GESTÃO DA QUALIDADE (2)

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CURSO 
PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU 
GESTÃO DE PESSOAS 
 
MÓDULO 
GESTÃO DA QUAADE 
 
 
 
PROFESSOR 
WILIAN TONELI 
 
 
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SUMÁRIO 
 
1 - Conceitos básicos do modelo de Gestão baseado na Qualidade Total – GQT................ 05 
 
2 - Evolução do conceito e processo da qualidade.................................................................. 16 
 
3 - Ciclo PDCA. Ferramentas clássicas para o gerenciamento de processos. ..................... 25 
 
4 - Normas ISO.............................................................................................................................. 34 
 
5 - PNQ (Programa Nacional da Qualidade................................................................................ 38 
 
6 - Estratégia e etapas para implantação da GQT..................................................................... 41 
 
7 - Resistência e fatores críticos de sucesso............................................................................ 43 
 
Atividade Avaliativa..................................................................................................................... 47 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Professor: 
Wilian Toneli 
 
Formação Acadêmica: 
Bacharel Administração – FUNORTE 
Pós-Graduação Gestão da Qualidade - GAMA FILHO 
Pós-Graduação Educação à Distância - IFNMG 
Mestrando em Desenvolvimento Social - UNIMONTES 
 
Experiência Profissional 
COCA-COLA NESTLÉ HAVAIANAS REDE PRISMA 
 
 
Experiência Profissional (Docente) 
SENAC FAP FUNORTE IFNMG 
 
 
 
CONTATOS 
 
e-mail: wtoneli@yahoo.com.br 
 
Telefones: (38) 99194-9907 TIM (whatszap) 
 (38) 98406-3838 CLARO 
 
 
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CURSO DE PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU 
 
EMENTA MÓDULO - GESTÃO DA QUALIDADE 
 
Objetivos do Curso 
Capacitar profissionais atuantes nas diversas áreas das organizações para o exercício e 
aplicação dos modernos conceitos e ferramentas de gestão de pessoas, bem como aprimorar e 
formar profissionais com base científica, sociológica, administrativa e mercadológica para 
ampliarem suas perspectivas, possibilitando um desempenho com competência. 
 
Público Alvo 
Graduados em Administração e demais áreas do conhecimento, que pretendam aprimorar sua 
performance no mercado de trabalho ou desenvolver atividade docente no ensino superior. 
 
 
 
 
 
 
 
Ementa: Conceitos básicos do modelo de Gestão baseado na Qualidade Total – GQT. Evolução 
do conceito e processo da qualidade. Análise, padronização e melhoria de processos. Ciclo 
PDCA. Ferramentas clássicas para o gerenciamento de processos. Métodos da qualidade. 
Normas ISO. Prêmio nacional da qualidade como estratégia competitiva e modelo sistêmico para 
implantação da GQT. Estratégia e etapas para implantação da GQT. Resistência e fatores críticos 
de sucesso. 
 
Referências Bibliográficas: 
PALADINI. Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2000. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, 
práticas. 25. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
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1 - Conceitos básicos do modelo de Gestão baseado na Qualidade Total – GQT. 
 
Conceito de Qualidade 
Existem diversas definições para o termo qualidade, o que torna impossível ter-se uma 
postura em definitivo para a idéia do que seja realmente qualidade. O certo é que a mesma 
chegou para ficar, seja no trabalho, em casa, na produção de bens ou na prestação de serviços. 
Enfim, em qualquer atividade humana, a qualidade tornou-se consenso. Aqui, a ênfase será 
dada não só para a qualidade do produto, mas de forma idêntica para a qualidade da prestação 
de serviço. Segue comentários do que seja realmente qualidade do produto, posteriormente, a 
ênfase será dada para a qualidade da prestação de serviço. 
Antes, porém, de serem feitas as considerações anteriores, será feito um breve 
retrospecto das principais etapas do movimento da qualidade, tudo isso dentro da visão de David 
Garden. De acordo com esse autor, a qualidade num primeiro momento, era vista 
fundamentalmente sob a ótica da inspeção, na qual, através de instrumentos de medição, 
tentava-se alcançar a uniformidade do produto; posteriormente, buscava-se através de 
instrumentos e técnicas estatísticas conseguir um controle estatístico da qualidade; a terceira 
etapa do movimento da qualidade está mais preocupada com a sua própria garantia. Para isso, 
coordena de forma tal toda o processo produtivo desde o projeto do produto até a sua chegada 
ao mercado consumidor; finalmente, a ênfase volta-se para o gerenciamento estratégico da 
qualidade, no qual a preocupação maior é poder concorrer num determinado mercado, 
buscando-se não só satisfazer as necessidades do consumidor, mas também a do próprio 
mercado. A metodologia que vai dar sustentação a essa nova mentalidade baseia-se no 
planejamento estratégico, no qual sob a liderança da direção, todos na empresa passam a ter a 
oportunidade de serem também agentes da qualidade. 
Partindo do que dizem Philip Kotler & Gary Armstrong, o nível de qualidade que se deseja 
alcançar num determinado produto necessita estar em consonância com o mercado- alvo que se 
quer atingir. Para os referidos autores, qualidade do produto significa que o mesmo seja capaz 
de mostrar um alto desempenho, através de alguns critérios, tais como: durabilidade, 
confiabilidade, precisão, facilidade de operação e reparos, dentre outros. Afirmam que a 
qualidade precisa ser medida do ponto de vista do consumidor, enfatizando que melhoria da 
qualidade está além de uma simples redução de defeitos: significa, pois, satisfazer os desejos e 
necessidades dos clientes melhor que os concorrentes. Expõem ainda que é de fundamental 
importância que o nível de qualidade seja percebido pelos consumidores, seja através de sua 
aparência ou de outros elementos do mix de marketing. 
Falconi sintetiza o conceito de qualidade nos seguintes termos: “um produto ou serviço de 
qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma 
segura e no tempo certo às necessidades do cliente”. Isso significa para o mesmo: um projeto 
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perfeito; sem defeitos; baixo custo; segurança do cliente, entrega no prazo certo, no local certo e 
na quantidade certa. 
Levando-se em consideração o conceito de produto total, visto anteriormente, é 
imprescindível que a qualidade seja apreendida tanto de um ponto de vista interno como externo. 
Dessa forma, faz-se a seguir uma rápida explanação sobre a qualidade interna e externa. 
Qualidade Interna - na obtenção da qualidade interna faz-se necessário cumprir algumas 
etapas, quais sejam: determinar, com a maior precisão possível, quais são as necessidades, 
desejos e expectativas dos consumidores; converter essas características em especificações do 
desenho; adequar os processos de produção para cumprir com precisão essas especificações e 
finalmente estabelecer normas ou parâmetros de qualidade que permitam controlar a produção 
no sentido de que a mesma se ajuste a essas especificações e evitem que se comercializem 
produtos que não cumpram com essas normas. 
Qualidade Externa - pode ser definida como a forma pela qual se realiza a prestação do 
serviço. Significa identificar as características que possui o produto quando da entrega ao 
cliente. 
Essas características podem ser melhor visualizadas quando leva-se em consideração as 
dez dimensões da qualidade externa. São elas: aspectos físicos (aparência de instalações, 
pessoal,equipes, disposição dos materiais); confiabilidade (habilidade para realizar o serviço 
prometido de forma confiável e de acordo com as normas técnicas do setor); capacidade de 
resposta (disposição para ajudar o cliente e oferecer um serviço rápido e a tempo); 
profissionalidade (posição demonstrada dos conhecimentos e habilidades que permitem realizar 
o serviço com eficácia); cortesia (respeito, consideração e sentido de simpatia e amizade que se 
demonstra aos clientes); credibilidade (confiança, fé,honestidade que a empresa projeta no seu 
pessoal e nos serviços que presta); seguridade (ausência de danos, riscos, incertezas); 
acessibilidade (disponibilidade e facilidade de contato com a empresa e seus diretores); 
comunicações (capacidade para manter os clientes informados em uma linguagem que podem 
entender e tenham disposição para lhes escutar); compreensão do usuário (esforços que se 
realizam para conhecer, com a maior amplitude possível, as necessidades, desejos e 
expectativas dos usuários. 
Enfim, para que uma empresa ofereça um produto ou serviço de alta qualidade é de 
fundamental importância que faça parte de sua filosofia de Marketing a adoção do conceito de 
qualidade interna e externa. Só, dessa forma, terá êxito a longo prazo. Pelo exposto, percebe- se 
que o conceito de qualidade, sob essa perspectiva, mostra quão importante é entender que a 
empresa precisa ter esse enfoque mais amplo, ou seja, visão interna (preocupada com a 
qualidade do produto) e visão externa (mais preocupada com a prestação do serviço ao cliente), 
caso queira inserir-se nas novas tendências do mercado e, com isso, alcançar sobrevivência 
com o passar do tempo. Uma vez que o setor de serviços tem crescido bastante nos últimos 
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tempos, representando, pois, uma nova tendência para o Marketing, faz-se necessário tecer 
algumas considerações sobre as teorias do marketing nas quais se enquadra essa nova 
abordagem. De acordo com o livro, “Las tres dimensionnes del marketing de servicios”, essa 
nova postura insere-se em três dimensões através das quais o marketing pode ser expresso, 
quais sejam: marketing tradicional, marketing interativo e marketing interno. Dentro da ótica 
dessa coleção, pretende-se aclarar melhor qual o significado de cada uma delas, 
conseqüentemente como a empresa pode empregá-las para uma gestão efetiva do mix de 
marketing. 
 
Evolução da Qualidade 
 A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e faraós 
governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes não cumpriam as 
especificações governamentais. 
O movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até os dias atuais na 
obtenção das vantagens competitivas junto às empresas. 
1ª etapa (1900) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR - Um trabalhador ou 
um grupo pequeno era responsável pela fabricação do produto por inteiro, permitindo que cada 
um controlasse a qualidade de seu serviço. 
2ª etapa (1918) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR - Um 
supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo 
as ações e executando as tarefas onde fosse necessário e conveniente em cada caso. 
3ª etapa (1937) - CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO - Esta fase surgiu com 
a finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, ferramentas e outros estão de 
acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo seu objetivo é detectar os problemas nas 
organizações. 
4ª etapa (1960) - CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE - Esta etapa ocorreu 
através do reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa produção sempre ocorre uma 
variação de matéria-prima, operários, equipamentos etc. A questão não era distinguir a variação 
e sim como separar as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas. Deste modo 
surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os problemas. 
Surgiram também as sete ferramentas básicas da qualidade na utilização da produção: 
Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, 
Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de Controle. Esta etapa permaneceu restrita às 
áreas de produção e em nível de chão de fábrica, se desenvolveu de forma lenta e é aplicada 
nas organizações até os dias de hoje. 
5ª etapa (1980) - CONTROLE DA QUALIDADE - A qualidade passou de um método 
restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo principal 
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de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instrumentos se expandirem além da 
estatística, tais como: quantificação dos custos da qualidade, controle da qualidade, engenharia 
da confiabilidade e zero defeitos. 
Segundo Ferreira (1994), a qualidade passa para outra etapa, a Visão Estratégica Global, 
com o objetivo da sobrevivência da empresa e competitividade em termos mundiais para atender 
as grandes transformações que vêm ocorrendo no mercado. Hoje muitas organizações estão 
divulgando a melhoria da qualidade, como a JUSE ( União Japonesa de Cientistas e 
Engenheiros), a ASQC ( Sociedade Americana para o Controle de Qualidade), a EOQC 
(Organização Européia para o Controle da Qualidade), a IAQ (Academia Internacional para a 
Qualidade). Diversas universidades fundaram centros para estudarem a melhoria da qualidade: 
Universidade de Miami, de Wisconsin, de Tennessee e a Fordham, e o Centro para Estudo de 
Engenharia Avançada do MIT (Ministery of Industry and Trade). Surgiram, assim, muitos 
consultores envolvidos em abordagem para a melhoria da qualidade. 
O objetivo principal de uma empresa é satisfação das necessidades das pessoas: 
consumidores (através qualidade), empregados (através crescimento do ser humano) acionistas 
através produtividade, e vizinhos (através contribuição social)Este pode ser atingido pela prática 
do Controle da Qualidade Total (Total Quality Control – TQC). 
TQC é o controle exercido pôr todas as pessoas para a satisfação das necessidades de 
todas as pessoas. Conceito do TQC é formado de seguintes tópicos: 
1. Orientação pelo cliente: Produzir e fornecer serviços e produtos que sejam definitivamente 
requisitados pelo consumidor. 
2. Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivência através do lucro continuo pelo 
domínio da qualidade. 
3. Ações orientadas pôr prioridades: Identificar o problema mais critico e solucioná-lo pela mais 
alta prioridade. 
4. Ação orientada pôr fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos. 
5. Controle de processos: Uma empresa não pode ser controlada pôr resultados, mas durante o 
processo. O resultado final é tardio para se tomar ações corretivas. 
6. Controle da dispersão: Observar cuidadosamente a dispersão dos dados e isolar a causa 
fundamental da dispersão. 
7. Próximo processo é seu cliente: O cliente é um rei ou uma rainha com quem não se deve 
discutir, mas satisfazer os desejos desde que razoáveis. Não deixe passar produto/serviço 
defeituoso. 
8. Controle de monte: A satisfaço do cliente se baseia exclusivamente em funções a montante. As 
contribuições a jusante são pequenas. [Identificar as necessidades verdadeiras dos clientes, 
assegurar a qualidade em cada estagio, prevê falhas, preparar padrão técnico, etc.] 
9. Ação de bloqueio: Não permita o mesmo engano ou erro. Não tropece na mesma pedra. Tome 
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ação preventiva de bloqueio para que o mesmo problema não ocorra outra vez pela mesma 
causa. [utilizando FEMA- failure mode and effect analysis, FTA- falt tree analysis, etc] 
10. Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empregados como seres humanos 
independentes. [padronizar tarefa individual; educar e treinar, delegar tarefas, usar suacriatividade, fornecer programa de desenvolvimento pessoal, etc.] 
11. Comprometimento da alta direção: Entender a definição da missão da empresa e a visão e 
estratégia da alta direção e executar as diretrizes e metas aravas de todas as chefias. [Publicar 
definição da missão da empresa, visão e estratégia de alta direção, diretrizes de longo e médio 
prazos, metais anuais, etc.] 
 
Conceito de processo 
Processo é um conjunto de causas [maquinas, materiais primas, etc.]que provoca um ou 
mais efeitos [produtos]. 
O processo é controlado através dos seus efeitos. Os itens de controle de um processo 
são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua 
qualidade total. 
Um "problema" é o resultado indesejável de um processo. Portanto, problema é um item 
de controle com o qual não estamos satisfeitos. Para conduzir um bom gerenciamento, temos 
que, numa primeira instancia, aprender a localizar os problemas e então aprendemos a resolver 
estes problemas. 
A meta mais imediata de uma empresa é a sua sobrevivência a competição internacional. 
A luta pela sobrevivência é de cada pessoa da empresa. cada um deve comparar os seus 
itens de controle com os melhores do mundo [Benchmark]. Enquanto houver diferença, haverá 
problemas! 
 
Conceito de controle 
Manter sob controle é saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e 
estabelecer itens de controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra. 
As pessoas são inerentemente boas e sentem satisfação pôr um bom trabalho realizado. 
 Quando um problema ocorre, não existe um culpado! Existem causas que devem ser 
buscadas pôr todas as pessoas da empresa de forma voluntária. 
 
Conceito de controle de processo 
1. Estabelecimento de "diretriz do controle" [planejamento] 
a. meta 
b. método 
 
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2. Manutenção do nível de controle 
a. atuar no resultado [queimo o motor - troca o motor] 
b. atuar na causa [queimo o motor - pôr que queimo o motor] 
 
3. Alteração da diretriz de controle [melhoria] 
a. alterar a meta 
b. alterar o método 
 
Prática do controle da qualidade 
O controle de qualidade total é um novo modelo gerencial centrado no controle do 
processo, tendo como meta a satisfaço das necessidades das pessoas. A participação das 
pessoas não é conseguida pôr exortação, mas pôr educação e treinamento na pratica do 
controle da qualidade. O controle da qualidade é abordado com três objetivos: 
 
1. planejar a qualidade desejada pelo clientes. 
2. manter a qualidade 
3. melhorar a qualidade 
 
Gestão da Qualidade no Processo Produtivo 
De todos os componentes operacionais das organizações que sofrem alterações por força 
da adoção do conceito da qualidade total, o que registrou oi impacto mais visível foi a Gestão da 
Qualidade do Processo. 
A Gestão da Qualidade no Processo pode ser definida como o direcionamento de todas 
as ações do processo produtivo para o pleno atendimento ao cliente. 
O roteiro prático para viabilizar a gestão da qualidade no processo envolve a implantação 
de atividades agrupadas em três etapas: a eliminação de perdas; a eliminação das causas das 
perdas e a otimização do processo (PALADINI, 1995). 
 
 
Produzindo qualidade do projeto ao produto 
É o empenho de produzir qualidade no produto considerando-se o projeto e o processo de 
produção como partes fundamentais dessa ação. Dois conceitos que refletem essa preocupação 
abrangente são os de qualidade do projeto e qualidade de conformação. Ambos trabalham com 
avaliação global do produto. 
Outros dois conceitos trabalham mais com a avaliação detalhada das características do 
produto trata-se da avaliação por atributos e avaliação por variável. 
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Avaliação global do produto 
Como já foi dito, na avaliação global do produto um conceito a ser analisado diz respeito a 
“qualidade de projeto”. Este se denomina a analise que se faz do produto em termos da 
qualidade a partir da estruturação do seu projeto. 
Uma forma simples de avaliar a qualidade do projeto é feita ao comparar as diversas 
formas de apresentação e as características funcionais de um mesmo produto ou produtos 
similares. 
 
Avaliação detalhada do produto 
Nessa análise o que se busca é considerar os detalhes que diferenciam os produtos e os 
identificam. Concentra-se nos “característicos da qualidade” definidos como os elementos de 
decisão que um consumidor elege para adquirir um produto. 
O característico da qualidade é um elemento básico de controle no processo de produção, 
já que ele tem reflexo direto e fundamental na adequação do produto ao uso. O característico é o 
aspecto primário da qualidade. 
É interessante notar que o termo característico foi criado para diferenciar de 
característica da qualidade, que corresponde ao conjunto de vários característicos. 
Há duas formas básicas de proceder-se à avaliação dos característicos de qualidade: por 
atributos e por variáveis. 
A avaliação por variáveis é feita por técnicos que dispõe de instrumentos específicos para 
tal fim. Já a avaliação por atributos é realizada com o uso dos cinco sentidos do avaliador. 
 
 
Noção e avaliação dos defeitos 
Em sua forma mais simples, defeito é a falta de conformidade de um produto quando 
determinado característico da qualidade é comparado às suas especificações. O defeito, assim, 
aparece sempre pela confrontação de cada característico a seu respectivo padrão. Os seguintes 
aspectos são fundamentais para a definição do defeito: 
 Não existe “produto defeituoso”. O que existe é característico defeituoso; 
 Não existe defeito se não houver sido definido, primeiro, um padrão; 
 O mencionar especificações, o conceito de defeito exige que um característico tenha um padrão 
de análise mensurável. 
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Classificação do defeito 
Os defeitos podem ser classificados em termos de acabamento e aparência ou de suas 
características funcionais. 
 
a) acabamento e aparência: nesse caso os defeitos envolvem desvios na face do produto, 
incluindo ações de acabamento, aparência e formas de apresentação do produto. 
b) Características funcionais: nesse caso, os defeitos estão relacionados com o funcionamento 
do produto. 
 
Em termos de importância do defeito, há três classificações usualmente empregados. 
a) defeitos críticos: nesse caso, tem-se os defeitos associados à função essencial do produto; 
b) defeitos maiores: são defeitos que não impedem a utilização dos produtos, mas tendem a curto 
ou médio prazo inviabilizar sua utilização; 
c) irregulares: nessa categoria não afetam o uso do produto, eles não chegam a provocar 
alterações na função essencial do produto, mas podem ser atribuídos a imperfeições de 
acabamentos. 
 
Princípios da Qualidade Total 
A qualidade total (perfeição) é nossa grande meta, é o que devemos almejar em nossas 
relações, tanto comerciais quanto pessoais. 
Na estrutura tradicional da empresa, quase sempre os clientes são colocados como 
receptores passivos dos produtos e dos serviços oferecidos. Não raro, são vistos como aqueles 
que perturbam a rotina. A Qualidade Total inverte esse quadro e coloca o cliente como a 
pessoa mais importante para a organização. Tudo que a ele se relaciona torna-se prioritário. 
 
 
1. Busque a plena satisfação dos clientes 
A empresa precisa prever as necessidades e superar as expectativas do cliente. A total 
satisfação dos clientes é a mola mestra da gestão pela qualidade. Os clientes são a própria 
Para se obter sucesso na busca da QUALIDADE TOTAL, deve-se observar 
rigorosamente o cumprimento dos dez princípios que levarão sua empresa a uma 
posição de destaque.13 
 
razão de existência de uma organização. 
A gestão pela qualidade assegura a satisfação de todos os que fazem parte dos diversos 
processos da empresa: clientes externos e internos, diretos e indiretos, parceiros e 
empregados. 
 
2. Administre de forma participativa 
Estabeleça um vínculo de parceria entre seus colaboradores, sejam empregados, 
prestadores de serviço e fornecedores, para que todos estejam comprometidos com ações 
voltadas ao sucesso da operação. 
A participação fortalece decisões, mobiliza forças e gera o compromisso de todos com 
os resultados. Ou seja: responsabilidade. O principal objetivo é conseguir o "efeito sinergia", no 
qual o todo é maior que a soma das partes. 
 
3. Estimule a competência em seu quadro funcional 
É possível ter o máximo controle sobre os colaboradores, determinar normas rígidas, 
supervisionar, fiscalizar. Mas nada será tão eficaz quanto o espírito de colaboração e iniciativa 
daqueles que acreditam no trabalho. 
 
4. Estabeleça propósito claro e bem definido 
O papel da administração é fundamental no acatamento e na prática dos mandamentos da 
Qualidade Total. A prioridade de qualquer projeto é sempre determinada pelas atitudes e 
cobranças dos dirigentes. 
Além disso, determina comprometimento, confiança, alinhamento e convergência de 
ações dentro da empresa. 
Estabeleça um propósito desafiador para seus resultados de todo mês. Busque 
envolver e contagiar toda empresa com tais propósitos estabelecidos. 
Acompanhe diariamente os resultados obtidos; faça ajustes e correções imediatamente 
quando isto se fizer necessário. Reconheça os resultados atingidos e valorize quem os realizou. 
 
5. Melhore continuamente tudo, sempre 
O avanço tecnológico, a renovação dos costumes e do comportamento, leva a mudanças 
rápidas as reais necessidades dos clientes. 
Acompanhar, e até mesmo antecipar as mudanças que ocorrem na sociedade, é uma 
forma de garantir mercado e descobrir novas oportunidades de negócios. 
6. Gerencie por processos: veja as partes e enxergue o todo 
A empresa é um grande processo com a finalidade de atender às necessidades dos 
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clientes/usuários, através da produção de bens e serviços, gerados a partir de insumos 
recebidos de fornecedores e beneficiados e/ou manufaturados com recursos humanos e 
tecnológicos. 
Os processos se interligam formando cadeias cliente fornecedor. A partir do cliente 
externo, os processos se comunicam: o anterior é o fornecedor; o seguinte, cliente. 
Para que as vendas aconteçam, deve haver uma integração adequada entre pedidos, 
estoques, crédito, atendimento, embalagem e entrega. Se um dos processos falhar, falham os 
demais! 
 
7. Permita autonomia e exija responsabilidade 
O melhor controle é aquele que resulta da responsabilidade atribuída a cada um. É 
impossível ao empresário estar sempre presente em todas as situações, em todo o lugar e com 
todos ao mesmo tempo. A saída é delegar competência. 
Mas é necessário saber delegar: transferir poder e responsabilidade a pessoas que 
tenham condições técnicas e emocionais para bem assumir o que lhes for delegado. É preciso 
contar ainda com ágil sistema de comunicação, capaz de proporcionar respostas rápidas. Assim, 
é possível vencer medos, barreiras, preconceitos associados à divisão de poder e 
responsabilidade. 
 
8. Tenha Qualidade nas Informações 
A implantação da Qualidade Total tem como pré-requisito transparência no fluxo de 
informações dentro da empresa. Todos devem entender qual é o negócio, a missão, os grandes 
propósitos e os planos empresariais. 
A participação coletiva na definição dos objetivos é a melhor forma de assegurar o 
compromisso de todos com sua execução. Serve também para promover maior conhecimento 
do papel que a atividade de cada um representa. 
 
9. Garanta a Qualidade em tudo 
A base da garantia da qualidade está no planejamento e no rastreamento da informação. 
Esta, por sua vez, baseia-se principalmente na estrutura da documentação escrita, que deve ser 
de fácil acesso, permitindo identificar o caminho percorrido. 
O registro e o controle de todas as etapas relativas à garantia proporcionam maior 
confiabilidade ao produto. Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira vez é o 
desejável. No setor de serviços, especialmente em consumo instantâneo, acertar de primeira é 
fundamental. A garantia de qualidade desses serviços é assegurada pela utilização das técnicas 
de gerência de processos. 
 
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10. Enxergue os erros e falhas como grande oportunidade para melhoria 
O padrão de desempenho desejável na empresa deve ser o de “zero defeito”. Esse 
princípio deve ser incorporado à maneira de pensar de empregados e dirigentes, na busca da 
perfeição em suas atividades. 
Todos na empresa devem ter clara noção do que é estabelecido como “o certo”. Essa 
noção deve nascer de um acordo entre empresa e clientes, com a conseqüente formalização 
dos processos correspondentes dentro do princípio da garantia da qualidade. 
Estas são as 10 abordagens fundamentais que propiciam sua empresa a trabalhar com 
qualidade. Desta forma, chegamos a um ponto onde se pode concluir que em qualquer empresa, 
independente de seu porte, existe a necessidade de se gerir a qualidade. E somente dessa 
maneira é que se consegue fazer com que a empresa seja uma entidade competitiva e vitoriosa 
no mercado onde atua. 
Essa gestão fará com que o processo seja contínuo e permanente, e que estará sendo 
vivenciado e aprimorado a cada dia. 
Qualidade estará para a empresa como está para o homem o ar que ele respira. Todos na 
empresa deverão estar empenhados em fazer a cada dia o melhor, dentro do melhor que já se 
faz. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 - Evolução do conceito e processo da qualidade. 
 
Os Mestres da Qualidade 
 
Os Seis Mestres que Marcaram a História da Qualidade 
Juran e Deming foram os dois pioneiros do movimento da qualidade. Os nipônicos 
consideram-os os inspiradores do milagre industrial japonês iniciado na década de 50. Os norte-
americanos só os descobriram nos anos 80. As suas ideiasforam a base de uma revolução da 
qualidade que restabeleceu a confiança na indústria nacional. Mas seria injusto associar o 
movimento a estes dois gurus. Do lado norte-americano, Philip Crosby deu uma preciosa ajuda 
com a sua teoria dos zero defeitos e Armand Feigenbaum foi o grande impulsionador do 
conceito de controlo total da qualidade. Do lado japonês, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi são 
dois nomes sonantes. Ishikawa foi o pioneiro. Deu um cunho japonês aos ensinamentos de 
Deming e Juran e criou as sete famosas ferramentas do controle estatístico da qualidade. Foi 
também o grande inspirador dos círculos de qualidade. Taguchi prestou um forte impulso à 
promoção do design industrial, que marcou a segunda fase do movimento da qualidade no 
Japão após a primeira fase baseada no controle estatístico. Fora da lista ficam outros gurus 
respeitáveis como Massaaki Imai (criador da filosofia Kaisen, que significa melhoria contínua); 
James Harrington (cujos passos para a melhoría contínua ficaram célebres); Richard 
Schonberger (que fez a transição de técnicas japonesas como o just-in-time para o mundo 
ocidental); e, por fim, Blanton Godfrey (o actual presidente do Juran Institute). Eis a vida e a obra 
daqueles que a "Sociedade Latino-americana para a Qualidade" (SLC) elegeu como os seis 
gurus da qualidade. 
 
 
A vingança dos pais da qualidade 
“Santos de casa não fazem milagres.” As carreiras de Juran e Deming, os pioneiros da 
qualidade, ilustram a veracidade deste provérbiopopular. Após a Segunda Guerra Mundial, 
ambos alertaram os empresários norte-americanos para a importância do conceito. Poucos 
foram, no entanto, os que levaram a sério. Mas a história deu-lhes razão. A mensagem seria 
ouvida no longínquo Japão, onde a aplicação das suas idéias deram origem a um autêntico 
milagre industrial. Ironicamente, Juran e Deming são tidos como os inspiradores desse milagre, 
que tantas dores de cabeça causaram aos norte-americanos. Neste país, a dupla de gurus só 
seria redescoberta nos anos 80. Foi nessa altura que o movimento da qualidade arrancou em 
força e que Juran e Deming criaram uma legião de fiéis. Fruto dessa revolução nasceram o 
prêmio da qualidade Baldrige Award e várias instituições de promoção da qualidade, como a 
17 
 
American Society for Quality Control (ASQC). Muitos defendem que a atual supremacia industrial 
americana em áreas estratégicas como os automóveis e a eletrônica (onde os japoneses foram 
reis e senhores durante décadas) são o sinal mais visível desse esforço iniciado na década de 
80. 
 
1. DEMING, EDWARDS 
Biografia: Nasceu em 14 de Outubro de 1900 em Sioux City, Iowa. Em 1921 licenciou-se em 
Física, na Universidade do Wyoming e, em 1928, doutorou-se em Matemática pela Yale 
University. Trabalhou no Census Bureau dos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial 
e, em 1950, foi convidado para dirigir ações de formação em estatística e controle de qualidade 
no Japão. O impacto das suas idéias foi de tal forma elevado que Deming é, hoje, considerado 
como o pai do milagre industrial japonês. Em sua homenagem, a JUSE (Japan Union of 
Scientists and Engineers) instituiu o Deming Prize, que premia anualmente as melhores 
empresas no campo da qualidade. Deming foi condecorado pelo imperador com o mais elevado 
galardão alguma vez atribuído a um estrangeiro: a Medalha de 2.ª Ordem do Sagrado Tesouro. 
Os Estados Unidos só o descobriram na década de 80. Em 1986, Reagan atribuiu-lhe a National 
Medal of Technology e nesse ano foi lançado o livro Out of Crisis, a obra que consolidou de vez 
a sua fama como o grande mestre da qualidade. Durante mais de 40 anos, Deming exerceu uma 
intensa atividade como consultor, escritor e formador e professor da Stern School of Business 
(Nova Iorque). Em sua homenagem foi criado o Edwards Demings Institute. Morreu em 1993, 
com 93 anos. 
O essencial da obra: Para Deming, a qualidade é defenida consoante as exigências e as 
necessidades do consumidor. Como elas estão em permanente mudança as especificações de 
qualidade devem ser alteradas constantemente. Só que Deming considera não ser suficiente 
cumprir as especificações. É preciso utilizar os instrumentos de controle estatístico de qualidade, 
em vez da mera inspeção de produtos. Esta não melhora a qualidade, não a garante e até aceita 
um certo número de defeitos. Ele recomenda igualmente uma seleção criteriosa dos 
fornecedores com que a empresa trabalha. 
Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por não apostar na participação 
dos trabalhadores no processo de decisão. Ele argumenta que os gestores são responsáveis 
por 94% dos problemas de qualidade. O seu principal papel é remover as barreiras na 
empresa que impedem a realização de um bom trabalho. “Os executivos devem fazer os 
outros trabalhar melhor, e não apenas mais”, é uma das suas frases famosas. Os 14 
pontos de Deming para a melhoria da qualidade (veja caixa”Os 14 passos recomendados por 
Deming”), as sete doenças mortais da qualidade e os 12 grandes obstáculos tornaram-se uma 
referência universal no ensino e na prática da qualidade. A vida e a obra de Deming foram 
objecto de quatro livros biográficos que se tornaram best-sellers da gestão. Bibliografia: 
18 
 
Japonese Methods for Productivity and Quality (George Washington University, 1981); Quality, 
Productivity and Competitive Position (MIT Press, 1982); e Out of the Crisis (MIT Press, 1986). 
 
Os 14 passos recomendados por Deming 
1 Crie uma visão consistente para a melhoria de um produto ou serviço. 
2 Adote a nova filosofia e assuma a sua liderança na empresa. 
3 Termine com a dependência da inspeção como via para a qualidade. 
4 Minimize os custos com a seleção de um fornecedor preferencial. 
5 Melhore de uma forma constante e contínua cada processo. 
6 Promova a aprendizagem no terreno (training on the job). 7 Encare a liderança como algo que 
todos podem aprender. 
8 Não lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritário de gestão. 
9 Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais. 
10 Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de metas. 
11 Abandone a gestão por objetivos com base em indicadores quantitativos. 
12 Não classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking. 
13 Crie um ambicioso programa de formação para todos os empregadores. 
14 Imponha a mudança como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores. 
 
 
2. JURAN, JOSEPH 
Biografia: Joseph Juran nasceu em 1904, na Roménia e emigrou para os Estados Unidos em 
1912. Licenciado em Engenharia e Direito, começou a sua atividade como gestor de qualidade 
na Western Electric Company. Foi professor de Engenharia na New York University até decidir 
iniciar a carreira de consultor em 1950. Juran é considerado o outro pai da revolução da 
qualidade do Japão (a par de Deming), país onde lecionou e dirigiu ações de formação e 
consultoria. Modestamente, ele atribui o mérito do milagre industrial nipônico ao elevado nível 
dos gestores de produção e especialistas em qualidade do país. Mas os japoneses consideram 
Juran e Deming os grandes obreiros desse milagre. Em 1979 fundou o Juran Institute, a 
instituição que maior actividade de promoção da qualidade tem desenvolvido em todo o mundo. 
Juran recebeu 40 prémios internacionais de 12 países. O seu último livro intitula-se A History for 
Managing for Quality 
19 
 
 
O essencial da obra: Joseph Juran é considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade à 
estratégia empresarial, em vez de a ligar meramente à estatística ou aos métodos de controle 
total da qualidade. 
Na sua opinião, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos. Segundo uma 
óptica de resultados a qualidade consiste nas características do produto que satisfazem as 
necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores 
custos. De acordo com uma óptica de custos, a qualidade é a ausência de defeitos ou erros de 
fabrico. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro para as empresas. Juran 
defende que a gestão da qualidade se divide em três pontos fundamentais (Veja caixa “A 
famosa trilogia de Juran”: planejamento; melhoria; e controle de qualidade. No livro Managerial 
Breakthrough, Juran põe a melhoria da qualidade no topo das prioridades do gestor. Ele acredita 
que os processos de negócio são a maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria. Os 
estudos indicam que 85% dos problemas de qualidade são causados por processos de 
gestão. Juran considera o planejamento a segunda prioridade, um esforço que deve ter a 
participação das pessoas que o vão implementar. Na sua opinião, a separação entre o 
planejamento e a execução é uma noção obsoleta que remonta aos tempos de Taylor. Em 
último lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran aconselha a sua delegação para os 
níveis operacionais da empresa. Devido à crescente qualificação dos trabalhadores, ele acredita 
profundamente nas equipas autogeridas (self management teams). Segundo Juran a 
superioridade japonesa na gestão de qualidade deve-se aos seguintes fatores: o 
empenhamento da gestão de topo; formação em qualidade para todosos trabalhadores; a sua 
participação nas decisões; e a adoção de objetivos de qualidade. Bibliografia: Managerial 
Breaktrough (McGraw-Hill, 1964); Quality Planning and Analysis (McGraw-Hill, 1980) com Frank 
Gryna; Juran on Quality Improvement Workbook (Juran Enterprises, 1981); Quality Control 
Handbook (McGraw-Hill, 1988); Juran on Planning for 
Quality (Free Press, 1988); Managerial Breakthrough (McGraw-Hill, 1995); e A History of 
Managing Quality (ASQC Quality Press, 1995) 
 
A famosa trilogia de Juran 
 
Melhoria da qualidade 
1 Reconheça as necessidades de melhoria. 
2 Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores. 
3 Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipas de projeto e de 
facilitadores. 
4 Promova a formação em qualidade. 
20 
 
5 Avalie a progressão dos projetos. 
6 Premie as equipes vencedoras. 
7 Faça publicidade dos seus resultados. 
8 Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias. 
9 Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa. 
 
Planejamento da qualidade 
1 Identifique os consumidores. 
2 Determine as suas necessidades. 
3 Crie características de produto que satisfaçam essas necessidades. 
4 Crie os processos capazes de satisfazer essas características. 
5 Transfira a liderança desses processos para o nível operacional. 
 
Controle da qualidade 
1 Avalie o nível de desempenho atual. 
2 Compare-o com os objetivos fixados. 
3 Tome medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto. 
 
 
ISHIKAWA, KAORU 
Biografia: Kaoru Ishikawa nasceu em 1915. Em 1939, licenciou-se em Química Aplicada pela 
Universidade de Tóquio. Depois da Segunda Guerra Mundial foi um dos impulsionadores da 
Japonese Union of Scientits and Engineers (JUSE), promotora da qualidade no Japão, e foi 
presidente do Musashi Institute of Tecnology. Ishikawa é a figura nipônica mais representativa do 
movimento da qualidade. Recebeu diversos galardões das mais diversas instituições entre os 
quais se destaca a Medalha de 2.ª Ordem do Sagrado Tesouro, atribuída pelo imperador 
japonês. Nos anos 50 e 60 lecionou cursos para executivos sobre controlo de qualidade. Como 
membro do júri do Deming Prize, criou um rigoroso método de auditoria de qualidade para 
escolher a vencedora. Esteve envolvido nas normas japonesas e internacionais de certificação. 
Faleceu em 1968. Em sua homenagem, a ASQC atribui anualmente a Ishikawa Medal aos 
indivíduos ou grupos de trabalho que mais se salientaram nos aspectos humanos da qualidade. 
O essencial da obra: Ishikawa aprendeu as noções básicas de controle de qualidade com os 
norte-americanos. Com base nessas lições soube desenvolver uma estratégia de qualidade 
para o Japão. Uma das suas principais contribuições foi a criação dos seus sete instrumentos 
do controle de qualidade: análise de Pareto; diagramas de causa-efeito (hoje chamados de 
21 
 
Ishikawa); histogramas; folhas de controle; diagramas de escada; gráficos de controle; e fluxos 
de controle). Na sua opinião, cerca de 95% dos problemas de qualidade podem ser resolvidos 
com estas sete ferramentas da qualidade. 
 Mas o nome de Ishikawa está associado principalmente ao conceito dos círculos de 
qualidade. O sucesso desta idéia, nomedamente fora do Japão, surpreendeu-o. Ele julgava que 
qualquer país que não tivesse uma tradição budista ou confusionista iria rejeitar esta técnica. 
Hoje há 250 mil círculos de qualidade registrados no Japão e mais de 3500 casos de empresas 
que os aplicaram em mais de 50 países. “Julgo que a razão deste sucesso está no fato de os 
círculos de qualidade apelarem à natureza democrática do ser humano”, escreveu no prefácio do 
livro QC Circle Koryo, lançado em 1980. 
Bibliografia: Guide to Quality Control (Kraus, 1976); QC Circle Koryo (JUSE, 1980); Quality 
Control Circles at Work (JUSE, 1984); e What is Total Quality Control? (Prentice Hall, 1985). 
 
 
3. TAGUCHI, GENICHI 
Biografia: Genichi Taguchi ganhou quatro vezes o Prémio Deming, do Japão. Ele recebeu o 
primeiro destes prêmios de excelência pela sua contribuição para o desenvolvimento da 
estatística aplicada à qualidade. Mas Taguchi tornou-se especialista mundial no processo de 
desenvolvimento e design de novos produtos (foi o criador do movimento Robust Design). Ele 
começou a ser conhecido no início dos anos 50, quando trabalhou na Nippon Telegraph and 
Telephone. Em 1982, os seus ensinamentos chegaram aos Estados Unidos e muitas foram as 
empresas que usaram as suas idéias com sucesso caso da ITT. Em 1990 recebeu do imperador 
japonês a Blue Ribbon Award pela sua contribuição para o desenvolvimento da indústria 
japonesa. Taguchi é director executivo do American Supplier Institute, sediado em Michigan. O 
filho, Shin Taguchi, é apontado como o seu sucessor na liderança do instituto. 
O essencial da obra: A filosofia de Taguchi é relativa a todo o ciclo de produção desde o design 
até à transformação em produto acabado. Ele define a qualidade em termos das perdas geradas 
por esse produto para a sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em função do tempo 
que compreende a fase de expedição de um produto até ao final da sua vida útil. São medidas 
em dólares de forma a permitir que os engenheiros comuniquem com os não especialistas 
através de uma linguagem comum. 
Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas não está na conformidade com as 
especificações, mas na redução da variância estatística em relação aos objetivos fixados. A ITT 
considera ter poupado cerca de 60 milhões de dólares, em apenas 18 meses, com a 
metodologia de Taguchi. Na sua opinião, a qualidade e o custo de um produto são determinados 
em grande medida pelo seu design e pelo seu processo de fabrico. Bibliografia: Introduction to 
22 
 
Quality Engineering (American Supplier Institute, 1986); System of Experimental Design 
(American Supplier Institute, 1987); e Introduction to Off-line Quality Control Systems (Central 
Quality Control Association, 1980). 
 
4. FEIGENBAUM, ARMAND 
Biografia: Armand Vallin Feigebaum nasceu em 1922. Passados 24 anos era tido como o perito 
em qualidade da General Electric (GE), em Nova Iorque. Em 1951 conclui o doutoramento em 
Ciências pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT). Nesse ano lançou o best-seller Total 
Quality Control, a obra que lhe conferiu notoriedade mundial. Em 1958 foi nomeado director 
mundial de produção da GE e vice-presidente da American Society for Quality Control (ASQC). 
Três anos depois foi eleito presidente desta instituição. Em 1968 fundou a General Systems, da 
qual é presidente. Em 1986 passou a membro honorário da ASQC, um justo prêmio para os 
seus 35 anos de atividade profissional ligada à qualidade. 
O essencial da obra: Feigenbaum é o pai do conceito de controle da qualidade total (total 
quality control). De acordo com a sua abordagem, a qualidade é um instrumento estratégico que 
deve preocupar todos os trabalhadores. Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas 
operações industriais, a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a 
excelência. É voltada para o exterior da empresa — baseado na orientação para o cliente — e 
não para o seu interior — redução de defeitos. 
Feigenbaum é reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. As suas 
maiores contribuições para o ensino da qualidade são os 19 passos para a melhoria da 
qualidade e os seus quatro pecados mortais. 
Bibliografia: Total Quality Control (McGraw-Hill, 1983). 
 
6. CROSBY, PHILIP 
Biografia: Nasceu em 1962 em Wheeling, West Virginia. Em 1952 trabalhou como engenheiro 
na CrosleyCorporation e, em 1957, passou a gestor da qualidade da Martin- Marietta. Foi nesta 
empresa que desenvolveu o conceito de zero defeitos. Em 1965 foi eleito vice-presidente da ITT, 
onde trabalhou 14 anos. Em 1979 fundou a Philip Crosby Associates e lançou a obra Quality is 
Free, um clássico do movimento da qualidade que vendeu mais de 2,5 milhões de cópias e foi 
traduzido para 15 línguas. Em 1991 criou a empresa de formação Career IV, Inc. Vive em Winter 
Park, Florida. Em 1996 lançou um novo livro intitulado Quality Is Still Free 
O essencial da obra: Philip Crosby está associado aos conceitos de “zero defeitos” (lançada em 
1961) e de “fazer bem à primeira vez”. Na sua opinião, a qualidade significa conformidade com 
especificações, que variam consoante as empresas de acordo com as necessidades dos seus 
clientes. O objetivo é ter zero defeitos e não produzir suficientemente bem. Essa meta 
23 
 
ambiciosa irá encorajar as pessoas a melhorarem continuamente. Crosby acredita que zero 
defeitos não é só um slogan. É um standart de desempenho da gestão. Ele justifica esta idéia 
com a interrogação: “Se os erros não são tolerados na gestão financeira por que não se faz o 
mesmo na área industrial?” Crosby defende que os responsáveis pela falta de qualidade são os 
gestores, e não os trabalhadores. As iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo, 
lideradas através do exemplo. Isso exige o empenhamento da gestão de topo e a formação 
técnica dos empregados em instrumentos de melhoria da qualidade. Crosby defende a criação 
de um grupo estratégico de especialistas da qualidade nas empresas. 
Crosby considera a prevenção como a principal causadora de qualidade. Logo, as 
técnicas não preventivas como a inspeção, o teste e o controlo são pouco eficazes. Em 
alternativa, prescreve uma vacina preventiva que contém três ingredientes: determinação; 
formação; e liderança. Nos seus famosos 14 pontos para a melhoria da qualidade Crosby encara 
este esforço como um processo, não um programa. Logo, a melhoria da qualidade deve ser 
perseguida de modo permanente. 
Bibliografia: Cutting the Cost of Quality (Industrial Education Institute, 1967); Quality is Free 
(McGraw-Hill, 1979); The Art of Getting Your Own Sweet Way (McGraw-Hill, 1981);Quality 
Without Tears (McGraw-Hill 1984); Running Things (McGraw-Hill, 1986); The Eternally 
Successful Organization (McGraw-Hill, 1988); Let’s Talk Quality (McGraw-Hill, 1989); Cutting the 
Cost of Quality (The Quality College Bookstore, 1990); Quality for the 21st Century (Dutton, 
1992); Reflections on Quality (McGraw-Hill, 1995); e Quality is Still Free (McGraw-Hill, 1995). 
 
As 5 ilusões da qualidade segundo Crosby 
A qualidade tem sido encarada como um assunto técnico limitado aos profissionais. Estes 
seguem o princípio da inevitabilidade do erro. Eu discordo desta visão. Se concentrarmos os 
esforços na prevenção dos problemas, em vez da sua posterior resolução, podemos atingir zero 
defeitos. 
O segredo está na atitude de prevenção. Mas na prática, ela resume-se às ações de 
policiamento dos gestores. Tal como nos filmes do 007, eles têm licença para matar (leia-se 
despedir) todos os que ousam desobedecer às suas regras. A maior parte das empresas 
continua a dispender elevados recursos nesta luta, embora sem grandes resultados. 
Em alternativa, eu prefiro pensar que as pessoas sabem o que fazem e encaram a 
melhoria da qualidade como uma atividade nobre e necessária. Há quem considere este 
princípio uma ilusão. Julgo, no entanto, que as ilusões sobre a qualidade são de outro tipo. A 
principal está na crença de que as comissões de qualidade ou as campanhas de sensibilização 
para a melhoria contínua são suficientes. Também os governos e as organizações institucionais 
vivem na ilusão de que a certificação, segundo as normas ISO9000, contém todas as 
informações e ações necessárias à qualidade total. Esta atitude revela uma grande ingenuidade. 
24 
 
Nenhuma outra área das empresas, como o marketing ou as finanças, aceitaria uma 
normalização semelhante. A certificação ou os processos de candidatura aos prêmios de 
qualidade só beneficiam os consultores. 
As tentativas para criar uma cultura de prevenção falham devido às seguintes cinco 
ilusões fundamentais sobre qualidade: 
1 A qualidade significa luxo ou notoriedade. Está na moda dizer-se que a qualidade é um 
esforço para satisfazer as necessidades dos clientes, ou para ultrapassar as suas expectativas. 
Encantar o cliente é um objetivo aceitável na fase de concepção de um produto. Depois é 
preciso assegurar que o cliente vai receber aquilo que esperava. Na minha opinião, a qualidade 
significa conformidade com as exigências do cliente (e não com especificações técnicas). Numa 
conjuntura de negócios cada vez mais turbulenta é fundamental cumprir as promessas. 
2 A qualidade é algo intangível e não mensurável. A maior parte dos programas de 
qualidade falha devido à falta de empenhamento da gestão de topo. Este alheamento deve-se à 
ausência de estimativas sobre os custos da não conformidade. Os gestores lidam com dinheiro e 
tendem a avaliar todos os problemas segundo uma abordagem financeira. A determinação dos 
custos da não conformidade têm outra vantagem: revelam onde concentrar os esforços de 
prevenção. 
3 A convicção de que é impossível fazer bem à primeira. A sabedoria convencional diz que 
é caro fazer tudo bem à primeira. Em 1961 criou o conceito de zero defeitos para combater esta 
idéia. Eis um bom exemplo do que quero demonstrar. Um hotel criou um linha direta de apoio ao 
cliente. A assistente responsável pelo serviço de quartos era de uma eficiência notável. Apesar 
disso, o nível de satisfação decaiu e os custos do departamento subiram em flecha. A empresa 
só resolveu o problema quando instituiu cursos de formação na preparação dos quartos. Fazer 
bem à primeira é sempre a melhor solução. 
4 Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores. Um gestor de topo disse-me que 
se tivesse trabalhadores japoneses não teria 8% de defeitos nos automóveis que produzia. Eu 
respondi-lhe que só teria uma percentagem menor se o líder da empresa fosse japonês. Ele 
reagiu mal ao comentário. Os trabalhadores não são a causa de todos os males. Por exemplo, 
os bancos, seguradoras, restaurantes e hotéis têm um índice de rotação de pessoal de 40%, um 
valor que só é justificável devido à ausência de treino para um bom desempenho das tarefas. 
5 A qualidade é criada pelos departamentos de qualidade. Nada mais errado. A qualidade é 
uma responsabilidade de todos os empregados e nasce da tomada de acções concretas. Não é 
criada por departamentos, comissões ou normas impostas e controladas por terceiros. 
 
 
 
25 
 
3 - Ciclo PDCA. Ferramentas clássicas para o gerenciamento de processos. 
 
 
26 
 
O método PDCA (Plan-Do-Check-Act) é uma das mais famosas ferramentas da Gestão da 
Qualidade Total. De acordo com a ABNT NBR ISO 9001 (2008), este método pode ser descrito 
resumidamente conforme as informações abaixo: 
 Plan (planejar): estabelecer os objetivos e processos necessários para gerar resultados de 
acordo com os requisitos do cliente e com as políticas da organização. 
 Do (fazer): implementar os processos. 
 Check (checar): monitorar e medir processos e produtos em relação às políticas, aos 
objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados. 
 Act (agir): executar ações para promover continuamente a melhoria do desempenho do 
processo. 
 Desta forma, considera o PDCA, como método de melhoria contínua, não esgota sua 
aplicabilidade com uma única utilização no processo, visto que implementa, na organização, umacultura de melhoria que permeia todos os processos. Ele é compreendido como um ciclo que 
identifica novos problemas ou avanços a cada movimento, com vistas à melhoria contínua. 
 No Brasil, o ciclo PDCA foi adaptado pelo especialista Vicente Falconi Campos, para 
MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas). Essa metodologia permite identificar e 
estabelecer parâmetros para a análise de problemas até a obtenção da solução. O MASP deve 
ser utilizado de modo sistêmico nas organizações, uma vez que sua adequada aplicação conduz 
à solução de problemas e a sistematização dos resultados, traduzindo em um diferencial 
competitivo de mercado, para Mello (2011). O MASP é formado por alguns passos que podem 
ajudar a organizar de forma produtiva, as ferramentas, a fim de otimizar a análise e a solução de 
problemas. Seguem as etapas a serem seguidas na aplicação: 
 I. Identificação do problema: É identificado um desvio e/ ou uma não-conformidade. O 
objetivo é identificar e delimitar claramente o problema que se quer resolver. 
 II. Observação: Investigação dos problemas, ou seja, descobrir as características do 
problema. 
 III. Análise para descobrir causas: Sugestões e idéias para contribuir para identificação das 
causas. 
 IV. Plano de ação: São planejadas as contramedidas para eliminar o problema. É 
necessário elaborar a estratégia para certificar-se de que as ações propostas agirão sobre 
as causas. 
 V. Ação para eliminar as causas: Atuar para eliminar as causas principais dos problemas 
por meio de reuniões e capacitação. 
27 
 
 VI. Verificação da eficácia da ação: Verificar os resultados apresentados, avaliar se as 
ações foram executadas conforme planejado e registrar os efeitos indesejados. 
 VII. Padronização: Documentação dos procedimentos a serem seguidos por todos os 
colaboradores, para evitar a não-conformidade. É necessário comunicar os novos padrões, 
educar e capacitar os colaboradores e, posteriormente, controlar o cumprimento dos 
mesmos. 
 VIII. Conclusão: Estabelecer uma cultura de aprendizagem organizacional para que os 
problemas sejam resolvidos e que todos estejam integrados. 
 Desta forma, a metodologia MASP permite identificar e estabelecer parâmetros para a 
análise de problemas até a obtenção da solução, a qual, ao se integrar com as ferramentas, 
permite a aplicação prática do método. 
 Ambos os métodos, PDCA e MASP, podem ser utilizados e aplicados em qualquer área da 
organização para criar alternativas, solucionar problemas, ajudar a tomada de decisão dos 
gestores, e melhorar os processos e o padrão existentes. 
 Atualmente, uma das formas de melhorar os processos e alcançar as metas desejadas, as 
empresas utilizam o Gerenciamento da Rotina do dia-a-dia e o Gerenciamento Pelas Diretrizes. 
 O Gerenciamento da Rotina está relacionado com as atividades operacionais de uma 
empresa, presente na rotina de trabalho de todos os seus colaboradores. De acordo com Campos 
(1996, p. 37), o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia refere-se à atividade que 
busca a confiabilidade, a competitividade e o resultado do nível de controle. 
Conforme ilustra a figura 3, as ferramentas da qualidade total aplicadas à melhoria do 
serviço logístico normalmente dividem-se em duas categorias segundo: · seu grau de 
sofisticação: Ferramentas Básicas ou Ferramentas Avançadas · sua natureza de análise: Análise 
de Processo ou Análise Estatística. 
 
Figura 3 - Principais Ferramentas para Melhoria de Serviço 
 
28 
 
Geralmente o processo de melhoria é iniciado com ferramentas básicas de análise de 
processo como o Brainstorming e os diagramas de Causa e Efeito. Em seguida são feitas 
quantificações acerca da qualidade do serviço prestado com base em ferramentas básicas de 
análise estatística como histogramas e análise ABC (Pareto). Por fim, utilizam-se ferramentas 
avançadas de análise de processo e análise estatística. Os próximos parágrafos descrevem 
estas ferramentas. 
 
Brainstorming 
Também conhecida como "tempestade de idéias", consiste numa ferramenta bastante útil 
na elaboração de Diagramas de Causa&Efeito. Isto porque permite gerar rapidamente um 
grande número de idéias acerca dos principais problemas (efeitos) e suas causas associados à 
má qualidade do serviço logístico. 
Geralmente uma sessão de Brainstorming é conduzida em grupos de 5 até 10 pessoas, 
com o auxílio de flip-chart onde são anotadas as idéias sugeridas pelos seus componentes. É 
importante ressaltar que a criatividade não é inibida nestas sessões, ou seja, um elemento do 
grupo em hipótese alguma critica a idéia levantada por algum outro membro. 
 
Diagrama de Causa&Efeito 
 Outra ferramenta básica de análise de processo, visa ilustrar esquematicamente (ver 
figura 4) a relação entre as causas potenciais e o efeito (problema) existente em um serviço. 
Esta ferramenta também é conhecida como Diagrama de Espinha de Peixe, por seu formato, ou 
como Diagrama de Ishikawa, homenagem a Kaoru Ishikawa, um dos grandes pensadores da 
qualidade total no século XX. 
 
 
Figura 4 - Aspecto Esquemático dos Diagramas de Causa&Efeito 
 
 
Conforme dito, as causas potenciais são levantadas em sessões de Brainstorming. 
29 
 
Normalmente quando é analisado o ciclo de atividades da distribuição física, são percorridos 
quatro grupos principais de causas: hardware, software, peopleware e ambiente externo. A figura 
5 contempla uma lista não exaustiva destas causas. 
Figura 5 - Principais Categorias de Causas 
Uma vez levantadas as causas potenciais para a deficiência no serviço, os tempos de 
execução e atendimento em cada uma destas atividades devem ser mensurados e 
quantificados. Com isto, é possível validar as causas levantadas, mensurando sua 
variabilidade e caracterizando se o atendimento ao cliente está sob controle ou não. 
Geralmente, as empresas podem levantar estes tempos com base em duas fontes principais: 
 
 Bancos de dados corporativos: empresas que são integradas por sistemas corporativos como 
SAP, BPCS e Oracle normalmente possuem em seus registros os horários de início e término 
de cada atividade. 
 Auditorias internas: visam mapear e detalhar as atividades do ciclo de distribuição física, 
sendo acompanhadas de cronometragem. 
Mensurados os vários tempos referentes às atividades do ciclo de distribuição física, 
são aplicadas ferramentas de análise estatística no sentido de quantificar a variabilidade e 
caracterizá-la se está sob controle ou não. 
 
 
Histogramas 
O histograma é um gráfico obtido com base na distribuição de freqüências de um dado 
evento. Assim, por exemplo, se o evento considerado for o tempo total de atendimento ao 
cliente, o histograma nos diz quantas vezes na amostra coletada este tempo esteve entre 0 a 24 
horas, 24 a 48 horas, e assim sucessivamente. Com isto é possível avaliar como o número de 
ocorrências de um determinado evento varia com a intensidade do mesmo. A figura 6 
exemplifica um histograma, referente ao tempo de permanência para carregamento de veículos 
em uma fábrica. 
30 
 
 
Figura 6 - Exemplo de Histograma com Tempos de Carregamento de Veículos 
 
Percebe-se claramente um forte indício da atividade de carregamento estar fora de controle 
por meio de duas considerações: 
 O histograma apresenta uma elevada amplitude, ou seja a diferença entre maior e o menor 
tempo verificado. 
 Há uma queda abrupta à direita no gráfico, indicando descontinuidade na amostra coletada. 
 
 
Análise ABC (Pareto) 
Esta análise tem como ponto de partida as causas levantadas no Brainstorming, além de 
possuir processo de construção e elaboração semelhante aos dos histogramas. A diferençaé 
que ao invés de avaliar a distribuição de freqüências do efeito principal, a análise ABC permite 
identificar como se distribuem as causas que contribuem para este efeito principal. 
Com isto é possível avaliar: 
 o pequeno número de causas responsável pelo maior número de vezes em que há 
deterioração na qualidade do serviço (poucas, mas vitais). 
 o grande número de causas responsável pelo menor número de vezes que o problema 
ocorre (muitas, mas triviais) 
A análise ABC também pode ser aplicada na interpretação de histogramas. Ao calcular a 
distribuição de freqüências acumuladas de um dado evento, é possível, por exemplo, responder 
questões do tipo: 
 qual o percentual de clientes atendidos em até 24 horas? 
 quantos clientes são atendidos em mais de 72 horas? 
 
Em diversas empresas, como a Federal Express, o controle e a especificação das políticas 
de serviço em programas de entrega rápida são baseados em análises desta natureza. 
31 
 
 
Diagramas de Fluxo de Processo 
É uma ferramenta avançada de análise de processo, pois esquematiza a seqüência de 
atividades e decisões de um ciclo de atividades. Além de visualizar onde estão as causas 
levantadas nos diagramas de Causa&Efeito, esta ferramenta possui várias aplicações: 
 facilita o entendimento do processo 
 ajuda na identificação de oportunidades para melhoria, ou seja, de gargalos e 
redundâncias que não agregam valor para o cliente. 
 auxilia no desenvolvimento, descrição e documentação de melhorias 
A figura 7 ilustra a simbologia normalmente utilizada para representar as diversas etapas 
de um processo. Já a figura 8 exemplifica o processo de carregamento de veículos numa 
unidade industrial. Ao analisar diagramas de fluxo de processo, o tomador de decisão deve 
direcionar sua atenção para atividades como esperas, conferências e movimentações internas, 
as quais normalmente são de pouco valor para o cliente final e só adicionam custo à operação. 
 
 
Figura 7 - Simbologia Comumente Adotada na Representação de Diagramas de Fluxo de Processo 
 
 
Figura 8 - Exemplo de Gráfico de Fluxo de Processo 
 
32 
 
 
 
Procedimento Operacional Padrão 
 O Procedimento Operacional Padrão – POP (Standard Operation Procedure - SOP) é um 
documento que expressa o planejamento do trabalho repetitivo que deve ser executado para o 
alcance de uma meta padrão. 
 Tem como objetivo padronizar e minimizar a ocorrência de desvios na execução de tarefas 
fundamentais, para o funcionamento correto do processo. Ou seja, um POP coerente garante que 
a qualquer momento as ações tomadas sejam as mesmas, independentemente de dia, de 
operador, ou de qualquer outro fator. Ou seja, aumenta-se a previsibilidade de seus resultados, 
minimizando as variações causadas por imperícia e adaptações aleatórias. 
 O POP torna-se uma excelente ferramenta para o treinamento da força de trabalho, pois 
sistematiza todas as atividades que devam ser executadas, dentro de um processo. 
 A padronização de processos nasceu logo após a revolução industrial com o início da 
mecanização dos processos industriais, saindo assim da forma artesanal predominante até o 
momento. No início do século vemos um exemplo claro da busca pela padronização diante da 
produção dos carros da Ford, onde a linha de produção só fabricava carros da cor preta. 
 Acontece que esta forma de padronização tem seu foco no processo, é claro que para a 
administração da indústria automobilística a ideia de se produzir carros de apenas uma cor é vista 
com bons olhos. Porém, para o usuário, a falta de opções não seria de sua satisfação. 
 Como hoje, num mercado extremamente competitivo, satisfação e qualidade andam juntas 
não há mais espaços para produtos padronizados sem a satisfação de seus clientes. Com isso, 
temos hoje uma padronização de produtos e serviços com foco no cliente, seus interesses e 
desejos de satisfação têm caráter prioritário. Não devemos engessar uma organização para 
dentro de forma a podarmos sua capacidade de interagir com seus clientes e captar suas 
necessidades e desejos. Assim como a Ford se adaptou com novas necessidades de mercado e 
hoje produz carros com inúmeras cores e modelos, o mercado também exigiu de outras 
organizações, inclusive as públicas, novas adaptações de modo a suprir o desejo por garantia da 
qualidade na prestação de serviços. 
 O Manual de Procedimentos é a sistematização de todos os Procedimentos Operacionais 
Padrão (POPs) de uma organização. Esta coletânea de procedimentos é de responsabilidade da 
 Alta Administração da organização (ou pessoa designada) e deverá estar completa, 
atualizada e revisada por pessoa capaz. As organizações, numa visão mais ampla de atividade, 
tornaram a padronização de seus serviços e produtos como ponto primordial para conquistar a 
satisfação dos usuários de seus serviços. O Procedimento Operacional Padrão (POP), seja 
técnico ou gerencial, é a base para garantia da padronização de suas tarefas e assim garantirem 
a seus usuários um serviço ou produto livre de variações indesejáveis na sua qualidade final. 
33 
 
 O conteúdo dos POPs é variável e depende da natureza da organização e do tipo de 
processo que está sendo padronizado. A seguir, é apresentada uma lista do conteúdo básico de 
um procedimento, lembrando que esta lista é apenas uma referência. Os itens devem ser 
escolhidos de acordo com a necessidade do processo. 
- Objetivos; 
- Área de aplicação; 
- Responsabilidade; 
- Lista de equipamentos; 
- Lista de material; 
- Padrões esperados; 
- Detalhamento (descrição das atividades, incluindo as condições de realização e os pontos e 
métodos de controle); 
- Registros; 
- Anexos; 
- Informações sobre revisão e aprovação do documento. 
 
Etapas para Elaboração do Procedimento Operacional Padrão 
 São apresentados neste item, os passos necessários para a elaboração de um 
Procedimento Operacional Padrão. Transcrever as tarefas rotineiras que todos fazemos 
mecanicamente para uma folha de papel nem sempre é uma tarefa fácil, talvez seja um pouco 
cansativa, mas devemos tomar alguns cuidados. 
- Utilize o fluxograma do processo para visualizar todas as etapas do mesmo; 
- Descreva, em sequência, as etapas da realização do processo. Atenção àquelas atividades 
críticas, que interferem diretamente no resultado final; 
- As pessoas que executam as tarefas devem colaborar com o desenvolvimento do procedimento, 
ainda que a redação final do documento fique a cargo de uma área específica para isso; 
- A linguagem do procedimento deverá estar em consonância com o grau de instrução das 
pessoas envolvidas nas atividades. Dê preferência à uma linguagem simples e objetiva. 
- Nunca copie procedimentos de livros ou de outras organizações. Existem particularidades que 
devem ser consideradas em cada processo organizacional; 
- Faça análises críticas (pelo menos duas vezes por ano) sobre a aplicabilidade de seus 
procedimentos, sobre o seu conteúdo e se os mesmos estão sendo seguidos. 
 O conteúdo do POP, assim como sua aplicação, deverá ter o completo entendimento e 
familiarização por parte dos funcionários que tenham participação direta e/ou indireta na 
qualidade final daquele procedimento. Normalmente a ingerência de supervisores, coordenadores 
e diretores neste ponto é uma das causas de ineficiência na implantação de um Sistema da 
Qualidade. Cabendo aos mesmos as responsabilidades pela revisão e aprovação do POP. 
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4 - Normas ISO 
 É a Organização Internacional de Normalização, com sede em Genebra, na Suíça. Foi 
criada em 1946 e tem como associados organismos de normalização de cerca de 160 países. 
 A ISO tem como objetivo criar normas que facilitemo comércio e promovam boas práticas 
de gestão e o avanço tecnológico, além de disseminar conhecimentos. 
 Suas normas mais conhecidas são a ISO 9000, para gestão da qualidade, e a ISO 14000, 
para gestão do meio ambiente. 
 A série de normas ISO foram criadas pela Organização Internacional de Padronização 
(ISO) com o objetivo de melhorar a qualidade de produtos e serviços. A ISO é uma das maiores 
organizações que desenvolve normas no mundo e foi criada a partir da união da International 
Federation of the National Standardizing Associations (ISA) e a United Nations Standards 
Coordinating Committee (UNSCC). Assim, a ISO começou a funcionar oficialmente no ano de 
1947. 
 Estas normas certificam produtos e serviços em várias organizações no mundo todo. Essa 
normalização está baseada num documento de normas que oferece um modelo padrão para a 
implantação do Sistema de Gestão da Qualidade. 
 No Brasil, estas normas são compostas pela sigla NBR e são criadas e gerenciadas pela 
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). 
 Com relação à qualidade, as normas ISO são formadas por um grupo de normas 
direcionadas para o Sistema de Gestão da Qualidade, das quais as principais são: 
 ABNT NBR ISO 9000 - Sistema de Gestão da Qualidade (Fundamentos e Vocabulário) - 
documento que contém todos os termos utilizados no sistema. 
 ABNT NBR ISO 9001 - Sistema de Gestão da Qualidade (Requisitos) - explica os 
requisitos para obter a certificação. 
 ABNT NBR ISO 9004 - Gestão para o Sucesso Sustentado de uma Organização (Uma 
abordagem de Gestão da Qualidade) - é um documento com instruções para implantar o 
Sistema de Gestão da Qualidade. 
 As normas ISO 9000 e 9001, são uma das principais normas relacionadas ao modelo de 
gestão da qualidade. Essas normas são utilizadas por empresas que desejam utilizar sistemas de 
gestão e serem certificadas por meio desse organismo internacional. 
35 
 
 Ela foi criada a partir de uma reunião internacional para a definição do conjunto de 
melhores práticas de qualidade a serem adotadas para atender os clientes. 
 A empresa que escolhe seguir estas normas deverá estipular as metas a serem atingidas 
para conseguirem a certificação e também passará por um projeto com várias etapas para 
implantar a gestão de qualidade e obter o certificado ISO. 
Algumas Normas: 
 
36 
 
 As normas ISO são formadas por normas gerais e específicas de acordo com a área da 
atividade ou de acordo com o sistema de gestão. 
 Na gestão de qualidade, a ISO 9000 é um conjunto composto pelas normas ISO 9000, 
9001, 9004 e 19011. Elas podem ser aplicadas em diversos tipos de organização: indústrias, 
empresas, instituições e afins e se referem apenas a qualidade dos processos da organização e 
não dos produtos ou serviços. Esse grupo de normas descreve regras relacionadas a 
implantação, desenvolvimento, avaliação e continuidade do Sistema de Gestão da Qualidade. 
Elas se tornaram oficiais a partir do ano de 1987, baseada em normas britânicas e desde então 
vem sofrendo revisões. 
 Empresas que aplicam as normas ISO 9000 tem uma vantagem adicional, ao contrário das 
outras, pois tem maior credibilidade frente aos seus clientes e concorrentes. 
O que é ISO 9000? 
 A ISO 9000 é a norma que regulamenta os fundamentos e o vocabulário do Sistema de 
Gestão de Qualidade, portanto, ela não é capaz de orientar ou certificar o sistema, mas mostrar a 
organização qual o seu objetivo e os termos que devem ser aplicados, bem como suas vantagens 
para a gestão da qualidade. O documento possui os conceitos principais utilizados no sistema. 
 O sistema ISO fornece uma infinidade de técnicas para a otimização dos processos 
internos de uma indústria, empresa ou instituição. A aplicação dessas é profícua para a empresa, 
uma vez que são posturas flexíveis, todas estudadas e fundamentadas para a melhor satisfação 
do cliente. A padronização fornecida pelo sistema ISO é aconselhável para qualquer instituição 
que quiser lucrar, beneficiando ambos os lados: oferta e demanda. 
Principais normas da Família ISO 9000: 
 ISO 9001 - orientações sobre a qualidade dos projetos, bem como o seu desenvolvimento, 
produção, instalação e manutenção. É uma das normas mais específicas e mostra como 
deve ser cada processo da empresa. Ela envolve as normas 9002 e 9003. 
 ISO 9004 - estabelece as diretrizes para o sucesso sustentado - orientações básicas para 
a implantação do sistema de gestão da qualidade. 
 ISO 19011 - possui as diretrizes para auditorias de sistema de gestão. 
Vantagens da Utilização das Normas ISO 9000 
 Quando uma empresa utiliza as normas ISO 9000 ela apresenta uma certificação, isso 
garante solidez, responsabilidade, credibilidade e facilidade nas relações comerciais. Além disso, 
37 
 
os usuários dos produtos ou serviços dessa empresa podem ter maior segurança ao consumirem 
ou utilizarem. A empresa se torna também sustentável, pois ela toma medidas que não agridem o 
meio ambiente. Outro ponto é que os custos reduzem e consequentemente há uma melhora nos 
processos produtivos e também os empregados começam a se integrar com os processos e 
contribuir para o desenvolvimento da empresa. 
Como implantar as normas ISO 9000? 
 Para implantar as normas ISO 9000 numa empresa, é necessário contratar uma empresa 
de consultoria especializada no assunto ou mesmo organizar um grupo de funcionários para 
realizar o serviço. 
 Para adquirir a certificação, é necessário que auditores de uma instituição credenciada à 
certificação façam uma auditoria. Assim, eles irão verificar e fazer um relatório sobre cada ponto 
relacionado as normas. Exemplo de organizações brasileiras certificadores: 
 Associação Brasileira de Normas Técnicas 
 Fundação Vanzoli 
 O ISO 9000 tem várias versões. Essas, que expõem os fundamentos de sistema de gestão 
de qualidade. No Brasil, está associada à Associação Brasileira de Normas e Técnicas (ABNT) e 
forma as sigla ABNT NBR ISO 9000. O conjunto de normas e técnicas é de aplicação em 
instituições que buscam a gestão de qualidade; confiança nos fornecedores, qualidade do 
produto, satisfação do cliente, etc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5 - PNQ (Programa Nacional da Qualidade 
Prêmio é o reconhecimento máximo à excelência da gestão das organizações no Brasil 
 Realizado anualmente, o ciclo de avaliação do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) 
reconhece empresas nível classe mundial e ocupa uma posição central na missão da Fundação 
Nacional da Qualidade (FNQ), de estimular e apoiar as organizações para o desenvolvimento e a 
evolução de sua gestão, por meio da disseminação dos Fundamentos e Critérios de Excelência, 
para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade. 
 
 
 O PNQ reconhece as organizações que são referência em excelência da gestão no Brasil. 
O processo visa estimular o desenvolvimento do País, promover a melhoria da qualidade da 
gestão e o aumento da competitividade das organizações. 
 
Benefícios ao participar do PNQ 
 Com base na avaliação recebida no final do processo do PNQ, fruto de uma análise do 
Relato Organizacional (RO) preenchido pela candidata e da visita às instalações da candidata, as 
pessoas ligadas à organização passam a observá-la de maneira abrangente, ou seja, de forma 
sistêmica, considerando todos os seus processos. Isso faz com que os colaboradores foquem nos 
mesmos objetivos e, como consequência, na obtenção de resultados globais. 
 O Relato Organizacional permite avaliar não somente fornecedores e clientes, como 
também parceiros e até concorrentes. A partir desse ponto, a organização candidata já começa a 
ter um diferencial. É a porta de entrada para