estudo de caso_ mudanca de estrutura organizacional em agencia bancaria

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS CAMPUS SOROCABA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REPRESENTAÇÃO DE ESTUDO DE CASO SOBRE MUDANÇAS DE ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL EM UMA AGÊNCIA BANCÁRIA APÓS PROCESSO DE 
AQUISIÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DAS ORGANIZAÇÕES 
 
 
 
 
 
 
 
GRUPO 11 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
SOROCABA, 2016 
1. RESUMO 
 O presente trabalho visa analisar os principais aspectos referentes ao 
relacionamento entre empresa e funcionários durante um processo de fusão. Para isso, foi realizada 
uma revisão bibliográfica acerca do tema proposto. 
 Paralelamente, realizou-se o levantamento do histórico sobre a incorporação do banco 
estatal Banespa – Banco do Estado de São Paulo pelo grupo espanhol Santander, focalizando o 
processo de incorporação e como se deu o relacionamento com os funcionários durante o 
mesmo. Por fim, realizou -se a análise das ações realizadas pela instituição financeira com 
relação aos seus funcionários com base em autores e pesquisadores da área pertinente. 
 
2. INTRODUÇÃO 
 A globalização na década de 90 movimentou o mercado internacional com privatizações e 
aquisições. Só no Brasil, foram realizadas mais de mil fusões e aquisições nesta década; 
movimentações que foram potencializadas pelo projeto do Plano Real. 
 Para Milanese (1995), as operações de fusão e aquisição podem ocorrer por vários motivos, 
entre eles podemos destacar os econômicos, estratégicos, financeiros e fiscais, mas que são 
caracterizados por serem processos irreversíveis, que alteram de uma forma drástica a cultura e a 
estrutura organizacional de uma ou mais empresas envolvidas. 
 Desta forma, esta aquisição pôde exemplificar a forma na qual uma empresa é reestruturada 
para se adequar à cultura e à estrutura organizacional de uma outra empresa, para que este processo 
seja rentável e que não sofra com as diferenças entre as organizações envolvidas. 
 Apesar das possíveis divergências, não se pode dizer que uma cultura é boa ou ruim, apenas 
são diferentes. Os aspectos pertinentes devem ser trabalhados para o maior sucesso do negócio. 
 Para Sousa (2007) utilizar um modelo de gestão “importado”, porém remodelado, não é 
problema. O problema está em impor conceitos desta natureza. A cultura organizacional mostra ser 
importante fator para o sucesso das operações de fusões e aquisições. O desconhecimento destas 
diferenças pode ser um dos fatores de insucesso da operação, e, atualmente, poucas empresas dão a 
devida importância ao assunto. 
 
3. CONTEXTUALIZAÇÃO 
 No setor bancário, muitas instituições que funcionam atualmente são frutos de negociações 
internacionais entre bancos, como por exemplo o Santander Banespa, que foi resultado da compra 
do Banespa pelo banco espanhol Santander Central Hispano (BSCH). 
 Antes desse processo de aquisição, o banco Banespa era considerado como uma Sociedade 
de Economia Mista, que é caracterizada por ser pública, mas que contém a forma do setor privado. 
 Nesse processo de aquisição, então, ela se tornou privatizada, mas que possuía o Estado de 
São Paulo como seu principal acionista. 
 A competitividade e a necessidade de atendimento à diferentes públicos foram os principais 
fatores na época que favoreceram e incentivaram o surgimento dessa internacionalização de 
empresas. De acordo com Korten (1996), essa tendência mostrou que a globalização determinava 
que as empresas ao redor do mundo não teriam uma nacionalidade nem fronteiras para o 
desenvolvimento. 
 Dessa forma, o grupo Santander Banespa era formado pelos bancos Santander S/A, 
Santander Brasil, Santander Meridional e o Banespa; todos controlados pelo Santander Central 
Hispano, sediado na Espanha, em Madri. 
 Este processo, além das questões burocráticas, requer um estudo sobre a estruturação 
organizacional da rede, no caso das agências, que maximize a efetividade das operações da empresa 
adquirida e minimize os custos e os problemas característicos de uma instituição pública. 
 
4. PROBLEMA 
 O estudo de caso se baseou em uma das agências do Santander Banespa, a partir de uma 
análise crítica do trabalhador que exercia o cargo de gerente geral da agência em questão. Este 
gerente apontou alguns problemas existentes na estrutura organizacional do Banespa antes da 
aquisição. 
 Um problema relatado foi o excesso de poder e o acúmulo de atividades que foram 
designadas aos gerentes, onde teriam que efetuar a vigilância de todas as operações da organização, 
até as mais específicas. 
 Existiam na época entraves legais e burocráticos para as demissões, além da necessidade de 
cautela para a preservação da imagem da instituição, tinha-se a estabilidade de muitos funcionários 
por serem cargos públicos. 
 Além da estabilidade típica de um banco estatal, na antiga estrutura do Banespa existia a 
ocorrência de “promoções horizontais” que causavam a incidência de aumento nos salários por 
tempo de serviço, o que gerava uma discrepância entre salários do mesmo cargo e elevação de 
custos fixos. 
 Segundo o gerente entrevistado o cliente Banespa tinha características que o diferenciavam 
dos clientes de outros bancos. Existia a fidelidade que, provavelmente, se devia ao fato do banco ter 
sido estatal. 
 Para a permanência desses antigos clientes do Banespa, qualquer mudança organizacional 
deve ser cuidadosa, pois, além das resistências naturais do processo, o risco de perdê-los estaria 
contradizendo objetivos organizacionais de crescimento. Dessa forma as mudanças de estrutura 
deveriam acontecer sem que o cliente percebesse transformações bruscas nas formas de 
atendimento. 
 Porem o banco necessita apresentar a nova cultura presente, onde se faz uso de inovações 
tecnológicas e deseja-se atender nova gama de consumidores, focando principalmente em 
empresários de pequenas e médias empresas. 
 Dentro dessa problemática presente, a estrutura organizacional dentro de uma agencia do 
banco Banespa encontrava-se da forma explicitada abaixo. 
 
 
Figura 1: Organograma agencia Banespa 
Comitê de crédito da agência: É constituído, pelo Gerente Geral e pelos Gerentes de Negócios da 
Agência que se reúnem diariamente para aprovar ou não as solicitações de crédito. 
Gerente geral da agência: Exercem funções de direção, gerência, fiscalização, chefia e 
equivalentes. 
Gerente administrativo: Atua com a gestão da equipe, respondendo pelos recursos humanos, 
supervisionando os setores e assessorando a gerencia geral, conduz os recursos materiais e 
financeiros providenciando meios para que as atividades sejam desenvolvidas em conformidade 
com as normas e procedimentos técnicos. 
Gerente Comercial: Gerencia diretrizes e define estratégias para comercialização de produtos e 
serviços. Desenvolve estudos sobre potencial, planos e programas de vendas, a fim de atingir os 
objetivos da empresa e aumentar participação no mercado. 
Supervisor bateria de caixa: Supervisiona e controla o fluxo de dinheiro e as operações realizadas 
nos caixas da agencia. 
Supervisor de cobrança: É o profissional responsável por programar a cobrança e auxiliar no 
atendimento aos clientes. 
Supervisor central de atendimento: Realiza suporte durante o atendimento em todas as etapas 
sendo elas, dúvidas, elogios, sugestões e reclamações. 
Supervisor de Cambio: Supervisionam e controlam equipe e serviços financeiros, de câmbio, 
bens-patrimoniais, créditos e bancários. 
Escriturários: O escriturário é responsável por vários trabalhos, que vão desde a preencher ou 
escrever formulários até o atendimento ao público. 
 
5. SOLUÇÃO 
 
Figura 2: Organograma agencia Santander-BanespaA nova estrutura se caracteriza pela alteração na nomenclatura de “escriturários” para 
“assistentes administrativos” e “assistentes comerciais”. Isso foi possível com a adição de 
tecnologias para estes funcionários, que foram capacitados, e também com a contratação de 
estagiários no mesmo nível hierárquico. Esta decisão foi importante pois se tratava de uma 
estratégia de redução de custos, pois um estagiário requer menos encargos trabalhistas, e como 
tradeoff teria uma renovação ou uma inovação no quadro de funcionários. Além disso, o estagiário 
teria a possibilidade de renovação ou não do seu estágio. Os estagiários eram divididos entre 
“comerciais” e “administrativos”; cumpriam a mesma carga horária e função dos assistentes, porém 
com um salário menor. Além disso, os estagiários comerciais executavam tarefas mais complexas 
do que os administrativos, que se alternavam entre o auto-atendimento e o pré-atendimento. 
Apesar da semelhança entre as duas estruturas, necessitou-se de um chamado “deslocamento 
de poder” do gerente geral para o gerente operacional, que na nova estrutura passou a cumprir, entre 
outras funções, a de vigilância sobre operações. Para o gerente de PYMES (sigla em espanhol de 
pequena e médias empresas) foi delegado todo o poder da antiga gerencia comercial, mas com o 
foco de prospecção de novos clientes e empresas de pequeno e médio porte. 
 Outro ponto a ser mencionado nessa mudança foi o cuidado em gerenciar os antigos clientes 
durante essa mudança. Por isso, a nova estrutura segue o mesmo padrão da antiga, mantendo a 
hierarquia que é visível aos clientes, mas agora com mais tecnologia e capacitação. Além disso, o 
layout da agência permaneceu o mesmo para que mantesse as características visuais que não 
afetariam a confiabilidade do cliente. 
 
6. CONCLUSÕES 
 A agência do Santander Banespa então, sofreu uma reestruturação organizacional nesse 
processo. Entretanto, apesar das diferenças nas nomenclaturas, no quadro de funcionários e na 
designação de tarefas, a estrutura funcional se manteve a mesma para que o cliente, caracterizado 
por ter uma longa fidelidade com o banco, também se mantivesse após todo esse processo de 
reorganização. 
 Apesar deste caso se mostrar em sua totalidade bem-sucedido, como todo processo de 
reestruturação, esse também possui alguns problemas que precisam ser trabalhados, como 
informados pelo gerente. Um deles, que é muito comum nas empresas atualmente, é o excesso de 
atividades exercidas pelo estagiário. Por ter uma remuneração e encargos menores, algumas vezes 
esse tipo de funcionário é designado para desenvolver atividades além de suas capacidades. Assim, 
este problema deve ser identificado e reparado, pois se trata de algo além dos princípios legais, mas 
sim de princípios morais. 
A aquisição de organizações no Brasil por empresas internacionais foi um processo muito 
comum no país na década de 90, como mencionado anteriormente. Dessa forma, muitas instituições 
tiveram suas culturas e características organizacionais alteradas nesse processo. Algumas 
fracassaram, e algumas alcançaram o sucesso com essas mudanças. Por isso, concluímos que é 
essencial um projeto bem definido de reestruturação das empresas que são adquiridas, para que isso 
só influencie positivamente nos negócios da organização. 
 
7. REFERÊNCIAS 
 
KORTEN, D. C. Quando as corporações regem o mundo: as consequências da globalização da 
economia. São Paulo, Futura, 1996. 
 
MILANESE, S. O Processo de M&A Passo a Passo. Análise Financeira. Disponível em 
<http://www.analisefinanceira.com.br> Acesso em 27 nov. 2016. 
 
SOUSA, Caissa Veloso; VALE, Erich . A Influência da Cultura Organizacional nas Operaçõe s 
de Fusões e Aquisições . 2007. 9 p. FEAD MINAS - Centro de Gestão Empreendedora, MINAS 
GERAIS, 2007. Disponível em: <http://gpi.aedb.br/seget/artigos07/1414_1414_Artigo_SegetII-
1.pdf>. Acesso em: 27 nov. 2016 
 
VELOSO, Elsa; TREVIZAN, Leonardo. ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS E PROCESSOS 
DE FUSÃO: ESTUDO DE CASO SOBRE MUDANÇAS DE ESTRUTURA EM AGÊNCIAS 
BANCÁRIAS. Revista Administração em Diálogo, Pontifícia Universidade Católica de São 
Paulo, p. 60-79, set. 2010. Disponível em: <http://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/>. 
Acesso em: 26 nov. 2016.