sua vez, é uma "necessidade ou expectativa que é expressa geralmente de forma implícita ou obrigatória". Os requisitos podem ser: Funcionais, geralmente com base em desempenho fixado ou desejado pelo usuário, ainda que auxiliado por técnicos; e CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 17 Técnicos, decorrentes dos requisitos funcionais, que devem ser inerentes ao produto, de forma a garantir o desempenho em vista, isto é, o cumprimento dos requisitos funcionais. Por exemplo, um requisito operacional pode ser a possibilidade de a geladeira ser modificada pelo usuário, a fim de permitir que sua porta seja aberta pela direita ou pela esquerda, conforme sua necessidade. Daí derivam requisitos técnicos, referentes aos pinos ou dobradiças, à posição e montagem do fecho, à posição de gavetas e suportes internos etc. Tema 05: Satisfação, valor e fidelidade dos clientes; necessidade da qualidade em serviços Administradores que acreditam que o cliente é o único verdadeiro 'centro de lucro' da empresa consideram obsoleto o organograma tradicional mostrado na Figura 6 — uma pirâmide com a alta administração no alto, a gerência de nível médio no meio e o pessoal da linha de frente e os clientes na base. Empresas que dominam bem o marketing invertem o organograma, como mostra na segunda parte da Figura 6. No topo estão os clientes; em seguida, em grau de importância, vem o pessoal da linha de frente, que tem contato com os clientes, atende-os e os satisfaz; abaixo deles estão os gerentes de nível médio, cuja tarefa é dar apoio ao pessoal da linha de frente para que possam atender bem os clientes; na base está a alta administração, cuja tarefa é contratar e apoiar os gerentes de nível médio. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 18 Acrescentamos a palavra clientes nas laterais da Figura 6 para indicar que todos os gerentes da empresa devem estar pessoalmente envolvidos em ter contato com os clientes, conhecê-los e atendê-los. Com a ascensão de tecnologias digitais como a Internet, os consumidores de hoje, cada vez mais informados, esperam que as empresas façam mais do que se conectar com eles, mais do que satisfazê-los e até mais do que encantá- los. A Internet também facilita a comunicação entre os consumidores. Figura 6 – KOTLER, Manual do Marketing, Organograma tradicional e moderno CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 19 Valor percebido pelo cliente Além de estar mais informados do que nunca, os clientes de hoje possuem ferramentas para verificar os argumentos das empresas e buscar melhores alternativas. Então como fazem suas escolhas? Acreditamos que avaliam qual oferta proporciona maior valor. Os clientes procuram sempre maximizar o valor, dentro dos limites impostos pelos custos envolvidos na procura e pelas limitações de conhecimento, mobilidade e renda. Eles formam uma expectativa de valor e agem com base nela conforme figura 7. A probabilidade de satisfação e repetição da compra depende de a oferta atender ou não a essa expectativa de valor. O segredo para gerar um grande nível de fidelidade é entregar um alto valor para o cliente. Uma proposta de valor consiste em todo um conjunto de benefícios que a empresa promete entregar; é mais do que o posicionamento central da oferta. Basicamente, a proposta de valor é uma declaração sobre a experiência resultante que os clientes obterão com a oferta e seu relacionamento com o Figura 7 – KOTLER, Determinantes de valor entregue para o Cliente CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 20 fornecedor. A marca deverá representar uma promessa relativa à experiência total resultante que os clientes podem esperar. Se a promessa será ou não cumprida, isso dependerá da capacidade da empresa em gerir seu sistema de entrega de valor. O sistema de entrega de valor inclui todas as experiências que o cliente terá ao longo do processo de obter e usar a oferta. Satisfação total do cliente A satisfação do comprador após a realização da compra depende do desempenho da oferta em relação às suas expectativas. De modo geral, satisfação é a sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação entre o desempenho (ou resultado) percebido de um produto e as expectativas do comprador. Se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente ficará insatisfeito. Se alcançá-las, ele ficará satisfeito. Se o desempenho for além das expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito ou encantado. Gerenciamento da qualidade dos serviços A qualidade do serviço de urna empresa é testada sempre que o serviço é prestado. Se os vendedores se mostram entediados, não conseguem responder a perguntas simples ou ficam conversando e deixam os clientes esperando, os clientes pensarão duas vezes antes de fazer negócios novamente com essa empresa. Expectativas do cliente Os clientes formam expectativas a partir de várias fontes, como experiências anteriores, boca-a-boca e propaganda. Em geral, eles comparam o serviço percebido com o serviço esperado. Se o serviço percebido não atender às expectativas do serviço esperado, os clientes perderão o interesse pelo fornecedor. Se o serviço percebido atender às expectativas ou for além do que se esperava, os clientes ficarão inclinados a recorrer novamente ao fornecedor. Empresas bem-sucedidas adicionam a suas ofertas benefícios que não só CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 21 satisfazem os clientes, como também os surpreendem e encantam. Encantar os clientes é uma questão de superar as expectativas. O modelo apresentado na figura 8, representa 5 lacunas que levam ao fracasso na prestação de serviços: 1. Lacuna entre as expectativas do consumidor e as percepções da gerência: nem sempre a gerência entende corretamente o que o cliente quer. Administradores de hospitais podem achar que os pacientes querem uma comida melhor, quando na verdade eles estão mais preocupados com a qualidade do serviço de enfermagem. 2. Lacuna entre as percepções da gerência e as especificações da qualidade dos serviços: a gerência pode entender corretamente os desejos do cliente, mas não ser capaz de estabelecer um padrão específico de desempenho. Administradores de hospitais podem dizer às enfermeiras para prestar um serviço 'rápido', sem especificá-lo quantitativamente. 3. Lacuna entre as especificações da qualidade dos serviços e sua entrega: os funcionários podem ser mal treinados, incapazes ou desinteressados em relação ao padrão. Eles podem ainda receber orientações conflitantes, como dedicar o tempo que for necessário para ouvir os clientes e atendê-los rapidamente. 4. Lacuna entre a entrega dos serviços e as comunicações externas: as expectativas do cliente são afetadas por declarações feitas por representantes da empresa e por mensagens de propaganda. Se o prospecto de um hospital mostra acomodações bonitas, mas, ao chegar ao hospital, o paciente depara-se com um quarto modesto e de mau gosto, as comunicações externas acabam distorcendo as expectativas do cliente. 5. Lacuna entre o serviço percebido e o serviço esperado: esta lacuna ocorre quando o consumidor não percebe a qualidade do serviço. O médico pode visitar o paciente com muita frequência para mostrar que se interessa por ele,porém o paciente pode interpretar essas visitas como um sinal de que sua doença é grave. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 22 Com base nesse modelo, foram identificaram cinco fatores determinantes da qualidade dos serviços, descritos abaixo por ordem de importância: 1. Confiabilidade: a habilidade de prestar o serviço exatamente como prometido. 2. Capacidade de resposta: a disposição de ajudar os clientes e de fornecer o serviço dentro do prazo estipulado. 3. Segurança: o conhecimento e a cortesia dos funcionários e sua habilidade de transmitir confiança e segurança. 4. Empatia: a atenção individualizada dispensada aos clientes. 5. Itens tangíveis: a aparência das instalações físicas, dos equipamentos, dos funcionários e do material de comunicação. LEITURA OBRIGATÓRIA Leia o capítulo 3 do livro indicado: CHIROLI, D. Avaliação de sistemas de qualidade. Curitiba: Editora InterSaberes, 2016. NA PRÁTICA Trabalhamos nesta rota sobre diversos temas relacionados a auditoria e agora temos informação suficiente para entender um pouco melhor alguns eventos que circundam os Sistemas da Qualidade e por vezes ficam escondidos, convido a você a fazer uma análise crítica sobre os seguintes temas abaixo a. Porque a maioria das organizações julgam os processos de Auditoria como algo dispendioso e que não agrega valor? b. Quando os projetos são iniciados dentro das empresas com a qualidade é prevista? Ainda dentro deste enfoque ela vista com preventivo ou somente dispendioso ao processo? c. O que é necessário para que Auditores e Auditados tenham um processo de agregação de valor mutua durante um processo de CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 23 auditoria como nos exemplos de Sistemas Operacionais, Ambientais, Projetos ou Laboratoriais? Pesquise e reflita montando sua proposta de trabalho. SÍNTESE Vimos nesta aula diversos conceitos dentro da estratégia de auditoria de sistemas, com a revisão dos conceitos de auditoria e certificação e também a revisão dos conceitos voltados a auditoria de Sistema de Gestão Ambiental. Além dos Sistemas de Operações e Ambiental, também vimos nesta rota os conceitos de avaliação de laboratórios através da base na NBR ISO IEC 17.025. Começar a avaliar a qualidade ainda nos projetos é uma base para sermos cada vez mais produtivos e vemos que o pensamento com foco no que agrega valor ao cliente pode tornar a auditoria em um processo cada vez mais produtivo e não uma obrigação imposta. Referências CUSTODIO, M. Gestão da Qualidade e Produtividade. Curitiba: Editora Pearson, 2015. GOZZI, M. Gestão da Qualidade em bens e serviços. São Paulo: Editora Pearson, 2015. KOTLER, P.; KELLER, K. Administração de Marketing. 12ª ed. São Paulo: Editora Pearson, 2006. MORAES, C., PUGLIESE, E. Auditoria e certificação ambiental. 1° ed. Curitiba: Editora InterSaberes, 2010. TOLEDO, J.C. Sistemas de medição e metrologia. Curitiba: Editora InterSaberes, 2014. VALERIANO, D. Moderno Gerenciamento de Projetos. Curitiba: Editora Pearson, 2014.
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