FERRAMENTAS DA QUALIDADE E GESTÃO POR PROCESSOS

Prévia do material em texto

Brasília-DF.
CETEB
FERRAMENTAS DA QUALIDADE E 
GESTÃO POR PROCESSOS
DOCUMENTO DE PROPRIEDADE DO CETEB
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS
Nos termos da legislação sobre direitos autorais, é proibida a reprodução total ou 
parcial deste documento, por qualquer forma ou meio – eletrônico ou mecânico, 
inclusive por processos xerográficos de fotocópia e de gravação – sem a 
permissão expressa e por escrito do CETEB.
Elaboração:
Patrícia Duarte
Produção:
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
Sumário
Apresentação ............................................................................................................... 4
Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa .................................................... 5
Organização do Curso ................................................................................................ 6
Introdução .................................................................................................................... 7
Unidade I – Gestão por Processos ............................................................................ 9
 Capítulo I – Processo ....................................................................................... 9
 Capítulo 2 – Abordagem de Processos e Abordagem Sistêmica .................... 15
 Capítulo 3 – Mapeamento de Processos ......................................................... 20
 Capítulo 4 – Importância dos Processos.......................................................... 26
 Capítulo 5 – Controle e Melhoria de Processos ............................................... 29
Unidade II – Ferramentas da Qualidade para Controle e Melhoria de Processos 35
 Capítulo 6 – As 7 Ferramentas Básicas de Qualidade .................................... 35
 Capítulo 7 – As 7 Ferramentas Gerenciais ...................................................... 50
Para (não) Finalizar ..................................................................................................... 62
Referências .................................................................................................................. 64
4
Apresentação
Caro aluno,
Bem-vindo ao curso Ferramentas da Qualidade e Gestão por Processos.
Este é o nosso Caderno de Estudos e Pesquisa, material elaborado com o objetivo de 
contribuir para a realização e o desenvolvimento de seus estudos, assim como para a 
ampliação de seus conhecimentos.
A carga horária do curso é de 40 (quarenta) horas, cabendo a você administrar o tempo 
conforme a sua disponibilidade. Mas, lembre-se, há um prazo para a conclusão do curso, 
incluindo a apresentação ao seu tutor das atividades avaliativas indicadas.
Os conteúdos foram organizados em Unidades de estudo, subdivididas em capítulos, de 
forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, 
com questões para reflexão, que farão parte das atividades avaliativas do curso; serão 
indicadas, também, fontes de consulta para aprofundar os estudos com leituras e pesquisas 
complementares.
Desejamos a você um trabalho proveitoso sobre os temas abordados neste curso. Lembre-
se de que, apesar de distantes, podemos estar muito próximos.
A Coordenação da Escola Aberta
5
Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa
Apresentação: Mensagem da Coordenação da Escola Aberta.
Organização do Curso: Apresentação dos objetivos.
Introdução: Contextualização do estudo a ser desenvolvido por você no Curso, indicando 
a importância deste para sua formação.
Ícones utilizados no material didático
Provocação: Pensamentos inseridos no material didático para provocar a 
reflexão sobre sua prática e seus sentimentos ao desenvolver os estudos.
Para refletir: Questões inseridas durante o estudo, para estimulá-lo a pensar 
a respeito do assunto proposto. Registre sua visão, sem se preocupar com 
o conteúdo do texto. O importante é verificar seus conhecimentos, suas 
experiências e seus sentimentos. É fundamental que você reflita sobre as 
questões propostas. Elas são o ponto de partida de nosso trabalho.
Textos para leitura complementar: Novos textos, trechos de textos referenciais, 
conceitos de dicionários, exemplos e sugestões, para lhe apresentar novas 
visões sobre o tema abordado no texto básico.
Sintetizando e enriquecendo nossas informações: Espaço para você fazer 
uma síntese dos textos e enriquecê-los com sua contribuição pessoal.
Sugestão de leituras, filmes, sites e pesquisas: Aprofundamento das 
discussões.
Praticando: Atividades sugeridas, no decorrer das leituras, com o objetivo 
pedagógico de fortalecer o processo de aprendizagem.
Para (não) finalizar: Texto, ao final do Caderno, com a intenção de instigá-lo 
a prosseguir com a reflexão.
Referências: Bibliografia consultada para a elaboração do curso. Você poderá 
consultá-la também.
6
Organização do Curso
Objetivos:
• Compreender o funcionamento e a importância da Gestão por Processos de uma 
organização.
• Compreender o campo de aplicabilidade das principais ferramentas de qualidade.
Unidade I – Gestão por Processos
Conteúdo Capítulo
Processo 1
Abordagem de Processos e Abordagem Sistêmica 2
Mapeamento de Processos 3
Importância dos Processos 4
Controle e Melhoria de Processos 5
Unidade II – Ferramentas da Qualidade para Controle e Melhoria de 
Processos
Conteúdo Capítulo
As 7 Ferramentas Básicas de Qualidade 6
As 7 Ferramentas Gerenciais 7
7
Introdução
A Gestão por Processos pode ajudar a Organização de vários modos (BARBARÁ, 2008):
• Primeiro, abrindo as caixas-pretas existentes, tornando “público” o conhecimento 
inerente ao fluxo do trabalho produtivo.
• Segundo, quebrando a rigidez monolítica imposta pela estrutura hierárquica 
tradicional, que acaba por contaminar a cadeia produtiva como um todo.
• Terceiro, propiciando integração, interação e colaboração entre as atividades do 
ciclo produtivo.
Assim, quando as organizações gerenciam seus processos, conseguem identificar melhor 
seus pontos de melhoria, em função de os clientes internos (funcionários) que executam as 
atividades estarem participando ativamente da tomada de decisões e também pela busca 
constante de atendimento às necessidades / expectativas dos clientes.
As ferramentas de qualidade, que serão apresentadas, irão auxiliar na melhoria dos 
processos, sendo de grande importância para as organizações.
Ao final deste curso, iremos perceber o quanto é importante adotar a gestão por processos 
nas organizações e que sempre se deve buscar melhorias para os processos definidos por 
meio do seu controle que é feito mediante a adoção de ferramentas de qualidade.
Aproveite esta oportunidade e busque maior quantidade de informações para o seu maior 
aproveitamento!
8
9
Ferramentas da Qualidade e Gestão por Processos
Gestão por Processos
Capítulo 1 – Processo
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte 
de algum processo. Não existe um produto ou serviço 
oferecido por uma empresa sem um processo organizacional.
(GONÇALVES, 2000, p.6.)
Mas, o que é processo?
O conceito mais intuitivo de processo é o de transformação. Isto implica, segundo Maranhão 
(2002):
• o que será transformado – entrada;
• a transformação em si – processo;
• o resultado da transformação – saída.
Existem vários outros enfoques para processos.
Um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um 
bem ou serviço que tem valor para um grupo especifico de clientes (HAMMER e CHAMPY, 
1994).
Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e 
fornece um output a um cliente específico (GONÇALVES, 2000).
Unidade I
10
Ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com começo, fim, 
entradase saídas, claramente identificadas, enfim uma estrutura para ação (DAVENPORT, 
1998).
Processo é, então, um conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa 
(HUMPHREY, 2003)
E, finalmente, segundo a ISO 9000:2005, “processo é definido como um conjunto de 
atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos 
(saídas)”.
A partir dessas definições apresentadas, podemos dizer que processo é a transformação 
de entradas em saídas, que devem ter por objetivo o atendimento da necessidade de um 
cliente, a razão de ser do processo. Na condição ideal, a saída do processo deve ser tal que 
atenda completamente às necessidades do cliente. Quando isso acontece, dizemos que o 
processo é feito com qualidade.
Segundo Maranhão (2002), “Para que haja qualidade, é essencial que o processo agregue 
valor, isto é, que assegure que a saída deste processo tenha maior valor intrínseco do que 
a entrada. É essa diferença de valor intrínseco entre saída e entrada que permite que uma 
atividade seja lucrativa ou rentável”. A equação a seguir mostra esta diferença:
(valor de saída) – (valor de entrada) = valor agregado no 
processo (equação)
Quando ocorre o contrário (saída tem valor igual ou menor do que a entrada), o processo não 
é lucrativo, isto é, sem qualidade. Tais processos não geram lucro e consomem recursos, 
ou seja, não tem eficiência nem eficácia.
O valor intrínseco agregado ao processo não precisa ser necessariamente representado por 
dinheiro. O tipo de valor agregado depende da natureza do processo (industrial, comercial, 
caritativo, afetivo etc). Por exemplo, os processos de instituições, como os Alcoólicos 
Anônimos, atendimento a viciados em drogas, apoio psicológico a suicidas e outros, embora 
sejam complexos quanto à sua quantificação em dinheiro, têm, inquestionavelmente, 
enorme valor agregado (MARANHÃO, 2002).
Após algumas informações a respeito de processo, vamos apresentar a estrutura conforme 
figura 01.
11
Controles
Recursos
Eficácia do Processo
Extensão pela qual as 
atividades planejadas 
são realizadas e os 
resultados planejados 
são atingidos.
Eficiência do 
Processo
Relação entre o 
resultado alcançado e 
os recursos utilizados.
PRODUTOENTRADA SAÍDA
Processo
“Conjunto de atividades 
inter-relacionadas 
ou interativas que 
transformam entradas 
em saídas”
Figura 1: Estrutura do Processo
Onde: 
• Entradas: são informações, matéria-prima etc.
• Recursos: são humanos, financeiros, equipamentos entre outros necessários para 
a realização do processo.
• Controle: são as ferramentas adotadas para que o processo ocorra da melhor forma 
possível, evitando, assim, disperdicíos, retrabalho etc.
• Saídas: produto final, produtos secundários, informações detalhadas etc.
• Produtos: incluem produtos e serviços.
Deve-se propiciar que esses processos ocorram de forma eficaz e eficiente, para que 
agreguem valor ao cliente.
Como já vimos, a saída do processo (produto) é feita para atender às necessidades dos 
clientes para o qual o processo existe. Assim, essas necessidades devem ser estabelecidas 
antes da realização do processo. De outra forma, somente por coincidência um produto 
qualquer atenderia completamente às necessidades do cliente (MARANHÃO, 2002).
E como saber antecipadamente o que o cliente 
quer, para que possamos atendê-lo?
Se formos perguntar a cada momento o que o cliente deseja, para depois realizarmos 
o processo e satisfazer suas necessidades, provavelmente perderemos muito tempo e a 
concorrência será mais rápida e nos tomará este cliente.
12
Para responder a essa pergunta leia o exemplo, seguinte, adaptado de Maranhão (2002).
Exemplo: Concessionária se propõe a vender o carro.
Produto: Carro vendido e entregue, que atende plenamente às necessidades do 
comprador.
Para tanto em primeiro lugar, precisamos compreender que o cliente tem necessidades e 
também expectativas. Necessidades são essenciais que sejam atendidas e usualmente 
são declaradas. Exemplos de necessidades: especificação do carro, preço e forma de 
pagamento, perfeição técnica do carro na entrega, prazo de entrega etc.
Expectativas são outras coisas que o cliente deseja obter, mas que, por várias razões, não 
declara ou não explicita. Dentre as razões pelas quais ele não declara suas expectativas, 
está o pressuposto do cliente de que as organizações são competentes para saber interpretá-
las. São exemplos de expectativas: cortesia no atendimento, proatividade, informações 
precisas e oportunas, honestidade, bom humor, enfim, aquele “algo mais” que doure o 
sonho do cliente de comprar um carro novo.
Uma vez que lidamos com seres humanos, dispomos de um caminho único para conhecer 
as necessidades e expectativas que é perguntar ao cliente e validá-las continuamente 
após cada processo. Isto nos permite assegurar que continuamos no caminho certo, isto é, 
conhecendo, compreendendo e satisfazendo as necessidades do cliente.
Quando o cliente estiver formalizando a compra, estará fechando um contrato com a 
concessionária. As cláusulas deste contrato deverão conter precisa e detalhadamente todas 
as necessidades dos clientes, registradas com propriedade pelo vendedor competente. 
Este, que faz o contato com o cliente, é uma das peças-chave para o sucesso da cadeia 
de processos que se seguirá à venda. Esperamos que o contrato contemple tudo aquilo 
que foi combinado. Nessa fase estaremos transformando as necessidades dos clientes em 
requisitos finais do contrato, que deverão ser integralmente cumpridos na entrega do carro, 
devidamente temperados com o algo mais que o cliente estará esperando. 
Assim, as necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos dos processos.
Para atender plenamente o contrato com o cliente, a concessionária terá de realizar uma 
série de processos internos, posteriores a venda: assegurar disponibilidade de estoque do 
carro, fazer a revisão de entrega, preparar a documentação exigida, preparar o faturamento, 
lavar e polir o carro etc. Para que a coisa toda funcione bem, é preciso que cada uma das 
pessoas da concessionária, envolvidas nos processos intermediários, vá passando, no 
sentido do cliente para dentro da concessionária, os requisitos tal como combinados e que 
representam as necessidades do cliente. 
Como pode ser observado no exemplo, vários processos fazem parte do processo maior que 
seria a venda do carro (macroprocesso). Esses processos são desdobrados em atividades 
(ações e tarefas), que são a hierarquia dos processos.
Essa hierarquia, o entendimento sobre como os processos podem ser logicamente 
organizados e fisicamente estruturados, contribui para a sua melhor compreensão 
facilitando, consequentemente, a gestão da organização com foco nos processos.
13
A figura 2 mostra uma hierarquia de processos.
Estratégica
 
Macroprocesso
Processos
Atividades
 
Tarefas
 
de grupo
de time
de time
Individual
Operacional
Controle
R
elevância
Figura 2 – Hierarquia de Processos
Fonte – Campos (1998) – Adaptado
Será que todos os processos de uma empresa são 
iguais? Têm o mesmo nível de importância?
Na verdade, os processos de uma empresa são divididos em três.
1. Processos de Negócio
 Esses processos estão diretamente relacionados às atividades-fim, e são importantes 
para o sucesso da organização. 
 • Seus resultados produzem alto impacto para os clientes.
 • São críticos para a execução da estratégia da organização.
 • Representam sérios riscos para a vida humana, para o meio ambiente e/ou colocam 
em risco uma grande quantidade de recursos.
 Um processo de negócio consiste de cinco elementos (Lin et al., 2002).
 • Tem seus clientes.
 • É composto de atividades.
 • Essas atividades são voltadas para criar valor para seus clientes.14
 • Atividades são operadas por atores que podem ser seres humanos ou máquinas.
 • Frequentemente envolve várias unidades organizacionais que são responsáveis por 
todo o processo.
 O último elemento apresentado trata de unidades organizacionais, uma organização por 
diversas dessas unidades que são um conjunto de pessoas, processos e tecnologias que 
se unem para processar energia e informações (conhecimento) provenientes da sociedade 
e gerar produtos ou serviços para satisfazer às necessidades dessa sociedade (CAMPOS, 
1992).
2. Processos de Direção
 São os processos cujos gestores são as lideranças da organização. Esses processos 
definirão o “norte” da organização, onde ela está e aonde quer chegar. Por isso envolve 
política, objetivos e metas, planejamento estratégico, análise crítica (para verificar 
atendimento a tudo aquilo que está se propondo a fazer), comunicação, de forma que 
tudo aquilo que foi pensado e estruturado para a organização seja conhecido por todos 
os integrantes da força de trabalho.
3. Processos de Suporte (ou Apoio)
 Respaldam os demais processos da organização, de forma a minimizar falhas nos 
mesmos, quando algum tipo de problema com esses processos, impactam diretamente 
numa reavaliação ou no resultado dos demais Processos (Direção e Negócio).
Pense em um dos processos realizados por sua 
organização e defina quais são as entradas, 
as saídas, o processo em si, os recursos e os 
controles adotados. Julgue se você considera que 
o processo foi realizado com eficácia e eficiência.
15
Capítulo 2 – Abordagem de Processos e Abordagem Sistêmica
Para Golçalves (2000), as organizações são coleções de processos de diferentes tipos. 
Cada processo, por sua vez, pode desempenhar funções especificas, conforme mostra a 
figura 3.
 
Desenvolvimento
Produção
Projeto
Venda
Assistência
Entrega
Garantia
Pesquisa
Processos Organização
 
 
 
 
 
 
MERCADO
 Clientes e partes interessadas
 
 
 
Figura 3: Visão da Organização como um Conjunto de Processos
Fonte: Barbará, 2008
Como foi dito, e mostrado na figura, as organizações são coleções de processos e pode-se 
observar que esses processos estão interligados. É preciso que as organizações adotem 
dois tipos de abordagem: abordagem de processos e abordagem sistêmica.
Mas, o que seriam essas abordagens?
Abordagem de processos é um desejado resultado, alcançado mais eficientemente quando 
as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como processo.
Segundo o PNQ, 2005, abordagem de processos é a compreensão e o gerenciamento da 
organização por meio de processos, visando à melhoria do desempenho e à agregação de 
valor para as partes interessadas.
16
Pode ser entendida como o enfoque administrativo aplicado por uma organização que busca 
a otimização e melhoria da cadeia de processos, desenvolvida para atender necessidades 
e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possível do 
sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de acerto 
(UNICAMP, 2003).
As organizações devem interligar os seus diversos processos, assim podem ser vistas, 
estudadas e administradas como sistemas, ou seja, é necessário que as organizações 
tenham uma abordagem sistêmica que contribuirá para a eficácia e eficiência da organização 
em alcançar seus objetivos.
Por que é tão importante ter uma abordagem 
sistêmica?
Porque não basta ver cada atividade como um processo, é essencial que estes processos 
sejam integrados segundo uma rede interconexa, robusta e harmônica, tornando os 
esforços individuais menores e melhores, obtendo, assim, o máximo de resultado líquido 
final e trazendo convergência do esforço organizacional de modo a minimizar riscos, tempo 
e desperdício de recursos e maximizar sinergia. A figura 4 ilustra a integração de processos 
no seu Sistema de Gestão.
Compras
Contabilidade e
Finanças
Recursos 
Humanos
Desenvolvimento
de P&S
Engenharia e
Suporte Técnico
Marketing
Sistema de Gestão
Integrada
Organização Moderna
Figura 4: A Integração de Processos
Fonte: Slack ET al., 1997 - Adaptado
Ao adotar esse tipo de abordagem frequentemente ocorre que a saída de um processo é 
entrada para o próximo. A figura 5 apresenta a estrutura da abordagem sistêmica.
17
Processo A Processo B
Processo C Processo D
E
E E
ES S
SS
E ER R
RR
E
C C
C
E
E: Entrada
S: Saída
R: Recursos
C: Controles
Figura 5: Estrutura da abordagem sistêmica
Além de a saída de um processo ser a entrada de outro, podemos dizer também que o 
funcionário responsável pelo seu processo pode, em dado momento, ser cliente e em outro, 
fornecedor.
Como que o funcionário assume esses dois papéis?
Por exemplo, quando ele estiver recebendo um trabalho de um colega para agregar valor, 
ou continuar esse trabalho, nesta hora ele é cliente. Mas, depois de terminar a sua parte e 
estiver passando o trabalho para ser continuado por outro colega, então nesse instante ele 
está sendo fornecedor desse colega (BARBARÁ, 2008).
Até aqui apresentamos os conceitos de abordagem 
de processos e abordagem sistêmica, mas como 
uma organização deve fazer para adotá-las?
Para gerir a Organização, com base na abordagem de processos e abordagem sistêmica, 
torna-se necessário investigar entre outras as seguintes variáveis (BARBARÁ, 2008), 
conforme pode ser observado na figura 6.
• Para que a organização existe? Qual é sua missão?
• Quais são os processos críticos do negócio? Isto é, aqueles que mais impactam os 
negócios e afetam os clientes?
• Quais os recursos necessários para gerar os produtos que os clientes desejam 
adquirir?
• O que de essencial a organização oferece aos clientes?
• Como gerenciar o fluxo de informações, trabalho ou atividades e produtos, visando 
à satisfação dos clientes?
18
Por que a existência da organização?
Por que a existência da organização?
Produto ou 
Serviço
Processo
(organização)
Cliente
O que a organização 
produz para o cliente?
Quais os recursos e as 
atividades para gerar os 
produtos?
A quem a organização 
serve?
Infraestrutura da Informação
Figura 6: Modelo de Gestão por Processos (simplificado)
Fonte: Barbará, 2008
A partir da figura 6, pode-se dizer que existe uma sequência de ações que devem ser 
tomadas pela organização, para se realizar as abordagens de processo e sistêmica.
Primeiro, define-se a missão da empresa, que é seu objetivo; em seguida, desdobra-se 
para o processo que é a definição das atividades e dos recursos que serão necessários 
para se atingir a missão estabelecida, que deverá estar adequada ao produto ou serviço a 
ser entregue ao cliente. 
É preciso também gerenciar as informações que estão circulando a respeito do processo.
Todos os processos da organização deverão ser 
gerenciados?
• Inicialmente, deve-se procurar descobrir o que fazemos como “empresa”. 
Depois, levantam-se as atividades-chave necessárias para administrar e operar 
a organização. Tais atividades estão diretamente relacionadas aos processos 
críticos, que são os mais importantes, merecem maior atenção e precisam ser 
documentados. 
Após definir os processos críticos, é de fundamental importância que conheçamos seu 
escopo, ou seja, a linha de corte, a delimitação entre processos.
Segue uma lista de itens que compõem o escopo.
• Missão do Processo: propósito, função e/ou incumbências do processo.
• Onde o processo começa: definição do limitador do processo, identificação dos 
limites de sua abrangência.
Missão
19
• O que ele contém: determinação das atividades principais desenvolvidas pelo 
processo.
• Onde o processo termina: sinalização que determina o final do processo, limites de 
sua abrangência.
• Oque ele não contém: atividades fora de seus limites de abrangência, mesmo 
sendo relacionadas e/ou compatíveis com o processo.
• Objetivos do processo: alvo ou fim que se quer atingir com a missão do processo.
 – Níveis de qualidade de produto ou serviço.
 – Índice de satisfação de clientes.
 – Atendimento às necessidades do negócio.
 – Competitividade e custos.
• Fatores críticos do sucesso: áreas onde não pode falhar. Atividades no processo 
que necessariamente têm que dar certo ou todo o processo falha.
• Ponto-chave do processo: são pontos do processo que asseguram o sucesso dos 
fatores críticos de sucesso.
• Suportes críticos ao processo: todas as atividades de suporte ao processo (inspeção, 
informática, limpeza, outros processos etc.).
20
Capítulo 3 – Mapeamento de Processos
O mapeamento de processos é uma importante etapa na reestruturação da organização, 
agora orientada por processos. Representa o “como fazer”, estrutura, dados do processo 
que precisam ser monitorados, que envolve desde a capacitação do executante da tarefa 
até seus mais concretos resultados de produtividade.
Dentre as principais características do mapeamento de processos, podemos citar os 
seguintes.
• O mapeamento provê uma estrutura para que processos complexos possam ser 
avaliados de forma simples.
• A equipe pode “ver” o processo completo.
• É possível visualizar mudanças no processo que provocarão grandes impactos.
• Áreas e etapas que não agregam valor podem ser facilmente identificadas.
• Os tempos de ciclo de cada etapa podem ser estimados.
Com o mapeamento dos processos, adquire-se clara visibilidade e conhecimento a respeito 
da definição de um processo:
Por que mapear processos?
• Nível hierárquico do processo.
• Missão e objetivos.
• Responsabilidades.
• Interfaces.
• Entradas e saídas.
• Fornecedores e cliente.
• Linha base para melhorias ou para reengenharia.
21
Fluxograma
Para desenhar (mapear) os processos, as organizações fazem uso de ferramentas, uma 
das mais utilizadas é o fluxograma.
Este descreve graficamente um processo existente ou um novo processo proposto, 
utilizando símbolos simples, linhas e palavras, de forma a apresentar graficamente as 
atividades e a sequência no processo. Preferencialmente deve ser elaborado em conjunto 
com as pessoas que mais conhecem o processo.
A documentação dos processos até o nível de fluxograma é fundamental para que sejam 
elaborados os procedimentos e as instruções operacionais e facilitadas as atividades de 
identificação de melhorias e controle desses processos.
Vantagens do fluxograma (CURY, 2000):
• Facilita a organização do seu raciocínio e das atividades e tarefas.
• Possibilita identificar pendências, relacionamentos, pontos de estrangulamento, 
atividades que não agregam valor.
• Possibilita localizar elos e elementos desconexos ou perdidos.
• Possibilita controlar o processo.
• Possibilita pontos de verificação, decisão, revisão, registro, arquivamento etc.
A figura 7 apresenta os principais símbolos usados na elaboração de um fluxograma.
Símbolo Usado para apresentar
 
Início ou fim de diagramas 
 Atividade, ação
 
Decisão, escolha, filtragem
 
Conectar atividades (indica direção do fluxo)
 
Conectar atividades na mesma página (usam-se 
números)
 Conectar atividades em páginas diferentes (usam-se 
letras)
 Arquivamento ou armazenamento de material, registro 
ou documento
 Registro ou documento gerado ou usado na ação ou 
no processo
22
 
Idem para um lote
 
Processo predefinido
 
Armazenamento on-line
 
Armazenamento de dados
Figura 7: Principais Símbolos de Fluxograma
Seguem abaixo informações que devem ser obtidas antes de se elaborar um fluxograma.
• Estude e organize os elementos de processo.
 – Identifique o que dá início ao processo.
 . Entradas e fluxos de transformação.
 . Insumos, encomendas, faturas.
 . Identifique os parceiros (clientes, fornecedores etc).
 . Identifique as saídas que o processo gera
• Dê visibilidade ao procedimento.
 – Use técnicas (orientando a direção do fluxo).
 . De cima para baixo (top-down).
 . Da esquerda para a direita.
Após se obter as informações mencionadas, chega-se ao momento de desenhar o 
fluxograma; para ajudá-lo na construção, segue uma lista de dicas.
• Nos retângulos que representam as atividades sempre começar com um verbo no 
infinitivo.
• Usar "Início" e "Fim".
• Para processos que possuem diferentes atividades, como ponto de entrada, (e 
essas dependem de diferentes entidades), utilizam-se vários pontos de início, cada 
um deles ligado a uma diferente entidade.
23
• Para processos que são iniciados por atividades que dependem de duas ou mais 
entidades externas em paralelo, utiliza-se um ponto de início, dos quais sairão 
linhas para as várias entidades em paralelo.
• Quando duas ou mais atividades devem iniciar o processo, apresentar uma única 
caixa de “Início”, ligando essas atividades.
• Quando uma ou outra atividade pode iniciar o processo, colocar uma caixa de início 
para cada uma dessas atividades.
• Nos pontos de decisão, usar o padrão de “S” e “N”.
• As latas de Sistemas devem conter o nome do sistema e, quando ocorrer, o nome 
do módulo do sistema que está sendo usado. Para isso, deve-se escrever o nome 
do sistema, dar um parágrafo de espaço e depois colocar o nome do módulo.
• A numeração será feita seguindo-se sempre o SIM das caixas de decisão, depois 
numeram-se as demais ramificações.
• Não deve haver ações em entradas/saídas.
• Só serão numeradas as caixas de atividade e pontos de decisão.
A figura 8 apresenta o exemplo de fluxograma de uma rotina comum – Comprar pão na 
padaria 
Vontade de 
comer pão
Início
1
Sair de casa
2
Procurar Padaria
3
Tem pão?
4
Comprar pão
5
Levar para casa
Fim
 N
S
Figura 8: Exemplo do processo de comprar pão para comer
Nesse exemplo apresentado, quais seriam as 
entradas, as saídas e o que agrega valor?
24
A figura 9 apresenta estas respostas.
Processo
Entrada Saída
Informações
Produtos
Serviços Agregação de Valor
Informações
Produtos
Serviços
Comprar pão
• Tipo de pão
• Dinheiro
Comprar • Pão
• Troco
Figura 9: Entradas, saídas e processo
Como podemos redesenhar o processo para 
melhorar seu desempenho?
Há processos similares que podem ser utilizados 
como referência (benchmarking)?
Até este momento, falamos sobre processos, suas integrações e como desenhá-los, mas 
para que a gestão por processos tenha sucesso dentro das organizações é necessário 
ter uma pessoa dentro da organização que seja responsável por cada processo, que é 
conhecido como Gestor de Processo.
O Gestor de Processos, geralmente é um líder com as seguintes características.
• Tem perfeito conhecimento do que está sendo requerido e desejado pelos clientes.
• Tem o conhecimento adequado do processo para identificar os impactos e as novas 
direções.
• Pode influenciar em mudanças de procedimentos e políticas que afetam o processo.
E tem as seguintes responsabilidades.
• Definir sistema de gerenciamento do processo.
• Definir:
 – Missão e objetivos;
 – Escopo e limites;
 – Entradas e saídas;
 – Dependências e relacionamentos com outros processos.
25
• Assegurar a efetividade e a eficiência do processo.
• Estabelecer e implementar os indicadores de qualidade.
Elabore um fluxograma para o processo escolhido 
da sua empresa.
26
Capítulo 4 – Importância dos Processos
Você deve estar se perguntado: por que gerir uma 
organização baseada em processos?
A resposta é que a abordagem de processo permite a visualização do que está fluindo 
bem e do que está “rateando” na operação. É muito interessante notar que é relativamente 
comum encontrarbons empresários queixando-se do desempenho do todo ou de parte de 
suas organizações e sentirem-se impotentes para dotá-las de eficiência e eficácia. Uma 
boa explicação para esta aparente incoerência é o desconhecimento de como funciona a 
rede de processos, que somente pode ser melhorada se for satisfatoriamente conhecida 
(MARANHÃO,2002).
A gestão por processos tem os seguintes objetivos.
• Melhorar resultados do negócio da organização, baseado na melhoria do 
desempenho dos processos.
• Definir e implantar todos os processos críticos que possuem impacto direto no 
negócio, mantendo-os controlados e melhorados. 
• Orientar mais as atividades da organização às necessidades dos clientes.
• Buscar atingir resultados concretos para atender às metas definidas pelos 
indicadores, criando valor para clientes e acionistas.
• Obter flexibilidade de adaptação dos processos em função das mudanças de 
comportamento do mercado.
• Definir melhorias nos processo, melhoria de resultados etc.
Além disso, a gestão por processos tem-se tornado cada vez mais um requisito essencial 
de grande parte dos sistemas de gestão organizacional, sendo atualmente uma exigência.
• do Prêmio Nacional de Qualidade e
• das normas da série ISO 9000.
Além do que já foi mencionado, a gestão por processos traz os seguintes benefícios.
• Aproxima o funcionamento da organização dos inúmeros exemplos existentes na 
natureza, tornando-a mais eficiente e eficaz possível.
• Alinha os processos com a missão, visão e estratégia.
• Identifica e soluciona problemas e implementa melhorias.
• Facilita o alinhamento e a consciência da arquitetura organizacional.
27
• Viabiliza as necessidades de mudanças na organização.
• Auxilia na identificação de inconsistências, duplicidades e omissões.
• Possibilita a visualização de interações com entidades externas.
• Busca a satisfação dos clientes e aperfeiçoa continuamente o sistema de gestão da 
qualidade.
• Facilita o planejamento, a organização, a liderança e o controle de tudo que é feito 
na organização.
• Facilita a comunicação e o trabalho em todos os setores da organização.
• Adota mecanismos mais eficazes de participação dos funcionários na realização do 
trabalho.
• Designa aos funcionários mais responsabilidades.
Que condições precisariam existir para que a rede 
de processos seja idealmente eficiente e eficaz?
Uma condição importante para que a rede de processos funcione bem é a existência de 
“harmonia produtiva”, isto é, harmônica com agregação de valor, para isso é necessário 
que a rede de clientes internos funcione harmoniosamente, tendo como objetivo essencial 
a satisfação do cliente do próximo processo.
Além da enorme complexidade de lidar com os seres humanos, o que exige muita 
competência emocional, há certos fatores que dificultam ou impedem que as organizações 
funcionem como sistemas de processos interconexos. Dentre estas razões citamos as 
seguintes.
• Inexistência de cultura de processos: falta de conhecimento e de experiência 
das organizações com a gestão por processos. Até que conheçam e sintam os 
benefícios de fazer abordagem de processos, não se sentirão estimuladas para 
investir nessa tecnologia de gestão.
• Visão funcional e hierarquizada: continuidade de aplicação da teoria da administração 
científica, de Taylor e Fayol. A visão funcional promove as bases da organização e 
da disciplina. Por outro lado, ela também segrega e compartimentaliza o ambiente, 
travando o fluxo de processos de trabalho, que deveria permear livremente a estrutura 
funcional, sem ser atrapalhado por ela. Vale ressaltar que não se está propondo 
a eliminação ou a substituição da estrutura funcional, e sim o seu alinhamento ao 
funcionamento eficiente e eficaz dos processos.
Vocês lembram-se do exemplo apresentado no capítulo 1? Em caso negativo, voltem ao 
capítulo. Esse se refere a um processo que tem, como produto final, um carro vendido e 
entregue, que atende plenamente às necessidades do comprador. A figura 10 apresenta a 
visão funcional e a visão de processo para execução desse produto.
28
Vendas Administ.Oficina Peças
Direto
Vendas Administ.Oficina Peças
Realizar atendimento
Preparar veículo novo
Faturar veículo novo
Entregar veículo novo
Os processos permeiam a estrutura 
funcional, sem serem atrapalhados por ela.
As atividades ficam restringidas pela 
hierarquia funcional.
Visão de Processo
Visão Funcional
Figura 10: Visão Funcional Processo para a Execução de um Produto.
A próxima figura apresenta uma comparação entre os dois tipos de visão.
Atributos Visão Funcional Visão de Processo
1. Foco Chefe Cliente
2. Relacionamento primário Cadeia de comando Cliente-Fornecedor
3. Orientação Hierárquica Processo
4. Quem toma a decisão Gerência Todos os participantes
5. Estilo Autoritário Participativo
Figura 11: Quadro comparativo: Visão Funcional X Visão por Processo
O que pode ser observado pelas figuras é que, na visão de processo, o cliente externo (cliente 
final, consumidor) e o cliente interno (funcionários) participam ativamente da execução 
de um produto, assim aumentam as possibilidades da organização para desenvolver um 
produto de acordo com as necessidades dos clientes
Muitas organizações atuais utilizam a visão 
funcional e continuam sobrevivendo no mercado 
competitivo. Por que vocês acham que elas 
continuam sobrevivendo, se hoje continuamente 
as organizações tem que buscar melhoria para se 
manter no mercado?
29
Capítulo 5 – Controle e Melhoria de Processos
A gestão por processos ajudará a organização a atingir 
a eficácia e a eficiência, mas para isto é necessário que 
estes processos sejam controlados e que a organização 
busque sempre a melhoria, já que os clientes estão 
sempre mudando suas necessidades e expectativas.
Controle de Processos
Os processos estão sob controle quando estão entendidos, documentados e medidos. 
Entendidos quando todas as áreas e as pessoas envolvidas nas sua execução sabem 
perfeitamente os seus objetivos, seus clientes e fornecedores, seus proprietários e sua 
performance; documentados quando os processos estão descritos, planilhas e formulários 
são comumente os modelos mais usados para a documentação dos processos, pois 
permitem descrever, detalhadamente, os processos; medidos quando é possível saber 
exatamente o nível de rendimento deles com relação às expectativas de seus clientes, 
possibilitando ajustes e servindo de ferremanta de auxílio na administração das áreas. 
O quadro proposto é um exemplo de uma documentação de processo.
Nome do Processo Código
Preparo e operação de serviços 
informatizados
Processo 3 PP0-03
Responsável: José Pedro
Nome do Subprocesso Código
Preparo para processamento Subprocesso 3.1 SPP0-03.1
Responsável: Mario Henrique
Objetivo: Preparar o ambiente operacional para a execução de serviços de processamento.
Elemento iniciador: O subprocesso inicia-se com o envio de documentação operacional, 
catalogação de programas ou solicitação de execução especial, pela Diretoria de Sistemas 
(DSI).
30
Fornecedores Entradas recebidas
Clientes Arquivos e/ou documentos
Descrição das Atividades e tarefas
1. Analisa documentação operacional e solicitação especial.
2. Elabora programação (de rotinas) – Manuais de preparo de serviço.
3. Verifica cronogramas, tabelas e estoque de materiais.
4. Elabora rotinas de execução.
5. ........
6. ........
7. ........
17. Administra backup de segurança.
Saídas Fornecidas Clientes
1. Comandos de rotinas de execução e 
liberação de produtos
2. Arquivos transmitidos e informações 
sobre serviços
1. GPO (Grupo de Preparo e Operação)
2. DSI (Diretoria de Sistemas)
Expectativa do cliente
Ambiente operacional adequado para execução dos serviços
Fatores críticosde sucesso
Elaboração das rotinas de execução
Pontos-chave do subprocesso
Documentação operacional e solicitação de execução perfeitas
Suporte crítico
Documentação operacional e programas
Figura 12: Modelo de Documentação de Processo
Fonte; Barbará, 2008 (Adaptado)
31
Elabore a documentação para o processo que 
você escolheu para sua empresa.
Melhoria de Processos
Melhoria de processos é a abordagem metodológica estruturada, que visa diagnosticar a 
capacidade de melhoria mediante toda a organização. Seguem considerações importantes 
sobre os processos.
• Prioridades: As melhorias são priorizadas, de acordo com critérios claramente 
definidos, e implementadas mediante o comprometimento e participação dos 
funcionários, equipes de melhoria e geração de novas ideias.
 • Projetos de Melhoria: Projetos de duração mais prolongada e que implicam 
mudanças na forma de trabalhar, no desenvolvimento das capacidades para tomada 
de decisão, envolvendo todo o pessoal responsável pelas melhorias operacionais 
ligadas aos objetivos da empresa.
• Metas: A razão de priorizar e controlar os processos-chave da empresa é melhorar 
de forma constante e efetiva, e saber, em função dos objetivos presentes e futuros 
da empresa, o grau de melhoria que se deseja alcançar para estes, estabelecendo-
se metas a serem atingidas.
Uma das etapas importantes na identificação de oportunidades de melhorias para os 
processos é a análise crítica dos mesmos. Nessa análise os seguintes questionamentos 
devem ser feitos.
• Este processo é realmente necessário? Agrega valor?
• Qual o impacto do processo para a empresa?
• Como está seu desempenho? Como devemos medir sua performance (eficiência e 
eficácia)?
• Poderia ser melhor? O processo é capaz de atender aos objetivos definidos?
• Existem gargalos, subprocessos ou atividades-chave? As responsabilidades estão 
definidas?
• Quem são os clientes do processo e quais são suas expectativas?
• Quais são as interfaces com outros processos e como estão funcionando?
• Quais são os fatores críticos de sucesso? Como estão desempenhando?
32
• Que ferramentas são utilizadas? Elas são eficientes e contribuem para o desempenho 
do processo?
• Qual é o entendimento a respeito do processo? Existem atividades duplicadas ou 
não executadas?
A necessidade de melhoria dos processos pode levar uma redefinição dos mesmos.
A figura 12 representa as etapas da redefinição de processo, as perguntas-chave e os itens 
a serem verificados, para que se tenha todas as etapas de redefinição do processo claras 
e compreendidas.
"Como poderíamos 
fazer diferente?"
"Como funcionará?"
"Funcionará bem?"
"O que precisa para 
funcionar direito?"
"Por que poderia 
não dar certo?"
• Aplicação de recursos
• Aspectos 
organizacionais e 
culturais
• Técnica
• Produto/Serviço
• Mercado/Ambiente
• Fluxo
• Produto
• Desempenho
• Organização
• Tecnologia
• Pessoal
• Tecnologia
• Produto
• Custo
• Qualidade
• Tempo de ciclo
• Receptividade
• Processo geral Declaração da 
visão inicial
Características 
dos processos-
chave
Avaliação e 
objetivos do 
desempenho
Fatores críticos
de sucesso
Barreiras 
potenciais à 
implementação
Figura 12: Etapas da Redefinição de Processo
33
Procedimentos de ação gerencial
Existe um grande número de procedimentos que caracteriza a ação gerencial 
da qualidade. Há, igualmente, procedimentos que parecem ser próprios da 
Gestão da Qualidade que, no entanto, trazem mais restrições que benefícios. 
Nesta situação encontra-se a Re-engenharia.
A Re-engenharia tem sido definida como “o repensar fundamental e a 
reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas 
melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais 
como custos, qualidade, atendimento e velocidade” (HAMMER; CHAMPY, 
1994:22). Esses autores fazem questão de destacar que essa é uma 
definição forte – e enfatizam palavras como “fundamental” (para se referir 
aos elementos básicos da organização), “radical”(para enfatizar que não se 
desejam mudanças superficiais, mas mudanças nos padrões de desempenho) 
e “processos” (para direcionar as mudanças para as operações fundamentais 
da produção).
A re-engenharia caracteriza-se por dispor de metodologia próprias. A ideia 
da metodologia é simples: interessa apenas o que deve ser feito; por isso, 
devem-se envidar os esforços para tal fim. Desconsidera-se o que existe; 
interessa apenas o que deve existir.
O modelo de re-engenharia mais em uso é o da re-engenharia Organizacional. 
Nesse modelo, parte-se do fato de que o ambiente em que a empresa atua 
é muito dinâmico – tanto em termos de mudanças por parte de clientes e a 
partir de fornecedores quanto de concorrentes e das próprias características 
gerais do ambiente econômico. Também o ambiente interno é dinâmico, com 
contínuas mudanças no perfil e nas atitudes de funcionários, de áreas de 
interesse da empresa, de gerentes etc. Por consequência, mudam recursos 
tecnológicos requeridos ou tornado disponíveis, mudam prioridades, mudam 
as informações disponíveis ou necessárias e assim por diante. Em face disso, 
a Re-engenharia Organizacional propõe que a empresa disponha de alta 
capacidade de mudança – não para se adaptar às características dinâmicas, 
mas para se antecipar à possíveis alterações. Para tanto, a empresa deve 
estar apta para ações radicais, que envolvem trocas intensas e profundas nas 
operações usuais da organização.
As relações entre qualidade e re-engenharia foram definidas pelos próprios 
autores dos conceitos básicos da re-engenharia. Eles enfatizam que, na 
verdade, a re-engenharia não equivale à melhoria da qualidade nem à Gestão 
da Qualidade, nem a “qualquer outra manifestação do atual movimento em 
prol da qualidade” (HAMMER; CHAMPY, 1994:35). É possível que haja 
até aspectos comuns entre qualidade e re-engenharia – como a ênfase ao 
processo e ao cliente, por exemplo – mas, em geral, há muitos confrontos 
entre esses conceitos, sobretudo quanto à implantação. O principal deles 
é o seguinte: o processo de melhoria no âmbito da qualidade é evolutivo, 
34
permanente e gradativo; no contexto da re-engenharia, a melhoria decorre de 
alterações drásticas. Não se deseja melhorar o que existe, mas substituir os 
atuais modelos de ação por modelos rigorosamente novos. 
Outra restrição da aplicação da re-engenharia à qualidade refere-se ao 
tratamento conferido à cultura existente localmente. A re-engenharia “ignora 
o que existe e se concentra no que deveria existir”.(HAMMER; CHAMPY, 
1994:22); a qualidade faz um diagnóstico da cultura vigente para, a partir 
dela, iniciar alterações e introduzir novos objetivos. Como decorrência disso, a 
implantação prevista no âmbito da re-engenharia ocorre por quebra, ruptura, 
choque, confronto ou desconexão, enquanto a qualidade prevê etapas, 
passos, fases, ou seja, mudança lenta e gradual, segura e mais consistente. 
A experiência tem mostrado que esses confrontos tornam a re-engenharia 
sujeita a riscos em seu processo de implantação – o mais comum é o de se 
investir no novo pelo fato de ser novo. A qualidade recomenda considerar 
sempre os valores locais e proceder à implantação das técnicas novas sempre 
considerando as especificidades da realidade local.
A prática tem mostrado que mudanças de rotina são estratégias interessantes 
para manter a atenção das pessoas. Contudo, só a mudança lenta e gradual, 
própria de quem está alterando culturas e prioridades, gera transformações 
consistentes. Alguns exemplos de princípios que valem para ambas.
• Não investir em processos que oferecem resultados pouco expressivos.
• Não produzir implantações adequadas sem recursos suficientes.
• Associar o processo de gestão a quem tem competência para 
desempenhá-lo.• Não promover alterações substanciais nas organizações se não 
houver, antes, mudanças conceituais nas pessoas.
• Entender e aceitar a ideia de que são as pessoas que mudam as 
estruturas e não o contrário.
Em rigor, as ideias da re-engenharia não chega a ser prejudicial à qualidade. 
O maior problema, na verdade, concentra-se no fato de que se pensa, com 
frequência, que a introdução de choques e mudanças abruptas é suficiente 
para alterar a história das organizações. A qualidade, na verdade, precisa de 
ações concretas, permanentes, sólidas – o que a re-engenharia desarrumou 
toda a estrutura, criando algo inteiramente novo. Em menos de seis meses, 
tudo retornou à situação original. A Gestão da Qualidade não pode operar 
dessa forma. Afinal, o que se deseja é, antes de tudo, posições consolidadas.
Fonte: Paladini, Gestão da Qualidade, 2000.
35
Ferramentas da Qualidade e Gestão por Processos
Capítulo 6 – As 7 Ferramentas Básicas de Qualidade
As organizações devem controlar e implantar melhorias nos seus processos buscando 
eficácia e eficiência. As ferramentas de qualidade são utilizadas para auxiliar neste controle 
e também para trazer melhorias para os processos.
Existem 2 grupos de ferramentas de qualidade:
• as 7 ferramentas básicas;
• as 7 ferramentas gerenciais.
O número 7 é considerado um número de sorte no Japão, fazendo-se assim uma comparação 
entre as ferramentas básicas de uma organização e as 7 peças básicas que constituem o 
equipamento samurai.
É importante mencionar que ferramentas ajudam a detectar problemas. Porém não 
trazem soluções. Principalmente porque o que elas fornecem são gráficos que devem ser 
analisados, com cuidado, para que o problema seja corretamente dimensionado. Por isso, 
a pessoa que trabalha com essas ferramentas deve ter a habilidade e o conhecimento para 
perceber o que os gráficos estão indicando.
As 7 ferramentas básicas de qualidade são estas.
• Folha de Coleta ou Folha de Verificação
• Diagrama de Pareto
• Estratificação
• Diagrama de Causa e Efeito
• Histograma
• Diagrama de Dispersão
• Gráfico de Controle
Unidade II
Ferramentas da Qualidade para Controle
e Melhoria de Processos
36
Folha de Coleta de Dados ou Folha de Verificação
A Folha de Coleta de Dados é usada para responder a pergunta “Com que frequência 
certos eventos ocorrem?”
Ela inicia o processo de transformação de opiniões em fatos. E tem o objetivo de organizar, 
simplificar e otimizar a forma de registro das informações obtidas por um procedimento de 
coleta de dados.
Deve ser utilizada quando se necessita colher dados baseados em observações amostrais, 
com o objetivo de definir um modelo. Este é o ponto lógico de início na maioria dos ciclos 
de solução de problemas.
Segue o passo a passo para construir a folha de coleta de dados.
• Estabelecer o evento que será estudado.
• Definir o período de coleta dos dados.
• Construir um formulário claro e fácil.
• Coletar dados consistentes e honestos, por meio de:
 – observações/amostras aleatórias;
 – amostragem eficiente; 
 – universo homogêneo.
E para coletar os dados são necessárias as seguintes ações.
• Ter objetivos bem definidos:
 – controle e acompanhamento do processo de produção;
 – análise de não conformidades;
 – inspeção.
• Definir propósitos:
 – identificar os tipos de dados a serem coletados;
 – definir os períodos de coleta de dados;
 – definir as amostras.
• Confiar as medições:
 – definir critérios para realização das medições;
 – utilizar equipamentos adequados para as medições.
37
• Registrar dados corretos:
 – registrar a origem dos dados;
 – registrar os dados de forma a facilitar a coleta;
 – organizar os dados simultaneamente à coleta para facilitar a utilização futura.
A figura 13 mostra o exemplo de uma folha de coleta de dados.
 
Figura 13: Exemplo de uma Folha de Coleta de Dados
Diagrama de Pareto
Também é conhecido como curva ou diagrama ABC.
Vilfredo Pareto estudou a regra 80/20 na economia, quando concluiu, após várias pesquisas, 
que 80% do dinheiro no mundo está na mão de 20% das pessoas.
O princípio de Pareto estabelece que os problemas relacionados à qualidade de produtos e 
aos processos, os quais resultam em perdas, podem ser classificados em duas categorias:
• “poucos vitais” – representam poucos problemas que resultam em grandes 
perdas;
• “muitos triviais” – representam muitos problemas que resultam em poucas perdas.
O diagrama de Pareto dispõe a informação de modo a tornar evidente e visual a priorização 
de problemas e projetos.
Deve ser utilizado quando for preciso ressaltar importância relativa entre vários problemas 
ou condições.
38
O processo de construção do gráfico de Pareto é dividido em duas partes.
• Coleta e preparo dos dados
 – Defina o tipo de problema a ser estudado.
 – Liste os possíveis fatores de estratificação (categorias) do problema escolhido.
 – Crie a categoria “outros” para agrupar as ocorrências menos frequentes.
 – Cada ocorrência da categoria “outros” deve ser completamente identificada.
 – Estabeleça o método e o período de coleta de dados.
 – Elabore uma lista de verificação apropriada para coletar os dados.
• Construção do gráfico
 – Preencha a lista de verificação e registre o total de vezes que cada categoria foi 
observada e o número total de observações.
 – Elabore uma planilha de dados para o gráfico de Pareto, com as seguintes 
colunas.
 . Categorias.
 . Quantidades (totais individuais).
 . Totais acumulados.
 . Percentagens do total geral.
 . Percentagens acumuladas.
 . Preencha a planilha de dados, listando as categorias em ordem decrescente 
de quantidade.
A figura 14 mostra uma planilha genérica de dados.
Figura 14: Planilha Genérica de Dados
Segue o passo a passo para construção do gráfico.
1. Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um eixo horizontal.
2. Marque o eixo horizontal no lado esquerdo com a escala de zero até o total da coluna 
Quantidade (Q) da planilha de dados. Identifique o nome da variável representada neste 
eixo e a unidade de medida utilizada, caso seja necessário.
39
3. Marque o eixo vertical do lado direito com uma escala de zero até 100%:
• identifique este eixo como “Percentagem acumulada (%).
4. Divida o eixo horizontal em um número de intervalos igual ao número de categorias 
constantes na planilha de dados.
5. Identifique cada intervalo do eixo horizontal escrevendo os nomes das categorias, na 
mesma ordem em que eles aparecem na planilha de dados.
6. Construa um gráfico de barras utilizando a escala do eixo vertical do lado esquerdo.
7. Construa a curva de Pareto marcando os valores acumulados (percentagem acumulada), 
acima e no lado direito (ou no centro) do intervalo de cada categoria, e ligue os pontos 
por segmentos de reta.
8. Registre outras informações que devem constar no gráfico:
• título;
• período de coleta de dados;
• número total de itens inspecionados;
• objetivo do estudo realizado.
Se a frequência da categoria “outros” representar mais de 10% do total de observações, 
isto significa que as categorias analisadas não foram classificadas de forma adequada e, 
consequentemente, muitas ocorrências acabaram se enquadrando sob esta classificação. 
Nesse caso, deve ser adotado um modo diferente de classificação das categorias.
A figura 15 mostra um exemplo de um diagrama de Pareto.
Figura 15: Exemplo de Diagrama de Pareto
Estratificação
Quando os valores observados estão divididos em duas ou mais subpopulações dentro 
da população de dados, então as subpopulações são chamadas extratos e a divisão dos 
dados em extratos é chamada estratificação.
40
Os valores observados são sempre acompanhados por algumas variações. Portanto, 
quando os dados sãoestratificados de forma a separar os fatores que são causadores 
das variações, as causas das variações tornam-se facilmente detectáveis.
Este método pode ser usado efetivamente para elevar a qualidade do produto pela redução 
ad variação e melhoria da média do processo, utilizada quando é necessário quebrar uma 
representação em categorias ou classes mais significativas, afim de direcionar as ações 
corretivas ou pesquisar oportunidades de melhoria.
A estratificação é utilizada para matéria-prima, máquina, condição de operação e operadores.
Um exemplo comum de estratificação é o das pesquisas realizadas por institutos de pesquisa 
que aparecem nos jornais diariamente. Em época de eleições, por exemplo, os dados da 
pesquisa podem ser estratificados por região de origem, sexo, faixa etária, escolaridade ou 
classe socioeconômica do eleitor.
A figura 16 representa uma estratificação por região.
Figura 16: Estratificação por Região
A gerência de uma empresa mecânica queria 
descobrir as causas dos defeitos das peças 
que eram produzidas. Durante uma semana, o 
responsável pela pesquisa colheu dados de dois 
tipos: os defeitos causados pelo operador e os 
defeitos causados por falha mecânica. Os dados 
foram estratificados na Tabela a seguir.
Turno/
Dia
Segunda Terça Quarta Quinta Sexta
Primeiro 
 
 
 
Segundo
Terceiro 
Legenda: defeito do operador
 defeito mecânico
Que conclusões você pode tirar dessa 
estratificação?
41
Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa ou Diagrama 
Espinha de Peixe
É a representação gráfica das causas de um fenômeno. Ilustra claramente as várias causas 
que afetam um processo, por classificação e relação dessas causas e promove um amplo 
levantamento das causas potenciais que afetam uma situação.
O Diagrama de Causa e Efeito classifica possíveis causas em grupos genéricos.
• Os 4Ms: Método, Mão de Obra, Material e Máquina.
• Os 6Ms: Método, Mão de Obra, Material, Máquina, Manutenção e Meio Ambiente.
• Os 4Ps: Políticas, Procedimentos, Pessoal e Planta.
É um instrumento de gestão participativa na busca de soluções de problemas. Deve 
ser utilizado quando se tem a necessidade de identificar, explorar e ressaltar as causas 
possíveis de um problema ou condição específicos.
Abaixo segue o passo a passo para construir um Diagrama de Causa e Efeito:
1. Definir o efeito a ser estudado e o que se deseja obter;
2. Identificar o maior número possível de causas (brainstorming);
3. Identificar no “bico” do peixe: o efeito;
4. Identificar nos elementos da espinha: as causas, que devem ser agrupadas em categorias.
A figura 17 mostra um exemplo de Diagrama de Causa e Efeito.
CAUSAS
EFEITO
Mão de obra
Causas:
Matéria-prima Máquina
Medida Meio ambiente Método
A – Primárias B – Secundárias C – Terciárias
AB
C
Figura 17: Modelo de diagrama de causa e efeito
42
Os benefícios do Diagrama Causa e Efeito são estes.
Ajuda a enfocar o aperfeiçoamento do processo.
Registra visualmente as causas potenciais que podem ser revistas e atualizadas.
Provê uma estrutura para o brainstorming.
Envolve dos interessados.
Reduz a tendência de procurar uma causa "verdadeira", em prejuízo do desconhecimento 
ou esquecimento de causas potenciais.
Histograma
O histograma é uma forma de descrição gráfica com barras verticais, o que representam 
dados quantitativos agrupados em classes de frequência.
Os dados de uma amostra servem como base para uma decisão sobre a população. 
Quanto maior o tamanho da amostra mais informação temos. Porém, um aumento de 
tamanho da amostra também significa um aumento da quantidade de dados e torna-se 
difícil compreender a população a partir destes dados, mesmo quando eles são dispostos 
em tabelas. Em tal caso, precisamos de um método que nos vai possibilitar conhecer a 
população, e um histograma atende as nossas necessidades.
É possível obter informações úteis sobre o estado da população pela análise do perfil do 
histograma. A figura 18 apresenta perfis de histogramas.
Figura 18: Perfis de Histograma
Comentários sobre os perfis.
• Tipo geral: é o formato encontrado com mais frequência. 
• Tipo pente (multimodal): ocorre quando a quantidade de dados incluídos na 
classe varia de classe para classe, ou quando existe uma tendência particular no 
modo como os dados são arredondados.
• Tipo declive à direita: ocorre com frequência quando uma triagem de 100% 
tiver sido feita por causa da baixa capacidade do processo, e também quando a 
assimetria positiva (negativa) se tornar ainda mais extrema. 
43
• Tipo platô: ocorre quando há mistura de várias distribuições que têm diferentes 
médias. 
• Tipo assimétrico positivo: ocorre quando o limite inferior (superior) é controlado, 
ou por um valor de especificação, ou quando valores mais baixos (mais altos) do 
que um certo valor não ocorrem.
• Tipo picos duplos: ocorre quando duas distribuições com médias muito diferentes 
são misturadas. 
• Tipo pico isolado: ocorre quando há uma pequena inclusão de dados de uma 
distribuição diferente, como no caso de anormalidade do processo, erro de medição 
ou inclusão de dados de um processo diferente.
Começa o passo a passo para construir um Histograma.
1. Obter uma amostra (tabulação de dados).
2. Determinar o maior e o menor valor (xmax e xmin).
3. Calcular a amplitude total dos dados R = xmax - xmin.
4. Determinar o número de classes k. A Tabela a seguir mostra o número de classes em 
relação ao número de valores.
Número de Valores da 
Tabulação
Número de 
Classes
Abaixo de 50 valores 5-7
Entre 50 e 100 valores 6-10
Entre 100 e 250 valores 7-12
Acima de 250 valores 10-20
5. Determinar o intervalo de classe (H), utilizando a fórmula a seguir: H = R / K.
6. Determinsr o limite de classe ou os pontos-limite. Simplificando a determinação do 
limite de classe tome a menor medida individual da tabulação. Utilize este número ou 
arredonde-o para um menor valor apropriado. Este número será o valor inferior para a 
nossa primeira classe.
7. Construir uma tabela de frequências baseada nos valores computados anteriormente.
8. Construir o Histograma baseado nesta tabela de frequências. Ele é a forma gráfica desta 
tabela, o que nos fornece uma rápida visualização da distribuição para uma determinada 
medida.
A figura 19 mostra um exemplo de Histograma.
44
Figura 19: Exemplo de um Histograma
A gerência de Recursos Humanos de uma empresa 
mecânica estava preocupada com o número de 
acidentes de trabalho, e queria descobrir qual 
era a parte do corpo mais afetada para poder 
saber onde atuar. Os dados da pesquisa foram 
colocados em um Histograma que é apresentado 
nesta ilustração.
O que este Histograma indicou?
Diagrama de Dispersão
A maioria dos estudos estatísticos envolve a análise de mais de uma variável. Muitas vezes 
poderemos estar interessados na relação existente entre duas variáveis. A maneira mais 
eficiente de demonstrar a relação existente entre duas variáveis quantitativas é mediante o 
Diagrama de Dispersão.
• O entendimento dos tipos de relações existentes entre as variáveis associadas 
a um processo contribui para aumentar a eficiência dos métodos de controle do 
processo em questão. 
• Permite também a detecção de possíveis problemas e facilita o planejamento de 
ações de melhoria para o problema.
45
O Diagrama de Dispersão não prova que uma variável afeta a outra, mas torna claro se 
uma relação existe e qual a intensidade. Deve ser utilizado quando se faz necessária a 
visualização do que acontece com uma variável quando outra variável se altera, e se ambas 
estão relacionadas.
Seguem o passo a passo para construir um Diagrama de Dispersão.
1. Colete pelo menos 30 pares de observações (x,y) das variáveiscujo tipo de relacionamento 
será estudado.
2. Registre os dados coletados em uma tabela.
3. Escolha a variável que será representada no eixo horizontal x. Esta variável deve ser 
aquela que, por algum motivo, é considerada preditora da outra variável, a qual será 
plotada no eixo vertical y.
4. Determine os valores máximo e mínimo das observações de cada variável.
5. Escolha escalas adequadas e de fácil leitura para os eixos vertical e horizontal. O menor 
valor da escala deve ser menor que o mínimo e o maior valor da escala deve ser maior 
que o máximo das observações da variável correspondente. O comprimento dos dois 
eixos devem ser aproximadamente iguais.
6. Desenhe as escalas em papel milimetrado.
7. Represente no gráfico os pares de observações (x,y) – quando existirem pares de 
observações repetidos, indique este fato desenhando círculos concêntricos.
8. Registre informações importantes que devem constar no gráfico.
A figura 20 mostra um aspecto geral de um Diagrama de Dispersão.
Figura 20: Aspecto Geral de um Diagrama de Dispersão
A Figura 21 apresenta os gráficos com os Tipos possíveis de correlação:
46
Figura 21: Gráficos com os Tipos de Correlação
Uma pesquisa, que procurava a relação entre 
a idade e os anos de experiência profissional, 
resultou no diagrama de dispersão apresentado a 
seguir.
Analisando o gráfico, existe relação entre a 
idade das pessoas e seu tempo de experiência 
profissional? Se existe, você consegue dizer qual 
é essa relação?
Gráfico de Controle
Permite avaliar se o comportamento de um processo, em termos de variação, é (ou não) 
previsível.
47
É utilizado quando se necessita visualizar o quanto da variabilidade do processo é devido 
à variação aleatória e quanto é devido a causas comuns / ações individuais, de modo a 
determinar se o processo está sob controle estatístico.
Tipos: Valor contínuo – Gráficos x-R, x
Valor discreto – Gráficos pn, p, c, _
A seguir os passos para construir um Gráfico de Controle por variáveis, quando as amostras 
são expressas em unidades quantitativas de medida (ex.: comprimento, peso, tempo etc.).
9. Determine a Média e Amplitude de cada subgrupo.
1 2 ... nX X XX
n
+ + +
= Média
max mimR X X= − Amplitude de Cada Subgrupo
Sendo:
n = número de amostras
10. Determine a média da Amplitude e média do Processo.
1 2 ...+ + += K
X X X
X
k
 Média da Amplitude
1 2 ... kR R RR
k
+ + +
= Média do Processo
Sendo:
k = no de subgrupos (20 a 25)
11. Calcule os Limites de Controle.
Gráfico X Gráfico R
Central LC X= Central LC R=
LSC 2LSC X A R= + LSC 4LSC D R=
LIC 2LIC X A R= − LIC 3LIC D R=
Sendo:
LC = limite central
LSC = limite superior de controle
LIC = limite inferior de controle
48
A seguir, os passos para construir um Gráfico de Controle por atributo, quando as amostras 
refletem características qualitativas (ex.: defeituoso/não defeituoso, aprovado/reprovado 
etc.)
Onde: pn (número itens defeituosos), p (fração defeituosa), c (número de feitos), (número 
de defeitos por unidade)
GRÁFICO pn
Coletar dados: obtenha uma amostra e classifique em conforme e não conforme. A 
amostra deve ter em média 1 a 5 itens não conformes (p) por subgrupo, e 20 a 25 
subgrupos (k).
Calcular, sendo (n= tamanho subgrupo, k= número de subgrupos).
Calcular os limites de controle:
( )
( )( )
3 1
3 1
LC pn
LSC pn pn p
LIC pn pn p C
=
= + −
= − −
• Construir o gráfico de controle: marque o eixo horizontal com o número do subgrupo 
e o eixo vertical com o número de itens defeituosos. Trace uma linha cheia para a 
linha central e linhas pontilhadas para LSC e LIC. Então marque o número de itens 
não conformes por subgrupo.
A figura 22 apresenta um exemplo de Gráfico de Controle
Figura 22: Exemplo de Gráfico de Controle
Com o objetivo de dar uma ideia de como aplicar a ferramenta que melhor se adapte às 
necessidades de cada tarefa, a Tabela a seguir lista as ferramentas apresentadas e sua 
utilização.
49
Tarefa Ferramentas
Escolher o primeiro problema ou o problema 
seguinte a ser resolvido.
Folha de Verificação
Diagrama de Pareto
Descrever o problema em termos 
específicos, onde e quando ocorre, e sua 
extensão.
Estratificação
Pareto
Folha de Verificação
Histograma
Gráfico de Controle
Obter visão global de todas as causas 
possíveis do problema.
Folha de Verificação
Diagrama de Causa e Efeito
Obter concordância entre as causas básicas 
do problema.
Folha de Verificação
Diagrama de Pareto
Diagrama de Dispersão
Desenvolver uma solução efetiva e um 
plano de ação.
Histograma
Implementar a solução e estabelecer 
procedimentos de monitoria e gráficos.
Diagrama de Pareto
Folha de Verificação
Histograma
50
Capítulo 7 – As 7 Ferramentas Gerenciais
Estas ferramentas foram desenvolvidas para solucionar problemas e situações não 
contempladas pelas ferramentas básicas da qualidade.
As ferramentas gerenciais não substituem, mas complementam, as ferramentas básicas da 
qualidade, seu uso isolado não garante bons resultados e o uso combinado é recomendado.
Foram desenvolvidas para serem utilizadas, principalmente, pelos níveis gerenciais da 
empresa (sendo a utilização em larga escala é recomendada) e os usuários devem estar 
motivados e comprometidos com a resolução do problema.
Visam não apenas a analisar dados, mas permitem: especificar o problema a ser resolvido; 
apresentar alternativas de resolução; programar e controlar as atividades de melhoria.
Não devem ser utilizadas na resolução de problemas simples, pois sua aplicação é 
demorada.
As ferramentas gerenciais são as seguintes.
• Diagrama de Afinidades
• Diagrama de Relações
• Diagrama em Árvore (Sistemático)
• Diagrama em Matriz
• Análise dos dados da Matriz
• Análise PDPC
• Diagrama em Setas
Diagrama de Afinidades
O método usa a afinidade entre dados verbais, parciais e itens fragmentados (retalhos) 
para, de uma forma sistemática, ajudar a entender a estrutura de um problema amplo e 
abrangente.
O Diagrama de Afinidade utiliza um processo de brainstorming e tem o objetivo de auxiliar 
as pessoas a pensar com maior eficiência sobre problemas de 3 maneiras.
• Define a natureza de um problema e trazem a tona problemas escondidos.
• Ajuda a organizar e ordenar um emaranhado de ideias 
• Mostra a direção correta a seguir na solução de problemas.
51
Segue o passo a passo para construir o Diagrama de Afinidades.
1. Selecionar o assunto ou problema potencial sobre o qual deseja trabalhar.
2. Coletar dados verbais relevantes para o tema. O brainstorming é um dos métodos mais 
utilizados, contudo, pesquisas e ideias são outras fontes de dados.
3. Preparar cartões de dados, escrevendo cada item (dado verbal) coletado em um único 
cartão, papéis, adesivos são muito úteis para essa finalidade.
4. Agrupar cartões, colocando os cartões de dados, lado a lado, de modo a que nenhum 
cartão esteja em nível mais elevado, leia cada cartão e trate de descobrir quais são, de 
alguma forma, semelhantes.
5. Preparar cartões de afinidade, lendo e corrigindo os dados verbais de cada grupo de 
cartões que você preparou, se os dados não estiverem suficientemente claros, esclarecer 
as colocações e rotular para cada grupo um outro cartão com uma colocação sucinta e 
completa de características do grupo de cartões (cartão afinidade).
6. Agrupar os cartões de afinidade e os cartões de dados de cada família e mantê-los 
unidos com o respectivo cartão de afinidade.
A Figura 23 mostra um modelo de Diagrama de Afinidade
Excesso 
de saladas 
verdes
Macarrão 
com savor 
ruim
Ausência de 
refrigerante 
dietético
Sobremesas 
sempre 
iguais
cafezinho 
ruim
Cardápio 
pouco 
variado
cardápio
Falta deespaço
Toalhas de 
plástico
Cadeiras 
bambas
Talheres 
sujos
instalações
Limpeza 
lenta das 
mesas
Pressoal 
pouco 
atencioso
Demora 
para pagar 
cont
serviço
Figura 23: Modelo de Diagrama de Afinidade
Fonte: Ferreira, 2006
52
Reclamações feitas por clientes de um restaurante “por kilo”.
• Excesso de saladas verdes
• Macarrão com sabor ruim
• Ausência de refrigerante dietético
• Sobremesas sempre iguais
• Cafezinho ruim
• Limpeza lenta das mesas
• Falta de espaço
• Toalhas de plástico
• Cardápio pouco variado
• Cadeiras bambas
• Pessoal pouco atencioso
• Demora para pagar conta
• Talheres sujos
Diagrama de Relacionamento 
Este método é utilizado para atender problemas que têm relações complexas de causa e 
efeito e/ou relações complexas de meio para objetivos.
Utiliza-se o diagrama para destacar os elementos necessários para alcançar um certo 
objetivo.
Mostra todas as relações entre causas e numa perspectiva ampla, por esse motivo são 
úteis na descoberta das principais causas que afetam o resultado final. 
No caso em que existam relações complexas entre várias causas e efeitos é possível colher 
dados verbais sobre o problema, e um diagrama como este pode esclarecer as relações de 
causa/efeito e facilitar uma discussão sobre as principais causas.
Segue, a seguir, o passo a passo para construir o diagrama de relacionamento.
1. Preparar um cartão (quadro) com a descrição específica do problema relacionado ao 
tema escolhido, tendo sua posição no centro do diagrama.
2. Escrever de modo simples e claro as causas que acredita que influenciam o problema.
3. Ler todos os cartões preparados e colocar os cartões similares em um mesmo 
agrupamento.
4. Colocar os cartões que possuem uma forte relação de causa e efeito com o problema 
bem próximo ao cartão-problema, dividindo-os em causas de primeiro, segundo, terceiro 
e quarto nível; ligando todos os quadros por uma seta em direção ao centro do problema.
5. Analisar o diagrama como um todo e verificar as relações entre os grupos de forma que 
possa mais uma vez agrupar as relações de causa e efeito.
53
A figura 24 apresenta um exemplo de Diagrama de Relacionamento, baseado no seguinte 
exemplo: 
Preparação 
incorreta da 
máquina
Peça com 
defeito
Material 
errado
Ferramenta 
quebrada
Inspeção 
incorreta
Sub-
dimensionamento
Falta de 
Treinamento
As setas idicam fatores importantes
Falta de 
padrões
Figura 24: Modelo de Diagrama de Relacionamento
Fonte: Ferreira, 2006
Fazer um diagrama de relacionamento para: 
sugestões de melhoria do curso de pós-
graduação.
Diagrama de Árvore
Ajuda a definir as ações necessárias para a melhoria do desempenho do processo ou do 
produto, mostrando parte dos resultados dos esforços de um grupo para determinar as 
ações e subações necessárias para um planejamento de sucesso.
54
Segue,a seguir, o passo a passo para elaboração do Diagrama de Árvore:
1. Evidenciar o tema adotado ou problema a ser resolvido. Este é o objetivo ou tema a ser 
alcançado.
2. Desdobrar em mecanismos primários, aqueles que quando executados conduzirão 
diretamente ao objetivo, diferenciando o objetivo fundamental dos objetivos subsidiários.
3. Desdobrar em mecanismos secundários, que são os objetivos vinculados ao nível 
anterior (primário).
4. Desdobrar dos mecanismos de ordem superior que evidencia o tema adotado ou 
problema a ser resolvido. Este é o objetivo ou tema a ser alcançado.
5. Consolidar o diagrama de árvore por meio da verificação das relações entre os ramos 
dos mecanismos de diferentes ordens.
A Figura 25 apresenta um modelo de Diagrama de Árvore.
Objetivos
Metas
Objetivo Nível
Métodos / Planos
Objetivo Nível
Métodos / Planos
Objetivo Nível
Métodos / Planos
Objetivo Nível
Métodos / Planos
Objetivo Nível
Métodos / Planos
Primeiro Nível Segundo Nível Terceiro Nível Quarto Nível
Figura 25: Exemplo de Diagrama de Árvore
Fonte: Ferreira, 2006
55
Diagrama de Matriz
Mostra o inter-relacionamento entre duas ou mais características de um produto ou processo.
Frequentemente, o diagrama de matriz é usado para descrever as ações necessárias para 
a melhoria de um produto ou processo com relação às pessoas/áreas responsáveis para 
executar a referida melhoria do produto ou processo.
A Figura 26 apresenta o modelo do Diagrama de Matriz.
R1: Responsável
• •
• •
• •
• •
• • •
•
• •
• •
Objetivos
Metas
Objetivo Nível
Métodos / Planos
Objetivo Nível
Métodos / Planos
Objetivo Nível
Métodos / Planos
Objetivo Nível
Métodos / Planos
Objetivo Nível
Métodos / Planos
Atividades
• Responsabilidade primária
• Responsabilidade secundária
 Manter informado
Figura 26: Modelo de Diagrama de Matriz
Fonte: Ferreira, 2006
Análise dos dados Matriz
Esta técnica é aplicável a dados apresentados em forma de matriz e permite que se visualize 
as informações nestas contidas. Consiste em uma técnica matemática sofisticada utilizada 
para estudar a intensidade dos relacionamentos entre duas ou mais características de um 
processo ou produto.
A técnica estatística empregada para a análise dos dados é chamada de análise do 
componente principal. Ela permite reduzir a quantidade de dados (multivariados) existentes 
em uma matriz (ou tabela) sem perder a informação existente.
Essa técnica é complexa e necessita de um conhecimento mais profundo de estatística 
para a sua utilização.
56
Carta para Programa de Decisão sobre o Processo (PDPC) – Process 
Decision Program Chart
Consiste em desenvolver planos de gerência de forma a acrescentar notas de verificação 
nas diferentes etapas de cada problema.
Auxilia na seleção dos melhores processos para obtenção de resultados por meio da 
avaliação do progresso dos acontecimentos.
A seguir, é apresentado o passo a passo para elaboração do PDPC:
1. Apresentar tema para discussão.
2. Selecionar questões que devem ser examinadas.
3. Anotar resultados previstos e avaliar soluções alternativas.
4. Classificar cada questão de acordo com urgência.
5. Ligar resultados e alternativas com setas.
6. Ligar itens relacionados com seta tracejada.
7. Reavaliar periodicamente.
A figura 27 mostra um exemplo de PDPC.
Carro não pega
Falta gasolina
Obter gasolina 
ou ir de táxi
Está quebrado
Sabe o que é Não sabe o que é
Dá para 
arrumar
Dá para 
arrumar
Obter 
ferramenta 
e consertar
Chamar 
oficina ou 
ir de táxi
Chamar 
oficina ou 
ir de táxi
Figura 27: Exemplo de PDPC
Fonte: Ramos, 2006
57
Fazer um diagrama PDPC para a seguinte situação:
Você acorda de manhã e ouve pelo rádio que 
a cidade está alagada.
Tem reunião importante às 9:00 horas, com 
um cliente, e não pode faltar.
Diagrama de Setas
Utilizado para se estabelecer um plano de ações sequenciais para implementar uma melhoria 
em um processo ou produto, quando as etapas em melhoria são conhecidas previamente.
Um diagrama de setas mostra a ordem em que devem ser executadas as ações necessárias.
A figura 28 mostra um modelo de Diagrama de setas.
Atividade Precedência Duração
A -- 8
B -- 8
C -- 15
D A 10
E B, C 8
F C 12
G D, E 17
H B, C 10
I F 12
Observação:
Este diagrama trata-se da rede de precedência da técnica PERT-CPM.
Figura 28: Modelo de Diagrama de Setas
Fonte: Ferreira, 2006
58
A tabela a seguir mostra um resumo das ferramentas gerenciais apresentadas
Ferramentas Definição Propósito
Diagrama de Relações Grau de influência que 
uma causa tem sobre certo 
efeito.
Determinar relações de 
causa e efeito entre itens e 
visualizar padrões lógicos 
entre estes.
Diagrama de Afinidade Pensamentos ou ideias 
similares classificados 
de modo hierárquico em 
colunas ou