Gestão da Qualidade em Serviços Unidade II

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Unidade II
5 AVALIAÇÃO: CONCEITOS BÁSICOS
Avaliar um serviço não é tão simples quanto avaliar produtos, as pessoas têm necessidades e 
expectativas diferenciadas, portanto, a avaliação de A em relação a um determinado serviço pode ser 
totalmente diferente da avaliação de B em relação ao mesmo serviço. 
5.1 Avaliação do serviço
De acordo com Bridi e Paladini (2013), não é tão simples avaliar serviços quanto avaliar bens tangíveis.
Conforme destacam os autores, um bem tangível como um carro, por exemplo, existe fisicamente. 
Assim, tem-se a impressão que a avaliação desse produto é concreta, porque se refere a algo que 
tocamos, que sentimos, que vemos. 
Figura 23 
Segundo Bridi e Paladini (2013), durante o processo de fabricação do carro, são desenvolvidas 
operações cujo resultado é igualmente sensível, palpável, visível, real, enfim. O resultado dessas operações 
é mais fácil de ser analisado. 
Nesse exemplo, é possível observar a instalação de uma peça do carro, percebe-se o funcionamento 
de um motor, toca-se a superfície externa. Dessa forma, fica mais fácil perceber que uma peça está 
faltando, constata-se o inadequado funcionamento do motor pelos seus ruídos ou por sua vibração e 
detectam-se imperfeições de acabamento pelo tato.
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Unidade II
 Lembrete
Bem tangível é aquilo que pode ser mensurado, medido, tocado etc.
Por outro lado, conforme Bridi e Paladini (2013), o serviço é intangível. Trata-se, na verdade, de uma 
ação associada a um desempenho, direcionada para um atendimento específico. A avaliação do serviço 
depende de quanto essa atividade representou efetivo ganho, benefício ou préstimo ao usuário. E isso, 
claro, é mais difícil de avaliar.
Vejamos o exemplo de uma organização hospitalar: 
As organizações hospitalares, de acordo com Borba e Lisboa (2006), são prestadoras de 
serviços e diferem das produtoras de bens, caracterizando-se pela intangibilidade, 
inseparabilidade e perecebilidade. 
 Lembrete
Bem intangível é aquele que não se consegue tanger, ou seja, que não 
pode ser tocado.
Dessa forma, na avaliação do serviço, leva-se em conta a percepção do cliente, a sua necessidade 
satisfeita ou se a impressão de que a expectativa foi atingida ou mesmo superada. Muitas dessas 
avaliações acabam no campo do estritamente subjetivo, o que dificulta ainda mais o processo.
Segundo Bridi e Paladini (2013), pode-se definir a avaliação do serviço como a análise do valor que 
ele confere ao usuário. Esse valor é sempre estruturado na visão do usuário e depende dos referenciais 
que ele determina. A avaliação do serviço dimensiona o quanto o benefício desse serviço é considerado 
como valor pelo usuário.
Por outro lado, Toledo et al. (2012) colocam que a avaliação que o cliente faz de um determinado 
serviço se dá por meio da comparação entre o que o cliente esperava do serviço e o que ele 
percebeu do serviço prestado. Essa avaliação se dá durante ou após o término da prestação do 
serviço prestado.
Toledo et al. (2012) destacam que a qualidade do serviço percebida é dada pela relação entre a 
qualidade esperada (serviço esperado) e a qualidade experimentada (serviço percebido), ou seja, é a 
diferença entre as expectativas e necessidades do cliente em relação ao serviço e à percepção do serviço 
pelo cliente.
Segundo os autores, para a compreensão correta do conceito da qualidade percebida, 
precisamos primeiro entender o que são necessidades, expectativas, percepções e satisfação, e 
como estão relacionadas.
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Uma necessidade é um estado de desequilíbrio interno do indivíduo, que é resultado de uma 
privação da satisfação. A Teoria das Necessidades de Maslow, figura a seguir (ENDEAVOR, [s.d.]), 
classifica as necessidades humanas em cinco categorias: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e 
de autorrealização. 
Moralidade, 
criatividade 
espontaneidade, 
solução de problemas, 
ausência de preconceitos, 
aceitação dos fatos
Autoestima, confiança, conquista, 
respeito dos outros, respeito aos outros
Amizade, família, intimidade sexual
Respiração, comida, água, sexo, sono, homeostase, excreção
Segurança do corpo, do emprego, de recursos, da 
moralidade, da família, da saúde, da propriedade
Fisiologia
Fisiologia
Segurança
Amor/Relacionamento
Realização pessoal
Figura 24 
As expectativas representam o que o cliente espera do serviço e são geradas a partir de suas 
necessidades, porém podem ser mais ou menos exigentes que as necessidades reais. Por exemplo: um 
cliente pode ter a necessidade de acomodação, entretanto tem a expectativa de se hospedar num 
hotel luxuoso.
Figura 25 
Toledo et al. (2012) colocam que é importante observar que a avaliação do serviço não envolve o 
repasse de um bem nem uma transação definida pela transferência de benefícios materiais efetivos. 
Trata-se, antes, de uma transação associada a uma necessidade, a um desejo, a uma preferência ou a 
uma solicitação específica do usuário. Essa transação provoca uma alteração para o usuário. O resultado 
dessa transação é, então, dimensionado e, por meio dela, avalia-se o serviço como um todo.
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Nesse sentido, a avaliação dos serviços difere da avaliação de produtos. Para melhor entendimento, 
vamos analisar o que diz Bridi e Paladini (2013) sobre o desempenho de um equipamento em termos 
do número de peças produzidas por hora ou custo de operação: se, por exemplo, um equipamento 
produz 300 peças por hora, a um custo de 20 unidades monetárias por um período considerado, tem-se 
aí um referencial absoluto. Um equipamento similar, desenvolvendo o mesmo processo e nas mesmas 
condições, que produza 400 peças por hora a um custo de 15 unidades monetárias por período sempre 
será melhor, independentemente de quem está avaliando. A avaliação de bens tangíveis, assim, pode 
utilizar escalas absolutas e, por isso, incontestes.
Podemos concluir que a avaliação de bens tangíveis, cujo conceito já vimos anteriormente, sempre 
será mais fácil de ser realizada e mensurada. 
Por outro lado, a avaliação do serviço não opera desse modo, conforme Bridi e Paladini (2013). Esse 
tipo de avaliação é relativo, porque depende de quem está desenvolvendo o processo de avaliação. 
Assim, a posição do usuário é a única fonte efetiva de avaliação do serviço.
Exemplo de aplicação
Determinada pousada tem uma avaliação de 9,2; o que é uma excelente nota. 
Os itens avaliados foram: limpeza, conforto, comodidades, funcionários, custo-benefício, Wi-Fi 
gratuito, estacionamento e localização.
Faça uma pesquisa em sites de reservas de hotéis, escolha um hotel, pousada, etc. e verifique os itens 
da pesquisa de satisfação dos clientes. Observe as notas atribuídas e a nota final do local pesquisado.
Faça a comparação entre um hotel de luxo e outro mais simples. As expectativas dos clientes, na sua 
opinião, foram atendidas?
Bridi e Paladini (2013) dizem que avaliar um serviço significa medir atos, ações, esforços, empenho, 
dedicação, disposição. Quem mede não é o agente produtivo, como muitas vezes ocorre com bens 
tangíveis, mas o receptor (alvo, beneficiário) do serviço. O problema, claro, é que nem sempre esse 
consumidorutiliza escalas mensuráveis ou precisas. Muitas vezes, suas escalas de avaliação são subjetivas 
e inexatas. 
Exemplo de aplicação
Você costuma avaliar os serviços que utiliza? Com base em todos os exemplos que vimos até o 
momento, quais são as variáveis que você considera ao fazer a avaliação de um serviço.
Considere viagens, cursos realizados, restaurantes, cinemas, serviços de saúde (clínicas, hospitais) etc.
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Segundo os autores, é importante observar que o serviço ocorre na interface do relacionamento 
entre consumidores e fornecedores. Por isso, a própria interface é objeto de avaliação do serviço. Assim, 
o consumidor analisa o atendimento do restaurante (interface), mas considera, também, o ambiente da 
interface (layout, decoração, limpeza das mesas e cadeiras, por exemplo). 
Figura 26 
Exemplo de aplicação
Avalie o serviço de um restaurante que você, um familiar ou colega costumem frequentar, identifique 
os pontos fortes e fracos em relação à percepção de cada um e faça a comparação.
As opiniões foram divergentes? Em quais variáveis? 
 Observação
A avaliação de determinado serviço depende muito da percepção de 
quem o usufrui, portanto, é um fator subjetivo, e os resultados devem ser 
considerados pelos prestadores de serviços. 
5.2 Avaliação da qualidade
De acordo com Bridi e Paladini (2013), avaliar significa, em termos práticos, determinar a valia ou 
o valor de alguma coisa. Por isso, a análise de valor sempre está associada aos processos de avaliação.
Portanto, avaliar significa, também, apreciar o mérito, o interesse, a importância ou o merecimento. 
Por isso, a avaliação gera um processo de reconhecimento de quanto um serviço, por exemplo, é 
relevante para um grupo de consumidores ou, de forma mais geral, para a sociedade. Talvez advenha daí 
o unânime apreço que se dedica a certas atividades, como as ações dos garis das prefeituras ou o serviço 
de atendimento médico de urgência (por razões diversas, claro) (BRIDI; PALADINI, 2013).
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Como a avaliação depende do julgamento dos envolvidos, e muitas vezes os critérios são subjetivos, 
haja vista que as pessoas são diferentes nas suas expectativas e desejos, conforme nos coloca Bridi 
e Paladini (2013); em geral, julgamentos que envolvem qualidade centram-se em benefícios, em 
resultados ou em efeitos de determinadas ações, ou seja, quais os benefícios que um determinado 
serviços proporciona aos usuários daquele serviço. 
Esses benefícios, resultados ou efeitos são sempre determinados e considerados pelo consumidor das 
ações em questão. Por isso, com muita propriedade, destacam Bridi e Paladini (2013), qualidade tem sido 
definida como “adequação ao uso”, já que a adequação é o elemento central do julgamento e o uso é 
definido pelo referencial do julgamento – o consumidor.
Segundo Bridi e Paladini (2013), observa-se que a avaliação da qualidade sempre prioriza uma 
análise quantitativa de produtos ou processos, até para criar maior exatidão na definição das ações 
que decorrerem dessa avaliação. Esta, aliás, tem sido a prioridade de todo o esforço de melhoria dos 
processos de avaliação da qualidade: quantificar resultados.
É importante para a análise dos resultados verificar o que foi planejado versus o produzido. Essa 
confrontação do planejado e o produzido significa observar:
• A qualidade planejada refere-se ao impacto positivo que se deseja gerar no consumidor pela 
prestação de determinado serviço.
• A qualidade produzida significa o nível de atendimento que o serviço determinou.
De acordo com os autores, há dupla vantagem em definir a avaliação da qualidade nesses moldes 
(planejado versus produzido). Inicialmente, torna-se necessário planejar a qualidade, ou seja, definir 
metas a atingir com o serviço prestado. A seguir, é imprescindível medir essa qualidade, ou seja, 
dimensionar a satisfação do usuário em uma escala contínua.
Os conceitos descritos alteram o entendimento usual que se tem de controle. Conforme destacam 
os autores, normalmente, o controle centra-se na comparação dos resultados que vão sendo obtidos em 
um processo e as especificações que foram fixadas para cada fase desse processo. 
Por outro lado, no contexto da avaliação da qualidade, o conceito de controle vai um pouco além, 
e inclui, também, as ações que visam impor comportamentos para o processo, de modo que ele opere 
no sentido de alcançar resultados. Tem-se, assim, uma ação proativa, que fixa desempenhos definidos.
 Observação
O controle da qualidade aborda técnicas operacionais e atividades 
utilizadas para atender aos requisitos da qualidade em estágios relevantes 
do ciclo da qualidade, objetivando o monitoramento de processos, a 
eliminação de desempenho insatisfatório, a satisfação de clientes e a 
eficácia econômica.
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Segundo Campos (2014), a qualidade está diretamente ligada à satisfação do cliente interno ou 
externo, portanto, a qualidade é medida por meio das características da qualidade dos produtos ou 
serviços finais ou intermediários da empresa. Ela inclui a qualidade do produto, ou seja, a ausência de 
defeitos e presença de características que irão agradar o consumidor. 
Engloba, ainda, segundo o autor, a qualidade da rotina da empresa (previsibilidade e confiabilidade 
em todas as operações, a qualidade do treinamento, a qualidade da informação, a qualidade das pessoas 
da empresa, a qualidade da administração etc). 
Dessa forma, o mecanismo mais adequado para realizar o controle da qualidade é o monitoramento, 
que pressupõe um processo de permanente acompanhamento do desenvolvimento do serviço e da sua 
efetiva prestação ao usuário.
Bridi e Paladini (2013) destacam que na prestação de serviços pode-se centrar os conceitos da 
qualidade nas operações produtivas (gestão da qualidade no processo); no atendimento ao mercado 
(relação de consumo) ou, de modo mais abrangente, à sociedade (impacto social da qualidade).
Nesse sentido, torna-se necessário para as empresas ter uma visão estratégica sobre fornecedores, 
clientes, mercados e concorrentes. Essa visão direcionará o processo de avaliação da qualidade.
Esse componente estratégico considera a dimensão espacial da qualidade, abrangendo toda 
a organização e o ambiente em que ela está inserida e envolve, também, a dimensão temporal da 
qualidade: variáveis que se alteram ao longo do tempo (progresso tecnológico e gosto ou desejos do 
mercado, por exemplo).
Nesse contexto, Bridi e Paladini (2013) colocam que as decisões estratégicas são as que incluem 
análises abrangentes e no longo prazo, com o estudo detalhado de variáveis amplas que impactam 
sobre toda a organização. Em geral, tais decisões estão concentradas na alta administração da empresa, 
embora, claro, envolvam níveis gerenciais táticos e operacionais.
Bridi e Paladini (2013) dizem que as decisões estratégicas são reunidas no planejamento estratégico. 
Esse planejamento integra a gestão estratégica, que pode ser desdobrada em processos gerenciais 
específicos, como a gestão estratégica de custos ou a gestão estratégica da qualidade.
Segundo Marshall Junior et al. (2012), a qualidade que passou a ser discutida é a agenda estratégica 
de negócio, e o mercado passou a valorizar quem a possui e a penalizar as organizações que não se 
preocupam com a qualidade dos seus produtos e/ouserviços. 
De acordo com Marshall Junior et al. (2012), as legislações de defesa do consumidor, além de normas 
internacionais amplas e aplicáveis na cadeia de interação cliente – fornecedor, como a família ISO 9000, 
transformaram definitivamente o escopo da qualidade, consolidando-a em todos os pontos dos negócios. 
Dessa forma, conforme Bridi e Paladini (2013), o perfil estratégico da avaliação da qualidade pode 
ser conceituado como segue:
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• A avaliação da qualidade distingue e individualiza a ação das organizações produtivas, ou seja, ela 
cria diferenciais.
• Trata-se de uma opção estratégica das organizações.
• Refere-se a um diferencial para o planejamento ou para a ação.
• Esse diferencial cria as bases para a modelagem de estratégias competitivas para a prestação 
de serviços.
Ao agregarmos os conceitos de avaliação, estratégia e qualidade, podemos definir a avaliação 
estratégica da qualidade como sendo a análise de valor em relação a padrões de processo, de mercado 
ou de alcance social positivo a fim de delimitar formas adequadas de sobrevivência das organizações 
(BRIDI; PALADINI, 2013). 
A avaliação da qualidade, segundo Bridi e Paladini (2013), utiliza algumas abordagens básicas, como 
a avaliação da qualidade pautada em indicadores, a avaliação estatística das operações produtivas e a 
avaliação estatística dos produtos por meio de processos de inspeção.
As duas últimas são típicas da avaliação da qualidade de bens tangíveis. A abordagem baseada em 
indicadores é usada em ambos os contextos, bens tangíveis e serviços. 
Nesse sentido, Marshall Junior et al. (2012) coloca que os indicadores são fundamentais para controlar 
processos e produtos, introduzir melhorias e avaliar a satisfação das partes interessadas, principalmente 
os clientes. 
Assim sendo, o uso dos indicadores permite aos gestores de uma organização tomar decisões apoiadas 
em fatos, pois, com os resultados apurados, poderá verificar se os objetivos estão sendo atingidos. 
Figura 27 
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5.3 Processo de avaliação da qualidade em serviços
Vamos analisar o desdobramento do processo de avaliação da qualidade em serviços, que, segundo 
Bridi e Paladini (2013), podem ser desdobrados em quatro ações a seguir descritas.
• Definição do referencial conceitual.
• Desenvolvimento das etapas da avaliação da qualidade a partir dos conceitos selecionados.
• Itens do processo de avaliação associados aos ambientes de gestão. 
• Elaboração do modelo estrutural.
Cada ação geral comporta atividades específicas que viabilizam a construção do modelo de avaliação 
da qualidade em serviços, como se verá a seguir.
5.3.1 Referencial conceitual
Conforme destaca Bridi e Paladini (2013), todo o processo de avaliação da qualidade é determinado 
pelo próprio conceito da qualidade. Assim, o primeiro passo para definir a avaliação da qualidade nos 
processos de desenvolvimento e prestação de serviços é delimitar quais conceitos da qualidade são 
relevantes aqui.
Conforme vimos anteriormente, em sua forma básica, os conceitos tradicionais da qualidade a 
colocam como uma relação de consumo, definindo-a como adequação ao uso. Assim, o esforço pela 
qualidade centra-se no ajuste entre produto e demanda e sua avaliação depende do dimensionamento 
do grau de satisfação das necessidades do usuário.
Por outro lado, a avaliação da qualidade em serviços considera as duas dimensões usuais da qualidade: 
Multiplicidade
Evolução
Figura 28 
A dimensão multiplicidade significa que o serviço prestado engloba muitos aspectos simultaneamente. 
Essa seria a componente “espacial” do conceito, refletindo-se sobre o serviço na forma como ele é 
disponibilizado hoje. No segundo caso, de acordo com Bridi e Paladini (2013), observa-se que a qualidade 
do serviço vai sofrendo alterações conceituais ao longo do tempo. Trata-se de um processo evolutivo. 
Esse seria a componente “temporal” do conceito.
Assim sendo, a multiplicidade atende às necessidades atuais dos consumidores. A evolução atua 
nas suas expectativas e visa fidelizar os consumidores dos serviços a que hoje a organização produtiva 
presta. A evolução visa transformar clientes em consumidores, ou seja, gerar novos consumidores dos 
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serviços disponibilizados. A multiplicidade mantém a empresa no momento atual. A evolução garante 
seu crescimento (BRIDI; PALADINI, 2013).
Vamos analisar alguns exemplos colocados pelos autores, o que permitirá melhor entendimento 
sobre essas dimensões e sua aplicabilidade. 
Na dimensão multiplicidade, os autores falam de um posto de gasolina, ao qual se agregam outros 
serviços para carros (como lavagem ou troca de óleo), mas também lojas de conveniência, lavanderias e 
locação de DVDs, entre outros serviços.
Figura 29 
Na dimensão evolução, seria a ampliação de serviços por aporte tecnológico diferenciado, e os autores 
citam como exemplo a inclusão, no telefone celular, da capacidade de tirar fotos ou de acessar a internet.
Figura 30 
̀
À gestão da qualidade, segundo Bridi e Paladini (2013), caberá operacionalizar esses dois 
aspectos, que podem ser considerados como referenciais básicos da sua atividade. No primeiro 
caso, trata-se do conceito da qualidade que mantém a empresa em operação hoje, fidelizando 
os atuais consumidores. No segundo, considera-se o direcionamento da organização para o 
crescimento, ou seja, para seu futuro.
Dessa forma, a multiplicidade de itens, como o aspecto básico do conceito da qualidade, 
é bem evidente. A meta da gestão da qualidade nesse contexto é simples: focalizar toda a 
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atividade produtiva para o atendimento do consumidor, considerando os (múltiplos) itens que 
ele considere relevantes.
Exemplo de aplicação
Vamos supor que você deseja adquirir um novo aparelho telefônico, faça uma pesquisa e 
relacione pela dimensão multiplicidade quais os itens que você considera relevante para adquirir 
o aparelho A ou B. 
Por outro lado, Bridi e Paladini (2013) dizem que o elemento evolutivo é bem visível, na 
medida em que se investe em um processo de acompanhamento visando observar como clientes e 
consumidores se comportam e como alteram suas necessidades e preferências, de forma a atendê-
las continuamente melhor.
Exemplo de aplicação
As empresas de TV a cabo, para fidelizar os seus clientes, precisam constantemente estar em plena 
evolução, com novas tecnologias e novos serviços. Faça, por exemplo, uma análise sobre a mudança 
no comportamento do consumidor com a entrada no mercado de empresas como a Netflix. Quais os 
impactos na fidelização dos consumidores nesse segmento? 
Diante do que vimos até o momento, os conceitos estratégicos mais relevantes para a qualidade são 
a multiplicidade (ter vantagens estratégicas) e evolução (criar e manter vantagens estratégicas).
Segundo Bridi e Paladini (2013), também para serviços, a generalização do conceito da qualidade 
é crítica. O quadro a seguir detalha esses conceitos, mostrando como as constatações decorrentes dos 
conceitos listados criam relações externas à organização produtiva.
Quadro 8 
Constatação Relação
A adequação ao uso cria uma relação com o 
consumidor. Empresa prestadora deserviço -> mercado.
O compromisso da empresa com a sociedade 
transcende as relações com seu mercado 
consumidor. Ela envolve, inicialmente, os clientes.
Empresa prestadora de serviço -> mercado -> 
ampliação do leque de consumidores -> clientes. 
Os clientes são parte da sociedade.
Empresa prestadora de serviço -> mercado -> 
ampliação do leque de consumidores -> 
clientes -> sociedade.
A sociedade tem valores abrangentes.
Empresa prestadora de serviço -> mercado -> 
ampliação do leque de consumidores -> clientes -> 
sociedade -> meio ambiente -> qualidade de vida.
Fonte: Bridi; Paladini (2013, p. 39). 
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A seleção do conceito mais adequado para cada ação do processo de avaliação da qualidade é 
essencial para o êxito de todo o processo.
5.3.2 Etapas da avaliação
O processo de avaliação da qualidade para serviços envolve conceitos bem definidos, distribuídos em 
etapas que mostram a capacidade de ampliação do raio de atuação da empresa (sem necessariamente 
alterar o foco do negócio). 
Bridi e Paladini (2013) destacam quatro as etapas pelas quais a avaliação da qualidade em serviços 
se estrutura. 
Vamos analisar essas etapas, conforme quadro a seguir:
Quadro 9 
Etapas
Etapa 1
Centra-se nos consumidores efetivos (usuários) do serviço.
Dimensiona a posição dos consumidores em relação a um serviço já utilizado.
Permite uma avaliação precisa das faixas de mercado nas quais a organização prestadora de 
serviços atua.
Refere-se a uma avaliação mais simples de ser feita, já que envolve a análise da posição de 
usuários efetivos do serviço.
Etapa 2
Foca o esforço de ampliar mercados atendidos, buscando novos consumidores.
Diferencia bem clientes e consumidores. 
Busca transformar clientes em consumidores. 
Avalia oportunidades de mercado entre consumidores bem definidos.
Refere-se a uma avaliação um pouco mais complexa de ser feita, já que envolve a análise de 
potenciais usuários dos serviços (ou seja, de clientes que poderiam vir a se transformar em 
consumidores).
Etapa 3
Prioriza relações mais amplas, com toda a sociedade.
Amplia a noção de cliente para envolver todas as camadas sociais.
Busca encontrar potenciais áreas de atuação em áreas da sociedade ainda fora de contato.
Refere-se a uma avaliação mais complexa de ser feita, já que envolve a análise de 
mecanismos de atuação ainda não utilizados na empresa. São novas formas de atuação, 
na verdade.
Etapa 4
Envolve a empresa com valores sociais relevantes, como a preservação ambiental e o 
incentivo à qualidade de vida de funcionários e consumidores. 
Expande o conceito de qualidade para além de mercados já em atendimento ou com bom 
potencial de alcance em futuro próximo, fixando-se em valores externos que devem se 
transformar em diretrizes de atuação da empresa.
Busca adequar os serviços prestados aos modelos socialmente aceitos, priorizando 
características dos serviços que apresentam essa característica.
Refere-se a uma avaliação bastante complexa de ser feita, já que envolve alterações 
culturais, em certos casos, profundas, na organização.
Fonte: Bridi; Paladini (2013, p. 41). 
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De acordo com essas etapas, vamos analisar os exemplos citados pelos autores.
Na etapa 1, temos o exemplo de um restaurante, vamos considerar de comida japonesa, que define e 
analisa os consumidores a que atende regularmente. Esse restaurante abre apenas para o almoço e serve 
pessoas que trabalham no centro da cidade. 
Por causa das preferências de seus usuários regulares, o restaurante projeta as opções que serão 
disponibilizadas no bufê. Os pequenos ajustes a fim de ampliar a oferta de novos pratos, por exemplo, 
ou alterar aqueles já disponibilizados, são realizados conforme as pesquisas de mercado efetuadas com 
esse público-alvo. 
Figura 31 
Na etapa 2, o restaurante passa a considerar a possibilidade de abrir para o jantar. O mercado a 
ser atendido não mais se refere às pessoas que trabalham no centro da cidade, mas aos moradores da 
vizinhança e às pessoas que querem relaxar em um agradável jantar, sem pressa. Esses consumidores 
serão atendidos por um processo de escolha das opções de um cardápio, extinguindo-se o bufê. Há um 
esforço promocional para divulgar o novo serviço (“jantar relaxante”). A peça promocional é divulgada 
junto a consumidores bem definidos e os primeiros experimentos no horário do jantar são monitorados 
por uma equipe de marketing para verificar seu ajuste a essa nova faixa de mercado.
 
Figura 32 
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Seguindo, vamos para a etapa 3, quando um novo esforço promocional evidencia os dois 
modelos de atendimento, bem diferentes entre si. O restaurante define uma marca forte, que possa 
ser memorizada por toda a sociedade. O restaurante contrata uma agência que cria comerciais 
com palhaços e artistas infantis para divulgar um novo espaço e um novo conjunto de pratos, 
servidos no Kids Space. 
Figura 33 
Além disso, estuda-se a possibilidade de abrir uma filial em um bairro de classe média, fora 
do circuito do centro da cidade e, nesse novo espaço, o restaurante pretende focar em comida 
italiana, uma opção diferente dos pratos orientais servidos na matriz original, situada no centro 
da cidade.
Figura 34 
Dando continuidade aos exemplos, observamos que na etapa 4 o restaurante abre espaço 
para comidas naturais, de baixas calorias (opções diet). O restaurante cria um bufê exclusivo 
para vegetarianos.
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Figura 35 
O restaurante passa a desenvolver um programa de separação e reciclagem de todo seu lixo e 
divulga esse fato em uma campanha que prioriza ações sustentáveis. Campanhas contra o desperdício 
de alimentos são desenvolvidas entre os funcionários.
O restaurante cria um programa de assistência social que encaminha sobras aproveitáveis de 
alimentos para instituições que atendem a pessoas carentes. Passa-se a desenvolver outras empresas 
que atuam em áreas similares nesse mesmo programa.
Figura 36 
De acordo com Bridi e Paladini (2013), a estruturação dessas etapas mostra que a avaliação da 
qualidade dos serviços é um processo evolutivo que se caracteriza por uma constante ampliação do foco 
de atuação da organização prestadora de serviços. Esse processo é definido pelo conceito de qualidade 
adotado em cada fase.
Os autores destacam que definidas as etapas que compõem a avaliação da qualidade dos serviços, 
é interessante considerar os principais itens que integram essa avaliação. Esses itens referem-se a cada 
modelo de gestão da qualidade em serviços.
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Unidade II
No quadro a seguir, vamos verificar os itens de acordo com o ambiente operacional, tático 
e estratégico. 
Quadro 10 
Avaliação da qualidade em serviços
Ambiente Itens a considerar
1. Operacional
Operações de desenvolvimento 
do serviço
Execução eficiente do serviço
Execução confiável do serviço
Custo do serviço
Disponibilidade de operação
Tempo de operação
Flexibilidade
Agilidade
Transmissão de informações
Execução eficaz do serviçoOrientações aos usuários
2. Tático
Recursos humanos
Postura e apresentação dos funcionários
Apoio ao usuário
Zelo
Comprometimento
Qualificação dos funcionários
Processo gerencial
Relações internas
Relações externas
3. Estratégico
Ambientes físicos
Localização
Compatibilidade
Ações ante a concorrência
Preços competitivos
Informações
Relações com o mercado
Fidelidade
Confiabilidade
Relações com a sociedade
Imagem
Envolvimento em ações sociais
Ética
Fonte: Bridi; Paladini (2013, p. 43). 
A empresa prestadora de serviços deve considerar no seu planejamento os itens citados 
anteriormente nas três dimensões: operacional, tática e estratégica. Analisar esses ambientes 
e definir as estratégias de atuação, de acordo com o negócio, resultará em benefícios para a 
permanência da empresa no mercado e, consequentemente, a fidelização da sua clientela. 
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Por outro lado, Corrêa e Gianesi (2012) colocam que identificar os critérios segundo os quais os 
clientes avaliam os serviços é uma forma de compreender melhor as expectativas dos clientes. 
Os autores destacam que a determinação dos critérios priorizados pelos clientes, em 
determinado serviço-mercado, permite que a gestão das operações de serviço, desde o projeto do 
serviço até o projeto e operação do sistema de operações, possa garantir o desempenho nesses 
critérios priorizados.
De acordo com o autores, esses critérios de avaliação devem refletir os fatores que 
determinam a satisfação do cliente ou, em outras palavras, a qualidade do projeto e da prestação 
do serviço. Na manufatura, listas de critérios, denominados critérios competitivos, têm sido 
sugeridas por diversos autores. Slack apud Corrêa e Gianesi (2012) resumem e apontam cinco 
critérios como fundamentais: 
Confiabilidade 
de entrega
Velocidade de 
entrega
Flexibilidade Qualidade
Custo
Figura 37 
Conforme destacam Corrêa e Gianesi (2012), vários autores têm discutido atributos ou critérios de 
desempenho para operações de serviço na tentativa de explicar o processo de avaliação pelo cliente. 
Alguns autores argumentam que alguns atributos fazem parte do serviço essencial, enquanto outros 
fazem parte dos serviços periféricos. Essa nomenclatura carrega um julgamento de valor que leva a 
entender que o serviço essencial é mais importante para o cliente do que os demais atributos dos 
serviços periféricos. 
Vamos analisar o exemplo de uma academia de ginástica, vê-se que é difícil saber qual atributo 
é o mais importante para um cliente: a qualidade das aulas (que seria o serviço essencial) ou a 
possibilidade de contato social com outras pessoas (que faria parte dos serviços periféricos). O que 
os autores querem salientar é que não se pode priorizar os atributos, a priori, sem que se realize 
algum tipo de pesquisa com os clientes de determinado segmento de mercado pretendido, sob o 
risco de cometer equívocos.
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Figura 38 
Exemplo de aplicação
Considerando o exemplo da academia, quais os atributos que você considera importantes?
Corrêa e Gianesi (2012) destacam um dos trabalhos mais conhecidos na área desenvolvido por Valarie 
A. Zeithaml, A. Parasuraman e Leonard L. Berry. Segundo Corrêa e Gianesi (2012), esses autores criaram 
um instrumento para avaliar a percepção dos clientes a respeito da qualidade do serviço, denominado 
service quality (servqual), baseado em uma lista de cinco critérios, descritos a seguir:
Quadro 11 
Critério Descrição
Confiabilidade A habilidade de prestar o serviço de forma confiável, precisa e consistente. 
Responsividade A disposição de prestar o serviço prontamente e auxiliar os clientes.
Confiança
O conhecimento (competência) e a cortesia 
dos funcionários e sua habilidade de transmitir 
confiança, segurança e credibilidade.
Empatia
O fornecimento de atenção individualizada 
aos clientes, facilidade de contato (acesso) 
e comunicação.
Tangíveis
A aparência das instalações físicas, dos 
equipamentos, dos funcionários e dos materiais 
de comunicação.
Fonte: Corrêa; Gianesi (2012, p. 90). 
De acordo com Corrêa e Gianesi (2012), o critério confiança, por exemplo, inclui dimensões de 
qualidade que significam coisas diferentes e podem ser conseguidas através de decisões gerenciais 
diferentes. Por exemplo, em uma loja de roupas de luxo, muitos clientes desejam uma consultoria de 
moda, o que demanda investir em vendedoras com essa competência. Elas podem ser muito educadas 
(cortesia) e atentas ao que o cliente demonstra querer (comunicação), mas, sendo incompetentes para 
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fazer sugestões, não estarão atendendo às expectativas dos clientes. Quando se deseja competência, o 
tipo de funcionário a ser selecionado e o treinamento a ser dado podem ser completamente diferentes 
do caso em que cortesia e atenção bastam.
 Saiba mais
Para observar esse critério, uma sugestão é assistir ao filme Uma Linda 
Mulher, em especial às cenas em que a personagem principal entra em uma 
loja de roupas de luxo. Observe o comportamento das vendedoras antes e 
depois da transformação da personagem. 
UMA LINDA mulher. Dir. Garry Marshall. EUA: Touchstone Pictures, 
1990. 119 minutos. 
Outro exemplo citado pelos autores é o de um restaurante, onde atributos como credibilidade e 
segurança podem estar relacionados à higiene do local, à qualidade dos insumos utilizados e ao cuidado 
com o processo de preparo da comida, tendo pouca relação com competência, que se relaciona ao 
conhecimento e à qualificação do chef de cuisine. 
Figura 39 
Por outro lado, de acordo com Corrêa e Gianesi (2012), a segurança pode ser conseguida através de 
padronização de procedimentos, controle e exposição do processo ao cliente, enquanto competência se 
consegue pela formação profissional do cozinheiro responsável. É conveniente, portanto, assim como 
no exemplo anterior, manter alguns desses conceitos separados.
A dimensão acesso também deve ser destacada por sua importância, dada a necessidade frequente 
de o cliente estar presente para que a prestação do serviço ocorra. Temos como exemplo a entrega a 
domicílio de refeições, oferecida por alguns restaurantes, que afeta particularmente a dimensão acesso, 
através da redução do esforço global do cliente em receber o serviço. 
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Figura 40 
Um atributo pouco citado explicitamente é a flexibilidade. Flexibilidade, segundo Corrêa e Gianesi 
(2012), significa ser capaz de variar e adaptar rapidamente as operações em virtude de mudanças nas 
necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento de recursos. Esse atributo é bastante importante 
em se considerando a alta variabilidade e incerteza, intrínseca às operações de serviço, principalmente 
no front office.
 Observação
Front office ou linha de frente são atividades de uma empresa que 
tem alto contato com o cliente; as empresas de prestação de serviço 
têm um nível de contato com o cliente bem alto.
Dessa forma, pode-se, então, definir um conjunto de critérios de avaliação do serviço, combinando-
se as visões de diferentes autores e observações empíricas de trabalhos de consultoria realizadas por 
Corrêa e Gianesi (2012), cujo resultado estárepresentado a seguir:
Consistência
Critérios de 
avaliação da 
qualidade em 
serviço
Flexibilidade Velocidade de atendimento
CustoTangíveis
AcessoCredibilidade/segurança
Competência Atendimento/atmosfera
Figura 41 
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Conforme Corrêa e Gianesi (2012), os critérios tangíveis referem-se à qualidade e/ou aparência de 
qualquer evidência física do serviço ou do sistema de operações, ou seja, bens facilitadores, equipamentos, 
instalações, de pessoal ou, ainda, outros consumidores. 
Como o cliente não consegue avaliar o serviço antes da compra, esse critério é importante para 
a maioria dos serviços, fazendo com que se esteja atento àqueles aspectos que ele consegue avaliar 
facilmente: os itens tangíveis. 
Os autores citam o exemplo de alguns médicos obstetras que costumam fornecer ao casal que 
espera o nascimento de uma criança, logo na primeira consulta, uma apostila com informações sobre 
a gestação, a evolução do feto, principais cuidados a serem tomados, entre outras informações, o que 
é uma forma de materializar seu conhecimento, fornecendo aos clientes uma evidência física de fácil 
avaliação da qualidade do serviço.
Essas informações são de suma importância para o casal, que poderá dirimir dúvidas sobre a evolução 
da gestação.
Outro ponto destacado por Corrêa e Gianesi (2012) refere-se à preocupação das empresas 
com seus funcionários, em especial, com a forma como os funcionários de contato direto com os 
clientes se vestem e o que aparentam, pois esses itens influenciam na formação da percepção de 
qualidade do cliente. 
Para contribuir com o visual de seus funcionários de forma que crie uma boa impressão aos 
clientes, muitas empresas adotam uniformes, mantendo, assim, a padronização na vestimenta dos seus 
colaboradores. Podemos observar isso em hospitais, clínicas, hotéis, entre outros. 
Figura 42 
Já o critério consistência significa conformidade com experiência anterior, ausência de variabilidade 
no resultado ou no processo. Esse critério é importante para clientes que querem saber o que esperar 
de um serviço. De acordo com Corrêa e Gianesi (2012), muitos clientes que são aversos ao risco e 
à experimentação de novos serviços e/ou fornecedores preferem aqueles que lhe proporcionem 
consistência no serviço prestado. 
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Como exemplo, podemos citar o viajante que se encontra em um local desconhecido, ou seja, um 
bairro, cidade ou país, para fazer uma refeição rápida, provavelmente, irá procurar um local conhecido, 
como o McDonald’s, mesmo que não seja adepto de sanduíches, deve preferir um local que conhece a 
experimentar uma lanchonete local, sobre a qual nada se sabe em relação aos produtos, à higiene, ao 
tempo de atendimento, entre outros aspectos.
Exemplo de aplicação
Faça uma reflexão e descreva quantas vezes você, um familiar ou colega, retornou a um prestador 
de serviço em razão da experiência satisfatória com o local? Acredito que muitas, não é mesmo? Agora, 
se o serviço não atendeu a sua expectativa, certamente não retornou mais ao local. 
Dessa forma, a consistência na prestação do serviço ajuda a formar uma expectativa no cliente 
coerente com a capacitação do fornecedor em prestar o serviço. Corrêa e Gianesi (2012) destacam 
que a consistência pode influenciar até a propaganda boca a boca realizada por clientes frequentes 
a clientes potenciais.
Por outro lado, a dimensão competência refere-se à habilidade e ao conhecimento do fornecedor 
para executar o serviço, relacionando-se às necessidades “técnicas” dos consumidores. Segundo Corrêa 
e Gianesi (2012), a competência é geralmente um critério importante para os serviços profissionais, nos 
quais o cliente procura uma capacitação da qual não dispõe. 
Por exemplo, para a execução de serviços na área jurídica, de manutenção de automóveis e de consultoria, 
há necessidade de pessoas com conhecimento e competência na área. Quanto mais complexas as necessidades 
dos clientes, mais estarão buscando alta competência do fornecedor do serviço.
Figura 43
Outro ponto destacado por Corrêa e Gianesi (2012) em relação ao critério competência ocorre 
sempre que o cliente necessitar de alguma espécie de diagnóstico, principalmente quando não se 
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considera hábil para identificar suas reais necessidades. O cliente avaliará a competência do fornecedor 
do serviço em fazer o diagnóstico e, posteriormente, em especificar e implantar soluções que resolvam 
os problemas identificados.
 Observação
Sempre que necessário, o cliente poderá solicitar documentos que 
possam aferir a competência do fornecedor, tais como: diplomas, currículo, 
atestados de capacidade técnica, entre outros, o que irá reduzir o risco 
percebido pelo cliente antes da prestação do serviço.
Quanto ao critério velocidade de atendimento, Corrêa e Gianesi (2012) colocam-no como importante 
para a maioria dos consumidores de serviços, notadamente quando a presença do cliente for necessária. 
O tempo que o cliente tem que despender para receber o serviço é geralmente considerado um tempo 
perdido, a menos que o serviço envolva algum tipo de lazer para o cliente.
Dessa forma, a velocidade de atendimento refere-se, também, à prontidão da empresa e de seus 
funcionários em prestar o serviço. O tempo em que o cliente é colocado para esperar nas diversas fases 
da prestação do serviço tem duas dimensões. Observe-as na figura a seguir.
Velocidade no 
atendimento
Dimensão
 real
Dimensão
 percebida
Figura 44 
Podemos dizer que a dimensão real refere-se ao tempo físico (minutos, horas, dias), enquanto a 
dimensão percebida refere-se à percepção que o cliente forma do tempo que deve esperar. 
Exemplo de aplicação
Quanto tempo você espera na fila de um supermercado ou agência bancária para ser atendido? 
Reflita sobre isso. 
De acordo com Corrêa e Gianesi (2012), a separação desses conceitos é importante, pois a 
redução do tempo real de espera é conseguida através de mudanças no processo de atendimento, por 
exemplo, em um supermercado (utilização de leitoras de código de barra para registrar a compra de 
um supermercado). 
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Figura 45
Muitas vezes, um tempo de espera de apenas alguns segundos pode criar uma percepção de 
espera muito grande. É o caso de uma pessoa que chega em um pronto-socorro e espera ser atendida 
imediatamente, no entanto, precisa passar por uma triagem para avaliação e encaminhamento. 
Figura 46
Já o critério atendimento/atmosfera refere-se a quão agradável é a experiência que o cliente tem 
durante o processo de prestação do serviço. Nesse sentido, Corrêa e Gianesi (2012) destacam que contribui 
para a boa avaliação nesse critério a atenção personalizada dispensada ao cliente, principalmente quando 
ele percebe que os funcionários do fornecedor do serviço o reconhecem. A cortesia dos funcionários 
também é um elemento importante para criar uma boa percepção.
Exemplo de aplicação
Faça uma retrospectiva dos locais que você obteve um atendimento que pode ser considerado como 
exemplo para o critério atendimento/atmosfera. Reflita sobre a sua experiência.
Num restaurante ou salão de beleza, por exemplo, não apenas a cortesia irá criar uma atmosferaagradável, como também a música, a luz, a temperatura, o ambiente e a decoração do local estarão 
formando a percepção do cliente nesse critério.
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Figura 47
Por outro lado, o critério flexibilidade significa ser capaz de mudar e adaptar-se rapidamente à operação 
de acordo com mudanças nas necessidades dos clientes no processo ou no suprimento de recursos. Segundo 
Corrêa e Gianesi (2012), devido à alta variabilidade e incerteza presentes no processo de prestação de 
serviços, principalmente nas operações de front office, a flexibilidade tende a ser um critério importante.
 Lembrete
Front office significa linha de frente.
De acordo com Corrêa e Gianesi (2012), o critério felixibilidade pode ser dividido em sete tipos, 
conforme quadro a seguir:
Quadro 12
Tipo Conceito
Flexibilidade de projeto de serviço
Habilidade de introduzir novos serviços que melhor atendam às necessidades 
dos clientes (“por que sua oficina não passa a fazer regulagem de freios, além de 
regulagem de motores?”). 
Flexibilidade do pacote de serviço
Habilidade de oferecer serviços variados dentro de determinado período de tempo (“eu 
preciso que você verifique todos os principais sistemas de meu carro; posso vir buscá-
lo hoje à tarde?“). 
Flexibilidade de data de 
fornecimento do serviço
Habilidade de antecipar a entrega do serviço de acordo com o requerido pelo cliente 
(“vocês podem liberar-me este empréstimo amanhã em vez de na próxima semana?”). 
Flexibilidade de local de 
fornecimento do serviço
Habilidade de oferecer o serviço em vários locais diferentes (“vocês podem consertar 
meu caminhão que está na estrada Boa Esperança do Sul – Trabiju, ou eu tenho que 
rebocá-lo até sua oficina?”). 
Flexibilidade de volume de serviço Habilidade de se adaptar a variações nos níveis de demanda pelos serviços (“eu fiz reservas para 30 pessoas para jantar hoje à noite, mas gostaria de levar mais 15, será possível?”). 
Flexibilidade de robustez do 
sistema de operações
Habilidade de se manter operando eficazmente apesar das mudanças que possam ocorrer 
no processo e no fornecimento de insumos e recursos (“o sistema computa dorizado do 
banco está fora do ar, como posso verificar o saldo de minha conta-corrente?”). 
Flexibilidade de recuperação de 
falhas
Habilidade de recuperar-se de uma falha percebida pelo cliente (“minhas malas se 
perderam no voo e eu estou furioso, o que você fará a esse respeito?”).
Fonte: Corrêa; Gianesi (2012, p. 95). 
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Unidade II
Exemplo de aplicação
Com base nos tipos descritos anteriormente, cite exemplos que você conhece como clientes de 
serviços que possibilitem algumas dessas flexibilidades.
Outro critério que deve ser considerado é a questão da credibilidade e segurança, pois quando o 
cliente não puder avaliar o serviço antes da compra o grau de risco será inerente à compra do serviço. 
Corrêa e Gianesi (2012) colocam que a percepção de risco varia com a complexidade das necessidades 
do cliente e com o conhecimento que ele tem do processo de prestação do serviço, conforme ilustra a 
figura a seguir. Esse critério refere-se, portanto, à formação de uma baixa percepção de risco no cliente 
e à habilidade de transmitir confiança.
As necessidades 
do cliente são 
pouco complexas
As necessidades 
do cliente são 
muito complexas
O cliente tem bom 
conhecimento do 
processo
Baixa percepção 
de risco
(lavagem do carro)
Percepção de 
risco moderada
(cirurgia para 
cliente médico)
O cliente tem bom 
conhecimento do 
processo
Percepção de 
risco moderada
(regulagem de motor 
para cliente leigo em 
mecânica)
Alta percepção 
de risco
(cirurgia para 
cliente leigo)
Figura 48 
Dessa forma, reduzir a percepção de risco do cliente é um fator de sucesso para os prestadores de serviços.
Temos, como exemplo, o caso de uma cirurgia. Quanto maior a percepção de risco pelo cliente, maior 
peso terá o critério credibilidade e a segurança a ser observada em relação à prestação de outro serviço 
que não envolva a vida, por exemplo, como é o caso de uma cirurgia ou até mesmo uma viagem de avião. 
Figura 49
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GESTÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS 
O critério acesso, segundo Corrêa e Gianesi (2012), avalia a facilidade que o cliente tem em entrar em 
contato com o fornecedor do serviço. É mais importante quando o cliente tem de comparecer fisicamente 
às instalações do fornecedor para que possa receber o serviço. Várias características contribuem para a 
facilidade de acesso, entre outras:
• localização conveniente; 
• acesso sinalizado; 
• disponibilidade de estacionamento; 
• amplo horário de operação; 
• ampla disponibilidade de linhas telefônicas para acesso por telefone; 
• serviço levado até o cliente (entrega de pizzas em domicílio); 
• entrega de talões de cheque em domicílio).
Figura 50 
Corrêa e Gianesi (2012) colocam que o critério custo de um serviço é o que avalia quanto o consumidor 
irá pagar, em moeda, por determinado serviço. 
Uma característica importante desse critério, segundo os autores, é que os clientes, na falta de 
melhores informações sobre a qualidade dos serviços, tendem a associar níveis de preço mais altos a 
níveis de qualidade mais altos. 
Figura 51
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Unidade II
6 FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA SERVIÇOS
Vimos os conceitos de serviços, falamos sobre a percepção dos clientes em relação aos serviços, 
agora vamos analisar algumas ferramentas utilizadas para avaliação da qualidade em serviços, como:
Pesquisa de 
satisfação
Canais de 
comunicação
Benchmarking
Cliente 
misterioso
Figura 52 
6.1 Benchmarking
Bridi e Paladini (2013) destacam que o benchmarking é a prática de aprender com outras empresas 
por meio de uma análise de determinado processo em outra empresa que possua conhecimento e 
experiência no assunto. Desse modo, as práticas vencedoras poderão ser utilizadas na instituição que 
está sendo investigada.
 Observação
Benchmarking é o método de comparação de produtos, processos e 
desempenho de uma organização com outra de referência.
Há vários exemplos de empresas que adotam essa ferramenta para analisar os serviços prestados 
frente a outras entidades similares. É muito utilizada pelas instituições que participam do Prêmio 
Nacional da Qualidade (PNQ), na elaboração dos relatórios de gestão, evidenciando, dessa forma, as 
melhores práticas do mercado. 
 Saiba mais
Para conhecer as boas práticas adotadas por algumas empresas, acesse 
o site da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), que realizou o 14º Fórum 
de Boas Práticas com o objetivo de compartilhar e debater experiências 
sobre gestão. Conheça os cases da Embraer, AES Brasil e Promon Logicalis. 
<http://fnq.org.br>.
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GESTÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS 
O benchmarking é considerado uma forma de aprendizado, pois pode gerar melhorias técnicas com 
reflexos nos indicadores de desempenho financeiro e de satisfação dos clientes. Segundo Bridi e Paladini 
(2013), são dois os intuitos do benchmarking:
O aprendizado
A comparação
Figura 53 
Quando a empresautilizar a comparação, poderá avaliar se os serviços prestados estão abaixo de 
um determinado parâmetro analisado, na média ou acima. Isso levará ao aprendizado, pois medidas 
poderão ser tomadas para melhorar a prestação dos serviços. 
De acordo com Bridi e Paladini (2013), em termos de alvo para comparação, o benchmarking pode 
ser classificado em quatro categorias, conforme descrito a seguir.
Comparação 
com não 
concorrentes
Comparação 
temporal
Comparação 
com não filiais
Comparação com 
concorrentes
Figura 54 
A comparação temporal é realizada quando houver a comparação da variação do desempenho 
de uma unidade ao longo do tempo. Os indicadores podem ser diversos, advindos de dados internos, 
pesquisas de satisfação, cliente misterioso, índices de devolução, índices de reclamação etc.
Na comparação com concorrentes, de acordo com Bridi e Paladini (2013), o concorrente pode:
• Estar ciente: projeto conjunto e não sigiloso, como a avaliação de um rol de empresas da mesma 
associação, núcleo ou centro de compras (shopping center).
• Não estar ciente: projeto sigiloso da avaliação. Definem-se alvos considerados adequados por 
desenvolver um serviço de excelência ou serem concorrentes diretos.
Bridi e Paladini (2013) colocam que projetos dessa natureza utilizam indicadores de front office. 
Normalmente, aqui, avalia-se serviço e atendimento, utilizando o cliente misterioso. Exemplos: 
restauantes, hotéis, companhias aéreas.
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Unidade II
Já a comparação com não concorrentes é resultado da ajuda mútua entre empresas. Os indicadores 
são específicos e são coletados por meio de entrevistas, análise documental e observação.
Algumas dicas para realização desse tipo de comparação oferecidas por Caon e Corrêa apud Bridi e 
Paladini (2013) são:
• Escolha bem os parceiros. 
• Dê ênfase em práticas, e não em desempenhos. 
• Estude bem seu próprio processo. 
• Prepare a visita.
• Não pergunte o que não quiser compartilhar. 
• Leve o gestor funcional junto. 
• Visite a operação in loco.
A comparação com filiais é utilizada quando a empresa possuir uma rede de pontos de venda ou 
atendimento em serviços. Nesse caso, é possível comparar as unidades com o objetivo de divulgar 
práticas vencedoras (troca de experiência) entre elas e motivar as unidades a buscarem sempre um 
melhor desempenho. 
Segundo Bridi e Paladini (2013), associar políticas de recompensas é interessante para um resultado 
mais efetivo. Os indicadores para a realização do processo podem ser os mesmos da comparação 
temporal. Projetos de cliente misterioso são amplamente utilizados para essa prática, vamos abordar o 
conceito de cliente misterioso adiante.
A contribuição de Marshall Junior et al. (2012) quanto ao objetivo do benchmarking é captar e 
aprender, identificando oportunidades e ameaças. A empresa que se propõe a realizá-lo almeja 
aperfeiçoar sua gestão por meio de:
• Busca de melhores processos e práticas inovadoras. 
• Aceleração dos ciclos de aprendizado e melhoria como um todo. 
• Redução de prazos e custos. 
• Formação de consenso interno sobre limitações da organização e suas deficiências. 
• Estabelecimento de referências quantitativas para a melhoria dos resultados. 
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Nesse sentido, Marshall Junior et al. (2012) relatam que as atividades de benchmarking são, 
normalmente, regidas por um código de conduta, ao qual empresas e participantes se submetem ao 
iniciarem uma atividade dessa natureza. 
Outra forma de verificar a qualidade dos serviços é analisar os índices de reclamação e recompra. 
Vamos verificar o que são esses índices.
6.2 Índices de reclamação e recompra
Conforme destacam Bridi e Paladini (2013), as empresas devem quantificar os índices de reclamação 
e recompra e analisar as causas periodicamente para efetuar as correções necessárias caso as metas não 
sejam as anteriormente estipuladas.
Vejamos o exemplo no gráfico a seguir, em que constam as dez empresas com mais reclamações no 
ano de 2016, segundo o Procon-SP. 
5500
5000
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
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4704
26.17%
73.83%
72.19%
67.38%
19.27%
27.01%
47.41% 52.87% 58.43% 45.86% 55.27%
44.73%52.59% 47.13% 41.57% 54.14%
73.99%80.73%
27.81%
32.82%
4300
4022
1676 1533
1255 1235 1169 1088 921
Não atendidas Atendidas
Figura 55 - Top 10 empresas com mais reclamações 
Observa-se que em 2016 as reclamações foram direcionadas às empresas de telefonia, no 
entanto, em 2017, conforme gráfico a seguir, essas empresas ficaram em 3º lugar, o que acentua 
que adotaram medidas de saneamento para minimizar os problemas decorrentes das reclamações 
dos consumidores. 
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4722
22.85%
75,15%
56.33%
69.78%
27,57%
43.98%
57.45% 59.77% 35.86% 35.14% 42.81%
57.19%42.55% 40.23% 64.14% 64.86%
56.02%
72.43%
43.67%
30.22%
4081
3008
1759 1537
1295 1111 1004 905 883
Não atendidas Atendidas
Figura 56 - Top 10 empresas com mais reclamações 
Além de dados dos atendimentos realizados pela Fundação Procon-SP, são apresentados o ranking 
geral e recortes setoriais, acompanhados de comentários a respeito de segmentos do mercado e de 
fornecedores que se destacaram ao longo do ano.
 Saiba mais
A Fundação Procon disponibiliza informações sobre as reclamações dos 
consumidores em diversos segmentos. No estado de São Paulo, o site é: 
<http://www.procon.sp.gov.br/>. 
Quando um consumidor tem uma experiência infeliz, nem sempre, ou melhor, poucas vezes, ocorrerá 
uma reclamação. De acordo com Ferrell e Hartline apud Bridi e Paladini (2013, p. 154), “mais de 90% dos 
consumidores nunca reclamam, simplesmente vão a outro lugar para ter suas necessidades atendidas”.
Esse índice está mudando com a facilidade de achar o local correto para reclamar e interagir, proporcionado 
por endereços eletrônicos específicos, formulários em sites e agora também nas redes sociais. 
Vavra apud Bridi e Paladini (2013) descreve que o consumidor pode agir de cinco maneiras:
• Ele sofre em silêncio: se for necessário comprar novamente, vai reduzir ao máximo a quantidade 
e a frequência.
• Ele muda para outra empresa em silêncio: se a empresa não tiver um trabalho de pós-venda ativo, 
nunca saberá que esse consumidor a deixou.
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• Ele comenta com amigos e vizinhos sobre a sua insatisfação: ele irá prejudicar a imagem da empresa.
• Ele procura órgãos legais de defesa do consumidor: a empresa poderá ser condenada e exposta 
nos meiosde comunicação.
• Ele procura a empresa para reclamar: melhor opção para a empresa!
De acordo com Bridi e Paladini (2013), as intervenções do consumidor que formarão o índice de 
reclamação, quando tabuladas, podem ser vistas de duas maneiras: um incômodo, um transtorno para a 
empresa, advindo muitas vezes de um consumidor julgado como muito exigente; e uma oportunidade 
de descobrir a existência de falhas com a finalidade de realinhar os processos.
Os gestores devem perceber que as reclamações dos consumidores podem servir de subsídio 
para o desenvolvimento de melhorias na prestação dos serviços. Dessa forma, deve ser considerado 
como benéfico para a empresa quando ocorrer uma reclamação, pois medidas poderão ser adotadas 
para saná-la.
Vejamos o que diz Bridi e Paladini (2013) sobre como a empresa deve aproveitar essas informações:
• Dispor de múltiplos canais de comunicação: os consumidores têm preferências diversas sobre a 
melhor forma de se comunicar com a empresa (pessoalmente, telefone, internet).
• Estruturar a área de comunicação com os consumidores (em empresas de maior porte) com 
hardwares e softwares específicos para a abertura do chamado, acompanhamento das reclamações, 
gravação de voz etc.
• Capacitar a equipe ou a pessoa para lidar com os clientes: algumas empresas dispõem, além dos 
atendentes, da figura do ombudsman, que seria uma espécie de “advogado” dos consumidores 
dentro da empresa.
• Divulgar em materiais promocionais e nos pontos de venda as formas e meios para reclamar.
• Investigar com agilidade e responsabilidade a reclamação efetuada, demonstrando ao consumidor 
que seu contato é importante.
• Responder ao consumidor de forma cortês, com a solução do problema, pedidos de desculpas 
e agradecimento, pois muitas vezes o fato gerador da reclamação já desencadeou uma 
tensão emocional. Assumir o erro é uma demonstração de maturidade e responsabilidade 
perante o consumidor.
• Oferecer uma compensação, dependendo da lucratividade do consumidor, do dano causado a ele 
e do potencial problema jurídico que pode ocorrer, pode ser conveniente para a empresa.
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Unidade II
Quanto mais rápida for a resposta da empresa, mesmo que não resolva imediatamente o problema, 
o efeito em relação ao consumidor tende a ser positivo.
Temos, ainda, para pesquisar sobre reclamações, o Sistema Nacional de Informações de Defesa do 
Consumidor (Sindec), que é um sistema informatizado que permite o registro das demandas individuais 
dos consumidores que recorrem aos Procons. Ele consolida registros em bases locais e forma um banco 
nacional de informações sobre problemas enfrentados pelos consumidores.
Veja na figura a seguir o total registrado desde 2004: 84,91% são de reclamações ou denúncias 
de consumidores.
Reclamação 
ou denúncia 
84,91%
Consulta 
15,09%
Figura 57 
No gráfico a seguir, você poderá observar os atendimentos por área, sendo que os assuntos financeiros 
estão em primeiro lugar, o que denota que as instituições financeiras são alvo de muitas reclamações e, 
em segundo lugar, estão as empresas de telecomunicações. 
Assuntos financeiros
Telecomunicações
Produtos
Serviços privados
Serviços essenciais
Saúde
Habitação
Alimentos
28,21%
26,04%
19,66%
14,08%
8,1%
2,03%
1,2%
0,45%
Figura 58 - Atendimento por área
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GESTÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS 
 Saiba mais
O Sindec foi criado para sistematizar e integrar a ação dos Procons. 
Porém, com o tempo, tornou-se fonte primária de informações para a 
definição de políticas públicas de defesa do consumidor. Está disponível no 
site a seguir: 
SISTEMA NACIONAL DE INFORMAÇÕES DE DEFESA DO CONSUMIDOR 
(SINDEC). Sistema Nacional de Informações de Defesa do Consumidor 
(Sindec). [s.l.], 2015. Disponível em: <http://sindecnacional.mj.gov.br/
pentaho/api/repos/%3Apublic%3Asindec2016%3AsobreSindec.wcdf/
generatedContent>. Acesso em: 8 maio 2018. 
Segundo Bridi e Paladini (2013), outra forma de constatar o desempenho dos serviços é o índice de 
recompra. Citam, como exemplo, uma escola de inglês que pode identificar por meio das matrículas se 
está havendo abandono de alunos. Caso haja, deve-se aprofundar a pesquisa para identificar os motivos 
que estão causando a perda de consumidores.
Por sua vez, o índice de recompra está diretamente relacionado com a satisfação do consumidor e 
todas as variáveis que a influenciam.
Exemplo de aplicação
Faça uma pesquisa no site do Procon da sua região e verifique o ranking das empresas com maior 
índice de reclamações. Faça a comparação com as empresas citadas nos gráficos anteriores. 
6.3 Canais de comunicação
De acordo com Bridi e Paladini (2013), os canais de comunicação são a porta de entrada de 
informações advindas dos consumidores e não consumidores, sendo uma forma essencial para interagir 
com o público. 
Os canais de comunicação são vias pelas quais as informações são solicitadas, fornecidos elogios, 
realizadas reclamações e, algumas vezes, geradas vendas.
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Unidade II
Figura 59 
As empresas prestadoras de serviços devem ficar atentas aos canais de comunicação disponibilizados 
e adotar tratamento adequado para cada situação coletada. A ouvidoria é um canal que pode ser 
utilizado, mas muitas vezes os procedimentos para acessá-la inibem a participação do consumidor. 
Com as redes sociais, os consumidores tendem a utilizar esse canal como meio de comunicação 
quando desejam reclamar de algum prestador de serviço. Nesse sentido, muitas empresas buscam nessas 
redes coletar as informações, sejam elas de reclamações ou não e, a partir dessas informações, delinear 
seus planos de ação para melhoria na prestação dos serviços. 
Segundo Bridi e Paladini (2013), a abertura e a disponibilização de canais de comunicação para os 
consumidores são um instrumento importante para saber se a empresa está agradando (satisfazendo) 
ou deixando a desejar e qual o motivo para a situação em questão.
 Saiba mais
Leia o artigo “Empresas adotam novos canais para se comunicar melhor 
com o cliente”. 
RIBAS, R. Empresas adotam novos canais para se comunicar melhor com 
o cliente. O Globo, 14 jul. 2017. Disponível em: <https://oglobo.globo.com/
economia/empresas-adotam-novos-canais-para-se-comunicar-melhor-
com-cliente-21374699>. Acesso em: 8 maio 2018. 
Exemplo de aplicação
Após a leitura do artigo, faça uma pesquisa sobre os canais de comunicação disponibilizados pelas 
empresas na sua região. 
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GESTÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS 
 Observação
Várias empresas estão utilizando como canais de comunicação o 
Youtube, por exemplo: a Coca Cola, Fiat, Boticário, Sony, entre outras. 
Trata-se de mais um meio para que os consumidores tenham acesso às 
informações e possam interagir com as empresas.
6.4 Pesquisa de satisfação
A pesquisa de satisfação é um instrumento utilizado por várias empresas em diversos segmentos, 
como saúde, educação, segurança etc. para identificar a opinião dos consumidores em relação aos 
serviços prestados.
Bridi e Paladini (2013) colocam que a pesquisa de satisfação é um tipo de pesquisa de marketing 
executada para detectar o contentamento ou desgosto em relação a uma ou diversas etapas do consumo.
Keller e Kotler apudBridi e Paladini (2013, p. 158) oferecem a seguinte definição para pesquisa 
de marketing: “elaboração, coleta, análise e edição de relatórios sistemáticos de dados e descobertas 
relevantes sobre uma situação específica de marketing enfrentada por uma empresa”.
A finalidade para a realização de pesquisas de satisfação é:
Melhorar a qualidade da 
tomada de decisão Analisar problemas
Figura 60 
Nesse sentido, a pesquisa permitirá enfocar a questão de maior importância, que é a manutenção de 
consumidores existentes e compreender o mercado que está constantemente em mudança.
Vamos analisar os tipos de pesquisas que podem ser realizadas pelas empresas de acordo com o seu 
público-alvo e recursos disponíveis para contratação de institutos de pesquisa. 
6.4.1 Tipos de pesquisas
As pesquisas de satisfação podem ser:
Qualitativa Quantitativa
Figura 61 
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Unidade II
Quando usar a pesquisa quantitativa ou qualitativa? 
No caso da pesquisa qualitativa, o seu uso será adequado quando for necessário saber o motivo pelo 
qual o consumidor se comporta (compra ou usa) um bem ou um serviço. Nesse caso, deverá ser aplicada 
por pesquisadores mais capazes e conhecedores do assunto. 
Segundo Bridi e Paladini (2013), se for o contrário, se o interesse for quantificar algo, por exemplo, saber 
quantas pessoas preferem um sapato com solado de couro e quantas dão preferência ao solado de borracha, 
ou qual foi o grau de satisfação com o atendimento, então, a opção será a pesquisa quantitativa. 
A escolha se a pesquisa será quantitativa ou qualitativa deve ser tomada pelo gestor em consonância 
com o objetivo a ser atingido. 
Outro tipo de pesquisa que vamos analisar é:
Observação Comunicação
Figura 62 
De acordo com Bridi e Paladini (2013), em princípio, caso fosse indiferente para o problema de pesquisa, 
poder-se-ia dizer que o método de observação é melhor, pois as pessoas que fazem parte da amostra não 
alteram seu comportamento ao serem pesquisadas, uma vez que o pesquisador não tem contato com o 
pesquisado, somente o observa. Por exemplo: definir qual tipo de comida a maioria dos consumidores 
deixou no prato após o jantar. Tal observação revela um possível item a ser excluído do cardápio.
No entanto, se for necessário, é preciso conversar com a pessoa que detém a informação, tal como 
perguntar se ela está satisfeita com o conjunto de equipamentos da academia de ginástica ou, ainda, se 
o entrevistado indicaria o seu produto a um amigo.
Muitas empresas adotam esse tipo de pesquisa, empresas que operam com reservas de hotéis, bancos 
etc.; que, ao fim do atendimento, solicitam ao cliente que assinale se indica o serviço para amigos, em 
uma escala de 0 a 10. 
Bridi e Paladini (2013) destacam que uma das vantagens da pesquisa de comunicação é 
a possibilidade de conhecer quais os motivos que levam uma pessoa a ter o comportamento 
observado. Em contrapartida, esse tipo de pesquisa poderá possuir viés devido ao entrevistado ter 
vergonha, receio de responder ou, até mesmo, por sua vontade de querer abandonar rapidamente 
o entrevistador.
Exemplo de aplicação
Você já participou desse tipo de pesquisa? Qual a sua opinião sobre o modelo?
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GESTÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS 
Conforme destacam Bridi e Paladini (2013), em pesquisa de satisfação, normalmente, são utilizados 
dados primários ou dados secundários. Os dados secundários poderão ser usados quando houver 
necessidade de comparação. Por exemplo, foi publicado que o concorrente A tem um índice de 85% 
de satisfação e o concorrente B tem 92%. Então, se houver acesso à metodologia aplicada, a pesquisa 
poderá ser realizada com metodologia idêntica para que seus resultados sejam comparados.
 Observação
Os dados secundários são aqueles que já foram coletados por alguém 
ou algum instituto de pesquisa. Diferentemente, os dados primários 
ainda estão na cabeça do público-alvo da pesquisa, ou seja, eles vêm 
direto da fonte.
Ainda temos outra forma que poderá ser utilizada pelas empresas, são elas:
Censo Amostragem
Figura 63 
O censo ou amostragem são utilizados quando há um número muito grande para entrevistas. Nesse 
caso, a empresa poderá escolher uma amostra de acordo com o público-alvo a ser pesquisado. 
Temos, ainda, a pesquisa: 
Probabilística Nãoprobabilística
Figura 64 
Segundo Bridi e Paladini (2013), a pesquisa probabilística envolve critérios mais rígidos em sua 
confecção, principalmente na coleta das unidades amostrais (consumidores ou eleitores ou cidadãos), 
devendo ser de forma aleatória, ou seja, por sorteio. Sendo realizada dessa maneira, os resultados 
descobertos podem ser inferidos para o restante do universo e respaldados por preceitos estatísticos.
Por outro lado, se a decisão não for tão importante, talvez seja mais conveniente empregar a não 
probabilística, que também é mais utilizada em situações em que é muito difícil achar ou contatar as 
unidades amostrais (por exemplo: piloto de avião, executivos de grandes empresas ou pessoas com 
renda muito alta).
Dessa forma, a empresa deve estar ciente que a pesquisa de satisfação envolve a comunicação com 
consumidores que participaram de alguma fase da venda ou tiveram contato com a empresa, seja por telefone, 
pessoalmente ou respondendo a um instrumento autopreenchível em papel ou na web. 
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Unidade II
Figura 65 
Os resultados das pesquisas, segundo Bridi e Paladini (2013), deverão ser utilizados com a finalidade 
de buscar uma melhoria na prestação dos serviços, ou seja, oferecer e ampliar sua entrega de valor; as 
ações poderão ser focadas em eventos como:
• Melhorar a qualidade do atendimento. 
• Aprimorar o desempenho do serviço. 
• Aumentar a confiança. 
• Elevar a conveniência.
• Aumentar a segurança do processo. 
• Melhorar a imagem da empresa. 
• Diminuir o tempo de execução.
Para Bloom, Hayes e Kotler apud Bridi e Paladini (2013), a avaliação da satisfação dos consumidores 
deve ser como um circuito fechado, um círculo contínuo em que se ouve e se analisa, traçam-se planos 
e os implementam, conforme demonstrado na figura a seguir:
Traçar os planos
Ouvir os clientes
Implementar as 
mudanças Analisar os dados
Figura 66 
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GESTÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS 
Após analisarmos os tipos de pesquisa, vamos verificar o processo de avaliação, destacando o objetivo 
da pesquisa, o orçamento necessário e a análise dos riscos. Fatores fundamentais para decidir o melhor 
método a ser utilizado. 
7 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DOS SERVIÇOS
Conforme Bridi e Paladini (2013), a obtenção da avaliação (desenvolvimento da pesquisa) pode ser 
feita por meio de funcionários da própria empresa ou através da contratação de empresas que atuam 
na área (institutos especializados).
A escolha de como deverá ser conduzida a pesquisa é do gestor juntamente com a área de marketing. 
Essa decisão deve ser embasada por quatro fatores (descritos na figura a seguir) que devem estar claros 
na mente do gestor:
Orçamento 
disponível
Capacidade dos 
funcionários
Objetivo da 
pesquisa
Nível de risco 
tolerável
Figura 67 
Bridi e Paladini (2013) colocam que, basicamente, os objetivos das pesquisas servem para entender 
os motivos de comportamentos e atitudes,