Livro-Texto Unidade IV - Gestão Estratégica da Qualidade

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GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
Unidade IV
7 OS MÉTODOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
Os elementos fundamentais da Gestão da Qualidade, segundo Paladini (2009), são os métodos de 
atuação do processo gerencial e as pessoas que os desenvolvem. Para o autor, esses componentes da 
Gestão da Qualidade mantêm estreita relação entre si, como seria previsível imaginar. Dessa forma, 
acrescenta ele, espera‑se que atuem em perfeita adequação, ajuste e conformidade. O método é 
composto pelas ações gerenciais, e as pessoas são os agentes.
 Lembrete
Método se refere ao emprego de procedimentos técnicos ou científicos, 
que definem o caminho para realização de objetivos.
7.1 A estrutura do processo de gestão da qualidade
O processo de gestão, partindo da visão de Paladini (2009), desdobra‑se em duas grandes 
fases: a definição das políticas da qualidade e a definição dos meios para viabilizá‑las. Mas, 
acrescenta o autor, são inúmeros os agentes envolvidos: há, por exemplo, os técnicos (chamados, 
às vezes, de gerentes da qualidade), que parecem ser as peças mais típicas da engrenagem que 
gera qualidade.
O autor coloca também que não se discute sua importância, mas, como se verá, pelas suas 
características de abrangência e por sua competência estratégica, a Gestão da Qualidade não poderia 
ficar restrita a esse grupo, e o empenho para garantir o envolvimento de todos os recursos humanos da 
organização desempenha um papel crítico em todo processo gerencial da qualidade.
Para Paladini (2009), todos os modelos gerenciais da qualidade são estruturados a partir 
do próprio conceito de qualidade. Com efeito, continua o autor, a experiência prática tem 
mostrado que, em se tratando da Gestão da Qualidade, conceitos corretos são cruciais para 
o sucesso de sua implantação; o uso de noções inadequadas é meio caminho para resultados 
pouco significativos. Também, coloca ele, se observa que todo e qualquer conceito utilizado 
nas ações da gestão da qualidade possui sempre conotações práticas, está bem definido e 
claramente estruturado.
Como consequência, esclarece Paladini (2009), todas as ações da Gestão da qualidade tendem 
para o mesmo direcionamento, envolvem todas as áreas da organização e sempre podem ser 
avaliadas objetivamente.
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7.2 A diversidade de conceitos e o método gerencial da qualidade
Inicialmente, a Gestão da Qualidade é influenciada pela variedade de conceitos que caracterizam 
a qualidade. Essa constatação, de acordo com Casas (2007), já aponta que seu modelo de atuação 
é amplo. Além disso, e até para se ajustar aos diversos conceitos, a Gestão da Qualidade emprega 
um multiplicidade de ações a desenvolver em níveis operacionais (caso da gestão da qualidade de 
conformação), táticos (caso do desenvolvimento de recursos humano no esforço pela Qualidade) e, 
principalmente, estratégicos (caso da dimensão externa da qualidade total, por exemplo).
Isso evidencia, segundo Paladini (2009), que a Gestão da Qualidade tem suas particularidades. Contudo, 
o processo de Gestão da Qualidade não é, em essência, fundamentalmente diferente de outros processos 
gerenciais. Para o autor, dispõe da complexidade comum a todos os modelos que dependem criticamente da 
ação das pessoas, possui variadas opções em termos de estrutura de suporte (o que também é frequente em 
outros processos) e direciona suas ações segundo os mesmos objetivos de todos os sistemas de gestão (garantir 
a sobrevivência da organização e possibilitar sua evolução contínua, um viés estratégico da Gestão da qualidade).
Com características notadamente estratégicas, a Gestão da Qualidade diferencia‑se de outros processos 
de gestão. Abrangendo toda a organização, incluindo todas as pessoas, todos os setores, todas as áreas, sua 
ação vai além da própria organização e tem sua atenção voltada para o ambiente externo à empresa, pois, 
segundo Deming (1990), quem define se o produto ou serviço tem qualidade é o consumidor.
Para Casas (2007), essas características específicas conduzem a Gestão da Qualidade a um modelo com maior 
grau de dificuldade para ser colocado em prática. Todavia, acrescenta ele, essa dificuldade fica mais crítica quando 
se considera que estamos tratando de Gestão da Qualidade, que pelo que vimos até aqui, possui requisitos que 
determinam a cada pessoa, ação ou área, energia adicional. Assim, completa o autor colocando que não é o caso 
de fazermos como sempre foi feito, e sim, com maior perfeição, com foco na melhoria dos resultados.
 Lembrete
Dada o amplo leque de conceitos envolvidos, a Gestão da Qualidade pode 
lançar mão de variados tipos de ação em nível operacional, tático ou estratégico.
7.3 A visão estratégica e os métodos da Gestão da Qualidade
Em sintonia com o pensamento de Deming (1990) e Casas (2007), Toledo et al. (2013) afirmam que 
a construção da visão estratégica da qualidade consiste na transformação do conceito da qualidade em 
um valor, fazendo com que as pessoas passem a acreditar que, efetivamente, a qualidade é fundamental 
para sobrevivência da organização e delas próprias. O desafio da Gestão da Qualidade, acrescentam, é 
estabelecer um diferencial competitivo para a organização, colocando‑a à frente da concorrência. Os 
autores destacam ainda que a qualidade pode oferecer contribuições interessantes para a organização 
em nível operacional, proporcionando a redução de custos, defeitos e trabalho, bem como o aumento de 
produtividade. Mas as contribuições mais relevantes são de natureza estratégica, garantindo não apenas 
a sobrevivência da empresa, mas seu permanente crescimento.
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Assim, segundo Toledo et al. (2013), a qualidade não deve estar apenas no processo produtivo ou no 
produto, indo além: trata‑se de um diferencial competitivo das organizações. Em consequência, a Gestão 
da Qualidade, segundo Paladini (2009), precisa lidar com ambientes amplos e o desafio de envolver 
pessoas de forma permanente, e isso, acrescenta o autor, deve ser feito mantendo‑se a uniformidade 
em termos de direcionamento, filosofia de atuação e busca de resultados sempre melhores.
Em geral, completa ele, caberá ao processo de gestão administrar recursos, para tirar deles o melhor 
proveito possível, e determinar um nível de ação que garanta pleno aproveitamento das potencialidades 
da organização. A abordagem sistêmica, para Paladini (2009), muito contribui para o sucesso dessa 
empreitada. Contudo, a estrutura não substitui a ação, e, por isso, compreende‑se a necessidade de 
definir com cuidado o modelo gerencial da qualidade.
 Observação
A abordagem sistêmica pode ser compreendida pela definição de 
pensamento sistêmico, da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), que é 
a compreensão e o tratamento das relações de interdependência entre 
componentes que formam a organização, bem como entre estes e o 
ambiente com o qual interagem.
Podemos observar, pelo exposto até aqui, que a Gestão da Qualidade atua simultaneamente nos 
ambientes micro e macro da organização. De fato, segundo Paladini (2009), a concepção de empresa 
como sistema inclui também a ideia de subsistemas, ou seja, partes do sistema que operam de forma 
interativa. Para o autor, nesse contexto, organização passa a ser um sistema global, constituído de 
subsistemas cujas estruturas e propriedades apresentam características próprias, mas que se regem por 
objetivos comuns. Segundo ele, esse conceito de organização torna possível analisar elementos típicos 
dos diversos subsistemas, respeitando suas especificidades e adequando‑os a todo o sistema.
Tendo em vista os conceitos de sistema e subsistema, Paladini (2009) acrescenta que o processo de 
gestão pode produzir informações e análises que geram ações localizadas, porém coerentes e direcionadas 
para os objetivos da organização. Neste sentido, o autor lista alguns conceitos bastante úteis:
O conjunto das atividades de gestão pode vir a constituir um sistema de 
gestão. Sistema de gestão é “um conjunto de regras, de procedimentose 
de meios que permitem aplicar métodos a um organismo (o sistema físico) 
para realização de determinados objetivos” (Melèse, 1993). Nesta referência, 
encontram‑se alguns exemplos de sistema de gestão: (1) sistema de gestão 
da produção: aplica ao sistema físico da empresa métodos de programação, 
desenvolvimento, avaliação e controle; (2) sistema de gestão de pessoal: 
aplica aos recursos humanos da organização métodos de seleção, formação, 
qualificação, promoção etc.; (3) sistema de controle e arrecadação: aplica 
aos “agentes econômicos” métodos de distribuição e rendas.
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Neste contexto, o sistema de Gestão da Qualidade aplica à organização métodos 
de produção, avaliação e melhoria da qualidade (PALADINI, 2009, p. 153).
Deve‑se esclarecer que os sistemas de gestão da qualidade são estruturados por normas, métodos e 
procedimentos. Vejamos melhor o que significa cada um desses elementos.
As normas
Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT, [s.d.]), normas são documentos elaborados 
e aprovados conforme procedimentos preestabelecidos, resultantes do consenso dos interessados, 
contendo prescrições que visam à:
• economia geral em termos de esforço humano, energia, material e outros meios necessários 
produção e troca de bens e serviços;
• proteção aos interesses dos consumidores por meio de qualidade adequada de bens e serviços;
• segurança de pessoas e bens;
• uniformidade dos meios de expressão e comunicação entre as partes interessadas.
Para nós, normas corresponderão aos veículos de comunicação, que, segundo Lacombe e Heilborn 
(2003), têm por objetivo:
a. definir os princípios gerais orientadores de uma ação, ou seja, as 
regras que regulam, o que deve e não deve, pode e não pode ser feito, 
e quem decide o que, de modo a assegurar unidade e coerência de 
orientação e comportamento;
b. definir, de forma ordenada e racional, como executar a ação, ou 
seja, quem faz o que faz, como faz e em que sequência o trabalho é 
desenvolvido (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 183).
As normas detalham as políticas e devem ser coerentes em relação a elas. Segundo Paladini (2009), as 
normas incluem a política global da organização, suas diretrizes de funcionamento e as regras específicas, 
aplicáveis a todos os recursos da organização. Ainda de acordo com o autor, para a Gestão da Qualidade, 
o conjunto de normas básicas de operação é definido pela política da qualidade da organização. Em 
muitos casos, acrescenta ele, a Gestão da Qualidade restringe‑se ao processo de implementação dessa 
política, e as normas constituem o componente estratégico da Gestão da Qualidade.
Os métodos
Segundo os dicionários on‑line Michaelis (2017) e Aulete (2017), a palavra método está relacionada ao 
conjunto de meios racionais para atingir um objetivo (método científico), ao processo ou sistema lógico que 
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torna eficiente e ordenada uma determinada atividade. Para Paladini (2009), os métodos referem‑se ao modo 
como são operados os recursos gerais da organização para que sejam atingidos os objetivos propostos.
A concepção e a aplicação dos métodos são sempre reguladas pelas normas; o direcionamento de 
suas atividades é definido pelos objetivos fixados. Nos métodos estão identificadas as grandes metas do 
sistema produtivo, tanto em termos de objetivos globais quanto setoriais, a política de funcionamento 
da empresa e sua forma usual de atuação, o nível de envolvimento dos diversos recursos e, enfim, como 
a empresa opera e para onde se move. Paladini (2009) afirma que a definição dos métodos de operação 
considera a realidade dos recursos da organização, e que a definição de métodos de envolvimento de 
pessoas, por exemplo, deve sempre levar em conta valores que compõem a cultura local. Os métodos, 
completa o autor, compõem o componente tático da Gestão da Qualidade.
Os procedimentos
São um conjunto de ações ou operações utilizados para a aplicação do método. Contudo, para ser 
utilizado, o método deve ser estruturado a partir de diretrizes operacionais e levando em consideração 
a natureza dos recursos da organização. O conjunto de procedimentos, segundo Paladini (2009), é o 
principal influenciador da conduta da Gestão da Qualidade.
As características da definição dos procedimentos partindo dos métodos, e dos métodos a partir das 
normas, mostra a relação sistêmica estruturante do encadeamento das decisões da Gestão da Qualidade. 
Esse cenário é extremamente usual em todos os processos gerenciais que compõem a Gestão da Qualidade.
7.4 O agente de decisão e a coordenação na Gestão da Qualidade
Atualmente, segundo Toledo et al. (2013), não é raro nos depararmos com notícias relatando 
problemas oriundos da falta de coordenação da qualidade ao longo de cadeias de produção. Por exemplo, 
um alimento que, apesar de bem produzido, chega estragado à casa do consumidor ou um aparelho 
eletrodoméstico que por alguma razão, antes do esperado, apresenta problema no seu funcionamento.
 Saiba mais
O portal G1 divulgou a interdição de uma fábrica de condimentos e o 
recolhimento de duas toneladas de alimentos impróprios. A reportagem 
afirma que, por causa do armazenamento irregular dos produtos, a empresa 
seria notificada pelo Procon, podendo ser multada num valor de R$ 596 a 
R$ 8 milhões. 
TÚLIO, S. Ação interdita a fábrica de condimentos e recolhe 2t 
de alimentos impróprios. G1, 1º fev. 2017. Disponível em: <http://
g1.globo.com/goias/videos/v/acao‑interdita‑fabrica‑de‑condimentos‑e‑ 
recolhe‑2‑t‑de‑alimentos‑improprios/5619669/>. Acesso em: 23 nov. 2017.
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Para Toledo et al. (2013), a crescente preocupação com a segurança e a qualidade dos produtos 
coloca tais fatores como alguns dos principais elementos competitivos das cadeias de produção, exigindo 
que tais cadeias busquem mecanismos para a melhoria da Gestão da Qualidade. De um lado, para dar 
evidência à qualidade de seus produtos, garantindo que tenham as qualidades intrínsecas esperadas 
pelo cliente e incrementando a qualidade percebida pelos consumidores e clientes (considerando estes 
como entidades distintas); de outro, melhorando a qualidade de conformação, buscando reduzir custos 
de falhas e de perdas ao longo da cadeia.
 Observação
Alguns autores diferenciam o conceito de cliente de usuário final. 
Nesse caso, cliente refere‑se ao grupo que usará o produto ou tomará 
o serviço, podendo ser interno ou externo à empresa; já usuário final 
é o último usuário de um produto ou serviço, o qual é sempre externo 
à empresa.
A qualidade do produto final, bem como a eficiência da cadeia de produção em termos de desperdícios 
e de custos em perdas e retrabalhos, para Toledo et al. (2013), depende de ações e práticas coordenadas 
entre segmentos e agentes e nas transações de bens, serviços e informações na cadeia produtiva. Nesse 
contexto, para os autores, evidencia‑se a importância de gerenciar a qualidade de maneira coordenada 
ao longo das cadeias de produção.
Em geral, na visão de Toledo et al. (2013), os instrumentos tradicionais de gestão da qualidade se 
limitam a ações no âmbito de empresas. Ao mesmo tempo, acrescentam, observa‑se a necessidade do 
desenvolvimento de métodos e ferramentas de apoio à coordenação da qualidade na cadeia inteira, 
capacitando seus agentes a definir, receber, processar, difundir e utilizar as informações de modo a 
implantar e gerenciar as estratégias da qualidade.
Ao posicionar o agente de decisão como gerente da qualidade, inserindo‑o em um cenário no qual 
deve exercer um importante papel de liderança. Cabe ressaltar o pensamento de Deming (1990) a 
respeito do objetivo da liderança no contexto da Gestão da Qualidade.
O objetivo da liderança deve ser melhorar o desempenho de homens e 
máquinas, melhorar a qualidade, aumentar a produção e, simultaneamente, 
dar às pessoas orgulho pelo trabalho que fazem. Dito de outra forma, o 
objetivo da liderança não é apenas encontrar e registrar as falhas humanas, 
mas eliminaras causas das falhas: ajudar as pessoas a fazer um trabalho 
melhor com menos esforço (DEMING, 1990, p. 184).
Especificamente, segundo o autor, um líder deve descobrir (através de cálculos sempre que os 
números existirem ou por julgamento quando os números não existirem) quem, se for o caso, dentre 
seus funcionários, está fora do sistema, de um lado ou de outro e, portanto, precisa de ajuda pessoal 
ou merece algum tipo de reconhecimento. O líder também é responsável pela melhoria do sistema, isto 
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é, deve possibilitar que todas as pessoas façam um melhor trabalho com mais satisfação. Uma outra 
responsabilidade do líder, apontada pelo autor, é a de obter uma redução cada vez maior de variabilidade 
dentro do sistema, para que as diferenças perceptíveis entre as pessoas diminuam constantemente.
A perspectiva de Deming (1990) reforça o pensamento de Paladini (2009) sobre a existência na 
Gestão da Qualidade, assim como em qualquer processo de gestão, do agente de decisão. Trata‑se, 
segundo ele, do gerente da qualidade que exerce um papel de liderança e, em geral, operacionaliza a 
Gestão da Qualidade em nível micro, definindo objetivos e metas que viabilizam as políticas da qualidade 
e implementando as ações correspondentes, determinando, para tanto, as formas de envolvimento dos 
recursos, os resultados esperados e a avaliação do processo.
Em uma estrutura para Coordenação da Qualidade (ECQ), segundo Toledo et al. (2013), o agente 
coordenador poderia ser uma empresa de um segmento da própria cadeia de produção (CP), um grupo 
de profissionais constituído por representantes da cada segmento da CP, uma empresa independente, 
organizada e contratada para exercer tal função, uma instituição governamental ou uma associação 
representativa da CP em questão.
Como o Método para Coordenação da Qualidade (MCQ), para Toledo et al. (2013), é um instrumento 
de apoio à função do gerenciamento do agente coordenador, cabe, segundo os autores, a ressalva de 
que é fundamental a definição de uma adequada estrutura de governança para o agente coordenador, 
a fim de que se consiga integrar o MCQ, o agente coordenador e a CP.
As funções do agente coordenador, segundo Toledo et al. (2013), estão descritas a seguir.
Gerenciamento do sistema de informações: espera‑se que o agente 
coordenador gerencie o sistema de informações no que tange a: 1) Requisitos 
da Qualidade do Produto (RQP) final; 2) Requisito da Qualidade do Produto 
para cada segmento da CP; 3) Requisitos da Gestão da Qualidade; 4) Situação 
atual do atendimento dos ROP; 5) Situação atual da aplicação das práticas 
de Gestão da Qualidade; e 6) Indicadores de desempenho da cadeia e de 
cada segmento.
Identificação e comunicação de problemas e oportunidades de 
melhoria: o agente coordenador, com base nas informações que gerencia 
(vide anteriormente), deve identificar a ocorrência de desvios (problemas) 
e, além disso, deve identificar oportunidades de melhoria. Mas não basta 
identificá‑los, é fundamental compartilhar isso com todos os segmentos da 
cadeia, de modo a sinalizar para cada um deles onde há problemas e onde 
há possibilidade de investir em melhorias.
Análise de problemas e soluções: espera‑se que o agente coordenador 
organize reuniões periódicas com os representantes de cada segmento da 
cadeia de produção, nas quais, a partir da priorização e do detalhamento 
dos problemas identificados, são analisadas as causas fundamentais dos 
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problemas e também são planejadas, em conjunto, ações de melhoria tanto 
para atuar nessas causas, buscando as soluções de tais problemas, como 
para aproveitar as oportunidades de melhoria levantadas.
Acompanhamentos: mais do que simplesmente propor ações de melhoria, 
é fundamental que estas sejam efetivamente implantadas e acompanhadas 
(TOLEDO et al., 2013, p.152).
Funções do 
agente 
coordenador
Gerenciamento 
do Sistema de 
Informações
Análise de 
problemas e 
soluções
Identificação e comunicação de problemas e oportunidades de melhoria.
• Requisitos da qualidade do produto final.
• Requisitos da qualidade do produto para cada segmento.
• Requisitos de gestão da qualidade.
• Situação atual do atendimento dos requisitos da qualidade do produto.
• Indicadores de desempenho da cadeia e de cada segmento.
• Priorização e detalhamento de problemas.
• Análise das causas dos problemas.
• Definição de planos de ações de melhorias.
• Implementações de ações de melhoria.
• Resultados das implementações.
Acompanhamento
sobre
para
de
Figura 12 – Ações do agente coordenador na ECQ
Assim, segundo Toledo et al. (2013), é preciso que o agente coordenador viabilize meios de 
acompanhar a implantação das ações propostas, verificando se os resultados esperados estão sendo 
obtidos e também se tais ações não estão causando efeitos colaterais nas empresas dos segmentos ou 
em toda a cadeia de produção.
Dessa forma, a definição gerente da qualidade nem sempre se refere a uma pessoa, mas pode 
envolver também um grupo de pessoas, uma área ou uma função.
Considerando que a qualidade é tarefa de todos e, principalmente, a grande aceitação desse princípio, 
Paladini (2009) observa que, às vezes, questiona‑se a necessidade de uma organização estruturar a 
função de gerente da qualidade, mas, acrescenta o autor, há várias justificativas para que tal função seja 
mantida e, para a nossa realidade, associada a uma única pessoa.
Segundo ele, a primeira razão é a de natureza cultural. Considerando que os funcionários de nossas 
empresas expressam muita dificuldade em lidar com ideias que não estejam ligadas a elementos 
concretos, a prática de personificação física de propostas, diretrizes ou princípios é tão comum, intensa 
e enraizada entre nós quanto o imediatismo. Para ele, é difícil obter resultados efetivos em certos 
esforços coletivos se não houver uma pessoa que lidere o movimento. O autor completa ressaltando 
que, sem um gerente específico para tal, a qualidade parece uma noção vaga, imprecisa.
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 Saiba mais
Sobre gestão e qualidade, a seguir está a sugestão de leitura de uma 
importante obra abordando o assunto.
TOLEDO, J. C. de et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2013.
8 A GESTÃO DE PESSOAS NA PRODUÇÃO E NO SUPORTE À GESTÃO DA 
QUALIDADE
Estamos no século XXI, em que expressões como concorrência acirrada, globalização e 
instabilidade tornaram‑se vivas no mundo dos negócios. Contudo, para Araujo e Garcia (2010), não 
podemos esquecer que essa realidade influencia a cultura da organização à medida que cada vez mais 
as empresas têm a necessidade de adaptar‑se à realidade do ambiente externo em pouco tempo, sendo 
forçadas, por vezes, a tomar decisões rápidas e ultrapassar os obstáculos gerados a cada segundo.
Entretanto, lembram os autores, em se tratando de organizações, estamos falando de pessoas dotadas 
de habilidades e conhecimentos, considerados os maiores fatores competitivos. Tal fato, segundo eles, 
não é novidade, já que, pelo menos desde a abordagem comportamental, pela qual se começou a verificar 
tal importância, o ser humano passou a ocupar um espaço importante nos estudos organizacionais, 
sendo considerado sua peça‑chave, principalmente no que tange à Gestão da Qualidade.
Dessa forma, acrescentam os autores, esse cenário em que nos encontramos faz com que as 
peças‑chave das organizações tenham que se adaptar a essa nova realidade cheia de inseguranças e 
incertezas, ou seja, serão as pessoas as responsáveis por todo esse processo de adaptação da cultura 
organizacional. Para Araujo e Garcia (2010), esse é o ponto, e é assim que devemos pensar nas atividades 
essenciais voltadas à Gestão de Pessoas, que são desenvolvidas nos processos de Gestão Estratégica da 
Qualidade.
Ao pensamento de Araujo e Garcia (2010), Paladini (2009), acrescenta que há muito tempo pode‑se 
observar o empenho em desenvolver formas criativas para garantir o efetivo envolvimentodas pessoas 
nas ações que determinam a operação das organizações. O autor ressalta também que tem sido assim 
em todas as áreas, mas existe uma especial ênfase na Gestão da Qualidade. É compreensível que seja 
assim: qualidade é, por excelência, a ação que mais requer dedicação, esforço e foco.
Paladini (2009) acrescenta ainda que também há outros consensos nesse contexto.
O ser humano é um componente fundamental nas organizações. Sempre foi 
assim. Sempre será.
O ser humano é o único recurso capaz de transformar as organizações. 
Sempre foi assim. Sempre será (PALADINI, 2009, p. 181).
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Na verdade, esclarece o autor, não se questiona a importância da ação das pessoas nas organizações; 
a questão, segundo ele, é como envolver os indivíduos no esforço para produzir qualidade. O principal 
problema, por incrível que pareça, completa Paladini, é a diversidade de métodos, ferramentas e 
estratégias para tal, problema esse que pode ser ilustrado por uma questão inicial: Neste emaranhado 
de opções, como selecionar o procedimento mais adequado a cada caso?
 Saiba mais
A obra indicada a seguir permitirá que você aprofunde seu conhecimento 
nesse importante ramo da Gestão Estratégica da Qualidade:
ARAUJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas: edição compacta. 
São Paulo: Atlas, 2010.
8.1 A Gestão de Pessoas na produção da qualidade
As ações da área de Gestão de Pessoas na busca pela qualidade vêm chamando a atenção de 
estudiosos de forma redobrada. O desenvolvimento de recursos humanos tem início com a constatação 
da importância do papel das pessoas na melhoria da produtividade e na produção da qualidade nas 
organizações.
Uma das primeiras características mais visíveis, em relação à participação das pessoas na busca da 
qualidade nas organizações, diz respeito à importância fundamental da influência dos indivíduos nas 
transformações demandadas por tal busca, ou seja, as pessoas é que de fato mudam a história das 
organizações em termos de qualidade.
Quanto a mudança, Maquiavel diz:
Nada é mais difícil de realizar, mais perigoso de conduzir ou mais incerto 
quanto ao seu êxito do que iniciar a introdução de uma nova ordem de 
coisas, pois a mudança tem como inimigos todos aqueles que prosperam sob 
as condições antigas e como defensores tíbios todos aqueles que podem se 
dar bem nas novas condições (CASAS, 2007, p. 109).
Portanto, segundo Casas (2007), mudar é muito difícil não só pelas razões expostas como também 
pela resistência natural ao novo. Para o autor, o ser humano tende a rejeitar tudo aquilo que desconhece, 
sobre o que não tem certeza, e, por isso, de modo geral, tende ao conservadorismo. Há necessidade de 
certa cautela ao implantar novas filosofias, completa ele.
Casas (2007) afirma também que o indivíduo se habitua a um determinado clima cultural, 
acostumando‑se com os termos, com os procedimentos, com as crenças etc. Esse conjunto de referências 
passa a explicar a sua realidade, tomando tudo isso como o correto. Por tal motivo, acrescenta o autor, 
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novos valores podem ferir esses princípios, o que levará os elementos de um grupo, logo de início, a 
rejeitar qualquer coisa que vá contra esses sistemas de valores adquiridos.
 Lembrete
Cultura e clima organizacionais são conceitos distintos 
constantemente confundidos. Cultura organizacional possui caráter 
mais profundo e requer mais tempo para mudar. Clima organizacional 
corresponde a percepções que se expressam no comportamento em um 
determinado momento ou situação.
Para Paladini (2009), além da especificidade do papel desempenhado, os recursos humanos são 
dotados de características muito particulares. De fato, acrescenta ele, é sempre muito difícil avaliá‑los, 
complicado compreendê‑los e um notável desafio envolvê‑los. É o recurso que exige mais investimentos, 
mais empenho e mais tempo para gerar resultados consistentes, além de ser o mais complexo dos 
recursos da organização, conclui o autor.
Respaldado pelas razões expostas por Paladini (2009), Casas (2007) afirma que a mudança cultural 
pode ser equiparada a uma venda de ideia. Acrescenta que os comunicadores responsáveis pela 
alteração deverão convencer os membros de uma organização de que fazer diferente o que eles 
fazem lhes trará benefícios. Paladini (2009) acrescente que as técnicas de venda devem ser aplicadas 
nesse momento.
No entanto, na visão de Casas (2007), a venda de uma ideia será mais fácil se o sistema referencial 
dos indivíduos estiver em harmonia com os novos valores. Nesses casos, acrescenta o autor, não há 
necessidade de fazer muitas mudanças no indivíduo. Isso posto, coloca ele, percebe‑se na prática que 
a mudança cultural é mais fácil se a ideia a ser transmitida não estiver muito distante do sistema de 
crenças e valores do grupo. Ao contrário, conclui, quanto mais distante fica, mais difícil será; nesse caso, 
irá de encontro aos valores estabelecidos, o que favorecerá a rejeição.
8.2 Muitas empresas falham quando resolvem fazer mudanças voltadas 
para a qualidade por decreto
Conforme Paladini (2009), é possível que boa parte das questões apresentadas até aqui decorra de 
um fato simples: as pessoas se movem, com frequência, em função de razões subjetivas que, em geral, 
não podem ser descritas por dispositivos teóricos ou procedimentos analíticos. Aliás, acrescenta o autor, 
seus mecanismos de evolução (essência da noção da qualidade) são reflexos do próprio processo de 
aprendizagem que, por sua vez, depende da motivação do pessoal, o que, para o autor, pode acelerar ou 
retardar, de forma intensa e pouco previsível, todas as reações ao conhecimento transmitido.
Além disso, coloca Paladini (2009), diferentemente de máquinas, os recursos humanos possuem 
vontade própria, a qual nem sempre coincide com a vontade daqueles que os dirigem. Em contrapartida, 
acrescenta o autor, esses mesmos recursos humanos possuem capacidade de proceder a análises críticas 
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Unidade IV
relevantes, desaguando em ações absolutamente inovadoras. Seu engajamento, completa Paladini 
(2009), pode depender de estratégias de formação e de motivação cujo resultado efetivo só aparece 
depois de um longo tempo.
A falta da visão por parte de alguns dirigentes, apontada no parágrafo anterior, acaba tornando‑se 
a razão, segundo Casas (2007), da falha de muitas empresas que, sem considerar a complexidade 
das características das pessoas, por intermédio dos proprietários ou membros da alta administração, 
resolvem mudar a cultura muitas vezes de forma autoritária. Não considerando, acrescenta o autor, 
o indivíduo e suas necessidades, nem seus temores, simplesmente implantam a mudança através de 
uma ordem expressa. O que se pode esperar com um procedimento desse tipo, avisa Casas (2007), é 
que os funcionários ou administradores que recebem essa instrução, se não estiverem convencidos dos 
benefícios da mudança, passem a boicotar as novas instruções.
Alguns indivíduos da organização, inclusive, podem acomodar‑se à nova situação, mesmo que lhes 
cause certa apatia, uma vez que há certa confusão nos novos valores, podendo haver nesses casos uma 
perda de identidade (CASAS, 2007).
 Observação
Esse tipo de problema foi percebido com os africanos que passaram pela 
perda de identidade e de valores quando foram retirados de sua cultura e 
obrigados a trabalhar em culturas adversas. Tal fato, segundo Casas (2007), 
causou o suicídio de muitos indivíduos que se tornaram apáticos, sem 
nenhum referencial.
Para evitar esse tipo de conflito de perda de valores e identidade, Casas (2007) destaca a necessidade 
de estudar a cultura organizacional antes de implantar alguma reforma. É importante verificar, acrescenta 
ele, quais são os valores principais, as crenças e as normas e procedimentos do grupo. Estas referem‑se, 
conclui o autor, não apenas às regras sociais, mas também às profissionais, isto é, como os funcionários 
trabalham e justificam seus procedimentos técnicos.
O estudo deveincluir também, de acordo com Casas (2007), a verificação da forma como os 
funcionários se sentem em relação aos vários fatos do dia a dia. Normalmente, acrescenta o autor, se 
estabelece o conhecimento desses níveis conduzindo‑se pesquisas diretamente com os funcionários, 
por meio de entrevistas pessoais ou questionários com perguntas abertas. Para Paladini (2009), diante 
dessas dificuldades, fica a pergunta: vale a pena tanto empenho?
Cabe aí analisar o outro lado da moeda: os recursos humanos geram altas 
taxas de retorno. Com efeito, os recursos humanos: são os únicos que geram 
soluções criativas; são os que propõem formas mais eficientes de atuar; 
são os que têm capacidade de sugerir métodos de trabalho mais rápidos, 
mais baratos e mais eficazes; são os que mais bem agregam eficiência e 
eficácia em suas ações; são os que conseguem direcionar suas atividades 
123
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
em objetivos específicos; preveem situações particulares em processos e 
produtos; interpretam tendências; criam ações preventivas; buscam novos 
objetivos; superam novos desafios e têm condições de criar inovações 
(PALADINI, 2009, p. 182).
Muitos recursos na organização, segundo o autor, conseguem trabalhar com eficiência, mas não 
todos. Criar condições para se determinar o modo mais eficaz de direcionar as ações para atingir objetivos 
específicos é algo que, de acordo com Paladini (2009), talvez metade dos recursos da organização consiga 
fazer. Prever situações que se configurem como ameaças e oportunidades para a organização e desenvolver 
meios para evitá‑las ou aproveitar a sua ocorrência é coisa que poucos recursos da organização conseguem. 
Ser criativo, inovar, abstrair e envolver‑se com objetivos continuamente novos, para o autor, são coisas que 
nenhum outro recurso da organização consegue, exceto os recursos humanos.
 Lembrete
Quando se planeja inserir mudanças na cultura de uma empresa, é 
necessário considerar a cultura organizacional então em vigor (isto é, 
antes da reforma), analisando quais são os valores principais, as crenças 
e as normas e procedimentos do grupo. Deve‑se ter em mente que aqui 
falamos não apenas de regras sociais, mas também das profissionais 
(em outras palavras, como os funcionários trabalham e justificam seus 
procedimentos técnicos).
8.3 Participação das pessoas e a parceria com fornecedores
Como visto até aqui, em um sistema de Gestão da Qualidade, um dos fatores de grande importância 
são as pessoas, por isso, a Gestão de Pessoas passa a ser considerada um fator‑chave. Toledo et al. 
(2013) reforçam essa visão, destacando que a dimensão mais importante em qualquer organização é o 
conjunto de pessoas que a compõem.
Antes de qualquer coisa, acrescentam os autores, é preciso ter um responsável disposto a coletar 
informações sobre a situação na empresa e sobre a situação de outras empresas cuja atividade possa 
ser similar (Benchmarking), além de informar‑se sobre os novos sistemas e normativas. É necessário, 
acrescentam eles, que também os diretores se comprometam com a qualidade, adotando um estilo 
unificado que estimule a integração de pessoal, a cooperação, a indicação de sugestões, a participação 
e o comprometimento com seu futuro, com o da empresa e com o da qualidade.
Globalmente, segundo Toledo et al. (2013), é indispensável que todos sintam a qualidade como algo 
próprio e conheçam, para cada atividade, o objetivo e a forma de realizá‑la. Para tanto, acrescentam os 
autores, dois fatores são fundamentais:
• Formação: exige‑se que todas as pessoas estejam adequadamente formadas para realizar seu 
trabalho tanto no aspecto tecnológico como no que se refere à gestão e às técnicas da qualidade. 
124
Unidade IV
Os funcionários de cargos estratégicos (diretores, gerentes, chefes de seção, supervisores etc.) 
devem receber um bom treinamento que os capacite como guias para sua equipe. Não se nasce 
sabendo comandar e liderar, é preciso que seja desenvolvido e aprendido. A formação deve ser 
sistêmica e sustentável.
• Motivação: a motivação é indispensável para que cada indivíduo atue fazendo as coisas da melhor 
forma possível, além de permitir uma participação e uma sensibilização por parte de todos da 
empresa para a construção dos objetivos da qualidade.
Como vimos sobre coordenação da qualidade na cadeia de produção, o desenvolvimento de parcerias 
de longo prazo é fundamental para o alcance de níveis da qualidade mais elevados de produtos e 
processos. A construção de parcerias de longo prazo estimula o investimento em projetos em que 
clientes e fornecedores participam como parceiros de negócios.
8.4 O fortalecimento da Gestão da Qualidade por meio da consolidação de 
uma cultura da qualidade
Como abordado anteriormente, cultura é o conjunto de valores e crenças de uma sociedade; o 
mesmo conceito se aplica às organizações. Segundo Paladini (2009), a cultura da qualidade é obtida 
quando se consegue transformar a qualidade em valor, ou seja, cria‑se a cultura da qualidade quando 
a organização (representada pela alta administração) e seus integrantes (representados pelos seus 
funcionários) consideram a qualidade como algo efetivamente relevante.
Por extensão, para o autor, a cultura da qualidade busca introduzir a qualidade na cultura da 
organização, ou seja, inseri‑la no conjunto de valores e crenças da organização. Esse conceito, 
acrescenta ele, define o que talvez seja a mais importante atribuição da Gestão da Qualidade: incluir 
a qualidade na cultura da organização, transformando‑a em valor para todos. Em outras palavras, 
coloca Paladini, fazer com que as pessoas se tornem intimamente convencidas de que a qualidade 
vale a pena. Esse aspecto, para o autor, pode ser analisado tanto no ambiente em que a organização 
atua quanto em seu interior.
Assim, observamos que a cultura é o elemento que mais bem materializa, de forma estável, a 
qualidade nas organizações. Segundo Casas (2007), justamente por se tratar de uma mudança crítica 
de valores, o processo de mudança aqui é lento, progressivo, cuidadoso. Não se trata apenas de crescer 
ou ampliar, trata‑se de mudar de uma realidade que já existe, e está solidamente instalada, para uma 
situação nova. É um processo penoso, acrescenta ele, mas que gera retornos consideráveis ou, até 
melhor que isso, talvez seja essa a única opção para consolidar a qualidade nas organizações.
 Resumo
Os elementos fundamentais da Gestão da Qualidade são os métodos 
de atuação do processo gerencial e as pessoas que os desenvolvem. Esses 
componentes da Gestão da Qualidade mantêm estreita relação entre si, 
125
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
como seria previsível imaginar. Dessa forma, espera‑se que atuem em 
perfeita adequação, ajuste e conformidade.
O processo de gestão desdobra‑se em duas grandes fases: a definição 
das políticas da qualidade e a definição dos meios para viabilizá‑las.
Todos os modelos gerenciais da qualidade são estruturados a partir do 
próprio conceito de qualidade. A experiência prática tem mostrado que, em 
se tratando da Gestão da Qualidade, conceitos corretos são cruciais para o 
sucesso de sua implantação; o uso de noções inadequadas é meio caminho 
para resultados pouco significativos.
Caberá ao processo de gestão administrar recursos para tirar deles 
o melhor proveito possível e determinar um nível de ação que garanta 
pleno aproveitamento das potencialidades da organização. A abordagem 
sistêmica contribui muito para o sucesso dessa empreitada. Contudo, a 
estrutura não substitui a ação, e, por isso, compreende‑se a necessidade de 
definir com cuidado o modelo gerencial da qualidade.
A qualidade é tarefa de todos e, principalmente, a grande aceitação 
desse princípio. Às vezes, questiona‑se a necessidade de uma organização 
estruturar a função de gerente da qualidade, há várias justificativas para 
que tal função seja mantida e, para a nossa realidade, associada a uma 
única pessoa.
Estamos no século XXI, em que expressões como concorrênciaacirrada, 
globalização e instabilidade tornaram‑se vivas no mundo dos negócios. 
Não podemos esquecer que essa realidade influencia a cultura da 
organização à medida que cada vez mais as empresas têm a necessidade 
de adaptar‑se à realidade do ambiente externo em pouco tempo, sendo 
forçadas, por vezes, a tomar decisões rápidas e ultrapassar os obstáculos 
gerados a cada segundo.
 Exercícios
Questão 1. “Inúmeras são as ferramentas que podem ser empregadas na implantação e consolidação 
do processo de gestão de qualidade e produtividade de uma instituição, tais como: Metodologia do 
Programa 5S, Método PDCA, Diagrama de Pareto, Fluxograma, Gráficos de dispersão, Diagrama de 
controle, Folha de verificação, Diagrama de causa e efeito, Histograma e Brainstorming.”
Disponível em: https://bit.ly/2Md0nbd. Acesso em: 12 ago. 2019.
126
Unidade IV
A passagem anterior mostra uma parte importante da estrutura do processo de gestão de qualidade: 
a definição das políticas da qualidade. A outra, das duas mais significativas, pode ser descrita como:
A) Definição dos meios para viabilizá‑la.
B) Métodos de análise.
C) Visão estratégica.
D) Criação da coordenação da gestão de qualidade.
E) Gestão dos dados para análise dos procedimentos adotados.
Resposta correta: alternativa A.
Análise das alternativas
A) Alternativa correta.
Justificativa: segundo Paladini (2009), a estrutura do processo de gestão de qualidade desdobra‑se 
em duas, a saber: a definição das políticas de qualidade e a definição dos meios para viabilizá‑las.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: os métodos de análise, na verdade, podem estar incutidos nas próprias políticas de 
qualidade, como o PDCA, cuja utilização correta permite avaliar as ações antes de ter iniciada a ação na 
sua plenitude.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: a visão estratégica não é parte da estrutura do processo de gestão de qualidade. Na 
verdade, ela pode ser útil em questões que transcendem a estrutura desse tipo de gestão.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: a coordenação da gestão de qualidade não é citada por Paladini (2009) quando da 
abordagem da estrutura do processo de gestão em questão. Uma coordenação da gestão de qualidade 
é uma peça dentro de uma estrutura muito maior.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: a definição de políticas de qualidade pode – é recomendável – ter a gestão dos dados 
para avaliar a eficácia dos planos de ação. No entanto, essa seria uma ferramenta dentre tantas outras 
na estrutura mais ampla da gestão de qualidade.
127
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
Questão 2. “Para a gestão da qualidade na cadeia de produção, um fator fundamental é a aplicação 
de um sistema de informações, o qual, conforme Schiefer (2002), diz respeito ao fluxo de informações 
sobre as características de produção, as características da qualidade, o controle de produto e de processos 
e sobre o suporte a atividades de melhoria da qualidade.”
Disponível em: https://bit.ly/2YKLGmb. Acesso em: 13 ago. 2019.
Sobre as funções do agente coordenador, pode‑se citar:
I – Gerenciamento do sistema de informações.
II – Identificação e comunicação de problemas.
III – Aplicação de cultura de qualidade.
IV – Acompanhamentos.
Está correto o que se afirma em:
A) Apenas a afirmativa I está correta.
B) Apenas as afirmativas I e II estão corretas.
C) Apenas as alternativas I, II e IV estão corretas.
D) Apenas as alternativas II, III e IV estão corretas.
E) Apenas as alternativas III e IV estão corretas.
Resposta correta: alternativa C.
Análise das afirmativas
Afirmativa I: correta.
Justificativa: é tarefa do agente coordenador gerenciar o sistema de informações sob vários aspectos 
a fim de verificar, por exemplo, a situação atual do atendimento dos requisitos da qualidade do produto, 
o requisito da gestão de qualidade etc.
Afirmativa II: correta.
Justificativa: é função do agente coordenador identificar as ocorrências e, de posse dessas ocorrências, 
identificar oportunidades de melhorias.
128
Unidade IV
Afirmativa III: incorreta.
Justificativa: a aplicação de cultura de qualidade está ligada à gestão de pessoas; incuti‑la no 
ambiente corporativo é uma questão mais ampla que o processo de gestão de qualidade dos produtos.
Afirmativa IV: correta.
Justificativa: se é atribuição do agente coordenador propor alternativas diante de ocorrências de 
não conformidade, também é atribuição dele acompanhar se essas alternativas foram postas em prática.
129
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 1
MERCEDES‑2939300_960_720.JPG. Disponível em: <https://cdn.pixabay.com/photo/2017/11/11/15/28/
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Figura 2
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original‑410‑catupiry.png>. Acesso em: 28 nov. 2017.
Figura 3
COCA‑COLA‑GARRAFA‑DE‑VIDRO‑250ML.JPG. Disponível em: <https://ecoke.vteximg.com.br/arquivos/
ids/156933‑500‑500/coca‑cola‑garrafa‑de‑vidro‑250ml.jpg?v=636371979736100000>. Acesso em: 
28 nov. 2017.
Figura 4
A) OMO_MULTIA%C3%A7%C3%A3O_CARTUCHO_GENERICA‑799026.JPG. Disponível em: <https://
www.omo.com/content/dam/unilever/dirt_is_good/brazil/portuguese/pack_shot/front/laundry/fabrics_
cleaning/jab%C3%B3n_en_polvo_omo_lavado_a_mano_1kg/omo_multia%C3%A7%C3%A3o_
cartucho_generica‑799026.jpg.ulenscale.490x490.jpg>. Acesso em: 28 nov. 2017.
B) OMO_MULTIACAO_REFIL‑825617.JPG. Disponível em: <https://www.omo.com/content/
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detergente_l%C3%ADquido_para_lavar_omo_poder_acelerador_1_lt/omo_multiacao_refil‑825617.
jpg.ulenscale.490x490.jpg>.Acesso em: 28 nov. 2017.
Figura 7
TOLEDO, J. C. de et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2013. p. 162.
Figura 8
TOLEDO, J. C. de et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2013. p. 163.
Figura 9
TOLEDO, J. C. de et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2013. p. 163.
130
Figura 10
SAMARA, B. S.; MORSCH, M. A. Comportamento do consumidor: conceitos e casos. São Paulo: Prentice 
Hall, 2005. p. 246.
Figura 11
TOLEDO, J. C. de et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2013. p. 358.
Figura 12
TOLEDO, J. C. de et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2013. p. 153.
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Audiovisuais
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Textuais
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cespe‑2012‑tj‑al‑tecnico‑judiciario‑prova.pdf?_ga=2.55078952.289099144.1565796220‑
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134
135
136
Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000