Administração de Recursos Humanos

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Técnico Judiciário – Área Administrativa
Administração – Parte 3
Prof. Rafael Ravazolo
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Administração 
Professor Rafael Ravazolo
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Edital
ADMINISTRAÇÃO: 1. Conceitos básicos em Administração: eficiência, eficácia e efetividade; as fun-
ções administrativas, níveis organizacionais, papéis do administrador. 2. Gestão de processos: aná-
lise de processos; cadeia de valor; desenho de processos; controle de processos; organogramas. 3. 
Princípios de organização: elementos do processo de organização; tipos de estruturas organizacio-
nais. 4. Gestão de projetos: conceitos básicos; ferramentas de gestão de projetos. 5. Gestão estra-
tégica – o processo de administração estratégica; análise SWOT; Balanced Scorecard (BSC); controle 
estratégico. 6. Gestão de riscos: conceitos básicos e modelos de gestão de riscos. 7. Gestão de pes-
soas: processos e atribuições da área de recursos humanos -– planejamento de gestão de pessoas, 
treinamento e desenvolvimento de pessoas avaliação de desempenho; indicadores de gestão de 
recursos humanos; gestão do clima organizacional. 8. Comportamento organizacional: liderança, 
motivação, trabalho em equipe, comprometimento no trabalho. 9. Gestão estratégica de pessoas 
baseada em competências: estratégia organizacional e competências; competências organizacio-
nais e individuais; mapeamento de competências; avaliação de competências; desenvolvimento de 
competências; planos de desenvolvimento individuais (PDI). 10. Negociação – aspectos subjetivos e 
objetivos da negociação; competição e cooperação; estratégias de negociação.
Banca: FGV
Cargo: Técnico Judiciário – Área Administrativa
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Sumário
1. PROCESSOS E ATRIBUIÇÕES DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2. PLANEJAMENTO DE GESTÃO DE PESSOAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.1. RECRUTAMENTO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.1.1. Fontes de recrutamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.1.2. Recrutamento interno (in house) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.1.3. Recrutamento externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.2. SELEÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.1. TREINAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.2. DESENVOLVIMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.2.1. Métodos para o desenvolvimento de pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
4. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4.1. QUEM AVALIA O DESEMPENHO?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4.2. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
4.2.1 Métodos tradicionais de avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
4.2.2. Métodos modernos de avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4.3. PROBLEMAS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
5. INDICADORES DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
6. GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS BASEADA EM COMPETÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . 39
6.1. COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
6.2. COMPETÊNCIA INDIVIDUAL (HUMANA, PROFISSIONAL). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
6.3. MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
6.4. PLANOS DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAIS: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
7. LIDERANÇA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
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8. MOTIVAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
9. TRABALHO EM EQUIPE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
9.1. TIPOS DE EQUIPES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
9.2. EQUIPES EFICAZES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
10. NEGOCIAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
10.1. ESTRATÉGIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
QUESTÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
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Administração 
1. PROCESSOS E ATRIBUIÇÕES DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
As pessoas são um elemento essencial à existência das organizações; para muitos autores, são 
consideradas sua principal fonte de vantagem competitiva.
Se, no passado, os funcionários eram vistos como meras ferramentas de produção, hoje eles 
representam uma importante fonte para a obtenção de vantagens competitivas. Para competir 
no atual ambiente globalizado, as organizações têm de valorizar as habilidades, os conhecimen-
tos e as experiências de seus recursos humanos.
A Administração de Recursos Humanos (ARH) refere-se à concepção e aplicação de sistemas 
formais na organização para garantir o uso eficaz e eficiente do talento humano na realização 
dos objetivos organizacionais. Podem se destacar três objetivos da ARH:
 • Identificar e atrair recursos humanos qualificados e competentes;
 • Adaptar os trabalhadores à organização e desenvolver todo o seu potencial;
 • Manter os trabalhadores comprometidos e satisfeitos com a organização.
Apesar da importância estratégica que a ARH tem para a organização, muitas das atividades de 
ARH continuam a ser de natureza operacional. Podem-se distinguir três níveis de atuação da 
ARH no contexto organizacional: nível estratégico, tático e operacional.
 
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Conforme Sobral e Peci, o processo de administração de recursos humanos consiste em um 
conjunto de nove atividades básicas que têm como objetivo atrair pessoas competentes, de-
senvolver seu potencial e mantê-las comprometidas com a organização durante muitotempo. 
Para conseguir isso, a empresa tem de planejar, recrutar, selecionar, orientar, treinar, avaliar, 
remunerar, promover e, sempre que necessário, desligar ou demitir o que não estão compro-
metidos ou não são capazes.
O modelo original de Chiavenato possuía cinco processos (Provisão, Aplicação, Manutenção, 
Desenvolvimento, Monitoração), entretanto, foi atualizado nos últimos anos e passou a contar 
com seis processos:
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2. PLANEJAMENTO DE GESTÃO DE PESSOAS
O Planejamento de Recursos Humanos compreende o processo gerencial que corresponde à 
elaboração de um plano que projeta as modificações que deverão ocorrer na estrutura de re-
cursos humanos de uma organização. De forma mais específica, cabe ao planejamento de RH: 
 • Determinar necessidades de recursos humanos; 
 • Detectar as eventuais redundâncias e avaliar as possibilidades de reconversão; 
 • Definir as necessidades de treinamento para os trabalhadores atuais; 
 • Avaliar o impacto de novas tecnologias e de novas formas de organização do trabalho na 
atividade organizacional. 
O planejamento de RH deve traduzir a missão e os objetivos da organização em um plano. A 
elaboração de um plano de RH deve-se processar por meio de duas etapas:
1) análise do estado atual da estrutura de recursos humanos da organização e 2) avaliação das 
necessidades futuras de pessoal. 
Chiavenato relata a existência de vários modelos operacionais de planejamento de GP. 
1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço: baseia-se no conceito de 
que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do 
produto (quando indústria) ou do serviço (quando organização não-industrial). 
2. Modelo baseado em segmentos de cargos: utilizado por empresas de grande porte, consiste 
em escolher um fator estratégico (nível de vendas, expansão etc.) cujas variações afetam 
proporcionalmente as necessidades de pessoal, estabelecer os níveis históricos (passado) e 
futuro para cada fator estratégico e projetar a força de trabalho necessária para cada unidade. 
3. Modelo de substituição de postos-chave: também conhecido como mapas de substituição 
ou organogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionários. Trata-se de 
uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma possível 
vaga futura dentro da organização. 
4. Modelo baseado no fluxo de pessoal: mapeia o fluxo das pessoas para dentro, através e 
para fora da organização, por meio da análise histórica do movimento de entradas, saídas, 
promoções e transferências internas. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, 
de natureza contábil e quantitativa, adequado para organizações estáveis e sem planos 
de expansão, nas quais a preocupação e apenas preencher as vagas existentes e dar 
continuidade ao cotidiano.
5. Modelo de planejamento operacional integrado: mais amplo e abrangente em relação aos 
anteriores. Leva em conta quatro fatores ou variáveis intervenientes: volume de produção 
planejado pela organização; mudanças tecnológicas internas; oferta e procura no mercado 
e comportamento da clientela; planejamento de carreiras dentro da organização.
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2.1. Recrutamento
É o conjunto de técnicas e procedimentos que visa divulgar as oportunidades de emprego e 
localizar, identificar e atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos 
na organização. 
Tem por finalidade a captação de recursos humanos interna e externamente à organização de 
forma a municiar o subsistema de seleção de pessoal. Essa necessidade origina-se por motivos 
diversos e é expressa formalmente, pelo requisitante da área, por meio de um documento de-
nominado requisição de pessoal (RP).
2.1.1. Fontes de recrutamento
São os meios mais utilizados para encontrar candidatos e atraí-los para a seleção.
 • Cadastro de candidatos (internos ou externos) da empresa – banco de dados com currículos 
e informações;
 • Universidades, escolas, cursos técnicos e profissionalizantes;
 • Mídia: anúncios em jornais, revistas especializadas, rádio, tv etc.;
 • Agências de emprego, de outplacement (recolocação de profissionais desligados ou em 
processo de desligamento), ou headhunters (caça-talentos para cargos superiores);
 • Entidades de classe – sindicatos, associações, conselhos etc.
 • Recomendações, indicações (networking);
 • Sites especializados (virtual).
Dependendo da fonte utilizada, o recrutamento pode ser feito de duas formas básicas: interno 
ou externo (alguns autores incluem uma terceira categoria – misto).
 
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2.1.2. Recrutamento interno (in house)
Utiliza o pessoal da própria organização para o preenchimento de uma vaga. Há um remaneja-
mento de funcionários, os quais podem ser promovidos e/ou transferidos.
Privilegia os próprios recursos da empresa. A divulgação das necessidades (vagas em aberto) é 
feita por meio de comunicação interna, com as características exigidas pelo cargo, solicitando 
aos interessados que compareçam ao setor de recrutamento para candidatar-se à posição ofe-
recida ou enviem seus dados para análise.
Vantagens Desvantagens
 • Aproveita melhor o potencial humano da 
organização.
 • É mais econômico e mais rápido.
 • Probabilidade de melhor seleção, pois os 
candidatos são bem conhecidos.
 • Incentiva o aperfeiçoamento dos empre-
gados.
 • Facilita a permanência e a fidelidade dos 
funcionários
 • Pode bloquear a entrada de novas ideias, 
experiências e expectativas.
 • Se a organização não oferecer oportuni-
dades de crescimento no momento ade-
quado, corre o risco de frustrar os em-
pregados em suas ambições.
 • Conflito de interesses e descontenta-
mento dos preteridos.
2.1.3. Recrutamento externo
Utiliza candidatos de fora da empresa.
Vantagens Desvantagens
 • Agrega novas experiências e conheci-
mentos à organização.
 • Renova a equipe de trabalho.
 • Facilita a mudança do status quo.
 • Aumenta o capital intelectual.
 • É, geralmente, mais demorado.
 • É mais caro – despesas com anúncios, 
jornais, empresas de recrutamento.
 • Em princípio, é menos seguro que o in-
terno.
 • Reduz a fidelidade e a motivação interna 
ao oferecer oportunidades a estranhos.
A escolha da fonte adequada leva em conta, principalmente, as variáveis Tempo e Custo (quanto 
maior o tempo disponível para recrutar, menor o custo do processo).
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2.2. Seleção
É um processo de comparação e decisão: escolha da pessoa certa, para o cargo certo. 
Tem por objetivo básico escolher o(s) candidato(s) mais adequado(s) às necessidades da organização 
dentre aqueles recrutados e, para isso, utiliza instrumentos de análise, avaliação e comparação de 
informações e dados de cada indivíduo, na tentativa de conhecê-lo extrínseca e intrinsecamente. 
Para possibilitar essa análise dos indivíduos, o selecionador dispõe de dois instrumentos básicos, 
que são a entrevista de seleção (mais comum) e testes diversos de aferição.
As ferramentas de seleção mais comuns são: 
Formulário de emprego: trata-se de uma primeira apreciação dos candidatos, eliminando do 
processo aqueles que não reúnam os requisitos exigidos. Indispensável em processos nos quais 
exista um número muito elevado de candidaturas, é uma das ferramentas que busca reduzir o 
número de candidatos a um grupo de dimensões aceitáveis. 
Testes: conjunto de exercícios propostos aos candidatos para avaliar diversas aptidões conside-
radas relevantes para o exercício de determinada função. Os testes complementam as informa-
ções importantes que são impossíveis de transmitir por meio do currículo ou de questionários. 
Os testes mais comuns são: testes de inteligência, testes de personalidade, testes de aprendiza-
do, testes biológicos ou fisiológicose testes de valores. 
Simulações de desempenho: são procedimentos em que o candidato desempenha uma amos-
tra da função para a qual está concorrendo. As modalidades mais comuns de simulações de 
desempenho são: amostragem de trabalho e centros de avaliação. 
Entrevistas: são o instrumento de seleção mais utilizado e no qual existe um contato direto 
entre o candidato e o avaliador. É mediante esse contato que se busca conhecer melhor o can-
didato e esclarece algumas dúvidas que possibilitem prever com mais confiança seu futuro de-
sempenho no cargo. As entrevistas podem assumir os seguintes formatos: entrevista face a 
face; entrevista painel (por vários entrevistadores ao mesmo tempo); entrevista em série (em 
sequência); entrevista de pressão; entrevista em grupo (vários candidatos); e entrevista social 
(observação informal).
 
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Questões
1. (2016 – FGV – CODEBA – Técnico Portuário – Apoio Administrativo)
A Administração de Recursos Humanos está relacionada à formulação e à aplicação de sistemas 
formais de alocação do talento humano.
As opções a seguir listam atribuições da Administração de Recursos Humanos no nível tático, à 
exceção de uma. Assinale-a. 
a) Recrutamento e seleção.
b) Treinamento e desenvolvimento. 
c) Controle de horários. 
d) Avaliação de desempenho.
e) Sistemas de remuneração.
2. (2015 – FGV – TJ-RO – Técnico Judiciário)
Na gestão pública contemporânea são crescentes os esforços no sentido de avaliar e mensurar 
o desempenho. Passa a ser importante reconhecer que as ações relacionadas à gestão de 
pessoas também devem ter seus reflexos avaliados e mensurados.
Uma medida que indique os reflexos das ações na área de gestão de pessoas pode ser um 
índice de:
a) atendimento demanda de produtos;
b) clima organizacional;
c) cumprimento do Plano de Obras;
d) economicidade em compras;
e) execução do orçamento estratégico.
3. (2016 – FGV – IBGE – Analista – Recursos Humanos)
Uma empresa está se preparando para adotar o modelo de competências nas suas práticas de 
recursos humanos. A diretora da área está considerando implantar a seleção e movimentação 
interna por competências, como forma de gerar o provimento interno de cargos com perfis de 
competências aderentes e incentivar uma cultura de isonomia e de valorização do desempenho. 
Um procedimento recomendado para esse tipo de processo seletivo é, entre outros:
a) estimular candidaturas ao processo interno; 
b) recrutar candidatos a partir das competências especificadas; 
c) divulgar a vaga e o perfil desejado via intranet; 
d) aplicar entrevistas observando os conhecimentos ou as competências do perfil identificado; 
e) estimular o desenvolvimento prévio de competências para ocupação de funções na 
empresa.
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4. (2013 – FGV – FBN – Assistente Técnico Administrativo)
As alternativas a seguir apresentam fontes de recrutamento, à exceção de uma. Assinale-a.
a) Técnicas vivenciais.
b) Cadastro de candidatos da própria empresa.
c) Cadastros de outros recrutadores.
d) Entidades de classe (sindicatos e associações).
5. (2015 – FGV – DPE-RO – Analista da Defensoria Pública)
Uma empresa atua em um ambiente estável e adota estratégia de negócio conservadora e 
defensiva. Nesse contexto, a estratégia de recursos humanos relativa à admissão de funcionários 
deve estar voltada para: 
a) recrutamento externo e decisão descentralizada nas gerências; 
b) recrutamento externo e decisão centralizada na área de recursos humanos;
c) decisão descentralizada nas gerências e ênfase nas qualificações técnicas; 
d) recrutamento interno e ênfase nas qualificações técnicas;
e) recrutamento interno e ênfase na adequação da pessoa à cultura da empresa.
6. (2016 – FGV – IBGE – Analista – Recursos Humanos)
Uma fábrica de calçados adota estratégia de liderança em custo e tem processo produtivo 
intensivo em mão de obra. A maior parte dos funcionários trabalha na empresa há mais de 
dez anos e desenvolveu sua capacitação no próprio trabalho. A empresa opera em um país 
com economia aquecida e pleno emprego e acaba de construir uma nova fábrica, com nova 
tecnologia de produção que permite melhor aproveitamento das matérias-primas, menor 
consumo de energia e melhor qualidade dos produtos, e precisa de mão de obra. Tendo em 
vista a situação e as condições descritas, seria adequado contemplar no planejamento de 
recursos humanos: 
a) treinamento e planejamento de sucessões internas;
b) desligamentos e transferências internas;
c) utilização de horas extras e cortes de salários; 
d) horários reduzidos de trabalho e treinamento; 
e) transferências internas e cortes de salários.
Gabarito: 1. C 2. B 3. D 4. A 5. D 6. A
 
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3. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Em sentido amplo, o desenvolvimento de recursos humanos pode ser entendido como o esforço 
da organização de transformação de competências individuais para melhorar o desempenho 
coletivo e atingir os fins organizacionais. 
Isso inclui três níveis de ação: o desenvolvimento organizacional, o desenvolvimento pessoal e 
o treinamento.
Treinamento e Desenvolvimento constituem processos de aprendizagem, ou seja, de mudança 
no comportamento da pessoa por meio da incorporação de novos hábitos, atitudes, conheci-
mentos, competências e destrezas.
3.1. Treinamento
Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou 
reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas 
ou à otimização do trabalho presente. Em outras palavras, o treinamento busca a aquisição de 
atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades por um indivíduo que resultam no 
aumento da performance no cargo atual.
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O processo de treinamento e desenvolvimento envolve programas com quatro etapas sequen-
ciais:
 
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1. Avaliação das necessidades: 
 • Avaliação do desempenho: identificar áreas ou tarefas nas quais o desempenho dos traba-
lhadores precisa ser melhorado. 
 • Requisitos do cargo: identificar as habilidades e os conhecimentos necessários para execu-
tar com eficácia e eficiência as tarefas do cargo. 
 • Objetivos da organização: são fundamentais para saber quais são as atividades mais impor-
tantes e quais necessitam ser melhoradas. 
2. Concepção do programa: Objetivos e conteúdo; Destinatários; Método; Cronograma; Or-
çamento.
3. Implementação do programa de treinamento.
4. Avaliação dos resultados: Satisfação, Aprendizado, Desempenho etc.
O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em quatro níveis de análise:
Alem dos métodos de levantamento de necessidades, existem indicadores que apontam neces-
sidade futuras ou passadas:
Indicadores a priori: eventos que, se acontecerem, provocarão futuras necessidades: Expansão 
da empresa e admissão de novos empregados; Redução do número de empregados; Mudança 
de métodos e processos de trabalho; Substituições ou movimentação de pessoal; Absenteísmo, 
faltas, licenças e férias; Mudanças nos programas de trabalho ou de produção; Modernização dos 
equipamento e novas tecnologias; Produção e comercialização de novos produtos ou serviços.
Indicadores a posteriori: problemas provocados por necessidades de treinamento ainda não 
atendidas: Problemas de produção (baixa qualidade e produtividade, falhas e avarias frequen-
tes, acidentes, desperdícios etc.) e problemas do pessoal (relações e comunicações deficientes, 
excesso de queixas, mau atendimento ao ciente, desinteresse, falta de cooperação etc.)
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Existem vários métodos de treinamento à disposição das organizações, que variam de acordo 
com os objetivos que se pretendem alcançar e conforme as competências e conhecimentos 
que se pretendem transmitir aostrabalhadores. 
Segundo Sobral e Peci, treinamentos no local de trabalho tem a vantagem de se ajustar à pes-
soa, de estar diretamente relacionado ao trabalho que vai ser desempenhado por ela, e de ser 
realizado no próprio local onde o trabalhador desenvolverá sua atividade. Podem ser destaca-
dos dois métodos de treinamento no trabalho:
 • Rotação de cargos: o funcionário é transferido lateralmente para outros cargos, desempe-
nhando diferentes funções e, com isso, aprendendo ampla variedade de habilidades. 
 • Coaching: o funcionário é treinado no cargo por um trabalhador com mais experiência ou por 
seu supervisor e recebe os conhecimentos necessários para o desempenho de sua função. 
Por sua vez, o treinamento fora do local de trabalho retira os indivíduos das tensões e das exi-
gências permanentes do local de trabalho, permitindo que se concentrem por inteiro na expe-
riência de aprendizagem. Os métodos mais comuns desse tipo de treinamento são: Palestras; 
Simulações; Discussão de grupo; Dramatização (representação de papéis); Modelagem de com-
portamento (apresentação de modelo de comportamento a imitar por meio da apresentação 
de filmes ou vídeos).
 
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A avaliação, última etapa, é a verificação da eficiência, eficácia e efetividade do treinamento. 
Significa avaliar se o resultado obtido convergiu com o que foi planejado e supriu as necessidades 
levantadas para aquele grupo, gerando resultados práticos.
O modelo de Kirkpatrick é um dos mais conhecidos em termos de avaliação. Ele a divide em qua-
tro níveis: reação, aprendizado, desempenho e resultado. Alguns autores incluem o chamado 
"Retorno do Investimento" (return on investment – ROI) como um último nível, que mede o valor 
que o treinamento agregou à organização em comparação com o que foi investido.
3.2. Desenvolvimento
O desenvolvimento é o conjunto de experiências de aprendizagem proporcionadas intencional-
mente pela organização para gerar crescimento pessoal e profissional do funcionário.
Seu foco não é no cargo atual, e sim o futuro do trabalhador.
As organizações procuram desenvolver seus funcionários a fim de torná-los membros valiosos 
e capazes de garantir ótimos resultados a médio e longo prazo. O que se busca ao desenvolver 
um talento é o despertar de suas potencialidades, permitindo que aflorem e cresçam até o 
nível desejado de resultados. Para isso, as organizações estimulam a participação, de forma 
planejada e sistemática, em eventos que possibilitem e levem à reflexão sobre temas os mais 
diversos e atualizados, como economia, marketing, política internacional, recursos humanos, 
inovações tecnológicas, comunicações etc.
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O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências. 
Em teoria, um profissional bem desenvolvido possui: formação, experiência, riqueza de contatos 
(network), perfil educador e pesquisador, além do conhecimento e respeito a culturas diversas.
A Gestão do Conhecimento possui um grande papel no Desenvolvimento. Ela identifica o que se 
sabe e o que se deve saber dentro da organização, buscando priorizar o conhecimento que é crítico, 
que possui maior relevância. O conhecimento é a base do Capital Intelectual, que envolve tecnolo-
gia, informação, habilidades e solução de problemas. O conhecimento, quando bem aplicado, con-
duz à inovação e a mudanças positivas. A mudança é um processo composto por três fases:
3.2.1. Métodos para o desenvolvimento de pessoas
Existem técnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo atual e fora de cargo.
No cargo:
Rotação de cargos: também chamado job rotation, significa a movimentação (vertical e hori-
zontal) de pessoas por várias posições na organização com o intuito de expandir suas habilida-
des, conhecimentos, atitudes e capacidades. Em suma, ela gera uma visão sistêmica e transfor-
ma especialistas em generalistas.
Posições de Assessoria: significa dar a oportunidade para que a pessoa com elevado potencial 
trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem sucedido em diferentes áreas 
da organização, ou seja, a pessoa realiza diferentes tarefas com o apoio de um gerente.
Aprendizagem prática: a pessoa se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e re-
solver problemas em certos projetos ou em outros departamentos. 
Atribuição de comissões: dar oportunidade para a pessoa participar de comissões de trabalho 
e, dessa forma, compartilhar da tomada de decisões, apreender pela observação e pesquisar 
problemas específicos da organização.
Participação em treinamentos e seminários externos (outdoor): oferece a oportunidade de 
adquirir novos conhecimentos (que não existem na organização) e desenvolver habilidades 
conceituais e analíticas.
Exercícios de simulação: busca criar um ambiente similar às situações reais em que a pessoa 
trabalha, porém, sem os altos custos envolvidos em ações reais indesejáveis. Ex: jogos de em-
presas (competições internas) e estudos de caso (analisar um problema descrito).
Coaching: Coach é, em suma, um treinador que tem a missão de ajudar o seu cliente a atingir 
objetivos e corrigir eventuais falhas no comportamento. Algumas organizações contratam uma 
pessoa externa à organização – coach – para assessorar determinado funcionário e orientar seu 
desenvolvimento pessoal e profissional.
Fora do cargo:
Mentoring (tutoria): um funcionário sênior (geralmente executivo da cúpula) atua como tutor. 
Dessa forma, ele patrocina e apoia um funcionário menos experiente, seja servindo de exem-
plo, seja orientando a pessoa em sua carreira.
 
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Aconselhamento de funcionários: é semelhante à tutoria, mas difere em um aspecto: ocorre 
quando surge algum problema de desempenho e o foco da discussão é relacionado com o pro-
cesso de disciplina.
Responsabilidade socioambiental: algumas organizações estimulam a participação de funcio-
nários em atividades socioambientais para que estes tenham maior compreensão da sociedade 
em que vivem, dos problemas e das possíveis soluções. Nesse sentido, desenvolve-se não só o 
profissional, mas também o caráter e a participação como cidadão, colaborando para a cons-
trução de uma sociedade mais justa.
Questões
1. (2016 – FGV – IBGE – Analista – Recursos Humanos)
O diretor de RH de uma construtora vai formular as estratégias de treinamento e desenvolvimento 
da empresa para os anos de 2017 e 2018. Para isso, fará um amplo levantamento das 
necessidades de treinamento, considerando os níveis de análise organizacional, dos recursos 
humanos e das operações e tarefas. São meios utilizados para o levantamento de necessidades 
de treinamento:
a) entrevistas com os gerentes e análise de cargos; 
b) entrevistas de desligamento e turnover;
c) análise organizacional e absenteísmo; 
d) entrevistas de seleção e baixa produtividade;
e) observação direta e baixa qualidade de produção.
Gabarito: 1. A
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4. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Visa diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, com o objetivo 
final de melhorar o próprio desempenho das pessoas e da organização.
Premissas:
 • Abarcar tanto o desempenho dentro do cargo, quanto o alcance de metas e objetivos. 
 • Analisar objetivamente o desempenho (e não subjetivamente os hábitos pessoais). 
 • Ser aceita por ambas as partes (avaliador e avaliado), demonstrado seus benefícios mútuos.
 • Ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização.
A avaliação de desempenho é o processo sistemático de avaliação dos resultados obtidos por 
um membro organizacional visando satisfazer os seguintes objetivos: 
 • Validação dos métodos de seleção adotados; 
 • Identificação de necessidades de treinamento e desenvolvimento; 
 • Desenvolvimento de planos de carreira; 
 • Identificação dos funcionáriosem melhores condições para promoção; 
 • Ajustamento das políticas de remuneração; 
 • Determinação da contribuição de cada membro organizacional; 
 • Clarificação dos objetivos e das expectativas dos trabalhadores; 
 • Melhoria do desempenho individual.
4.1. Quem avalia o desempenho?
Autoavaliação: nas organizações mais abertas e democráticas, é o próprio indivíduo o respon-
sável pelo seu desempenho e sua monitoração, com a ajuda do seu superior, que fornece os 
parâmetros.
Superior: na maior parte das organizações, cabe ao gerente/supervisor a responsabilidade de li-
nha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos 
resultados. O órgão de RH entra com a função de staff de montar, acompanhar e controlar o siste-
ma, enquanto cada gerente mantém sua autoridade avaliando o trabalho dos subordinados.
Indivíduo e gerência: o superior funciona como um guia, fornece recursos e cobra resultados 
do funcionário. Este, por sua vez, cobra recursos do gerente e avalia o próprio desempenho em 
função da retroação recebida.
Equipe de trabalho: a própria equipe avalia o desempenho de cada um de seus membros e 
programa metas e ações de melhoria.
 
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Para cima: a equipe avalia o superior e a estrutura fornecida.
Comissão: uma comissão (geralmente multifuncional) é designada para realizar as avaliações. É 
criticada pelo aspecto centralizador e foco no passado.
RH: A área de Recursos Humanos/Gestão de Pessoas faz a avaliação. Também é criticada pelo 
aspecto centralizador.
Avaliação 360°: conta com a participação do funcionário (autoavaliação) e de todas as pessoas 
que fazem parte do seu círculo de atuação – o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os 
clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado – 
em uma abrangência de 360 graus.
Avaliação Participativa por Objetivos (APPO): participam ativamente o funcionário e o seu 
gestor.
4.2. Métodos de Avaliação
Existem vários métodos de avaliação de desempenho. Schermerhorn, Hunt e Osborn dividem 
os métodos em duas abordagens: Comparativas e Absolutas.
 • Abordagens Comparativas: procuram identificar um padrão relativo da pessoa em com-
paração aos outros avaliados. Podem indicar que uma pessoa é melhor que outra numa 
determinada dimensão, mas não o quanto ela é melhor. Elas também não indicam se a 
pessoa que tem a melhor pontuação é suficientemente boa para o trabalho num sentido 
absoluto. Os três métodos comparativos são: 
 • 1) Classificação ou Ordenação Simples (listar do melhor até o pior); 
 • 2) Comparação aos pares (comparar cada pessoa com cada colega); 
 • 3) Distribuição forçada (criar um pequeno números de categorias de desempenho – ex: 
bom, adequado, ruim – e obrigar o avaliador a enquadrar uma proporção de funcioná-
rios em cada uma delas – ex: 20% bons, 60% adequados e 20% ruins).
Sobral e Peci incluem uma quarta categoria: Atribuição de pontos – distribuição de um número 
predeterminado de pontos pelos funcionários avaliados, distinguindo com mais pontos quem 
revela melhor desempenho.
 • Abordagem Absolutas: especificam padrões exatos (absolutos) de medição. Os quatro ti-
pos mais comuns são: 
 • 1) Escalas gráficas (atribuir notas para uma série de dimensões de avaliação);
 • 2) Diário de incidentes críticos (os supervisores registram os incidentes de comporta-
mento de cada subordinado que resultaram num sucesso ou fracasso inusitado num 
determinado aspecto do desempenho);
 • 3) Escalas de classificação com base em comportamentos (uma equipe especializada 
coleta uma grande amostra de descrições de comportamentos observáveis no traba-
lho; avalia-se cada comportamento descrito para determinar até que ponto é bom ou 
mau para o trabalho; desenvolve-se uma escala desses comportamentos; tal escala é 
utilizada para avaliar os comportamentos dos funcionários).
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 • 4) Administração por objetivos (os funcionários definem, juntamente com a chefia, os 
objetivos, gerando comprometimento mútuo).
Chiavenato divide os métodos de avaliação em Tradicionais e Modernos,.
4.2.1. Métodos tradicionais de avaliação
Os métodos de avaliação de desempenho mais comuns consistem na avaliação do 
comportamento do empregado com base em escalas desenvolvidas para o efeito. Representam 
uma metodologia clássica de avaliação na qual o avaliador tem de classificar, com base em 
alguns parâmetros, o desempenho dos subordinados.
4.2.1.1. Relatórios
São procedimentos simples, nos quais os chefes são solicitados a dar um parecer sobre 
o desempenho de seus subordinados. É rápido e favorece a livre expressão, porém são 
incompletos e subjetivos, tornando difícil compilar os dados e gerar resultados mensuráveis.
4.2.1.2. Escalas gráficas
É um formulário no qual as linhas são fatores de avaliação e as colunas os graus. 
É um sistema simples e relativamente fácil de ser construído, razão de sua larga aceitação no 
mercado durante muitos anos. Baseia-se na avaliação de um grupo de fatores determinantes 
daquilo que a organização define como “desempenho”, cada um deles normalmente dividido 
em graus, os quais representam uma escala desde um mínimo até um máximo, de acordo com 
os parâmetros de cada organização.
 
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São fáceis de planejar e de compreender, permitem uma visão gráfica e global dos fatores de 
avaliação envolvidos, permitem a comparação de resultados de vários funcionários.
Entretanto, podem ser superficiais e subjetivos (produzindo efeito de generalização das notas 
– Halo), limitam os fatores de avaliação (sistema fechado, rígido), não há participação ativa do 
funcionário e apenas o desempenho passado é analisado. Necessita de procedimentos mate-
máticos e estatísticos para corrigir distorções e influencia pessoal dos avaliadores (desvio pa-
drão, média, etc.)
4.2.1.3. Escolha forçada
O avaliador recebe formulários organizados em blocos com duas ou quatro frases e é obrigado 
a escolher uma ou duas que melhor expliquem o desempenho do avaliado, ou então uma que 
melhor explique e outra que mais se distancie.
Seu objetivo é eliminar a superficialidade, a generalização (efeito halo) e a subjetividade, tiran-
do a influência pessoal do avaliador. Além disso, não requer treinamento para sua aplicação.
Seus pontos fracos são a complexidade no planejamento e na construção do instrumento; não 
proporciona uma visão global dos resultados; não provoca retroação nem permite compara-
ções; é pouco conclusiva e não há participação ativa do avaliado.
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4.2.1.4. Pesquisa de campo
Um especialista em avaliação faz entrevistas padronizadas com a gerência imediata dos avalia-
dos. Nesses contatos obtém-se o máximo de informações sobre o desempenho do empregado 
avaliado por meio de levantamento das causas, das origens e dos motivos do citado desempe-
nho. Além de possibilitar um diagnóstico seguro do avaliado, o método de pesquisa de campo 
permite programar o desenvolvimento do funcionário em termos de carreira.
Costuma ser realizada em quatro etapas: 1) entrevista inicial para avaliar o desempenho e os 
fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; 2) entrevista de análise com-
plementar para obter novas informações pertinentes; 3) planejamento das providências neces-
sárias e 4) acompanhamento posterior dos resultados.
Suas vantagens são o envolvimento da chefia de linha e da função de staff na avaliação, pro-
porcionando profundidade e permitindo foco nos resultados e planejamento de ações para o 
futuro (treinamento, orientação). Porém, seu custo operacional é elevado (por exigir assessoria 
de especialistas), é um processo lento e há pouca participação da avaliado.
4.2.1.5. Incidentes críticos
O avaliador faz registros do chamado comportamento crítico do avaliado, ou seja, das atitudesextremas. Assim, toda vez que o funcionário realiza um trabalho – ou toma uma atitude – que 
pode ser considerado muito bom ou muito ruim, o superior faz o registro.
Concentra-se na determinação dos grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avalia-
do, apontando comportamentos extremos, sem analisar especificamente traços de personali-
dade.
São três fases de aplicação deste método:
1. Observação sistemática, pelo supervisor imediato, do comportamento funcional do avaliado.
2. Registro dos fatos excepcionais no desempenho do funcionário.
3. Pesquisa de atitudes e do comportamento do funcionário analisado.
Tem a vantagem de enfatizar os aspectos excepcionais (altamente relevantes, seja positivamen-
te, seja negativamente), além de ser um método de fácil montagem e aplicação. Porém, não se 
preocupa com aspectos normais do desempenho e fixa-se em poucos pontos, tendendo à par-
cialidade. Como o método utiliza frases qualitativas e não informações quantitativas, fica difícil 
usá-lo em decisões de avaliação.
4.2.1.6. Listas de verificação ou checklists
É uma simplificação da escala gráfica. É feita uma listagem de fatores a serem avaliados, aos 
quais o superior atribui uma nota.
 
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É uma forma simples de avaliar, porém burocratizada, trata as pessoas como homogêneas.
4.2.1.7. Método de comparação aos pares (comparação binária)
Comparam-se os empregados dois a dois, anotando-se na coluna da direita o que é considerado 
o melhor, conforme exemplo abaixo.
4.2.2. Métodos modernos de avaliação
O foco da avaliação deixa de estar nas atitudes passadas e passa a focar no futuro.
4.2.2.1. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)
Participam ativamente o funcionário e o seu gestor. Este método:
 • Oferece autonomia para definir metas
 • Dá clareza às expectativas e aos critérios
 • Melhora comunicação
 • Facilita o alinhamento entre os objetivos individuais e os estratégicos da organização.
Ele segue seis etapas:
1. Formulação de objetivos consensuais: o desempenho deverá estar focalizado no alcance 
desses objetivos e sua avaliação dependerá diretamente disso.
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados: 
aceitação plena dos objetivos – se celebra uma espécie de contrato formal ou psicológico. 
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3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o al-
cance dos objetivos: é uma forma de custo para alcançar os objetivos.
4. Desempenho: o desempenho constitui a estratégia pessoal escolhida pelo indivíduo para 
alcançar os objetivos pretendidos.
5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados: sem-
pre que possível, o próprio avaliado deverá fazer sua autoavaliação, isto é, saber monitorar 
os resultados e compará-los com os objetivos traçados.
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: muita informação de retroação e, so-
bretudo, suporte de comunicação para reduzir a dissonância e incrementar a consistência.
4.2.2.2. Avaliação 360°
Consiste em avaliar o desempenho dos membros da organização mediante a participação de 
todas as pessoas que integram seu círculo de atuação, possibilitando uma visão de seu desem-
penho em diferentes perspectivas (superiores, pares, subordinados, clientes, fornecedores, 
além da autoavaliação).
Também conhecido como Mapeamento 360 graus, esse sistema é mais compreensivo e as ava-
liações provêm de múltiplas perspectivas, melhorando a qualidade da informação. É, portanto, 
um feedback com múltiplas fontes.
A avaliação 360 graus permite uma visão sistêmica do desempenho individual, pois, baseando-
-se em diferentes opiniões, o colaborador terá uma visão mais abrangente de suas realizações. 
Entretanto, é administrativamente complexo combinar todas as avaliações, requer treinamen-
to, pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado e pode haver avaliações conflitivas 
sob diferentes pontos de vista.
4.3. Problemas na Avaliação de Desempenho
As falhas de avaliação acontecem quando há diferença entre o desempenho real do avaliado e 
o julgamento feito pelo avaliador.
A avaliação deve ter por objetivo o desempenho da pessoa e não uma análise dos hábitos pes-
soais, entretanto, o problema da subjetividade do avaliador está presente na maioria dos mé-
todos de avaliação. Erros de avaliação podem causar, além de resultados injustos e desconec-
tados da realidade, desmotivação, queda dos níveis de produtividade e fracasso do modelo de 
avaliação de desempenho.
Os tipos mais comuns são:
 • Diversidade de Critérios: diferentes avaliados podem adotar critérios distintos, enviesando 
o instrumento e prejudicando comparações.
 • Efeito Halo: é uma generalização – certo atributo da pessoa é usado para formar a impres-
são geral sobre ela. A avaliação sobre um aspecto influencia os demais aspectos.
 • Tendência Central: o avaliador prefere dar notas médias para tudo e para todos, evitando 
avaliações extremadas.
 
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 • Complacência (indulgência, leniência): o avaliador nivela desempenhos desiguais e carac-
teriza-os sempre de forma positiva, atribuindo notas máximas indiscriminadamente, igno-
rando as características, habilidades e dificuldades individuais.
 • Rigor (severidade): também ignora características individuais, mas credita a todos somen-
te aspectos negativos.
 • Recenticidade: o avaliador é influenciado pelas ações mais recentes do avaliado e não con-
sidera as ações ocorridas durante todo o período correspondente à avaliação.
 • Preconceito: se deixar levar pelo preconceito de etnia, sexo, religião etc.
 • Proximidade: avaliador se identifica com o comportamento do avaliado, influenciando po-
sitiva ou negativamente a nota. 
 • Pressões inflacionistas: pressão por atribuir notas cada vez maiores em relação às avalia-
ções anteriores.
Questões
1. (2013 – FGV – MPE-MS – Técnico Administrativo)
A técnica de avaliação de desempenho refere-se ao monitoramento de fatores com os quais os 
gestores podem equilibrar as necessidades individuais dos trabalhadores de forma a obter os 
melhores resultados para a organização e as pessoas.
Com relação aos objetivos de um processo de avaliação do desempenho, analise as afirmativas 
a seguir.
I – Identificar hiatos entre o padrão de excelência e a performance apresentada pelos 
colaboradores. 
II – Orientar a elaboração do plano de treinamento e desenvolvimento. 
III – Conciliar o interesse da empresa em relação aos interesses dos empregados. 
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
c) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
e) se todos as afirmativas estiverem corretas
2. (2017 – FGV – IBGE – Agente Censitário Regional)
A avaliação de desempenho é um processo complexo e sujeito a várias interferências, tais como 
subjetividade, diversidade de critérios, preconceitos e outros.
Uma das formas de se estimular um processo de avaliação de desempenho mais objetivo e justo é: 
a) fazer uso apenas de métodos quantitativos de avaliação;
b) comparar os resultados dos funcionários entre si;
c) utilizar múltiplos avaliadores; 
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d) associar desempenho à remuneração;
e) centralizar a avaliação de desempenho na área de recursos humanos.
3. (2016 – FGV – MPE-RJ – Analista do Ministério Público)
Em uma organização pública de grande porte, o sistema de avaliação de desempenho dos 
funcionários é realizado pelo método da pesquisa de campo, envolvendo a área de recursos 
humanos e as áreas funcionais da organização. Os especialistas se reúnem com os gerentes 
para avaliações iniciais e complementares de cada funcionário e em seguida planejam ações 
e acompanham seus resultados. Assim, um dos pontos positivosdo método é proporcionar o 
envolvimento da responsabilidade de linha e da função de staff na avaliação de desempenho. 
No entanto, o método da pesquisa de campo apresenta a seguinte desvantagem: 
a) produz efeito de generalização (efeito halo); 
b) superficialidade e subjetividade na avaliação;
c) considera apenas o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim; 
d) custo operacional elevado;
e) considera poucos aspectos do desempenho.
4. (2013 – FGV – MPE-MS – Técnico Administrativo)
Toda avaliação é um processo de julgar o valor e as qualidades de uma pessoa. 
Quando um gestor “… estende uma avaliação positiva ou negativa de uma pessoa para todos os 
itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada de cada um dos fatores separadamente, ou 
seja, se ele é bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo", está cometendo o erro 
de avaliação denominado
a) tendência central.
b) efeito de recenticidade.
c) erro de fadiga.
d) efeito halo.
e) erro de “primeira impressão".
5. (2016 – FGV – IBGE – Analista – Recursos Humanos)
A Alfa é uma empresa pública de grande porte. Seu sistema de avaliação de desempenho 
envolve a área de recursos humanos e as áreas funcionais da empresa, fazendo uso do método 
da pesquisa de campo. Além de permitir envolver os gerentes de linha e de staff no processo de 
avaliação de desempenho, o método apresenta, como outro ponto positivo: 
a) participação ativa do avaliado; 
b) ênfase no alcance de resultados;
c) baixo custo operacional; 
d) feedback rápido ao avaliado; 
e) facilidade de aplicação.
Gabarito: 1. B 2. C 3. D 4. D 5. B
 
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5. INDICADORES DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Um indicador é uma ferramenta de mensuração utilizada para levantar aspectos quantitativos 
e/ou qualitativos de um dado fenômeno, com vistas à avaliação e a subsidiar a tomada de de-
cisão.
Dentre as dezenas de indicadores citados na literatura administrativa, merecem destaque:
 • Índice de Rotatividade – Turnover – indica a quantidade de colaboradores que saem e que 
entram na empresa, em um determinado período, em relação à média de funcionários. 
Esse indicador serve como base para várias análises, pois pode apontar uma baixa atrativi-
dade da empresa em relação à concorrência e, neste caso, é preciso revisar as políticas já 
aplicadas, a fim de evitar a perda de bons profissionais.
 • Absenteísmo: taxas de ausências, faltas e atrasos dos colaboradores.
 • Índice de retenção de talentos: medido com base no número de talentos perdidos para o 
mercado ou concorrentes.
 • Clima Organizacional: é conseguido por meio de uma pesquisa específica, que mede a per-
cepção dos funcionários quanto ao ambiente organizacional.
Assis (2005) distribuiu os indicadores de pessoas nas seguintes famílias:
1. Indicadores Demográficos: agrupamento de indicadores que auxiliam na compreensão de 
aspectos quantitativos da força de trabalho. A quantidade de recursos humanos, na forma 
de empregados – que possuem relação de emprego – e não-empregados – terceiros, autô-
nomos, estagiários, cooperados e afins.
Ex: Número de empregados ou número médio de empregados; Número de empregados ajus-
tado pela jornada integral; Número total da força de trabalho; Proporção de não-empregados 
sobre o quadro de empregados (efetivos); Proporção de estagiários sobre o efetivo de empre-
gados; Proporção de trainees sobre o efetivo de empregados;
Absenteísmo total; Absenteísmo (sem justificativa legal); Absenteísmo (total), considerando-se 
a jornada integral; Índice de entrada (ou de admissão); Índice de saída (ou de desligamento; 
Turnover (global); Turnover (por substituição); Composição de empregados por sexo; Amplitu-
de de comando; Suporte de RH; Grupamento por Cargo.
2. Indicadores Financeiros: indicadores expressos em dinheiro, estejam eles medindo aspec-
tos pontuais de um processo ou de um programa, estejam eles mensurando o impacto ou o 
reflexo de um conjunto mais amplo de ações. 
Ex: Salário médio por empregado; Remuneração média por empregado; Custo médio por RH; Re-
torno médio por empregado; Retorno por RH; Lucro líquido por empregado, por RH ou por em-
pregado ajustado; Custo de alimentação por empregado; Custo com saúde por empregado; Custo 
com saúde por usuário; Participação das despesas de treinamento no lucro; Retorno do investi-
mento em treinamento; Custo de T&D por empregado; Valor orçado/previsto versus realizado.
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3. Indicadores Operacionais, de Desempenho ou de Processos: auxiliam na compreensão de 
nível de eficiência e de eficácia de determinados processos ligados à gestão de Recursos 
Humanos. 
Ex: Tempo médio de preenchimento de vagas; Índice de preenchimento de vagas no prazo; ín-
dice de adequação do empregado à vaga = Número de empregados que atendem ou excedem 
às expectativas da área que solicitou o recrutamento, avaliados após 90 dias no cargo / Núme-
ro de vagas preenchidas; índice de retenção = 100 – [ (número de desligamentos entre 9 e 12 
meses / número de vagas preenchidas) x 100 ]; índice de utilização do plano de sucessão para 
preenchimento de vagas; índice de empregados de alta performance; índice de empregados 
de alto potencial; satisfação dos clientes com o atendimento = resultado de pesquisas; percen-
tual de remuneração variável sobre os salários; percentual das horas-extras sobre o total de 
salários; horas de treinamento por empregado; índice de empregados em programas de T&D; 
índice de efetividade de um treinamento = Média da turma nos trabalhos e verificações de 
aprendizagem (provas); índice de qualidade de equipe = Média de oito itens onde a equipe re-
cebe notas de 1 a 10 de um auditor (ver próximo slide); número médio mensal de empregados 
usuários do plano de saúde; número de concessões de aumentos espontâneos; crescimento 
médio dos salários; crescimento médio dos salários por aumentos compulsórios; crescimento 
médio dos salários por aumentos espontâneos.
4. Indicadores de Gestão do Clima Organizacional e Balanço Social: ajudam na caracteriza-
ção da qualidade do ambiente de trabalho e, também, para demonstração dos investimen-
tos no campo da responsabilidade social.
Ex: grau de satisfação com pares, com seu(s) superior(es), com políticas e práticas de RH, com 
a organização.
Assis também apresenta uma relação de indicadores nos três níveis (Estratégico, Tático e Ope-
racional):
No nível estratégico, Assis (2012) caracteriza esses indicadores como financeiros:
a) salário médio por empregado;
b) remuneração média por empregado;
c) custo médio por RH;
d) retorno médio por empregado;
e) retorno por RH;
f) receita média por empregado, por RH ou empregado ajustado;
g) lucro líquido por empregado, por RH ou por empregado ajustado;
h) custo de alimentação por empregado;
i) custo com saúde por empregado;
j) custo com saúde por usuário;
k) participação das despesas de treinamento no lucro;
l) retorno do investimento em treinamento;
m) custo de T&D por empregado;
 
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n) valor orçado/previsto versus realizado;
o) custo total das reclamações trabalhistas;
p) custo das reclamações trabalhistas por tipo de reclamante;
q) custo das reclamações trabalhistas (principal e acessório);
r) custo das reclamações trabalhistas por demanda;
s) passivo trabalhista total;
t) 78passivo trabalhista por demanda;
u) depósitos judiciais e recursais.
No nível tático, Assis sugere indicadores demográficos, voltados para controle da composição e 
movimentação da força de trabalho e do capital humano, de maneira a auxiliar a tomada de decisões:
a) Número de empregados ou número médio de empregados;
b) número ajustado de empregados pela jornada integral;
c) número total da força de trabalho;
d proporção de não empregados sobre o quadro de empregados (efetivo);
e) proporção de estagiários sobre o efetivo de empregados;
f) proporção de trainees sobre o efetivo de empregados;
g) absenteísmo (total);h) absenteísmo (sem justificativa legal);
i) absenteísmo (total), considerando-se a jornada integral;
j) índice de admissão;
k) índice de desligamento;
l) turnover (global);
m) turnover (por substituição);
n) composição dos empregados por sexo; 
o) amplitude de comando;
p) suporte de RH: relação entre os funcionários da área de RH e dos demais segmentos da 
organização.
Os indicadores no nível operacional são voltados para medir os processos existentes na própria 
área, importantes para a criação de valor para a empresa. Eles permitem medir a eficiência dos 
processos e do desempenho da ARH:
a) tempo médio de preenchimento de vagas;
b) índice de preenchimento de vagas no prazo;
c) índice de adequação do empregado à vaga;
d) índice de retenção;
e) índice de utilização do plano de sucessão para preenchimento de vaga;
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f) índice de empregados de alta performance;
g) satisfação do cliente (interno e externo);
h) hora de treinamento pelo número de empregados;
i) índice de empregados em programas de Treinamento de Desenvolvimento (T&D);
j) índice de efetividade do treinamento;
k) índice de qualidade do trabalho em equipe;
l) número médio mensal de empregados-usuários do plano de saúde;
m) número de concessões de aumentos espontâneos;
n) crescimento médio dos salários;
o) crescimento médio dos salários por aumento compulsórios;
p) crescimento médio dos salários por aumento espontâneo;
q) quantidade de reclamações trabalhistas;
r) tempo médio para homologar uma reclamação trabalhista;
s) tempo médio de encerramento das reclamações trabalhistas;
Outros indicadores operacionais transmitem informações referentes a quantidade, tempo, 
qualidade e satisfação do cliente.
Questões
1. (2017 – FGV – IBGE – Agente Censitário Regional)
A rotatividade de pessoal refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organiza-
ção. A rotatividade implica uma série de custos para reposição de pessoal.
Representam custos de reposição de mão de obra, em função da rotatividade: 
a) custos de seleção, derivados do pagamento de benefícios;
b) custos de treinamento, derivados da menor produtividade dos funcionários durante o trei-
namento; 
c) custos de recrutamento, derivados de programas de integração; 
d) custos de desligamento, derivados de checagem de referências;
e) custos de recrutamento, derivados de programas de orientação.
2 (2017 – FGV – IBGE – Agente Censitário Regional)
O gerente de recursos humanos de uma organização acredita que os indicadores para acom-
panhamento e controle da composição e movimentação da força de trabalho da empresa são 
muito limitados. Os únicos indicadores apresentados nos relatórios mensais são o número total 
de empregados, o absenteísmo e a rotatividade. O gerente quer incluir novos indicadores, para 
ter uma visão mais rica e detalhada da composição da força de trabalho da organização.
 
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Seria um indicador adequado para tal:
a) número total da força de trabalho; 
b) salário médio por empregado;
c) passivo trabalhista total; 
d) custo com saúde por empregado;
e) crescimento médio dos salários.
3. (2015 – FGV – CODEMIG – Analista de Gestão de Recursos Humanos)
O dono de uma pequena empresa ouviu em um curso de gestão que as pessoas “são o 
principal ativo de uma empresa”. Assim, ele quer conhecer, controlar e avaliar melhor o retorno 
financeiro dos investimentos realizados nesse ativo – pessoas. Nessa perspectiva, seriam 
indicadores adequados: 
a) turnover; passivo trabalhista total;
b) percentual das horas-extras sobre o total dos salários; lucro líquido por empregado;
c) absenteísmo total; custo total das reclamações trabalhistas;
d) índice de efetividade do treinamento; retorno do investimento em treinamento; 
e) receita média por empregado; participação das despesas de treinamento no lucro.
4. (2015 – FGV – TCM-SP – Agente de Fiscalização – Administração)
Um banco de investimentos quer melhorar o controle e a avaliação do desempenho dos pro-
cessos sob responsabilidade das diversas áreas funcionais, através da adoção de indicadores 
de desempenho. Seriam indicadores adequados para avaliar o desempenho operacional dos 
processos da área de recursos humanos:
a) lucro líquido por empregado; passivo trabalhista total; índice de retenção de empregados;
b) número total da força de trabalho; salário médio por empregado; percentual das horas ex-
tras sobre o total dos salários;
c) custo com saúde por empregado; retorno do investimento em treinamento; custo total das 
reclamações trabalhistas;
d) turnover global; absenteísmo total; custo de T&D por empregado;
e) índice de adequação do empregado à vaga; número médio de candidatos por vaga; índice 
de efetividade do treinamento.
Gabarito: 1. B 2. A 3. E 4. E
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6. GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS BASEADA EM COMPETÊNCIAS
A Gestão por Competências busca compreender quais são as competências organizacionais 
críticas (essenciais) para o sucesso da organização, desdobrá-las em termos de competências 
profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários.
6.1. Competência Organizacional
Articulação de recursos (físicos, sistemas e procedimentos, competências individuais, network, 
valores e crenças) que geram vantagem competitiva.
Conjunto de recursos articulados que geram valor para a organização são difíceis de imitar, 
podem ser transferidos a outras áreas, produtos ou serviços da organização, e impactam o de-
sempenho organizacional em um fator chave de sucesso.
Tipos (Dutra):
 • competências essenciais: fundamentais para a sobrevivência da organização e centrais em 
sua estratégia; 
 • competências distintivas: reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos 
competidores; conferem à organização vantagens competitivas; 
 • competências de unidades de negócio: pequeno número de atividades-chave (entre três e 
seis) esperadas pela organização das unidades de negócio; 
 • competências de suporte: atividades que servem de alicerce para outras atividades da or-
ganização. Por exemplo: a construção e o trabalho eficientes em equipes podem ter grande 
influência na velocidade e qualidade de muitas atividades dentro da organização; 
 • capacidade dinâmica: condição da organização de adaptar continuamente suas competên-
cias às exigências do ambiente.
6.2. Competência Individual (humana, profissional) 
Capacidade de entrega de uma pessoa, que, associada às suas capacidades individuais (CHAs), 
agregam valor ao negócio ou à empresa onde atua e a ele mesmo.
 
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Ações que compõem o conceito de competência (Fleury e Fleury):
→ Saber agir – significa saber tratar a complexibilidade e a diversidade, antecipar-se e agir em 
tempo certo, com visão sistêmica.
→ Saber comunicar – significa conhecer a linguagem dos negócios e dos mercados, saber ouvir 
e comunicar-se eficientemente.
→ Saber aprender – é criar uma cultura organizacional, os sistemas e mecanismos requeridos 
para a aprendizagem.
→ Saber assumir responsabilidades – significa saber avaliar as consequências das decisões, 
tanto no plano interno da empresa quanto no nível externo da sociedade.
→ Saber mobilizar – é entender e saber utilizar diferentes formas de recursos (financeiros, 
humanos, informações), buscar parcerias e integrá-las ao negócio.
→ Ter visão estratégica – significa conhecer e entender profundamente o negócio da 
organização e seu ambiente, identificando vantagens competitivas e oportunidades
6.3. Mapeamento de Competências:
Passos para se mapearem e avaliarem as competências organizacionais: 
1. Analisar o negócio e os fatores-chave de sucesso no setor. 
2. Verificar o nível de desempenho da empresa nesse fator em relação a outros players. 
3. Escolher os FCS (Fatores-chave de Sucesso) que serão tomados como competências e 
descrevê-los. 
4. Avaliar:a) Valor: o desempenho viabilizado pela competência oferece uma vantagem 
competitiva valiosa para o cliente; b) Sustentabilidade: essa vantagem deve ser sustentável 
ou durável; c) Versatilidade: essa competência deve ser versátil e, portanto, útil para várias 
áreas de produtos e mesmos mercados. 
5. Decompor e avaliar os recursos componentes da competência.
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6.4. Planos de Desenvolvimento Individuais:
PDI são planos de ação, pactuados entre gestor e colaborador, com vistas ao crescimento 
profissional do funcionário.
A estrutura de um PDI varia de organização para organização, entretanto, convém observar 
alguns itens: 
 • o plano deve contar com o consenso entre avaliador e avaliado;
 • deve ter um vínculo claro com as competências que se pretendem desenvolver (o que 
desenvolver);
 • deve estar fundamentado num diagnóstico adequado sobre as causas do gap na entrega 
(por que desenvolver);
 • deve estabelecer meios/ ações voltados ao desenvolvimento (como);
 • deve definir papéis no desenvolvimento da competência (quem);
 • deve estabelecer orçamento para as ações, quando for o caso (quanto custará);
 • deve definir resultados concretos a serem alcançados (indicadores);
 • deve fixar prazos para que esse desenvolvimento ocorra (quando);
Grosso modo, trata-se de seguir a clássica estrutura de planos de ação calcadas nos 5W2H: 
What – o que será feito; Why – por que será feito; Where – onde será feito; When – quando 
será feito; Who – por quem será feito; How – como será feito; How much – quanto custará fazer.
Exemplo
 
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O processo segue os seguintes passos:
Questões
1. (2016 – FGV – IBGE – Analista – Educação Corporativa)
Antônio foi convidado a apresentar um projeto para a sistematização da gestão por competências 
em sua empresa. Para apresentar um projeto adequado, Antônio estudou várias referências dis-
tintas e fez visitas a empresas que se destacavam na área. Ao término do processo, Antônio con-
cluiu que a gestão por competências é um processo que possui um conjunto de etapas, incluindo:
a) identificação das estratégias organizacionais e elaboração de planos de capacitação;
b) redefinição das estratégias organizacionais e foco na lucratividade;
c) reposicionamento estratégico e elaboração de planos de capacitação; 
d) foco na lucratividade e identificação das competências genéricas;
e) diagnóstico das lacunas de competências e reposicionamento estratégico.
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2. (2016 – FGV – CODEBA – Analista Portuário – Gestão Portuária)
Na moderna concepção de gestão de pessoas, identificar e alocar as competências de cada 
indivíduo, de acordo com as necessidades da organização, é uma das atribuições de maior com-
plexidade no cotidiano do gestor.
Para realizar tal tarefa é indispensável que o gestor tenha domínio do conceito de competência.
Assinale a opção que contém apenas ações que compõem o conceito de competência.
a) Saber liderar, comunicar e motivar.
b) Saber agir, aprender e comunicar.
c) Saber delegar, agir e motivar.
d) Saber gerir, comunicar e aprender.
e) Saber liderar, aprender e comunicar.
3. (2015 – FGV – DPE-MT – Administrador)
O planejamento e a gestão estratégica de instituições e empresas demandam cuidados espe-
ciais com as pessoas que compõem o seu corpo vivo, pelo fato de eles serem os responsáveis, 
em última análise, pelo seu sucesso ou fracasso. 
Assim, o processo de escolha dessas pessoas deverá refletir, com clareza, o que se espera de 
cada uma no desempenho de suas atribuições. Para isso, os responsáveis deverão definir cla-
ramente o perfil de competências requerido para os cargos e funções. Assinale a opção que 
indica a definição correta de competência.
a) Conjunto de conhecimentos aplicáveis ao desempenho.
b) Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.
c) Conjunto adequado de informações e habilidades.
d) Conjunto de atitudes capazes de influenciar os rumos da empresa.
e) Conjunto de posturas críticas requeridas para as tarefas.
4. (2015 – FGV – CODEMIG – Analista de Gestão de Recursos Humanos)
Nas abordagens atuais de gestão por competências, as competências individuais podem ser 
definidas como um conjunto de conhecimentos que o indivíduo mobiliza e aplica, de forma 
reiterada, dentro de um contexto organizacional, agregando valor à organização e a si mesmo. 
Esse conceito destaca que a competência individual tem duas dimensões, a saber: 
a) habilidades e atitudes; 
b) valores e atitudes;
c) entregas e desempenho;
d) conhecimentos e habilidades; 
e) capacidades e entregas.
 
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5. (2015 – FGV – CODEMIG – Analista de Gestão de Recursos Humanos)
O conceito de competência traz uma perspectiva importante para a gestão das carreiras orga-
nizacionais, ao estimular as empresas a focar em suas estratégias e a avaliar se podem contar 
com as pessoas adequadas para colocar essas estratégias em prática. Assim, um dos aspectos 
básicos a serem trabalhados na articulação entre competências e carreira é vincular capacida-
des e entregas à lógica de progressão de carreira. Na construção de um modelo de gestão de 
carreiras, baseado em competências, que contemple o desenvolvimento dos profissionais e a 
sucessão, é fundamental a: 
a) revisão dos eixos estratégicos do negócio; 
b) identificação dos gaps de competência individuais;
c) adoção do modelo de fluxo de liderança (leadership pipeline);
d) movimentação de funcionários entre eixos de carreira; 
e) transformação da cultura organizacional.
6. (2014 – FGV – TJ-GO – Analista Judiciário)
No ambiente da administração pública, elementos que configuram uma gestão da capacitação 
orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes ne-
cessárias ao desempenho das funções desenvolvidas, identificam:
a) a Gestão por processos;
b) o Planejamento estratégico;
c) a Gestão por competências;
d) o Balanced Scorecard (BSC);
e) a Gestão Pela Qualidade.
7. (2014 – FGV – CGE-MA – Auditor)
Quanto à Gestão por Competências, analise as afirmativas a seguir. 
I – Identifica as competências que os funcionários devem ter para executar as ações de sua res-
ponsabilidade. 
II – As competências essenciais são fáceis de ser imitadas por outras empresas. 
III – As competências individuais estão relacionadas com automotivação, proatividade e criati-
vidade. 
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. 
e) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
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8. (2013 – FGV – MPE-MS – Técnico Administrativo)
“...associa-se a competência não a um conjunto de qualificações do indivíduo, mas sim às reali-
zações da pessoa em determinado contexto, ou seja, aquilo que ela produz ou realiza no traba-
lho" (Dutra, 2004).
As combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempe-
nho profissional dentro de determinado contexto organizacional e que agregam valor às pesso-
as e às organizações, referem-se à competência
a) organizacional
b) funcional.
c) humana.
d) gerencial
e) situacional.
9. (2010 – FGV – FIOCRUZ – Analista)
Com relação à gestão por competência na administração pública, assinale a afirmativa incorre-
ta. 
a) É a gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimen-
tos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visan-
do ao alcance dos objetivos da instituição.
b) Relaciona-se à capacidade de conversão e apropriação de elementos conceituais e técnicos 
em ações, como capacidade analítica, comunicação, flexibilidades, resiliência e outras.
c) Pode ser entendida como os elementos conceituaisou técnicos que uma pessoa deve ter 
para o exercício de determinada atividade, como teorias organizacionais, tecnologias de 
gestão, legislação aplicada ao setor público, dentre outras.
d) É a gestão dos atributos de personalidade e das posturas pessoal e profissional necessárias 
para o desempenho da função, como valores éticos, transparência, franqueza, cordialida-
de, respeito ao trabalho do outro e mais.
e) Trata-se de atividade tipicamente de curto ou curtíssimo prazo, orientada para a prepara-
ção do agente público, com vistas a desempenhar atribuições da sua esfera de competên-
cia ou da sua órbita de influência.
10 (2009 – FGV – SEFAZ-RJ – Fiscal de Rendas)
Em gestão por competências, a condição da organização de adaptar continuamente suas com-
petências às exigências do ambiente é uma característica das:
a) competências essenciais.
b) competências distintivas.
c) competências de unidades de negócio.
d) competências de suporte.
e) capacidades dinâmicas.
Gabarito: 1. A 2. B 3. B 4. E 5. B 6. C 7. D 8. C 9. E 10. E
 
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7. LIDERANÇA
Liderança é o processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da organi-
zação, levando-os à realização de determinados objetivos. É a capacidade de um administrador 
impulsionar a atuação de outros membros da organização.
Visão FGV: Liderança = PIP = Pessoas, Influência, Poder
Dica (visão moderna): líder não nasce pronto, deve desenvolver habilidades.
 • Papéis (Mintzberg): interpessoais, de informação, de decisão.
 • Estilos de liderança:
 • White e Lippitt: autocrático, democrático e liberal (laissez-faire);
 • Likert: Autoritário Coercitivo; Autoritário Benevolente; Consultivo; Participativo.
 • Habilidades: Técnicas, Humanas e Conceituais.
 • Poderes: Legítimo (autoridade do cargo), Coerção, Recompensa, Referência, Competência 
(conhecimento, especialista).
Três abordagens principais ao longo da história:
 • Abordagem dos Traços de Personalidade/Competências individuais
 • Abordagem Comportamental (dos estilos de liderança)
 • Teoria X e Y (McGregor)
 • Três Estilos (White e Lippitt)
 • Estudos da Universidade de Michigan (Likert)
 • Estudos da Universidade de Ohio
 • Visão Bidimensional – Grade Gerencial (Blake e Mouton)
 • Abordagem Situacional (Contingencial)
 • Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt)
 • Modelo de Fiedler ( + recursos cognitivos)
 • Modelo de Hersey & Blanchard
 • Transacional x Transformacional x Carismática
 • Teoria 3D (Reddin)
 • Teoria do Caminho–Meta (House)
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Questões
1. (2017 – FGV – IBGE – Agente Censitário Administrativo)
As teorias de liderança que buscam identificar qualidades e características pessoais que 
diferenciam líderes de não líderes são conhecidas, no campo da Administração, como teorias: 
a) contingenciais; 
b) transformacionais; 
c) de liderança autêntica; 
d) dos traços; 
e) comportamentais.
2 (2017 – FGV – IBGE – Agente Censitário Regional)
Um gerente responsável por um projeto de inovação tecnológica relatou que a maior parte das 
suas atividades refere-se à manutenção e ao desenvolvimento de intercâmbios com instituições 
e redes de pesquisa no Brasil e no exterior, especialmente via contatos com pesquisadores.
O gerente desempenha, essencialmente, um papel: 
a) informacional, de disseminador;
b) decisório, de administrador de recursos; 
c) interpessoal, de líder; 
d) informacional, de monitor;
e) interpessoal, de elemento de ligação.
3 (2017 – FGV – IBGE – Agente Censitário Administrativo)
À medida que os administradores vão ocupando cargos nos diferentes níveis organizacionais, a 
importância relativa das habilidades necessárias ao desempenho adequado dos seus papéis vai 
mudando.
Assim, no nível tático, são mais relevantes as habilidades: 
a) conceituais;
b) humanas; 
c) técnicas; 
d) decisórias; 
e) de planejamento. 
4. (2017 – FGV – IBGE – Agente Censitário Municipal e Supervisor)
À medida que os administradores vão ocupando cargos nos diferentes níveis organizacionais, a 
importância relativa das habilidades necessárias ao desempenho adequado de seus papéis vai 
mudando.
No nível operacional são mais relevantes as habilidades: 
a) conceituais;
b) comportamentais;
c) técnicas; 
d) analíticas; 
e) humanas. 
 
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5. (2017 – FGV – IBGE – Agente Censitário Municipal e Supervisor)
A figura abaixo representa um instrumento conhecido como grade gerencial, proposto por 
Blake e Mouton.
As letras A, B, C, D e E representam os cinco principais estilos de liderança identificados pelo 
modelo de Blake e Mouton. Sobre esses tipos de liderança, é correto afirmar que: 
a) C é o líder negligente, orientado para as necessidades dos funcionários e para a promoção 
de um ambiente amigável;
b) D é o líder de equipe, voltado para a produção e o atingimento de objetivos;
c) E é o líder meio-termo, considerado o estilo de liderança mais eficaz pelo modelo;
d) B é o líder de equipe, considerado o estilo de liderança mais eficaz pelo modelo;
e) A é o líder orientado para pessoas, considerado o estilo de liderança mais eficaz pelo mo-
delo.
6. (2017 – FGV – IBGE – Agente Censitário Administrativo (+ provas))
Um funcionário foi promovido e assumiu a gerência de uma equipe de oito pessoas. O novo 
gerente tem um estilo de liderança democrático e tomou a iniciativa de delegar aos membros 
da equipe a responsabilidade pelo controle dos próprios horários.
Para ser bem sucedida, essa iniciativa depende diretamente:
a) do grau de maturidade profissional dos membros da equipe; 
b) dos critérios de avaliação de desempenho da equipe;
c) do grau de descentralização e da cultura organizacionais; 
d) do grau de satisfação com o trabalho por parte dos membros da equipe; 
e) do conhecimento técnico do líder sobre as tarefas da equipe.
7. (2016 – FGV – CODEBA – Técnico Portuário – Apoio Administrativo)
Liderança é a capacidade de um administrador impulsionar a atuação de outros membros da 
organização.
Assinale a opção que apresenta os três elementos que definem liderança de forma correta. 
a) Pessoas, poder e recursos.
b) Pessoas, capacidades e influência. 
c) Poder, capacidades e influência. 
d) Pessoas, poder e influência.
e) Capacidades, recursos, e poder.
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8. (2016 – FGV – CODEBA – Analista Portuário – Administrador)
A teoria do grid gerencial parte da assertiva de que a organização alcança a sua efetividade 
administrando eficazmente suas características universais, na opinião dos autores, o objetivo, 
as pessoas e a hierarquia.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I – O grid é composto por um eixo orientado para os processos e outro orientado para os 
resultados.
II – Os níveis hierárquicos aos quais se submetem as pessoas da organização estão no eixo dos 
processos.
III – A tipologia 1.9 demonstra uma orientação gerencial para a alegria e a satisfação das pessoas 
na organização.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
9. (2015 – FGV – DPE-MT – Assistente Administrativo (+ provas))
Sobre os estilos de comportamento de um líder em relação aos seus liderados, analise as 
afirmativas a seguir. 
I – A liderança liberal deixa os funcionários à vontade para a tomada de decisão. 
II – A liderança autoritária centraliza as decisões e impõe sua vontade sobre o grupo. 
III – A liderança autocrática hierarquiza as funções e estimula as competências individuais. 
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
e) se somente as afirmativas