1 - APOSTILA DE RECRUTAMENTO E SELECAO - 13-1-9-5840-1-pt_BR-5

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Recrutamento e Seleção
S e n a c S ã o P a u l o – S ã o P a u l o – 2 0 1 3
Recrutamento e Seleção
Nome do Aluno
© Senac-SP 2011
AdministrAção regionAl do senAc no estAdo de são PAulo
Gerência de Desenvolvimento
Cláudio Luiz de Souza Silva
Coordenação Técnica
Maíra Tanaka
Apoio Técnico
Júnior Freitas de Amaral
Elaboração do Recurso Didático
Marisa Pereira
Sandra Maria Costa e Souza
Editoração e Revisão
Globaltec Editora Ltda.
Versão 2013
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Recrutamento e Seleção
Senac São Paulo
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO:
O MERCADO DO PROFISSIONAL DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO /6
1. ÉTICA E SIgILO: FERRAMENTAS bÁSICAS PARA O TRAbALhO EM Rh / 8
PrincíPioS éticoS na maniPulação de informaçõeS / 8
ProfiSSionaliSmo / 9
2. A REqUISIÇÃO DE PESSOAL /10
cultura organizacional / 10
ViSão emPreSarial / 10
miSSão emPreSarial / 11
ValoreS organizacionaiS / 12
o que é um Perfil ProfiSSional? / 14
o que é requiSição de PeSSoal? / 14
3. REALIzAR O RECRUTAMENTO UTILIzANDO DIvERSAS FONTES PARA A DIvULgAÇÃO DA 
REqUISIÇÃO DE PESSOAL / 17
Por que deVemoS recrutar e Selecionar ProfiSSionaiS? / 17
objetiVoS da Área de recrutamento e Seleção / 18
ProceSSo de recrutamento / 18
recrutamento interno / 19
recrutamento externo / 19
internet / 20
SuPorte daS agênciaS e conSultoriaS no ProceSSo SeletiVo / 20
origem da Seleção Por comPetência / 22
Seleção Por comPetência / 23
comPetênciaS técnicaS / 24
comPetênciaS comPortamentaiS / 24
4. PROCESSO SELETIvO / 25
ProceSSo SeletiVo / 25
triagem / 25
entreViStaS em gruPo e entreViStaS indiViduaiS / 26
PreParação do ambiente / 27
ProceSSo de entreViSta / 27
dinâmica de gruPo / 35
teSteS PSicológicoS / 37
jogoS e ProVaS SituacionaiS / 39
incluSão de PeSSoaS com deficiência / 40
5. ENCAMINhAR CANDIDATOS PARA CONTRATAÇÃO E INTEgRAÇÃO PROFISSIONAL, 
ENCERRANDO O PROCESSO / 41
laudo Para finalização do ProceSSo SeletiVo e eScolha do candidato 
adequado à Vaga / 41
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Recrutamento e Seleção
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FEEdbACk a candidatoS e geStoreS / 43
encaminhamento do candidato aProVado à contratação Pela emPreSa / 44
conSideraçõeS finaiS Sobre recrutamento e Seleção / 44
fluxograma / 46
ANExO 1 – PERFIS PROFISSIONAIS – ATIvIDADE 4 DA AÇÃO REALIzAR REqUISIÇÃO DE 
PESSOAL / 47
ANExO 2 – vAgAS – ATIvIDADE 6 DA AÇÃO 2 / 49
ANExO 3 / 51
ANExO 4 – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL / 61
ANExO 5 – O RELACIONAMENTO INTERPESSOAL / 63
ANExO 6 – O CASO DA PONTE / 69
ANExO 7 – LAUDO SELETIvO / 70
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recrutamento e Seleção
Senac São Paulo
O progresso tecnológico, a globalização e a competitividade do mundo atual, no 
qual a inovação de ideias e a agilidade de informação são fundamentais, faz com 
que as empresas tenham como prioridade seu desenvolvimento, crescimento e opor-
tunidade de participação no processo de concorrência com o mercado, por estas 
novas ferramentas de trabalho.
Neste cenário, o capital humano torna-se uma fonte de desenvolvimento, pois com 
a capacidade de pensar e criar, as ideias e produções fazem a diferença, e geram um 
crescente sucesso e ameaça às demais organizações.
O capital humano tornou-se essencial para as organizações e passa a ser fundamen-
tal à própria manutenção da competitividade das Empresas.
“Contratar bons profi ssionais é um desafi o há mais de 2 mil anos” 
(Harward business Review, 1999, p. 109)
Quanto mais intensa for a necessidade de inovação, maior será a necessidade de 
atrair e reter talentos dentro das organizações.
Segundo Pontes (2005), levando-se em conta que a busca por talentos é uma carac-
terística determinante no cenário empresarial, pode-se afi rmar que o talento é hoje 
uma alavanca essencial ao desempenho corporativo, de forma que a habilidade de 
uma empresa em atrair seus talentos é uma vantagem competitiva.
Um bom processo de seleção acontece passo a passo, trabalhando necessidades, 
exigências, escolha adequada de um profi ssional, que venha a garantir o ingresso 
de novas pessoas ou de recolocação interna de maneira rápida e efi ciente, evitando 
prejuízos ao negócio.
“A atividade gerencial mais importante e mais negligenciada é a contrata-
ção de um novo colaborador.”
(Peter F. drucker)
 
INTRODUÇÃO
O MERCADO DO 
PROFISSIONAL DE 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
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Recrutamento e Seleção
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Assim, o caminho para o sucesso organizacional tem como alicerce a humanização 
do trabalho e a profissionalização dos recursos humanos do empreendimento.
O objetivo deste curso é oferecer ao aluno o aprendizado de cada passo dentro do 
processo de recrutamento e seleção.
Desenvolver capacitação e aprimoramento em relação à seleção de pessoal, permi-
tindo a prática e o domínio necessário de ferramentas, para implementar processos 
de contratação de profissionais com eficácia e sucesso.
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recrutamento e Seleção
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Princípios éticos na manipulação de informações
Ética é palavra de origem grega. Provém de “ithos” e signifi ca “a clareza da alma”. 
O verbo grego “itheo” signifi ca “fi ltrar”. Assim, uma pessoa possuidora de ética, fi ltra 
melhor os estímulos e valores do mundo.
A Ética existe como uma referência para os seres humanos em sociedade, de modo 
que a sociedade possa se tornar cada vez mais humana. A ética deve ser incorporada 
pelos indivíduos sob a forma de uma atitude diante da vida cotidiana.
A Ética ilumina a consciência humana, sustenta e dirige as ações do homem, nor-
teando sua conduta individual ou social, dando-lhe defi nições do que é virtude, 
o que é bom ou mal, o certo e o errado, permitido ou proibido, para cada cultura 
e sociedade.
A Ética estuda e regula o relacionamento do profi ssional, visando à dignidade hu-
mana e à construção do bem-estar no contexto onde exerce sua profi ssão. Ela atinge 
todas as profi ssões, inclusive a do Selecionador de Pessoal.
As qualidades importantes no exercício de uma profi ssão são:
• Honestidade – Confi ança que nos é depositada por alguém;
• Sigilo – Respeitar os segredos das pessoas, das empresas, dos negócios;
• Competência – Capacidade de exercer tal profi ssão através de conhecimentos 
específi cos;
• Prudência – Preocupação com a segurança;
• Coragem – Reação às críticas e capacidade de defesa;
• Perseverança – Ir adiante, apesar de tudo;
• Compreensão – Importante no relacionamento profi ssional, pois propicia o diálogo;
CAPÍTULO 1
ÉTICA E SIgILO: 
FERRAMENTAS 
bÁSICAS PARA 
O TRAbALhO EM Rh
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Recrutamento e Seleção
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• Humildade – Saber admitir que não é o dono da verdade;
• Imparcialidade – Ser justo;
• Otimismo – Acreditar na capacidade de realização da pessoa humana;
• O profissional se desvaloriza quando fere a ética, infringindo as regras preestabe-
lecidas. Errar é humano porque não somos perfeitos, mas, quando fazemos isso 
propositalmente, estamos demonstrando um caráter mal estruturado.
Profissionalismo
Ser profissional é, basicamente, ater-se aos interesses da Empresa, visando à conquis-
ta de melhores resultados, deixando de lado interesses pessoais que nada se relacio-
nam a este propósito.
No ambiente de trabalho, devemos nos portar com imparcialidade, honestidade, cor-
reção nos relacionamentos, bom-senso, eficiência, educação, cortesia e discrição.
Tanto o profissionalismo quanto a ética são, hoje, atributos relevantes na recolocação 
profissional, bem como itens fundamentais para a conquista da empregabilidade.
Desta forma, um modelo de código de ética para o Profissional de Recrutamento e 
Seleção pode direcionar o caminho a seguir.
Assim, cabe ao profissional de recursos humanos não só observar a ética aplicada 
ao seu caso, como também zelar pela aplicação aos demais profissionais e organiza-
ções envolvidas no processo.
Deve ser preparado um código específico para os profissionais de outrasáreas da 
própria empresa, com um procedimento formal de treinamento e comprometimen-
to dos envolvidos. Esse procedimento deve ser lembrado e confirmado em bases 
constantes por todos os profissionais que possam estar envolvidos em processos de 
seleção, inclusive o Presidente e seus Diretores.
Deve ser igualmente preparado um código específico para os consultores e empresas 
de consultoria que sejam contratadas pela empresa, que deve ser oficialmente for-
malizado e monitorado.
O objetivo de um bom processo seletivo é assegurar que a pessoa certa esteja no 
lugar certo, no melhor tempo e com o menor custo possível, pois um processo de 
recrutamento e seleção mal conduzido gera custos operacionais para contratação e 
demissão de profissionais. 
Um processo de recrutamento e seleção bem conduzido faz toda a diferença, tanto 
com pessoas como em resultados.
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recrutamento e Seleção
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Cultura organizacional
A Bíblia nos diz:
“Pois qual de vós, pretendendo construir uma torre, não se assenta pri-
meiro para calcular a despesa e verifi car se tem os meios para a concluir?
Para não suceder que tenha lançado os alicerces e não o podem acabar, 
todos os que a virem zombem dele, dizendo: “Este homem começou a 
construir e não pode acabar.”
(Luca- 14:28-30)
Todo bom Selecionador de Pessoal deve entender qual é a cultura de sua Organização.
Existem muitos conceitos falando a respeito de Cultura Organizacional.
Cultura é o conjunto de crenças preferenciais de uma população específi ca que 
funciona como mecanismo regulador e adaptativo no inter-relacionamento de seus 
membros e no tratamento de seus processos sociais.
Portanto, a Cultura Organizacional pode ser entendida como um conjunto de cren-
ças preferenciais, estilos marcantes de ação e metas de uma Empresa.
Esse conjunto de convicções, sempre que positivas e compartilhadas pela grande 
maioria dos membros da Organização, constitui a fi losofi a de ação.
A Cultura Organizacional de uma Empresa, geralmente, é destacada pela integração 
entre sua Visão, Missão e Valores Organizacionais.
Visão Empresarial
É o que a Empresa visualiza na construção do seu futuro.
Funciona como uma bússola para a Equipe, apoiando a parceria Empresa/Empregado.
CAPÍTULO 2
A REqUISIÇÃO
DE PESSOAL
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Recrutamento e Seleção
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Promove a inovação e funciona como “Sonho” ou como “Desafio estratégico”.
Ter uma declaração de Visão para a Empresa é mostrar a direção para onde todos 
querem que o grupo vá.
Sem uma Visão, ninguém sabe para onde vai ou o que precisa acontecer para se 
chegar lá. É o grande diferencial de muitas Empresas de Sucesso.
Exemplos de Visão
• Ray Krock - McDonald’s:
“Visões de Restaurantes McDonald’s às margens das estradas por todo o 
país passam pela minha mente.”
• Bill Gates: Microsoft:
“Colocar um computador em cada lar americano.”
• Visão apoia a parceria empresa/empregado na construção do futuro - GM:
“Ser a melhor Empresa Automobilística do Mundo.”
• A visão promove a Inovação: 3M
“Ser reconhecida como a Empresa mais criativa do mundo.”
• A visão levanta uma “bandeira” – AMIL
“Ser a maior, melhor e mais feliz das Empresas de Assistência Médica do 
Mundo.”
• A Visão funciona como uma bússola para a Equipe - GE (General Eletric)
“Ser a primeira ou segunda em todos os mercados em que atua e com a 
velocidade e agilidade de uma pequena Empresa.”
Missão Empresarial
É uma Declaração sobre o que a Empresa é, sobre sua razão de ser.
Serve de critério para orientar a tomada de decisões, para definir objetivos e 
auxiliar na escolha das decisões estratégicas.
A Declaração de Missão deixa claro: qual é o Negócio, a estratégia definida e 
como atingir seus objetivos.
A missão é aquilo que queremos que nossa Empresa seja agora (momento atual).
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Recrutamento e Seleção
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Exemplos de Missão
• CITIBANK 
“Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país onde for possível 
fazê-lo, de forma legal e rentável.”
• McDONAL’S
“Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente 
limpo e agradável.”
• LOCALIZA NATIONAL
“Oferecer soluções de transporte, através do aluguel de carros, buscando a 
excelência.”
Missão: Identifica quem somos – é orientadora.
Visão: Projeta quem desejamos ser – é inspiradora.
Valores Organizacionais
Valores significam princípios, ou seja, nossa forma de julgar situações.
Quando agimos, nos comportamos sob a influência de nossos valores.
Uma Empresa com valores é aquela cuja Equipe age com respeito e onde as pessoas 
sentem orgulho de estar, onde os valores de cada um estão em harmonia com os 
valores do grupo; são eles que a Empresa procura seguir. 
A promoção dos valores da Empresa tem função primordial no sucesso futuro e orien-
ta as ações e decisões da Empresa. 
Exemplo de Valores Organizacionais
• Respeito: “Nós realizamos melhor nosso trabalho quando confiamos nas pessoas 
como indivíduos, estimulamos a diversidade em nosso local de trabalho, não apenas 
em termos de sexo, raça e nacionalidade, mas em termos de pensamentos e ideias, 
quando valorizamos as capacidades e as contribuições de cada um e reconhecemos 
que o trabalho é apenas uma parte de uma vida plena e recompensadora.” 
• Diversidade: “A grande diversidade de nossas pessoas e suas ideias é a base fun-
damental para o sucesso futuro de nossa empresa. Diferenças geram valor.”
• Trabalho em Equipe: “Temos orgulho em trabalhar para liberar o potencial de 
cada pessoa. Trabalhando em equipe nós alcançaremos resultados superiores.”
Valores mantidos pela Empresa: Multibrás Eletrodomésticos. 
Portanto, os principais componentes de uma Cultura Organizacional constituem-se 
de Visão, Missão e Valores Organizacionais, conforme exemplos:
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Recrutamento e Seleção
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A empresa Sony
Missão Visão Valores
Elevar a cultura japonesa 
e o status nacional.
Ser pioneira, fazer o 
impossível e não seguir 
os outros.
Encorajar a habilidade 
individual e a 
criatividade, sempre em 
busca da qualidade.
A empresa Walt Disney
Missão Visão Valores
Proporcionar 
criatividade, sonhos e 
imaginação.
Preservação da Magia 
Disney.
Não ceticismo (não 
admite inverdades).
• Missão – Querer
O que queremos. O que o Mundo nos cobra em: produtos, serviços, resultados.
• Visão – Pensar
Como será o mundo daqui a 10 anos? O mercado? Nós?
• Valores – Sentir
Em que acreditamos em relação a: qualidade, satisfação do cliente, liderança, 
autonomia, recursos humanos e ética.
Conforme Olleros (2005), todo processo de seleção e seu planejamento devem res-
ponder a uma prévia avaliação das necessidades de pessoal, baseando-se nos obje-
tivos e estrutura da Empresa.
Alguns fatores da Empresa devem ser levados em conta para a previsão de necessi-
dades de pessoal:
• Mudanças Tecnológicas e Administrativas
• A demanda de Produtos e Serviços da Empresa
• Estratégia para melhorar a qualidade dos produtos e serviços
• Conquista de novos mercados
• Recursos Financeiros disponíveis
Avaliando estes fatores, é possível definir qual ou quais cargos necessitamos preen-
cher, além de quando e onde contratar.
Por meio de um Planejamento de Pessoal, é possível se preparar para obter as pesso-
as certas nos lugares certos. 
Quando o Planejamento de Pessoal funciona bem, o processo de recrutamento e se-
leção é facilitado, pois pode ser realizado com previsão, organização e tempo hábil. 
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Assim, o planejamento é importante também em relação a vagas futuras, que devem 
ser estimadas junto aos gestores e com base nos planos organizacionais e estratégi-
cos, ou seja, considerando o crescimento da Empresa e novos produtos e mercados, 
além de orçamento e mudanças.O primeiro passo importante para uma boa seleção é a definição do perfil, desde 
um cargo com critérios claros até pontos fundamentais a serem analisados, ou seja, 
detectados nos candidatos recrutados.
O que é um Perfil Profissional?
É a descrição do que idealmente o profissional deve saber realizar no campo do tra-
balho, correspondente a uma determinada qualificação profissional.
É o ponto de referência para a Empresa buscar no Mercado profissionais que tenham 
perfis que atendam suas expectativas relacionadas ao cargo e à cultura organizacional.
Desta forma, deve-se buscar no mercado o profissional com características e respon-
sabilidade que atendam às necessidades da vaga requisitada. Pode-se dizer que um 
candidato ideal é aquele que corresponde ao ou está o mais próximo possível do 
perfil, da descrição da vaga.
Exemplo básico de um Perfil Profissional:
Cargo: Auxiliar de Recursos Humanos
Formação Acadêmica: Ensino Médio Completo
Experiência: 03 meses a 06 meses em área Administrativa
Cursos Complementares: Pacote Office Intermediário
Competências Comportamentais: Organização, Comunicação, Flexibilidade, Inicia-
tiva, Criatividade.
O que é Requisição de Pessoal?
Com o surgimento de uma necessidade de aumento de quadro ou abertura de uma 
vaga para realocação de pessoal (transferência, promoção, demissão, etc.), inicia-se 
o processo de requisição. Este processo, normalmente, é iniciado através de uma 
requisição de pessoal.
A Requisição de Pessoal é a formalização entre a Área de Recrutamento e Seleção e Ges-
tor requisitante da abertura de vagas e a busca de profissionais no Mercado de Trabalho.
O Gestor requisitante da vaga tem papel fundamental neste processo, pois, de acor-
do com as suas informações e necessidades, conseguimos construir o perfil adequa-
do do candidato.
Portanto, a requisição de pessoal deve ser muito clara e trazer os pontos fundamen-
tais, ou seja, uma definição do perfil exato do candidato ao cargo.
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Recrutamento e Seleção
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Modelo de Requisição de Pessoal e principais aspectos a serem obser-
vados no seu preenchimento
Anexo 1 - Modelo preenchido de requisição de pessoal
RECURSOS HUMANOS RECRUTAMENTO E SELEÇÃO Requisição_de_Pessoal_Designer.xls Req. pessoal
Efetivo X Estagiário Terceiros Prazo Determinado Horário de trabalho:
 Formação acadêmica:
 Cursos específicos:
 Principais atividades / responsabilidades:
 Experiências em:
 Competência necessária para o cargo (conhecimento / habilidade / aptidão):
 Resultados esperados:
 Outros requisitos:
 Organograma:
Aumento de quadro? sim x não Substituição? x sim não Situação do funcionário substituído:
Nome: x Promovido Transferido
Cargo: Demissionário Demitido
Término de Contrato
Os candidatos deverão ser entrevistados pelo Sr. ramal:
Data da Emissão: Prazo para Admissão:
Cargo: Designer Salário: R$ 1.200,00 Código: (C.B.O.): 143
Data Admissão/Integração: E recrutamento interno? Sim x Não Depto Cedente:
Candidato Admitido:
Criação de hot sites
Procedimento com gráficas
Flexibilidade, pró-atividade, criatividade, inovação,trabalho em equipe
Thiago Junior
Designer
8:30 - 14:30
Ana Neri Souza
Confecção de peças para eventos
Irá se reportar à Gerência de Marketing
Que o ocupante atenda adequadamente as atividades exigidas para o cargo
Conhecimentos na linguagem HTML, Aspen.
PERFIL DO CARGO
Designer, Adobe Illustrator ( CS2), Photoshop ( CS2), Macromedia Flash, Macromedia Dreamweaver
Visto de Recrutamento e Seleção - Data
Visto de Cargos e Salários - Data
A SER PREENCHIDO POR CARGOS E SALÁRIOS
Gestor da área / Data Diretor Geral / Data
A SER PREENCHIDO POR RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Pedro Oliveira
5/12/11
REQUISIÇÃO DE PESSOAL
Departamento:
Título do cargo:
A SER PREENCHIDO PELO REQUISITANTE
Marketing
Designer
Marketing
Redesenhar comunicação da empresa em Adobe Illustrator CS2
Manutenção website
Desenvolvimento de templates para e-mail marketing
5/12/114/17/11
1316
Criação de peças publicitárias
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Anexo 2 - Modelo em branco para o aluno preencher
RECURSOS HUMANOS RECRUTAMENTO E SELEÇÃO Requisição_de_Pessoal_Modelo.xls Req. pessoal
Efetivo Estagiário Terceiros Horário de trabalho:
 Formação acadêmica:
 Cursos específicos:
 Principais atividades / responsabilidades:
 Experiências em:
 Competência necessária para o cargo (conhecimento / habilidade / aptidão):
 Resultados esperados:
 Outros requisitos:
 Organograma:
Aumento de quadro? sim não Substituição? sim x não Situação do funcionário substituído:
Nome: Promovido Transferido
Cargo: Demissionário Demitido
Término de Contrato
Os candidatos deverão ser entrevistados pelo Srta. ramal:
Data da Emissão: Prazo para Admissão:
Cargo: Salário: Código: (C.B.O.):
Data Admissão/Integração: E recrutamento interno? Sim Não Depto Cedente:
Candidato Admitido:
PERFIL DO CARGO
Visto de Recrutamento e Seleção - Data
Visto de Cargos e Salários - Data
A SER PREENCHIDO POR CARGOS E SALÁRIOS
Gestor da área / Data Diretor Geral / Data
A SER PREENCHIDO POR RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
REQUISIÇÃO DE PESSOAL
Departamento:
Título do cargo:
A SER PREENCHIDO PELO REQUISITANTE
Portanto, um adequado processo de criação de requisição de pessoal implica a veri-
ficação de orçamento de pessoal, descrição de cargo, quadro de vagas e quadro de 
pessoal, caracterizando o planejamento de pessoal.
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recrutamento e Seleção
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A primeira tentativa de selecionar pessoas de maneira científi ca data de 
207 a.C., quando os funcionários da Dinastia Han, na China, criaram 
uma longa e detalhada descrição de cargos para funcionários. Mesmo 
assim, poucas contratações foram satisfatórias.
(Harvard business Review, 1999, p.109)
A importância de Recrutar e Selecionar é fornecer informações para orientar o atendi-
mento de necessidades atuais e futuras de pessoal, bem como buscar uma maior valida-
de e confi abilidade de que foi feita a escolha certa entre as opções de escolha existentes.
Por que devemos Recrutar e Selecionar Profi ssionais?
• Mudanças de Maquinário,
• Criação de uma nova Área de Trabalho,
• Lançamento de um novo produto no Mercado,
• Aumento de Produção,
• Abertura de novas Unidades da Empresa,
• Implantação de novos Programas de Trabalho,
• Reestruturação Administrativa.
Os processos seletivos atuais vêm, quase sempre, acompanhados de duas demandas:
a. Agilidade de resposta: Preenchimento da vaga em tempo hábil,
b. Qualidade no Atendimento: Indicação de candidatos que atendam ao perfi l de-
senhado pelo detentor da Vaga.
CAPÍTULO 3
REALIzAR O RECRUTAMENTO 
UTILIzANDO DIvERSAS 
FONTES PARA A DIvULgAÇÃO 
DA REqUISIÇÃO DE PESSOAL
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Recrutamento e Seleção
Senac São Paulo
Para entendermos o processo, precisamos entender o conceito de Recrutar e Sele-
cionar Pessoas e suas principais consequências na busca do candidato adequado à 
vaga solicitada.
O que é Recrutamento?
Conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualifica-
dos para a Organização.
O que é Seleção?
É a escolha dos melhores candidatos para trabalhar na Empresa.
Portanto, o conceito de Recrutar e Selecionar, segundo Chiavenatto:
“É um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencial-
mente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da Organização.” 
“O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a Organização atrai 
candidatos ao setor de Recursos Humanos para abastecer seu processo 
seletivo. O recrutamento funciona como um processo de comunicação: 
ele comunica e divulga as oportunidades de emprego, ao mesmo tempo 
em que atrai os candidatos para o processo seletivo.”
Objetivos da Área de Recrutamento e SeleçãoAtrair e selecionar profissionais qualificados, com perfil aderente às necessidades das 
atividades propostas e cultura da Empresa e que tenham como meta contribuir para 
a Superação dos resultados da Organização, demonstrando interesse real pelo próprio 
sucesso, comportando-se de forma ética e apoiando vigorosamente a visão da Empresa.
Processo de Recrutamento
Recrutar é um meio de encontrar e atrair candidatos. É uma atividade que abastece 
a seleção.
O recrutamento atua focado no mercado de trabalho e também para os colaborado-
res internos. Assim, funciona como atração de mão de obra. O recrutamento interno 
será tanto mais fácil para a Empresa quanto melhor for sua imagem na sociedade, e 
se, além disso, trouxer oferta de carreira, remuneração e boas políticas de RH. Quan-
to mais benefícios, oportunidade e desenvolvimento de carreira a Empresa oferecer, 
mais facilidade ela terá na disputa por melhores profissionais do mercado de trabalho.
Segundo Pontes, o recrutamento deve ser desenvolvido considerando os pon-
tos positivos da Empresa, a fim de despertar nos profissionais o interesse em se 
candidatar às vagas. Assim, o recrutamento é uma tarefa bastante ativa, visando 
buscar potenciais.
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Recrutamento e Seleção
Senac São Paulo
Uma boa seleção sempre dependerá de se ter recrutado bons candidatos, portanto, o 
sucesso da seleção é também o do recrutamento.
O recrutamento deve sempre refletir sobre os dados importantes da Empresa, pois 
necessitará deles tanto para sua análise no recrutamento quanto para dar informação 
aos candidatos durante o processo de seleção. 
O recrutamento de candidatos pode ocorrer a partir de fonte interna ou externa. No 
recrutamento interno, os candidatos são recrutados na própria Empresa; já no exter-
no, são recrutados no mercado de trabalho.
Recrutamento Interno
Ocorre com mais frequência em empresas de grande porte. É uma forma de valorização 
do recurso humano interno e consiste no preenchimento de vagas por meio de oportu-
nidade de promoção, transferência de funcionários e planos de cargos e carreiras.
O recrutamento interno pode ocorrer por meio de quadro de avisos, boletim de co-
municação ou informação entre as áreas.
Recrutamento Externo
São várias as formas de recrutamento externo: 
• Candidatos que procuram a Empresa espontaneamente.
• Indicações de funcionários.
• Apresentação por meio de clientes, fornecedores e prestadores de serviço.
• Informações entre empresas, com troca de currículos, indicações de candidatos 
ou até oferta de vagas.
• Centros de formação acadêmica de professores, de acordo com área de conheci-
mento, estagiários em início de formação e trainees, de acordo com cada espe-
cialidade.
• Postos de emprego do governo que prestam serviços de indicação de candidatos 
sem custos.
• Anúncio em jornais e revistas. Considerar a sua escolha: jornais (público que lê 
determinado jornal), revistas (vagas mais técnicas, cuja abrangência será de pú-
blico especializado).
• Anúncios em rádio, televisão, portas das empresas e folhetos, mas considerando 
também, critérios para divulgação das vagas e informação da empresa.
• Feiras de RH, congressos e convenções.
• Agências de Emprego e consultorias.
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Recrutamento e Seleção
Senac São Paulo
Internet
Nos últimos anos, a Internet tem se difundido como uma ferramenta muito eficaz 
para se publicar ofertas de trabalho e captação de currículos. Isto ocorreu em virtude 
do crescente número de usuários, da facilidade de se utilizar este meio e da rapidez 
de resposta dos possíveis candidatos.
De acordo com Pontes, existem duas possibilidades de se publicar ofertas de empre-
go na Internet:
1. Criação de um campo no site da empresa que permita o cadastro de pessoas em 
processos de recrutamento. Dessa forma, a empresa recebe constantemente ins-
crições de candidatos, tendo ou não vagas em aberto. A vantagem deste cadastro 
no próprio site é que a empresa mantém atualizado seu banco de candidatos. 
Porém, essa alternativa de recrutamento é aconselhável se a empresa for bem co-
nhecida. Ainda no próprio site, é possível anunciar as vagas que estão em aberto 
e então restringir o cadastramento às pessoas que preencham os requisitos, aten-
dendo o perfil desejado.
2. Sites especializados em recrutamento e oferta de emprego. Esses sites trabalham 
pela Internet. Esta forma é a mais aconselhada, pois está sempre à disposição de 
qualquer empresa que pretenda anunciar uma vaga. Está crescendo muito na In-
ternet o número de empresas que oferecem esse serviço. Portanto, deve-se avaliar 
os sites mais adequados, que disponibilizem informações completas e permitam 
cadastramentos criteriosos dos requisitos das vagas. Os sites mais complexos da 
Internet trabalham em interatividade com o usuário, seja para busca ou oferta de 
vagas. Isso permite uma melhor classificação de currículos. Nestes sites, é pos-
sível encontrar testes virtuais, entrevistas e provas específicas (português, inglês, 
etc.). Dessa forma, é possível, já na pré-seleção, adiantar a comunicação entre a 
empresa e o candidato. Alguns pontos devem ser considerados ao se utilizar um 
site da Internet e não da Empresa para disponibilizar vagas:
• Tempo de disponibilidade da vaga no site.
• Público a que se destina o site: operacional, geral, específico ou de alto nível.
• Custo ou gratuidade.
Suporte das agências e consultorias no processo seletivo
Existem três tipos de prestação de serviço em recrutamento e seleção.
As agências tradicionais, que se ocupam mais do recrutamento operacional, admi-
nistrativo, técnico e de funcionários temporários. Na aprovação do candidato, é co-
brado da empresa de 80% a 100% do salário inicial deste.
Consultorias para empresas, também conhecidas como headhunters (caçadores de 
cabeça), prestam serviços de recrutamento de altos cargos e de executivos.
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Recrutamento e Seleção
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Estes serviços são utilizados para se buscar profissionais escassos no mercado e que 
geralmente trabalham para empresas concorrentes ou em regiões diferentes da região 
onde se oferece a vaga.
O custo do serviço cobrado por estas empresas costuma ser alto, mas o serviço é de 
boa qualidade e uma forma eficiente de caçar talentos quando a empresa tem con-
dições de arcar com este custo.
Há, também, as consultorias que prestam serviços para pessoas que estão em busca 
de um novo emprego. Em geral, elas preparam um currículo padronizado e bem 
apresentável, com foco nos conhecimentos técnicos, Para ser enviado às empresas, 
algumas consultorias fazem toda orientação do candidato, com o intuito de que ele 
tenha um bom desempenho durante o processo seletivo.
Este serviço é interessante, pois as empresas não têm custo para si mesmas, devendo 
apenas estar atentas a estes currículos elaborados e à possibilidade do candidato 
ter participado de treinamento para processo seletivo, focando aspectos positivos e 
eventuais entrevistas com candidatos preparados.
O serviço é cobrado do candidato que, se contratado, paga a empresa com o seu pri-
meiro salário, adiantando-lhe 50% durante o processo e 50% na contratação. Porém, 
não há garantia de serviço ao candidato.
Também pode ocorrer do profissional de recrutamento e seleção necessitar de ajuda 
na realização de um processo seletivo seja por causa da complexidade da vaga em 
aberto ou por falta de tempo para fechá-la. Utilizar o serviço de uma agência ou 
consultoria de seleção é, então, indicado, sempre lembrando que a decisão final da 
aprovação é da Empresa cliente.
O trabalho das consultorias e agências é interessante, pois geralmente contam com 
profissionais que têm a seleção como atividade principal e, por isso, podem realizar 
um trabalho criterioso e objetivo.
Devido ao fato destas empresas atuarem com diversos processos de seleção, elas 
conhecembem o mercado e podem disponibilizar um serviço apurado de análise 
de candidatos e cargos que possa, então, resultar na escolha do candidato ideal, em 
pouco tempo. No entanto, caso o consultor não conheça bem a empresa e o cargo, 
mais difícil será a seleção de um candidato adequado. 
Assim, ao escolher a Empresa de consultoria ou agências, recomenda-se verificar as 
referências, seus clientes e profissionais de seleção (experiências e qualificações).
22
Recrutamento e Seleção
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QUADRO 01: Comparação entre recrutamento interno e externo
Recrutamento Interno Externo
Características Preenchimento de 
determinada vaga através 
do remanejamento dos 
empregados da própria 
empresa.
Preenchimento de 
determinada vaga com 
candidatos vindos de fora, 
com candidatos externos 
atraídos pelas técnicas de 
recrutamento.
Vantagens É mais econômico e mais 
rápido; apresenta maior índice 
de validade e segurança; 
é uma fonte poderosa de 
motivação dos funcionários; 
aproveita investimentos da 
empresa em treinamento 
de pessoal; desenvolve um 
espírito sadio de competição 
entre o pessoal.
Importação de ideias novas e 
atualização da organização; 
redução de custos de 
desenvolvimento de pessoal, 
partindo-se do pressuposto 
que uma pessoa contratada do 
mercado já está qualificada.
Desvantagens Conflito de interesses; 
ressentimento dos não 
promovidos; redução da 
criatividade e inovação.
Mais demorado; mais caro; 
a margem de erro é maior; 
menos seguro, necessitando, 
muitas vezes, de um contrato 
de experiência; Maior tempo 
de adaptação do funcionário; 
frustração dos empregados 
antigos, que passam a 
visualizar barreiras para seu 
crescimento profissional; afeta 
a política salarial da empresa.
Fonte: CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
Origem da Seleção por Competência
Nos anos 1980, as Organizações estavam mostrando mais criatividade e utilizando 
mais fontes alternativas a fim de aumentar a diversidade dos candidatos. O modelo 
de competências profissionais passou a ser discutido no mundo empresarial e, desde 
então, tem como objetivos racionalizar, aperfeiçoar e adequar a força de trabalho 
face às demandas do processo seletivo.
Nos anos 1990, a Globalização e a crescente busca de competitividade levaram ao 
alinhamento definitivo, das políticas de recursos humanos às estratégias empresariais, in-
corporando à pratica organizacional o conceito de competência como base para o mo-
delo para se gerenciar pessoas, apontando para novos elementos na gestão do trabalho.
23
Recrutamento e Seleção
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Muitos autores discutem a verdadeira origem do processo de seleção por competên-
cia. Uns dizem que surgiu após a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), quando ca-
pitães norte-americanos se perguntaram por que certos grupos de soldados voltavam 
com sucesso de missões quase impossíveis enquanto outros fracassavam em tarefas 
mais simples.
Físicos, Psicólogos, Psiquiatras e Médicos em geral foram convocados para respon-
der à questão e proporcionar a criação de “pelotões perfeitos”, surgindo, então, a 
Seleção por Competências.
Outros, como a especialista na área Maria Rita Gramigna (2002), apontam que o 
tema partiu de David Mc Clelland, na década de 1970. Em 1973, publicou o resul-
tado do seu trabalho sobre mensuração de competências e inteligência na revista 
American Psychologist, dando abertura para novos estudos.
Seleção por Competência
“Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e 
comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia 
determinadas tarefas, em qualquer situação.” 
(Maria Odete Rabaglio – Seleção por Competências.)
O perfil de competências técnicas e comportamentais é o diferencial competitivo de 
cada pessoa. É a estratégia para melhorar o desempenho individual.
Conhecimento – Informação adquirida através de estudos ou pela experiência que 
uma pessoa utiliza. “Saber”.
Habilidade – É a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em 
conformidade com determinados padrões exigidos pela Organização. “Saber Fazer”.
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Atitude – Comportamento manifesto que envolve habilidade e traços de personalida-
de diretamente relacionados com o querer e a ação. “Querer fazer”.
Competências Técnicas
Conhecimento e Habilidade em técnicas ou funções específicas. 
Ex.: habilidade de negociação, conhecimentos técnicos de manutenção elétrica, etc.
Competências Comportamentais
Atitudes e comportamentos compatíveis com as atribuições a serem desempenhadas
Ex.: Comunicação Verbal, Trabalho em Equipe, Organização, Iniciativa, etc.
Portanto, para a adequada divulgação da vaga no Mercado de Trabalho, torna-se ne-
cessário utilizar a Requisição de Pessoal devidamente preenchida e escolher, entre as 
fontes de recrutamento mencionadas, aquela que irá atender a necessidade da Área/
Organização. 
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recrutamento e Seleção
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Ação: Realizar e controlar processo seletivo (triagem de currículos, entrevistas, testes 
e dinâmicas de grupo), buscando as competências necessárias ao perfi l profi ssional. 
Análise e triagem de currículos
Técnicas de seleção
• Entrevistas
• Testes
• Dinâmicas de grupo
• Jogos e provas situacionais 
Foco em competências profi ssionais
Inclusão de pessoas com defi ciência
Processo Seletivo
Após a fase de Recrutamento, o próximo passo na busca do candidato adequado à 
vaga é a Seleção, que tem início com a triagem.
Identifi car candidatos adequados ao perfi l da vaga, considerando exigências do car-
go e informações dos currículos (experiência, formação, funções e habilidades) é 
tarefa essencial da Triagem.
Triagem
A primeira fase da seleção é a Triagem, que corresponde ao levantamento de alguns 
currículos ou cadastros de candidatos, resultantes da busca para vagas em aberto.
CAPÍTULO 4
PROCESSO SELETIvO
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Recrutamento e Seleção
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Através desta ação, efetuamos a avaliação do CVs, identificando aqueles que aten-
dam aos requisitos exigidos pela vaga, para que sejam convocados às próximas fases 
do processo.
A análise dos currículos feita com qualidade agiliza o processo de seleção, pois ga-
rante que as etapas seguintes do processo sejam mais produtivas.
Algumas empresas utilizam formulários de solicitações de emprego, que também 
podem ser disponibilizados através de seus sites. Estes formulários podem ser úteis, 
pois servem para reunir todos os dados importantes ao preenchimento do cargo. 
Torna-se, então, mais prático e eficaz iniciar a triagem de candidatos, aproveitar para 
selecioná-los pelas informações de Currículo ou mesmo do formulário/solicitação, 
que antecipa algumas informações importantes antes mesmo de iniciar a seleção.
O estudo prévio do perfil do candidato também possibilita que o profissional se des-
ligue temporariamente das interferências de outros trabalhos que estava realizando e 
tenha um bom desempenho na condução da entrevista com o candidato.
Outros pontos importantes no planejamento e administração geral da entrevista:
• Decidir se outras pessoas serão incluídas no processo para acompanhar e avaliar 
o candidato.
• Tempo necessário para cada entrevista.
• Tempo entre as entrevistas para anotações.
• Quantidade de entrevistas para conduzir em um dia (muitas num mesmo dia po-
dem gerar confusão).
Entrevistas em Grupo e Entrevistas Individuais
Para Hackett (2000), é importante, também, decidir entre entrevista individual e en-
trevista em grupo:
Individual – ocorre entre o entrevistador e o candidato. Nesta situação, o candidato 
fica mais à vontade. Não há necessidade de se organizar e articular com outras pes-
soas a abordagem e as perguntas ao candidato.
Grupo – este formato podegerar uma avaliação mais completa e possibilitar uma 
decisão conjunta baseada em trocas de ideias e fatos, e não correr o risco de estar 
ligada a algum pré-julgamento. Este tipo de entrevista também tem a vantagem de 
poupar tempo do processo.
Para o candidato, o mesmo não se vê como foco principal do processo e divide com 
outros candidatos esta ação.
27
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Preparação do Ambiente
Conforme Hackett (2000), a escolha do local para realização deve levar em conta:
1. A facilidade de acesso aos candidatos (evitando custo com traslados de candida-
tos ou entrevistadores).
2. A privacidade (escolher um local onde não haja interrupções ou distrações, ga-
rantindo o sigilo e a concentração).
3. Possibilidade de testar o local de trabalho (se a entrevista puder ser realizada na 
mesma unidade ou prédio do local de trabalho, o candidato já pode conhecer e 
também avaliar previamente o ambiente e localização).
Processo de Entrevista
A entrevista é um método das ciências sociais que enfatiza a obtenção de dados e 
informações. Ela se configura como a ferramenta mais importante no processo de 
seleção, pois é a que mais influencia na decisão final acerca do aproveitamento ou 
não de um candidato à vaga.
Uma entrevista funciona como um momento de conversa para conhecer melhor seus 
candidatos e permitir, também, que conheçam seu cargo e empresa.
A entrevista pode ser estruturada ou não, se for trazer a vantagem de buscar infor-
mações em sequência, coletando aspectos relevantes da pessoa, além de informar e 
esclarecer os candidatos.
Para realizar a entrevista, um dos aspectos mais importantes é saber que se deve dis-
por de tempo suficiente para o planejamento, preparo e estruturação da entrevista.
O planejamento da entrevista permite que o entrevistador se organize e se prepare 
psicologicamente para ela. O planejamento. por meio de um estudo prévio do cur-
rículo do candidato evita que sejam feitas perguntas e perdido tempo com respostas 
que já constam no currículo, Além disso, traz um melhor aproveitamento do tempo 
de entrevista, focando pontos importantes de históricos e competências do candida-
to, o que facilita a posterior decisão.
Caso não seja possível reservar um tempo para planejar a entrevista, será melhor, en-
tão, reduzir um pouco o tempo da mesma, para não iniciar diretamente na entrevista 
sem ter uma noção do candidato e de suas características.
O adequado seria planejar a entrevista antes do início, pois permite que o entrevista-
dor se concentre no candidato que irá receber (examinando seu CV) e faça a análise, 
verificando: número de empresas anteriores, cargos, progresso profissional, forma-
ção, especialização, cursos extras e estágios.
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Recrutamento e Seleção
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Local para realização da Entrevista
O ambiente deve favorecer uma boa comunicação e, portanto, devem-se considerar 
alguns fatores em relação à sala, recomendando-se uma sala independente. 
O entrevistador deve pedir aos demais funcionários para não ser interrompido por 
ligações ou abordagens na sala.
A organização, iluminação e ventilação da sala também devem estar adequadas, 
além de se respeitar o horário agendado com o candidato. Finalmente, é importante 
dar atenção à recepção e abordagem do candidato.
Geralmente, a entrevista representa uma situação difícil para o candidato, por isso é 
necessário atender de maneira gentil, amável, com cordialidade, deixando-o à vontade. 
Para iniciar um clima agradável, fale sobre amenidades. Esta receptividade deve dei-
xá-lo menos ansioso e mais à vontade para falar abertamente, estando disponível 
para prestar informações e colaborando, assim, para uma boa entrevista.
A administração prévia da entrevista é também relevante para o seu sucesso. Orien-
tar a recepção sobre atendimento e direcionamento dos candidatos quando chega-
rem é essencial.
O processo de convocação dos candidatos para a entrevista é o inicio do processo. 
Isso pode ser feito por telefone, carta ou pessoalmente e, neste momento, algumas 
informações importantes devem ser disponibilizadas.
• Oriente-o sobre a localização, trajeto, itinerários de ônibus e locais para estacionar.
• Informe sobre o tempo provável de duração da entrevista, além de dizer quem 
estará nela envolvido.
• Solicite claramente quais certificações ou outros documentos o candidato deve levar.
• Peça que seja confirmada a presença, e passe um contato para tirar dúvidas, caso 
seja necessário.
Roteiro de Entrevista
Sugerimos organizar e iniciar o roteiro, abordando alguns assuntos:
Informações ao candidato sobre cargo e empresa.
Ter prontas as informações sobre a vaga a ser preenchida e a empresa, pois estes da-
dos devem se adequar às necessidades e interesses do candidato.
Quanto maior o nível ou responsabilidade do cargo, maior a necessidade de informação.
Explicar ao candidato as atividades do cargo, seus requisitos, oportunidades, dificul-
dades, características da empresa e chefia, além de salários e benefícios.
O pacote de remuneração (salário e benefícios) pode ser negociado com o candida-
to, pois mesmo uma oferta de salário menor que a pretensão do candidato pode ser 
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Recrutamento e Seleção
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aceita, dependendo dos benefícios e oportunidades que a empresa possa oferecer. 
Desta forma, um pedido de salário superior ao oferecido pela empresa não deve le-
var à reprovação inicial dos candidatos, pois durante a entrevista pode-se negociar 
e talvez até rever a faixa salarial, dependendo da experiência do candidato. Esta 
negociação vai depender das motivações do candidato em relação ao emprego (sa-
tisfação, realização, reconhecimento e clima).
Dar oportunidade ao candidato de perguntar, tirar dúvidas e até recusar a proposta 
oferecida e as condições (desistindo ou aceitando o processo). Para analisar bem a 
predisposição do candidato, o entrevistador deve perguntar o que achou da vaga e o 
que considera vantagem ou não para ocupar o cargo.
Experiência Profissional
É a questão que merece melhor aprofundamento durante a entrevista e recomenda-
-se ser a primeira a ser pesquisada, pois apresenta menor dificuldade de coleta de 
informações (o candidato geralmente está predisposto a falar sobre suas atividades, o 
que contribui ainda mais para que o mesmo fique à vontade e se solte).
Pesquisar também a evolução profissional, verificando as atribuições em cada em-
presa, o que fazia concretamente, estabilidade, motivos de saída.
As informações podem ser obtidas em ordem cronológica, a fim de se analisar a evo-
lução profissional do candidato. Complementar com perguntas sobre os empregos 
anteriores, suas mudanças ou promoções. Podem também ser feitas algumas per-
guntas relacionadas com trabalhos anteriores: cargos e empresas que mais gostou, 
que menos gostou, motivos de satisfação no trabalho, aspectos voltados à liderança, 
cooperação, trabalho em equipe e sentimento em relação às empresas anteriores.
Formação Escolar
Esta área também não apresenta dificuldades para obtenção de informações. Em geral, 
as pessoas gostam de conversar sobre atividades escolares e estudos, e através dela 
pode-se identificar seus interesses e áreas em que se destacou ou teve problemas.
A pesquisa deve passar por: formação secundária, profissionalizante ou universitária, 
tipos de escola, vida social na escola e desejos futuros neste campo. Caso o candida-
to seja mais jovem, deve dar ainda mais atenção a este assunto, perguntando sobre 
pretensões acadêmicas e profissionais futuras, orientações vocacionais, matérias de 
maior interesse e desempenho, analisando esses aspectos em relação à vaga atual 
pretendida pelo candidato.
Dados familiares
Este assunto é pesquisado após experiência e formação escolar, quando o candidato 
estará mais à vontade, pois apresentadificuldades relativas à obtenção de informa-
30
Recrutamento e Seleção
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ções ao apresentador, uma vez que muitas pessoas têm restrições em falar sobre 
família durante a entrevista.
Deve-se perguntar sobre grupo familiar, tipo de educação recebida, previsão de ca-
samento, filhos, se tiver cônjuge, e sobre os filhos. Saber suas atividades também 
pode trazer dados interessantes sobre a vida familiar.
Dados Sociais – Interesses
Este assunto também apresenta certa dificuldade ao entrevistador, pois envolve ques-
tões mais pessoais do candidato. Por isso, essa etapa deve ser deixada mais para o 
final.
Neste ponto, deve-se pesquisar sobre a vida social, interesses e outras atividades do 
candidato: hobbies, associações a grupos esportivos, religiosos e comunitários.
É preciso verificar aspectos que podem representar interferências no trabalho, sem 
fazer discriminações. Exemplo: se o candidato tem alguma atividade à noite ou não 
pode trabalhar em fim de semana por exigência de religião e a vaga exige alguns 
desses quesitos, deve-se discutir esse impasse com ele.
Objetivos e Planos Futuros
É interessante indagar o entrevistado sobre seus planos profissionais e objetivos a 
curto e médio prazos. Essas informações podem proporcionar indicações sobre mo-
tivações, o que é importante ao candidato, verificando assim a coerência com o 
cargo que está buscando (objetivos). Além disso, o relato do candidato sobre seus 
planos indica o quanto está comprometido com sua carreira, com suas metas e se 
tem planejamento e perspectiva futura.
Perguntas e comentários do candidato neste momento podem dizer muito sobre sua 
motivação, aspectos que o preocupam em relação à vaga, capacidade de assumir a 
posição, etc.
Encerramento da Entrevista
Caso o candidato tenha gostado da proposta e da empresa, a entrevista pode gerar 
expectativa e certa ansiedade quanto ao seu resultado. Por conta disso, ao encer-
rar a entrevista é fundamental esclarecer ao candidato qual será a próxima etapa 
do processo de seleção, informando que ele será comunicado sobre o resultado de 
aprovação para outra fase ou mesmo se for o resultado final. Quando se tratar de 
muitos candidatos e não for possível comunicar o resultado a todos, eles devem ser 
informados neste momento que, se não receberem ligação até determinado prazo, é 
porque não foram aprovados. Caso contrário, a dúvida gera expectativa no candidato 
por mais tempo e desnecessariamente.
31
Recrutamento e Seleção
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Caso já seja possível avaliar se o candidato tem ou não condições de preencher a 
vaga ou mesmo continuar o processo, sempre o melhor a fazer é informá-lo já no 
momento da entrevista ou o mais breve possível. 
Deve ser respeitado o tempo que o candidato disponibilizou para participar do pro-
cesso de seleção e mantê-lo informado sempre.
Finalizada a entrevista, convém comentar sinceramente a participação do candidato 
no processo, sem indicar se ele é apto ou não para o cargo. Ex: “obrigada por ter par-
ticipado, as explicações vão nos ajudar a avaliar e decidir”. Esse momento também 
pode ser aproveitado para confirmar a disponibilidade do candidato para início ime-
diato, esclarecendo se a vaga é urgente ou se o processo ainda demora um pouco.
Agradecer, então, o contato e avisar que, caso ele não seja aprovado para esta vaga, 
sua avaliação poderá ser aproveitada para concorrência em outro processo de sele-
ção da empresa.
Modelos de questões a serem utilizadas na Entrevista:
1. Explique em poucas palavras como é sua Personalidade.
2. Se você pudesse, como planejaria sua vida diferente do que é. Por quê?
3. Quais as duas ou três coisas mais importantes e que são a diferença entre o su-
cesso e o fracasso da função para qual se candidata?
4. O que você pode fazer por nossa Empresa?
5. Quais são suas características mais positivas?
6. Qual o livro, filme e peça de que mais gostou ?
7. Liste três realizações significativas em seu emprego anterior ou em sua carreira 
profissional?
8. Como você reage diante de trabalhos sob pressão?
9. Se o seu Chefe pedisse que fizesse algo que você acha que está errado, o que 
você faria?
10. De que forma você busca autoconhecimento?
Coleta de informações e Registro de Anotações da Entrevista
Conforme Olleros (2005), o conjunto de informações e dados sobre os candidatos 
durante a entrevista servirá para a tomada de decisão na avaliação. Portanto, a prá-
tica de anotar informações durante a entrevista é muito útil, sobretudo quando se 
entrevistam muitos candidatos.
Essas informações podem ser rascunhadas durante a entrevista para complementa-
ção e detalhamento de algumas outras necessárias depois. Além disso, é conveniente 
elaborar um registro formal de entrevista e avaliação do candidato.
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Recrutamento e Seleção
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Deve-se ter cuidado com as anotações durante a entrevista, pois o foco deverá sem-
pre ser o candidato que está em diálogo com o entrevistador (ele pode se sentir 
vigiado e deixar de falar livremente). Assim, quando abordar temas importantes ou 
o candidato apresentar algum incômodo ou dificuldade, deve-se parar de anotar e 
concentrar-se no candidato.
Resumo da Entrevista
É aconselhável elaborar uma síntese que traga as informações mais importantes sobre 
o candidato durante a entrevista (aspectos do candidato e avaliação do entrevista-
dor). Além disso, é importante registrar a impressão causada pelo candidato ao final 
da entrevista.
O resumo deve permitir que se façam comparações com outras entrevistas e candidatos 
e também deve servir como referência futura, caso o CV seja arquivado no momento.
Com base em Olleros (2005), alguns profissionais utilizam formulário para registrar 
avaliações sobre as principais áreas abordadas durante a entrevista. Caso pretenda 
elaborar um formulário, ele deve ser adequado aos requisitos do cargo e reunir infor-
mação sobre o candidato.
Cuidados com Estilos de Entrevista
Alguns estilos de entrevista apontados por Hackett devem ser analisados, evitando 
assim, comprometer a qualidade do processo.
Algumas entrevistas são realizadas com tensão, gerando estresse no candidato. Há 
quem pense que a melhor maneira de testar o candidato é desafiando, provocando e 
pressionando como forma de testar seu temperamento. Porém, devem-se considerar 
os inconvenientes de deixar uma má impressão sobre o entrevistador e a empresa no 
candidato. Além de não existirem provas de que a habilidade de suportar esse tipo 
de “pressão” tenha alguma relação com o sucesso dos trabalhos.
O contrário também pode ocorrer, pois diante de uma dificuldade de fechar uma 
vaga ou mesmo por simpatizar-se com o candidato ou orgulho de trabalhar em deter-
minada empresa, o entrevistador pode realizar a entrevista como quem pretendesse 
vender a empresa e o cargo, e acabar falando mais do que o necessário, ocupando 
boa parte do tempo útil. Neste contexto, também se deve atentar para a possibilidade 
de se perder o objetivo da conversa (avaliar o candidato e não vender a empresa, 
política cargo). Até porque, neste caso, há o sério risco de conseguir poucos dados 
sobre o candidato e acabar convencendo-o a aceitar o trabalho sem que os dois 
tenham condições de avaliar se realmente este trabalho seria bom para ambas as 
partes. Isso se dá uma vez que o centro da entrevista será você e o trabalho e não o 
candidato. Assim, a decisão também acaba sendo feita em relação a este processo de 
convencimento e aceitação do candidato.
33
Recrutamento e Seleção
Senac São Paulo
Finalmente, deve-se adotar um estilo apropriado a uma entrevista onde se busca 
aprendizagem mútua, pois cada um tem um objetivo (encontrar o candidato mais 
adequado, preparado e, por outro lado, o candidato busca encontrar um emprego 
que esteja de acordo com suas expectativas).Assim, deve-se procurar saber se real-
mente um serve para o outro como oportunidade de produzir um desenvolvimento 
mútuo. Neste sentido, deve-se atentar para as potencialidades do candidato, pois é a 
partir delas que se verifica a possibilidade de efetuar um treinamento adicional, com 
o intuito de adequar o candidato ao cargo e considerar o seu perfil para outras vagas, 
além de orientá-lo para cursos e aperfeiçoamento.
Entrevista por Competências
A entrevista por competência pode ser incorporada ao roteiro apresentado, sendo 
adaptada ao histórico profissional, ou seja, deve-se ter como critério a necessidade 
de explorar as competências do candidato em relação às competências exigidas pela 
vaga/empresa em questão.
Pode-se afirmar que a entrevista é o momento ideal para conhecer as qualidades dos 
candidatos, ou seja, para pesquisar suas competências e avaliar se estão de acordo 
com as exigências de competências do cargo. Assim, as perguntas devem ser dirigi-
das de forma que essas competências se apresentem em situações de trabalho e se 
possa, assim, verificar se o candidato atende às competências exigidas pelo cargo.
Uma forma de conduzir a entrevista buscando as competências é apresentar pergun-
tas que levem o candidato a falar sobre situações vividas, ações desempenhadas e 
resultados atingidos.
Nesse sentido, o entrevistador deve pesquisar o histórico profissional do candidato, 
pedindo que ele narre alguma situação de trabalho, explicando suas práticas e rela-
tando as consequências geradas.
Assim, a entrevista por competência deve levar em conta a exploração de evidências 
de competências constantes do histórico profissional, utilizando-se três pontos im-
portantes: situação, ação e resultado. Estes itens devem ser perguntados nesta ordem. 
Exemplo: conte uma situação satisfatória de negociação e venda ao cliente. Esta 
pergunta evidencia a situação, a ação e o resultado, e pode ser complementada com 
outras perguntas auxiliares do tipo “por que agiu desta forma?”.
É importante lembrar que cada empresa tem um perfil específico e, portanto, neces-
sita de profissionais também com competência e características próprias. Assim, o 
papel da seleção é sempre buscar o candidato que apresente as competências dese-
jadas ao cargo e à empresa, mas não se pode deixar de considerar, também, as outras 
exigências: formação escolar, localização, interesses e objetivos do candidato, além 
de outros itens importantes para a empresa e também para o candidato.
A seguir, apresentamos algumas das competências mais exigidas pelas empresas e 
perguntas:
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Recrutamento e Seleção
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• Iniciativa/Criatividade
• Poder de decisão
• Planejamento e Organização
• Liderança e persuasão
• Energia, dinamismo e resistência ao estresse
• Motivação e proatividade
• Controle Emocional
• Trabalho em time e sociabilidade
Modelos de questões a serem utilizadas na Entrevista por Competência
1. Relacionamento Interpessoal: 
• Conte sobre uma situação em que você facilitou que as pessoas de seu grupo 
conversassem entre si.
• Descreva uma situação em que uma ação sugerida por você facilitou a coo-
peração entre os componentes de um grupo.
2. Foco no Cliente
• Fale sobre uma situação em que você causou boa impressão ao atender um 
Cliente.
• Conte um problema difícil que resolveu ao atender um Cliente.
3. Foco em Resultado
• Fale sobre uma situação em que superou uma meta.
• Descreva uma situação em que você fez mais do que era sua obrigação ou do 
que era exigido.
4. Foco em Gestão de Pessoas
• Como costuma acompanhar e monitorar o desempenho das pessoas, a quali-
dade do trabalho e os resultados e metas?
• Conte sobre uma sugestão que deu à equipe e que impactou diretamente no 
aumento da produtividade.
Gestos do candidato – A Linguagem Não Verbal na Entrevista
Durante a entrevista, os gestos, posturas e atitudes do entrevistado, bem como do 
entrevistador, têm influência na imagem que se transmite, na comunicação que se 
estabelece entre ambos e, portanto, na avaliação e resultado da entrevista.
Por isso, no decorrer da entrevista, muitos gestos devidamente observados podem ter 
significados importantes, pois “o corpo fala” (por exemplo, olhar nos olhos demons-
35
Recrutamento e Seleção
Senac São Paulo
tra interesse). Assim, deve-se ficar atento aos gestos e atitudes do candidato, pois eles 
devem complementar a sua avaliação geral, e também ter cuidado com a própria 
postura em relação a ele, que também deverá ter uma imagem do entrevistador.
Dinâmica de Grupo
Dentro do novo modelo de administração participativa, cada vez mais o proces-
so seletivo se torna um verdadeiro processo de interação social, ou seja, agora, o 
poder de contratação está descentralizado. O que antes era função exclusiva do 
selecionador passa a ser também papel dos gestores de área e de suas equipes, 
fazendo com que o processo de seleção aconteça em várias etapas e, dentre elas, 
está a dinâmica de grupo.
A utilização de dinâmicas de grupo, jogos e provas situacionais dentro dos proces-
sos seletivos torna-se cada vez maior para identificar as características pessoais do 
candidato, os comportamentos deste sujeito, dentro das suas relações, o que torna a 
dinâmica de grupo a ferramenta ideal para observação e possível previsão da capa-
cidade de atuação do profissional ideal para os cargos.
Portanto, a escolha de uma determinada dinâmica de grupo dentro do processo seletivo 
deve ser coerente com o contexto e o cargo para o qual a ferramenta está sendo utilizada.
Desta forma, o facilitador do processo deve ter uma preocupação não só com a es-
colha e aplicação da atividade lúdica, mas também atuar com ética na escolha da 
ferramenta, mantendo o foco da atividade em comportamentos que são pertinentes 
ao cargo, não sendo evasivo nem expondo os candidatos a situações de constrangi-
mento e/ou discriminação.
Por exemplo, se o selecionador busca um profissional para atuar com vendas, onde 
a capacidade de argumentação é uma das competências que pretenderá observar 
durante o desenvolvimento da dinâmica; a atividade deve possibilitar essa demons-
tração, e ser coerente com as habilidades que se procura observar. Neste caso, o jogo 
pode ser a simulação de uma venda ou ainda a simulação de venda com objetivos 
diversos oferecidos ao candidato durante a atividade.
Sabe-se que, atualmente, grande parte dos currículos que chegam às empresas não 
expressam detalhadamente a vida profissional, acadêmica e social do candidato, 
tornando-se necessário fazer uma correlação entre os dados apresentados no currí-
culo e a comunicação verbal e não verbal do entrevistado.
Dessa forma, não é apenas a entrevista que conta para o preenchimento de uma 
vaga: as dinâmicas de grupo, os testes psicológicos, entre outros, são instrumentos 
importantes para procurar um índice de acerto na contratação do candidato em rela-
ção às expectativas e necessidades do contratante.
É importante que o selecionador esteja atento ao processo de desenvolvimento da 
dinâmica em conjunto com as outras técnicas que elegeu para processo seletivo, pois 
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é o conjunto de informações obtidas que irá mostrar se o profissional atinge o perfil 
necessário à empresa, se possui capacidade ou não para desempenhar as atividades 
propostas, ou seja, o selecionador deve ser competente no uso das técnicas que ele-
ger, pois a qualidade do processo pode ser comprometida e colocada em risco não 
por uma falha da técnica, mas sim do selecionador.
Alguns Modelos de Dinâmica de Grupo
Aquecimento
Facilitador – Faz uma leitura corporal do grupo para saber se há entrosamento.
Tipo de aquecimento – Pode ser físico, para relaxar e diminuir a empolgação, ou 
algum tipo de jogo que proporcione oportunidadesde integração do grupo.
Serve para quebrar o gelo e desacelerar a equipe.
Autoapresentação
Produção de painel e apresentação de si mesmo ao selecionador e demais compo-
nentes do grupo.
Técnica Projetiva – Selecionador avalia a habilidade que o participante tem de se 
projetar por meio de palavras e desenhos ( Visão da personalidade).
Analisado: autoimagem e autoconhecimento
Resgate / Fechamento
Alguns profissionais de RH têm utilizado essa técnica para saber o que os candidatos 
acharam das atividades. Ouvem suas opiniões e argumentam dentro daquilo que é 
possível revelar.
Relaxamento
Uso de jogos para quebrar o gelo e promover a interação da equipe. Se o candida-
to não estiver relaxado, é mais difícil analisar seu perfil – nessa hora, o nervosismo 
atrapalha muito.
Situação-problema – case
Discussão sobre algum assunto atual ou proposto pela Empresa e que tenha a ver 
com a vaga em questão.
Analisado: Capacidade de argumentação e negociação diante de situações polêmi-
cas e constrangedoras.
Exercício de Consenso
Selecionador realiza uma pergunta como: “Se eu fosse viajar para uma ilha deserta 
ou para a lua, o que levaria?” e pede para que todos os participantes deem suas opi-
niões sobre os objetos que poderiam ser úteis nessa viagem.
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Cada candidato coloca seu ponto de vista abertamente enquanto o selecionador se 
encarrega de analisar a performance de cada um. O objetivo é fazer com que, por 
meio da discussão, todos os participantes cheguem a um senso comum.
Analisado: Perfil de liderança, sensatez das ideias expostas para o grupo e abertura 
para ouvir as opiniões dos demais participantes da discussão.
Desenvolvimento de projetos em comum
Candidatos divididos em grupos de mais ou menos três componentes recebem das 
mãos do selecionador diversos objetos, que vão desde revistas até utensílios de plás-
tico. O objetivo é fazer com que o grupo, munido também de outros objetos como 
tesoura e cola, crie uma ideia e venda para o selecionador.
Analisado: Colaboração, poder de persuasão, discussão das ideias e as diversas for-
mas de colocá-las em prática.
Destaca-se na dinâmica quem...
• Sabe ouvir a Equipe,
• Divide papéis e responsabilidades,
• Organiza e planeja antes de executar a tarefa,
• Coloca suas ideias e valores de maneira clara e objetiva,
• Expõe suas opiniões com segurança, baseadas em dados fundamentados.
Perde pontos na dinâmica quem...
• Não participa das atividades,
• Mostra arrogância,
• “Atropela” o grupo,
• Finge comportamento.
Testes Psicológicos
“Define os testes psicológicos como provas ou verificações sistematizadas no sen-
tido de medir (ou avaliar) um atributo qualquer: uma aptidão (a inteligência, por 
exemplo), uma atitude, o campo de interesses, a estabilidade emocional ou traços de 
personalidade (a dominância, a agressividade, a intro-extroversão e etc.)“. (SANTOS; 
1973.)
Nos processos de seleção tradicional, sempre se deu importância aos testes, instru-
mentos que avaliam a personalidade, inteligência, aptidão e conhecimentos e eram 
considerados fundamentais para uma seleção bem-sucedida.
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Ao se fazer uso de testes, é importante que sua aplicação e avaliação sejam feitas da 
maneira mais humana possível, sendo em pouca quantidade e não utilizados como 
ferramentas únicas de avaliação. Vale considerar que eles podem nos ajudar como 
instrumento complementar (coadjuvante) no processo de seleção.
Assim, os testes podem ser úteis para aumentar a segurança na tomada de decisão 
do processo seletivo. No entanto, não se pode fundamentar a avaliação e decisão do 
processo exclusivamente em resultados de testes, sem levar em conta outras técnicas 
de seleção.
A utilização de testes psicológicos nos processos seletivos
Os testes de seleção são uma das etapas mais preocupantes dos processos seletivos, 
às vezes, até mais do que a própria entrevista.
Aplicados, geralmente, antes da entrevista individual, os testes têm como objetivo 
detectar características da personalidade, o que significa que não há bom ou mau 
desempenho. Sendo verdadeiro, o candidato mostrará se está pronto para correspon-
der às expectativas da empresa, independente do tipo de teste que estiver fazendo.
Os testes mais utilizados atualmente são os psicológicos, que podem ser uma prova 
situacional (o candidato é colocado na frente de um problema para que os selecio-
nadores avaliem a forma como vai resolvê-lo) ou a criação de desenhos, como no 
caso do Zulliger.
Zulliger: Outro teste muito utilizado pelas empresas hoje em dia é o Zulliger, teste 
profundo que avalia a estrutura básica da personalidade, incluindo sentimentos e 
evidenciando medos e preconceitos. No teste, o candidato recebe três pranchas com 
manchas de tinta e deve dizer com que elas se parecem e o que poderiam ser.
Suas respostas e reações são anotadas e logo após são feitas perguntas para esclarecer 
os aspectos que contribuíram para a formação das respostas. Todas as respostas são, en-
tão, classificadas e lhe são atribuídos vários códigos, conforme critérios padronizados.
Palográfico: Este é um teste similar aos pontos de verificação utilizados pela Grafo-
logia. Através do estudo dos movimentos dos “palos”, é possível verificar traços de 
personalidade do avaliado.
Atenção concentrada: Este é um tipo de teste que busca identificar o nível de atenção 
da pessoa durante um determinado período de tempo. Por exemplo, se a pessoa con-
segue manter o mesmo nível de atenção ou se há oscilações em seu desempenho. 
É aplicado através de formulários de análise, em que o candidato vai identificar se-
melhanças ou diferenças.
Bateria CEPA: Trata-se de um conjunto de testes cuja análise de sua aplicabilidade 
deve ser realizada por profissional devidamente qualificado para esse fim. Dentre os 
testes que figuram nessa bateria, destacam-se:
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• INV – Teste de Inteligência Não Verbal – Trata de estimular o candidato a iden-
tificar sequências lógicas através da análise de situações de múltipla escolha, e 
busca mensurar o grau de inteligência não verbal apresentado pelo avaliado.
• Memória Visual – Verifica e mensura a capacidade do avaliado em reter informa-
ções que lhe são transmitidas apenas visualmente.
• Memória Auditiva – Da mesma forma que o anterior, porém voltado à avaliação 
da capacidade de retenção de informações auditivas.
PMK: Muito utilizado nos exames de habilitação para dirigir veículos. Este teste ana-
lisa como as ondas cerebrais do avaliado se projetam, revelando tendências de agres-
sividade, disritmia, ou não, levando em consideração que a realização é por meio do 
preenchimento sequencial de traços, utilizando-se as duas mãos ao mesmo tempo, 
com e sem a visão bloqueada.
RORSCHACH: Este é um teste projetivo, realizado através de pranchas que apre-
sentam manchas, que deverão ser identificadas pelo avaliado. Utiliza-se para veri-
ficar tendências depressivas, doenças emocionais, problemas de relacionamento e 
personalidade.
QUATI: Questionário de avaliação tipológica de Jung, usado para avaliar o tipo de 
personalidade do candidato. É baseado na teoria Junguiana, e apresenta situações 
que deverão ser respondidas através de múltipla escolha.
É importante destacar que cada teste deve ser aplicado a um grupo de cargos especí-
ficos, dependendo do que se pretende avaliar.
Exemplo: Para cargos de motoristas, é aconselhado o PMK; para cargos de Liderança, 
os testes de personalidade.
Jogos e Provas Situacionais
A utilização de jogos de empresa com fins de utilização em processos seletivos tem 
crescido bastante, inicialmente, nas empresas que viram, nessa ferramenta, a possi-
bilidade de acelerar a contratação de pessoal.
Quanto à classificação,Gramigna (1993) apresenta as seguintes tipologias: a) Jogos 
de Comportamento (são aqueles cujo tema central permite que sejam trabalhadas 
questões com o foco em habilidades comportamentais, tais como: cooperação, rela-
cionamento interpessoal, flexibilidade, confiança, afetividade, dentre outras).
O jogo de Empresa é uma simulação do que ocorre no cotidiano empresarial, e 
que, ao vivenciarmos em sala de aula, nos possibilita analisar os pontos a serem 
trabalhados para, posteriormente, aplicarmos em nossa vida pessoal e profissional, 
pois é uma atividade que envolve razão e emoção, contribuindo, assim, para a 
nossa percepção e atenção. Ele pode ser utilizado não só em processos de seleção 
como também em treinamento.
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Inclusão de Pessoas com deficiência
O ser humano tem suas características individuais, o que o torna Diferente!
Para incluir, precisamos admitir que as diferenças existem!
Para facilitar a convivência
• Pense em todo o trajeto que a pessoa com deficiência circulará antes de abrir a 
vaga e recebê-lo para entrevista.
• Trate sua deficiência com naturalidade, não a ignore nem a enfatize muito.
• Evite entrevistar o cadeirante em pé.
• Não movimente suas muletas ou cadeira de rodas sem autorização prévia.
• Direcione o olhar e a conversa sempre para a pessoa com deficiência e não para 
seu acompanhante.
Contratando pessoas com deficiência. Dúvidas comuns:
Onde posso colocar uma pessoa com deficiência para trabalhar?
Como anunciar as vagas?
No desenvolvimento do Processo Seletivo, é necessário focar nas potencialidades. A 
pessoa com deficiência pode trabalhar em qualquer lugar, desde que:
• Tenha vaga;
• Tenha competência;
• Tenha recursos, adaptações quando necessita (acessibilidade).
Processo Seletivo
• Identificação da Vaga;
• Descrição do perfil de competências;
• Análise funcional do perfil da vaga, posto de trabalho;
• Observação das condições gerais de acessibilidade;
• Avaliação das ferramentas de seleção – provas, testes, dinâmica...;
• Entrevista – pesquisa sobre a deficiência.
Importante
Se a organização errar ao definir o perfil da vaga em aberto ou, então, se o selecio-
nador não tiver sensibilidade para avaliar as características interiores do candidato, 
todo o processo está comprometido.
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• Laudo para fi nalização do processo seletivo
• Encaminhamento do candidato aprovado
• Feedback a candidatos e gestores
Laudo para fi nalização do Processo Seletivo e escolha 
do candidato adequado à vaga
Após a fi nalização das etapas de seleção, o próximo passo é consolidar todas as 
informações obtidas sobre o candidato de maneira clara e objetiva, através de um 
documento que permita auxiliar o Gestor na escolha do mesmo. Surge, então, o 
Laudo Seletivo.
O Laudo Seletivo tem como fi nalidade apresentar ao Gestor da Área requisitante in-
formações coletadas no processo de seleção visando municiar o mesmo na escolha 
do candidato adequado à vaga.
Portanto, o laudo seletivo deve conter informações relacionadas a: dados da vaga, 
dados do cargo, dados do desempenho do candidato na seleção.
Apresentamos a seguir sugestão de modelo de Laudo Seletivo a ser utilizado pela 
Área de Recrutamento e Seleção para validar o fechamento da vaga.
Após o preenchimento do Laudo Seletivo, o próximo passo é efetuar reunião com o 
requisitante da vaga para apresentação do laudo com os dados de cada participante 
do processo.
A elaboração adequada do Laudo Seletivo permite indicar o candidato mais próximo 
ao perfi l traçado para a vaga.
CAPÍTULO 5
ENCAMINhAR CANDIDATOS 
PARA CONTRATAÇÃO E 
INTEgRAÇÃO PROFISSIONAL, 
ENCERRANDO O PROCESSO 
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A seguir, apresentamos um Laudo Seletivo devidamente preenchido para dar supor-
te ao Gestor na escolha do candidato.
EMPRESA: XX Recrutamento e Seleção 
Laudo Seletivo - Síntese 
Vaga: Auxiliar de Almoxarifado 
I - APRESENTAÇÃO DO CANDIDATO: 
Nome: José Flávio de Souza Telefone de Contato: 4123-8235
Idade: 44 anos Celular: 
Estado civil: Casado e-mail: jfs@hotmail.com
Escolaridade: Ensino Médio Completo 
Região onde reside: Ribeirão Pires 
II - AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS*: 
Português: Bom Resultado Teste técnico: Bom resultado 
Matemática: Bom Resultado 
Informática: Bom resultado 
Administração de Conflitos Liderança 
Análise Crítica Negociação 
Atendimento ao Cliente Organização 
Autocontrole Planejamento 
Comunicação Postura Profissional 
Ética Proatividade 
Flexibilidade Raciocínio Lógico 
Inovação Relacionamento Interpessoal 
 Além do exigido 
 Ideal 
 Mediano 
 Gerar Treinamento 
III - PARECER DA ENTREVISTA: 
Possui conhecimentos em atividades de almoxarifado, recebimento e conferência de materiais, armazenamento, lotes econômicos, 
curva abc, just-in-time, follow-up, programações, transporte, planejamento e execuções de inventários, implantação e mudanças 
de lay-out almoxarifados, planejamento de compras. Demonstra-se um profissional dinâmico, comprometido, organizado e 
responsável. Valoriza as pessoas e os relacionamentos. É sensível e emotivo. Possui facilidade para estabelecer vínculos. Sabe 
contornar obstáculos e administrar conflitos. Valoriza a limpeza e a organização em seu ambiente de trabalho. Apoia, harmoniza e 
alivia a tensão. Demonstra otimismo, calor humano e energia na busca de seus objetivos. Possui boa Postura Profissional.
Avaliador: Ana Assinatura: Data: 01/06/XX 
V - INFORMAÇÕES COMPLEMENTARES: 
Último/Atual cargo: Supervisor 
Último salário: R$ 1.800,00 
Pretensão Salarial: A combinar 
Dados Complementares: 
Conhecimento em informática- Pacote Office 
VI - PARECER DO SOLICITANTE: 
(x ) Aprovado 
( ) Não aprovado Assinatura: 
Justifique: (em caso de não aprovação)
( ) Vaga Cancelada
( ) Não tem o perfil da Compania
( ) Não tem o perfil do Cargo
Observações: 
Com restrições apenas no aspecto de promover inovações em seu ambiente de trabalho, o que, às vezes,
o impede de ser proativo. 
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A Quem Pertence a Decisão Final sobre a Escolha de um Candidato?
A quem solicitou! Ou seja, ao Gestor da Área requisitante da vaga.
Feedback a Candidatos e Gestores
Feedback a Candidato Aprovado
Após concluir as avaliações e decidir qual o candidato aprovado ou quais (depen-
dendo do número de vagas disponíveis), deve-se atentar para um bom fechamento 
do processo de seleção.
Informar o candidato aprovado o mais breve possível dando-lhe as boas-vindas e 
orientando-o sobre o início do seu trabalho, para que ele se prepare, caso tenha algo 
para resolver antes de iniciar (ex.: dispensa em outra empresa). Passar todas as ins-
truções para que possa iniciar na empresa: contratação (preparo de documentação 
necessária e exame médico).
Feedback a Candidatos Reprovados
Vários candidatos são reprovados durante o processo de seleção (em dinâmicas, tes-
tes, entrevistas). É recomendável responder a todos aqueles que participam do pro-
cesso seletivo, tanto por respeito pela espera por resultados, quanto para lhes trans-
mitir uma boa imagem da empresa e do processo de seleção.
No entanto, há ocasiões em que não se torna possível, pois seria gasto um tempo 
excessivo com explicações a cada candidato individualmente. Neste caso, fica a cri-
tério da empresa responder ou não. Porém, para não gerar uma espera desnecessária 
dos reprovados, convém avisar antecipadamente quando terminará o processo e que, 
após este período, em não sendo contatados, os candidatos podem considerar que 
não foram aprovados neste processo.