Unidade II - Componentes do sistema de remuneração estratégica I

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Remuneração 
Estratégica
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. Reinaldo Zychan de Moraes
Revisão Textual:
Prof. Esp. Claudio Pereira do Nascimento
Componentes do Sistema de Remuneração Estratégica I 
• O Salário Baseado no Cargo: A Remuneração Funcional;
• A Remuneração por Habilidades: Um Acordo de 
Contínuo Desenvolvimento;
• Uma Alavanca para o Capital Intelectual: 
A Remuneração por Competências.
• A remuneração funcional; 
• A remuneração por habilidades;
• A remuneração por competências.
OBJETIVOS DE APRENDIZADO
Componentes do Sistema 
de Remuneração Estratégica I
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas:
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como seu “momento do estudo”;
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos 
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam-
bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua 
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o 
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e de 
aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e de se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Componentes do Sistema de Remuneração Estratégica I 
O Salário Baseado no Cargo: 
A Remuneração Funcional
A remuneração funcional, também chamada de remuneração por cargos, é a 
maneira mais tradicional que as empresas utilizam para recompensar seus funcio-
nários por seu trabalho e é, ainda hoje, a principal forma de remuneração utilizada 
pelas empresas.
Caro aluno, pensar que a remuneração funcional ainda é a principal forma de remuneração 
nos faz questionar o motivo disso ocorrer, não acha? Pense bem: por que em plena era da 
informação as empresas ainda utilizam esse tipo de remuneração tradicional remanescente 
da era industrial?
Ex
pl
or
Os autores Wood Jr. e Filho (2009) sugerem três possíveis respostas para esse 
nosso questionamento:
• A primeira resposta diz que a remuneração funcional ainda está presente nos 
sistemas de remuneração das empresas por ela ser implantada junto com um 
sistema de cargos e salários. Assim, em empresas que experimentaram cres-
cimento rápido ou transformações profundas, o sistema de cargos e salários 
ajuda a dar coerência interna à organização, possibilitando definições básicas 
que dão suporte à estruturação do trabalho;
• A segunda resposta diz que a remuneração funcional possibilita a equidade ex-
terna. Assim, por meio de pesquisas salariais, a empresa pode comparar seus 
salários com os praticados no mercado e, dessa maneira, estabelecer diretrizes 
adequadas para atrair e reter a mão de obra desejada;
• A terceira resposta diz que a remuneração funcional permite a equidade inter-
na. Assim, ter os salários estabelecidos a partir de regras aplicáveis a todos na 
empresa produz um sentimento de justiça entre os funcionários.
Além das respostas apresentadas pelos autores, é possível perceber também que 
a adoção do sistema de remuneração funcional ocorre muitas vezes pela imitação 
ou mimetismo, ou seja, as empresas tendem a copiar/imitar umas às outras na 
adoção desses sistemas.
Os componentes de um sistema de remuneração funcional
Vamos observar, na Figura 1, os principais elementos de um sistema de remu-
neração funcional.
8
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Descrição
de Cargos
Avaliação
de Cargos
Faixas
Salariais
Estratégia de
Remuneração
Pesquisa
Salarial
Figura 1 – Componentes da remuneração funcional
Fonte: Adaptado de WOOD JR; FILHO, 2009
Princípios da remuneração funcional: 
• Foco no cargo, não na pessoa.
• Base do sistema é a avaliação de cargos;
• Busca equidade interna, através da avaliação de cargos;
• Busca equidade externa, através da estratégia de remuneração.
Agora que já vimos os principais elementos de um sistema de remuneração fun-
cional, o que acha de discutirmos cada um deles?
• Descrição de cargos: Este elemento consiste na base do sistema de remune-
ração funcional e deve ser objetivo, claro e conciso, de forma que não deixe dú-
vidas sobre o conteúdo e as características que distinguem um cargo do outro. 
Costuma ser feito pelo superior hierárquico do cargo descrito ou por um pro-
fissional da área de recursos humanos, baseado em entrevistas e observações;
Importante!
A descrição de cargo costuma conter os seguintes dados: título do cargo, título do car-
go superior e imediato, missão ou sumário de atividades, responsabilidades, limites de 
autoridade sobre pessoas, orçamentos e outros recursos e requisitos em termos de ex-
periência e formação.
Importante!
• Avaliação de cargos: Consiste em transformar os parâmetros qualitativos 
em dados quantitativos, de modo que seja possível formar uma única base de 
comparação. Costuma ser realizado por um comitê formado pelo superior hie-
rárquico do cargo analisado e seus pares. Seus critérios de avaliação focalizam 
basicamente quatro áreas: conhecimentos e habilidades, complexidade das ati-
vidades, escopo e nível de responsabilidade e condições gerais de trabalho. 
Essas reuniões dos comitês também servem para refletir sobre a organização 
do trabalho, a divisão de tarefas e os limites de responsabilidades;
9
UNIDADE Componentes do Sistema de Remuneração Estratégica I 
Importante!
O produto da avaliação é a hierarquização dos cargos da empresa e sua organização em 
classes salariais.
Importante!
• Estratégia de remuneração: Este elemento deve ser compatível com o perfil 
do profissional que a empresa almeja atrair e reter, sendo fundamental esta-
belecer em que faixa de mercado a empresa irá remunerar seus profissionais;
• Faixas salariais: Sua construção se baseia nas diretrizes internas da empresa 
e em informações sobre as práticas remuneratórias do mercado, obtidas por 
meio de pesquisas salariais. A amplitude das faixas salariais mostra os limites 
mínimos e máximos que a empresa pretende pagar para cada cargo, assim, as 
classes salariais e as faixas salariais constituem a estrutura salarial da empresa;
• Pesquisa salarial: Consiste em uma ferramenta de suporte da administração de 
salários. Costuma ser realizada por uma empresa especializada, que monitora um 
grande número de cargos no mercado. Os dados do mercado são sistematica-
mente coletados, consolidados e, por fim, analisados. Dessa forma, por meio do 
relatório de pesquisa salarial são apontadas tendências e analisadas estatísticas;
• Manual de políticas: Reúne as diretrizes da empresa em termos de adminis-
tração de salários, sendo a ferramenta com objetivo de estabelecer as regras 
básicas para uma administração salarial racional e uniforme das pessoas da 
organização, regulando os critérios de gestão, níveis de responsabilidade dos 
gestores, abrangência e aplicabilidade do sistema deremuneração funcional.
Críticas ao Sistema de Remuneração Funcional
Segundo Wood Jr. e Filho (2009), as críticas mais comuns ao sistema de remu-
neração funcional são:
• promove um estilo burocrático de gestão;
• reduz a amplitude de ação dos indivíduos e grupos;
• inibe a criatividade;
• inibe o espírito empreendedor;
• não considera o foco nos clientes internos e externos;
• reforça a orientação do trabalho para o superior hierárquico;
• não tem orientação estratégica, nem de resultados;
• não encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos;
• torna as promoções excessivamente importantes;
• incentiva o carreirismo.
Assim, os autores apontam que o grande problema da remuneração funcional 
é que ela não é capaz de responder às necessidades das empresas modernas 
com modelos flexíveis, focados no trabalho em grupo e no partilhamento de 
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responsabilidades. Isso se deve, principalmente, ao fato de a remuneração funcio-
nal possuir fundamentos que visam à empresa burocrática, organizada segundo 
os seguintes princípios:
• divisão rígida de funções e tarefas;
• linhas de autoridade e responsabilidades bem definidas;
• foco no controle.
Se o sistema de remuneração funcional não é mais capaz de suprir as necessidades das em-
presas globalizadas de nossa era, o que pode ser feito pelas empresas para tentar contornar 
essas dificuldades e desvantagens?
Ex
pl
or
A resposta para nosso questionamento está no aperfeiçoamento do antigo sis-
tema de remuneração funcional para um novo sistema de remuneração funcional 
mais moderno, conforme veremos a seguir.
Aperfeiçoamento do sistema de remuneração funcional
Grande parte das desvantagens e dificuldades que destacamos até aqui podem 
ser contornadas através de uma abordagem moderna da remuneração funcional, 
assim, Wood Jr. e Filho (2009) apontam que essa nova abordagem deve buscar:
• alinhar o esforço individual com as diretrizes organizacionais;
• orientar para o processo e para os resultados;
• favorecer práticas participativas;
• desenvolver continuamente o indivíduo.
Para tanto, os autores propõem cinco metodologias que podem ser utilizadas 
para modernizar o conceito de remuneração funcional: (1) descrição de cargos mo-
dificada; (2) redução do número de cargos; (3) análise do valor agregado; (4) aumen-
to das amplitudes das faixas salariais; (5) política salarial alinhada às estratégias. 
Sobre essas metodologias:
• Descrição de cargos modificada: O foco passa a se dar nos processos, in-
cluindo informações sobre clientes internos e externos, serviços ou produtos 
fornecidos e expectativas desses clientes. Essa modificação favorece o alinha-
mento do sistema de remuneração com a estratégia da empresa;
• Redução do número de cargos: Essa é uma tendência das empresas de ges-
tão mais modernas, tornando os cargos mais genéricos e amplos no que diz 
respeito à abrangência. Assim, as descrições de cargos passam a servir como 
diretrizes gerais de trabalho, deixando as definições de especificidades para 
o dia a dia. Essa medida tende a gerar ganho em simplicidade e flexibilidade;
• Análise do valor agregado: O foco aqui é alterar a ênfase da avaliação de 
cargos por meio da substituição de fatores centrados em responsabilidades e 
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UNIDADE Componentes do Sistema de Remuneração Estratégica I 
condições de trabalho por fatores que foquem o valor agregado gerado pelos 
processos em que o cargo se insere ou possui interface, considerando assim os 
produtos ou serviços fornecidos, os requisitos dos clientes internos e externos 
e as diretrizes estratégicas relacionadas a esses processos específicos. Além 
disso, é importante considerar o aspecto estratégico do cargo para a própria 
execução dos objetivos organizacionais vigentes;
Equação do valor do processo: 
Qualidade Serviço
Custo Tempo
×
×
• Aumento de amplitude das faixas salariais (Broadbanding): Com essa prá-
tica se ganha em flexibilidade na administração de salários e carreiras, prin-
cipalmente por possibilitar movimentações horizontais em um mesmo cargo 
sem que existam promoções de cargo ou nível hierárquico;
• Política salarial alinhada às estratégias: Sempre que houver mudanças sig-
nificativas nas estratégias organizacionais, deve ser realizada a revisão do pla-
no de cargos e salários e, principalmente, das descrições de cargos, para que 
as políticas salariais estejam sempre alinhadas ao dinamismo do ambiente de 
negócios e às estratégias da empresa.
A Remuneração por Habilidades: 
Um Acordo de Contínuo Desenvolvimento
De acordo com Wood Jr. e Filho (2009), a remuneração por habilidades surgiu 
em consequência do aumento da complexidade do ambiente de negócios, que resul-
tou em uma série de tendências registradas desde os anos de 1990 nas empresas:
• Estruturas organizacionais com menor número de níveis hierárquicos e, conse-
quentemente, maior nível de autonomia e amplitude de responsabilidades para 
indivíduos e grupos;
• Valorização do trabalho em equipe;
• Aumento da exigência de multifuncionalidade e visão sistêmica;
• Foco no aperfeiçoamento contínuo;
• Pressões para redução de custos.
Vale observar que todas essas mudanças apontadas acima se relacionam a uma 
nova postura das empresas em relação ao fator humano. Caro aluno, é importante 
ressaltar que em nossa atual era de mercados globais e competições acirradas, em 
que as informações e conhecimentos são fatores determinantes para o sucesso 
empresarial, o desenvolvimento dos colaboradores organizacionais se tornou fun-
damental para as empresas.
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Na Figura 2 podemos observar a medida tomada pelas empresas para lidar com 
o novo contexto globalizado:
Estratégia de
Remuneração
TIMES
AUTOGERENCIÁVEIS
Visão Sistêmica
Aprendizado Constante
Multiespecialização
Empowerment
Sistema de Sustentação
Sistema de Remuneração
por Habilidade
Contexto
Econômico
Oportunidades
de Mercado
Ameaças de
Concorrentes
Alianças
Estratégicas
Pressões da
Comunidade
Inovações
Gerenciais
Inovações
Tecnológias
Flexibilidade Agilidade
Resposta Organizacional
Figura 2 – Resposta organizacional para um ambiente complexo
Fonte: Adaptado de WOOD JR; FILHO, 2009
Ao longo dessa unidade, estamos vendo, no atual contexto globalizado em que as empresas se 
encontram, os antigos sistemas de remuneração já não são mais capazes de suprir as necessi-
dades e as exigências de nossa era atual. Como você acha que as organizações têm motivado 
a mão de obra para que se desenvolvam constantemente? Além disso, como as empresas têm 
agido para garantir condições para que esse desenvolvimento constante ocorra?
Ex
pl
or
Uma resposta para essas perguntas é o sistema de remuneração por habilidades, 
que é capaz de reforçar os laços entre a remuneração e o desenvolvimento dos in-
divíduos. Isso ocorre por conta de a remuneração deixar de ser vinculada ao cargo 
(o que difere do sistema de remuneração tradicional) e passar a ser relacionada 
diretamente com a pessoa.
Assim, segundo Wood Jr. e Filho (2009), é possível destacar os seguintes objeti-
vos do sistema de remuneração por habilidades:
• remunerar os profissionais segundo as habilidades desenvolvidas e aplicadas 
ao trabalho;
• alinhar as capacidades dos colaboradores com o direcionamento estratégico e 
as necessidades da organização;
• favorecer o aprendizado organizacional contínuo;
• adequar o sistema de remuneração a um novo contexto organizacional;
• superar o paradigma de gestão tradicional, que foca a hierarquia rígida, as 
funções bem definidas e as descrições de cargo, por uma gestão mais flexível e 
dinâmica, focada no indivíduo (paradigma da reestruturação flexível).
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UNIDADE Componentes do Sistema de Remuneração Estratégica I 
Importante!
Uma habilidade pode ser definida como a capacidade de realizar uma tarefa ou um con-
junto de tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos pela organiza-
ção. Assim, uma habilidade pode ser caracterizada por:
• Conhecimentos: conjunto de conceitos, técnicas, teoriase metodologias relacio-
nadas ao trabalho. É o saber adquirido, podendo ser transmitido e aprendido;
• Aptidões pessoais: se relacionam com as características do indivíduo, como a ca-
pacidade de concentração e coordenação motora;
• Aplicação prática: se refere à mobilização dos conhecimentos teóricos e das apti-
dões pessoais aplicados ao trabalho.
Você Sabia?
Características da remuneração por habilidade
Segundo Wood Jr. e Filho (2009), um sistema de remuneração por habilidades 
deve retratar a realidade da empresa, diferenciando-se significativamente de um sis-
tema tradicional de remuneração. Os autores destacam que as principais diferenças 
podem ser verificadas pelas seguintes características:
• Base do sistema de remuneração: Ao longo desta unidade, aprendemos que 
nos sistemas de remuneração tradicionais os salários são vinculados aos car-
gos, que são avaliados de acordo com um conjunto de fatores como: responsa-
bilidades, escolaridade e autoridade. No caso do sistema de remuneração por 
habilidades, ocorre uma abordagem mais dinâmica, que gera duas principais 
características: (1) maior multifuncionalidade, pois os profissionais trabalham em 
equipes autogerenciáveis, desempenhando várias funções; (2) maior flexibilidade 
para a estrutura organizacional e salarial devido à existência de cargos amplos;
Importante!
Na remuneração por habilidades, o cargo se torna periférico na análise. Assim, a célula 
básica de remuneração passa a ser a habilidade ou o bloco de habilidades. A utilização de 
blocos de habilidades tem a vantagem de simplificar a administração do sistema.
Um bloco de habilidades pode ser entendido como um conjunto de habilidades agru-
padas por afinidade – por estarem relacionadas a um mesmo processo de trabalho ou 
representarem uma evolução lógica e sequencial na carreira.
Importante!
• Carreira por habilidades: No sistema de remuneração por habilidades, o 
colaborador evolui profissionalmente por meio da aquisição, do desenvolvi-
mento e da aplicação de habilidades formalmente preestabelecidas e avalia-
das pela organização. Empregados que adquirem habilidades relacionadas 
a diferentes funções se tornam mais valiosos para a empresa e têm mais 
possibilidades de evolução;
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• Movimentações salariais: As habilidades adquiridas por um profissional de-
vem refletir a demanda por habilidades para a execução dos processos sob sua 
responsabilidade. A evolução salarial é determinada por dois fatores: (1) pelas 
necessidades da empresa e das equipes de trabalho; (2) pelo esforço do próprio 
profissional em adquirir novas habilidades;
• Avaliação e certificação de habilidades: Na remuneração por habilidades, 
os aumentos salariais são diretamente vinculados a um processo de avaliação 
em que o empregado tem de demonstrar a aplicação da habilidade na prática 
com autonomia. Além disso, a certificação também é uma peça chave, pois 
assegura que o profissional atenda plenamente e com autonomia à execução 
de determinada habilidade;
• Lógica da remuneração: Na remuneração por habilidades, o foco é transfe-
rido do cargo para o indivíduo. Dessa forma, o salário do indivíduo é deter-
minado a partir de um conjunto de habilidades ou blocos de habilidades que 
podem ser adquiridos de acordo com as necessidades da organização e com 
os interesses dos profissionais. Através dessa lógica, quanto mais habilidades o 
profissional tiver adquirido, maior será sua remuneração.
Vantagens da remuneração por habilidades
O sistema de remuneração por habilidades não é capaz de abranger todos os 
tipos de empresas. O que se percebe é que seu uso tem ocorrido bastante entre 
novas unidades industriais com projetos organizacionais avançados, poucos níveis 
hierárquicos, equipes autogerenciáveis e um estilo gerencial aberto e voltado para 
a administração participativa. Além desse tipo de empresa, o sistema de remune-
ração por habilidades também tem sido usado por empresas que passaram por 
processos de reestruturação e precisam rever seus sistemas de apoio para dar sus-
tentação à nova estrutura e ao novo estilo gerencial.
Dessa forma, os autores Wood Jr. e Filho (2009) apontam que a remune-
ração por habilidades apresenta as seguintes vantagens para as empresas que 
a adotam:
• o foco na função é substituído pelo foco na pessoa. Essa mudança traz ganhos 
em termos de desenvolvimento individual e da organização;
• a gestão de um sistema por habilidades exige que a função dos Recursos Hu-
manos seja mais estratégica, uma vez que integra os programas de capacita-
ção às necessidades da organização. Assim, ganha-se foco e sinergia, além de 
evitar o desperdício de recursos em programas sem impacto no desempenho 
individual e organizacional;
• uma vez que o sistema esteja implantado, ele representa um acréscimo de 
flexibilidade e de adaptabilidade da empresa, pois as equipes multifuncionais 
bem treinadas adaptam-se mais facilmente a alterações de processos, produtos 
e modelos de gestão.
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UNIDADE Componentes do Sistema de Remuneração Estratégica I 
Além dessas vantagens, também é importante destacar dois grupos que trazem 
benefícios às empresas que utilizam o sistema de remuneração por habilidades: 
• o crescimento horizontal: que inclui ganhos diretos, resultantes do esforço de 
capacitação e do aumento das habilidades técnicas adquiridas;
• o crescimento vertical: que se refere às atitudes e habilidades de gestão.
No quadro 1, abaixo, é possível observar com maiores detalhes esses benefícios:
Quadro 1 – Vantagens do crescimento horizontal e vertical
Vantagens do crescimento horizontal Vantagens do crescimento vertical
 · Flexibilidade: a multifuncionalidade facilita a 
alocação de mão de obra.
 · Adaptalidade: uma mão de obra mais qualificada 
responde com mais rapidez a mudanças nos pro-
cessos e equipamentos.
 · Custos: a multifuncionalidade evita excessos de 
quadros para cobrir férias e ausências.
 · Rotatividade e absenteísmo: evidências empíri-
cas indicam reduções desses índices.
 · Visão sistêmica: funcionários adquirem visão mais 
geral da empresa, facilitando a solução de proble-
mas e melhorando os processos decisórios.
 · Inovação: uma visão mais ampla também incenti-
va a busca de melhorias e inovações.
 · Comprometimento: o nível de comprometimen-
to entre colaboradores e empresa aumenta pela 
sua maior compreensão desta e das relações inter-
nas entre clientes e fornecedores.
 · Autogestão: aumenta a capacidade de autocon-
trole e autogestão dos indivíduos e dos grupos.
 · Cultura participativa: é favorecida em função da 
maior capacitação dos funcionários.
Fonte: Adaptado de WOOD JR.; FILHO (2009, p. 68)
Uma Alavanca para o Capital Intelectual: 
A Remuneração por Competências
Ao longo desta unidade, aprendemos que diversas empresas têm buscado novas 
formas de remuneração, que desvinculem o reconhecimento de seus profissionais 
de cargos e funções. Anteriormente, discutimos a remuneração por habilidades, 
que foi uma primeira resposta para mudar o conceito tradicional de cargos e fun-
ções, focando em atividades técnicas e operacionais, caracterizadas pela reproduti-
bilidade, variedade controlada e previsibilidade (GIL, 2007).
A remuneração por competências surge nos anos de 1990 como desenvolvi-
mento natural do sistema de remuneração por habilidades, ultrapassando algumas 
de suas limitações e sendo aplicada inicialmente no corpo gerencial e diretivo e, 
por fim, para todos os profissionais da empresa. O grande diferencial da remune-
ração por competências é que ela se caracteriza pela imensa variedade estratégica, 
certo grau de abstração, nível apreciável de incerteza e grande nível de criatividade. 
Assim, na implantação da remuneração por competências, o principal fator deter-
minante de sucesso é a definição dos elementos que irão compor o sistema e seu 
alinhamento com as estratégias da empresa (CHAGURI, 2000).
Nesse momento é importante entendermos o que significa o termo “competên-
cia”, de forma que sua definição compreendaaspectos mais estratégicos, conforme 
explica o autor Parry (1996):
16
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[Competência pode ser compreendida como] um agrupamento de conhe-
cimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta uma parte con-
siderável da atividade de alguém, que se relaciona com o desempenho, 
que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser 
melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. (PARRY, 1996)
COMPETÊNCIA
Conhecimento
Habilidade Atitude
Figura 3 – Competência – aspectos estratégicos
Fonte: Adaptado de PARRY, 1996
Aproveitando a definição de competência apresentada, vale destacarmos três 
pontos importantes:
• Competência significa conhecimento aplicado e orientado para melhorar o 
desempenho do grupo e da organização;
• As competências devem se relacionar com as atividades principais, não com 
atividades de suporte ou apoio, possibilitando melhor performance;
• Por fim, as competências são mais genéricas e abstratas do que as habilidades.
Nível estratégico das competências
De acordo com os autores Prahalad e Hamel (1995), a “competência essen-
cial” é capaz de levar as empresas à liderança de seu setor. Segundo os autores, a 
empresa deve focar nas competências coletivas, pois o caminho do sucesso será 
trilhado pelas empresas que souberem identificar e desenvolver as competências 
necessárias. Dessa forma, os autores nos apresentam a seguinte definição de com-
petência essencial:
Uma competência é um conjunto de habilidades e tecnologias e não uma 
única habilidade e tecnologia isolada [...] A integração é a marca de au-
tenticidade das competências essenciais. [...] As competências essenciais 
consistem no aprendizado coletivo na organização, especialmente como 
coordenar as diversas habilidades de produção e integrar diversas cor-
rentes de tecnologia [...] Competências essenciais são a comunicação, 
o envolvimento e um profundo comprometimento para trabalhar pelas 
fronteiras organizacionais [...] A ligação tangível entre as competências 
essenciais identificadas e os produtos finais são o que chamamos de pro-
dutos centrais – a manifestação física de uma ou mais competências. 
(PRAHALAD; HAMEL, 1995)
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UNIDADE Componentes do Sistema de Remuneração Estratégica I 
Os autores ainda apontam que para uma competência ser considerada essencial 
ela deve passar por três testes fundamentais:
• Valor percebido pelos clientes: A competência essencial deve possibilitar que 
a empresa agregue valor de forma consistente e diferenciada a seus clientes;
• Diferenciação entre concorrentes: A competência essencial deve diferenciar 
a empresa de seus demais concorrentes. Logo, ela precisa ser algo percebido 
pelo mercado como especifico daquela marca/empresa/produto;
• Capacidade de expansão: A competência essencial deve abrir portas para o 
futuro da empresa. Não é suficiente que ela seja passe para produtos e serviços 
atuais, ela deve ser capaz de sustentar novos produtos e serviços.
Identificando competências
Segundo Wood Jr. e Filho (2009), para construir um sistema de remuneração 
por competências, é fundamental que sejam identificadas as competências organi-
zacionais, assim, os autores apresentam um processo para identificação de compe-
tências estruturado em quatro passos:
1. Levantar informações sobre a estratégia da empresa, como: visão de 
futuro, missão e direcionamento estratégico;
2. Identificar as competências essenciais da empresa;
3. Desdobrar as competências essenciais em competências genéricas, 
ou seja, competências que serão utilizadas no sistema de remuneração 
por competências e pelas quais os profissionais serão avaliados e remu-
nerados. Essas competências são consideradas no sistema para todos os 
profissionais, independentemente de seu nível hierárquico, cargo, função 
ou processo;
4. Realizar o desdobramento final das competências essenciais em com-
petências específicas. Essas competências podem ser classificadas por 
nível hierárquico, processo ou cargo. Assim, o modelo conceitual elabora-
do para o sistema de remuneração por competências definirá os tipos de 
competências específicas que deverão ser identificadas neste último passo.
Além disso, os autores ainda apontam oito princípios fundamentais para definir 
competências, conforme quadro 2:
Quadro 2 – Princípios para definir competências
1. Focalizar competências genéricas Competências definidas de forma mais genérica podem ser aplicadas de forma mais ampla, evitando tarefas desgastantes e pouco compensadoras.
2. Agrupar semelhanças
Competências são mais úteis se puderem ser agrupadas em títulos genéricos, como: 
comunicação e capacidade de supervisão, gestão, capacidade de formulação e de 
conceituação, entre outras.
3. Focar necessidades futuras Deve-se focar no futuro e tentar prever quais competências serão necessárias para garantir o direcionamento estratégico correto da empresa.
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4. Manter as competências 
mutuamente exclusivas
Para evitar interfaces nebulosas, cada competência precisa ter definições operacio-
nais precisas.
5. Evitar o óbvio Evitar listar competências que são muito óbvias, como aquelas que geralmente são pré-condições para entrada na empresa ou para exercer determinada função.
6. Ter em mente que a competência 
deve ser observável e mensurável
A definição das competências esperadas deve ser clara e objetiva para evidenciar a 
presença da competência requerida.
7. Defi nir níveis de excelência É importante estabelecer as expectativas de desempenho para profissionais em di-ferentes patamares de experiência.
8. Evitar traços de personalidade Aqueles traços de personalidade que forem de fato importantes para o desempenho devem ser colocados em listas separadas e não entre a lista de competências.
Fonte: WOOD JR.; FILHO (2009, p. 76)
Classificação das competências
Já sabemos que a composição dos tipos de competências empresariais varia de 
empresa para empresa. Sabendo disso, os autores Wood Jr. e Filho (2009) apre-
sentam os principais tipos de competências encontrados nas empresas, vejamos:
• Competências genéricas: São as competências que a empresa julga serem 
necessárias para todos os seus profissionais. Elas estabelecem as condições 
básicas, refletindo a própria missão e visão da empresa, e conduzem ao aten-
dimento dos objetivos estratégicos;
• Competências por níveis hierárquicos ou por espaço ocupacional: essas com-
petências são definidas por nível hierárquico. Em algumas empresas podem ser 
definidas por cargos, de forma independente da função técnica que os profissio-
nais exercem, como é o caso das competências dos analistas e dos supervisores;
• Competências técnicas ou específicas: Possuem alto grau de especificidade, 
devendo, portanto, ser pensadas e avaliadas para cada contexto competitivo e 
cada área ou processo da empresa;
• Competências gerenciais: Refletem diretamente a estratégia e os objetivos 
da empresa, direcionando os executivos para a gestão eficiente e eficaz dos 
recursos sob sua responsabilidade.
Características da remuneração por competências
Podemos identificar os seguintes elementos que caracterizam a remuneração 
por competências:
• Base do sistema de remuneração: A base são as competências segundo as 
quais os profissionais são avaliados e certificados. Além disso, a senioridade ou 
o tempo de experiência não são privilegiados nem remunerados, como ocorria 
nos sistemas tradicionais de remuneração;
• Movimentações salariais: A evolução salarial ocorre por meio de movimen-
tações horizontais e verticais, sendo que toda movimentação é definida pela 
aplicação e certificação de competências;
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UNIDADE Componentes do Sistema de Remuneração Estratégica I 
• Avaliação de competências: Normalmente as avaliações utilizam o método de 
360 graus que envolve inúmeros avaliadores: clientes, fornecedores, superiores 
imediatos e pares. Do resultado da avaliação de competências dos empregados 
deriva uma pontuação, a partir da qual a remuneração é calculada – por esse 
motivo, deve ser dedicadamuita atenção para esse processo;
• Lógica da remuneração: O sistema de remuneração por competência é forte-
mente influenciado pelo tipo de estrutura predominante na organização. Assim, 
se a estrutura tiver alto grau de flexibilidade, com características de matriz e ti-
mes de trabalho, o sistema de remuneração tenderá a definir valores específicos 
para cada competência ou conjunto de competências. Entretanto, se a estrutu-
ra organizacional estiver em transformação e adotar cargos amplos, o sistema 
de remuneração estará estruturado em faixas amplas de salários (broadbands). 
Assim, as faixas salariais serão definidas com base nas informações de mercado 
para cargos que podem ser agrupados por importância e nível de complexidade.
Vantagens da remuneração por competências
Segundo Wood Jr. e Filho (2009), as principais vantagens na adoção da remu-
neração por competências são:
• Conduzir melhor o entendimento da organização;
• Viabilizar a disseminação dos conhecimentos relacionados ao negócio e 
às estratégias da empresa, com o intuito de construir uma organização de 
alta performance;
• Garantir que a disseminação dos conhecimentos junto aos empregados pro-
mova sua evolução profissional e traga benefícios organizacionais como: a 
flexibilidade, agilidade, inovação e velocidade;
• Ser um instrumento de comunicação das mensagens-chave relativas a conheci-
mentos, habilidades e atitudes esperadas para cada colaborador;
• Formar uma base de dados confiável de cada empregado, baseada em seus 
resultados nas avaliações;
• Ser suportada por uma valiosa fonte de informações para as necessidades de 
treinamento e desenvolvimento, plano de sucessão, seleção interna e externa;
• Comprometer os líderes na gestão efetiva e no desenvolvimento de sua equipe.
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Leitura
Remuneração estratégica: por que sua empresa precisa adotar essa prática?
http://bit.ly/2M2TVDD
Remuneração estratégica: vale a pena adotar esse modelo na empresa?
http://bit.ly/2M57sum
Saiba as vantagens que a remuneração estratégica traz para a empresa
http://bit.ly/2M5bPWb
Consolidação das Leis do Trabalho
http://bit.ly/2M7eIFO 
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Referências
CHAGURI, R. Manual prático da remuneração moderna. São Paulo: LTr, 2000.
GIL, A. C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: 
Atlas, 2007.
PARRY, S. B. The quest for competences. Training, 1996, July, p.48-54.
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários: carreira e remuneração. 15. 
ed. São Paulo: LTr, 2011.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Competindo para o futuro. Rio de Janeiro: 
Campus, 1995.
WOOD JR., T.; FILHO, V. P. Remuneração Estratégica: a nova vantagem com-
petitiva. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
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