Motivaçao no trabalho

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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
Motivação no trabalho. Papel do líder para que seus colaboradores se mantenham motivados
 
SÃO PAULO – SP
Abril – 2018
Universidade Paulista
Motivação no trabalho. Papel do líder para que seus colaboradores se mantenham motivados
                                                          
São Paulo
Abril 2018
Lista de Quadros
Quadro 1. Teoria X e Teoria Y de McGregor..................................................10
Quadro 2. Fatores motivacionais e fatores higiênicos ...................................12
Quadro 3. Estilos de liderança .......................................................................19
	
2
	
Lista de Figuras
Figura 1. A Hierarquia das necessidades ..............................................9
Figura 2. Teoria das Expectativas...........................................................14
Figura 3. Teoria do estabelecimento de metas.......................................16
Sumário
1. Introdução	6
Pergunta-problema: De que forma os líderes podem motivar seus colaboradores?	6
Justificativa	6
2. Referencial Teórico	7
 2.1 O que realmente é motivação?	7
 2.2 Como ocorre a motivação?	8
 2.3 Teorias sobre motivação	8
 2.3.2 Fatores motivadores	10
 2.3.3 Os fatores higiênicos e motivadores da teoria de Herzberg	11
 2.3.4Teoria das necessidades de Mcclelland	12
 2.3.5 A Abordagem motivacional	13
 2.3.6 Teoria da motivaçao do conteúdo estático..........................................13
 2.3.7 Teoria das Expectativas .....................................................................13
 2.3.8A Teoria da motivação pelo Caminho-meta ..........................................15
 2.3.9Teoria do Reforço	15
 2.3.10Teoria do Estabelecimento de metas	15
2.4. Conceito de liderança	17
2.4.2Estilos de Liderança	18
 2.4.3 Liderança Centrada nas Pessoas	19
 2.4.4 Liderança Transformacional	20
2.5 O líder	20
 2.5.1 O Líder Orientado para as Pessoas	22
 2.6. A influência do ambiente e suas relações com a motivação	23
 2.7. Identificar as necessidades individuais para compor um programa de motivação	23
3. Método de Pesquisa	25
4. Conclusões	27
Referências Bibliográficas	29
Introdução
Nos dias atuais o mercado de trabalho tem se tornado muito competitivo, requerendo que as pessoas estejam em constante inovação. E para que isso aconteça precisamos estar sempre motivados em nosso trabalho, pois o nosso desempenho é a garantia de nossa permanência, levando em conta que uma pessoa motivada cria condições para realizar grandes feitos, utilizando o melhor de sua energia dentro da empresa em que atua.
A motivação influencia diretamente a qualidade de vida das pessoas e a qualidade do seu trabalho, é a força que impulsiona, é como uma mola propulsora que contribui para a realização de um determinado objetivo.
Segundo Bergamini (1993), o estudo da motivação aplica-se a todos os campos da atividade humana e é, em especial, àquele reservado às organizações que dedicaram grande parte de seus esforços no sentido de poder entender quais objetivos motivacionais são mais frequentemente procurados no trabalho.
Ser líder é ter a capacidade de administrar pessoas de personalidades diferentes, mobilizando-as para objetivos comuns. Ser líder é comunicar as pessoas seu valor, seu potencial de um modo que se sintam parte de processo e capazes de fazer qualquer coisa.
 Este trabalho busca demonstrar que é possível motivar os colaboradores, colocando o líder como protagonista nessa função. 
Pergunta-problema: De que forma os líderes podem motivar seus colaboradores? 
Justificativa
Essa pesquisa tem como objetivo apresentar soluções que os líderes possam aplicar nas organizações, para que assim possam reduzir o dilema da falta de motivação de seus colaboradores.
Espera- se a contribuição no âmbito profissional, trazendo argumentos de que os colaboradores podem sim ser motivados, constituindo ressalvas do líder como peça fundamental nesse processo. 
 
2. Referencial Teórico
2.1 O que realmente é motivação?
Para Gil (2008, pág.202) “motivação é a força que estimula as pessoas a agir. Na verdade, motivação é consequência de necessidades não satisfeitas. Essas necessidades são intrínsecas as pessoas. Não podem, portanto, os gerentes colocar necessidades nas pessoas. Sendo assim, os gerentes não são capazes de motivar, mas de satisfazer às necessidades humanas.”
A motivação, por sua vez, é o segredo do comprometimento. É muito mais vantajoso para as empresas conseguirem pessoas competentes do que comprometidas. Por isso, diferenciar fatores capazes de proporcionar a motivação dos empregados e dominar as técnicas adequadas para trabalhar com ela vem se tornando função das mais importantes para os gerentes.
Segundo Chiavenato (2000, p. 80) “a motivação funciona em termos de forças ativas e impulsionadoras, traduzidas por palavras funciona como “desejo” e “receio”; o indivíduo deseja poder, deseja status, receia o ostracismo social, rejeita as ameaças à sua autoestima. Além disso, a motivação aberta a determinada meta, para cujo alcance o ser humano gasta energias. Assim, quando se pergunta o motivo pelo qual um funcionário age de uma forma inesperada, está se entrando numa questão de motivação.
Reconhece-se, portanto, que o homem é um ser complexo e que apresenta um comportamento variado, divergindo em suas necessidades de indivíduo para indivíduo, torna - se necessário buscar informações para alguns dos mais confusos mistérios da existência humana: sua motivação.
O comportamento humano mesmo sendo dinâmico é mais ou menos semelhante para todas as pessoas. São três as suposições relacionadas entre si para explicar o comportamento humano:
O comportamento humano é causado: Encontra-se uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade quanto o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. Podemos dizer que o comportamento é causado por estímulos internos e externos.
O comportamento humano é motivado: Há um objetivo em todo comportamento. O comportamento não é causal nem aleatório, mas orientado e dirigido para algum objetivo.
O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais: Pressuposto a todo comportamento, existe sempre um impulso, desejo, necessidade, tendência, expressões que servem para indicar os motivos do comportamento. (Leavitt 1964 apud Chiavenato 2007)
Robbins (1998, p. 46) afirma que a motivação é definida como sendo “a vontade de empregar altos níveis de esforço em direção a metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade do indivíduo”
A motivação é importante para cada indivíduo pois gera satisfação no trabalho. Para o gerente significa que colaboradores que assumem responsabilidades. Já para a empresa representa o excelente desempenho das pessoas. (Chiavenato, 2000)
A motivação é um determinante indiscutível da realização individual e é igualmente fundamental na realização de um grupo. Os membros devem estar suficientemente motivados para atingir o mais alto nível de produtividade permitido por seus talentos. (Wagner III e Hollenbeck, 2003, pág.219)
2.2 Como ocorre a motivação?
Para Gil (2001), o comportamento humano é motivado pelo desejo de atingir algum objetivo. Os motivos é que impulsionam e mantêm o comportamento dos indivíduos. São por assim dizer, as molas da ação. Também se pode identificar os motivos com as necessidades e dizer que os indivíduos são movidos pelas necessidades.
Segundo Chiavenato: O líder tem um papel fundamental na motivação das pessoas. Aliás, a motivação é uma das principais responsabilidades dele, a influência sobre os subordinados exige liderança eficaz e uma contínua motivação da equipe. A motivação funciona como um dinamizador, um impulsionadordo comportamento humano. (Chiavenato 2004, pág. 172)
2.3 Teorias sobre motivação
Chiavenato (2004) indica que teoria da motivação desenvolvida por Maslow afirma que as necessidades humanas estão organizadas em uma hierarquia de necessidades, na forma de uma pirâmide.
As necessidades humanas são:
1. Necessidades fisiológicas: são as necessidades vegetativas, relacionadas com a fome, o cansaço, o sono, o desejo sexual. Essas necessidades dizem respeito à sobrevivência do indivíduo e da espécie.
2. Necessidades de segurança: levam o indivíduo a proteger-se do perigo real ou imaginário, físico ou abstrato. A procura de segurança, desejo de estabilidade, fuga ao perigo são manifestações típicas dessas necessidades de segurança.
3. Necessidades sociais: dizem respeito à vida associativa do indivíduo com outras pessoas; amor, afeição e participação levam o indivíduo à adaptação social ou não. Necessidade de dar e receber afeto, relações de amizade, estão ligadas a esse tipo de necessidade.
4. Necessidades de estima: ligados à autoavaliação e autoestima dos indivíduos. A satisfação das necessidades de estima conduz a sentimentos de autoconfiança. auto apreciação, reputação, reconhecimento, amor próprio, prestígio, valor, força, capacidade e utilidade.
5. Necessidades de autorrealização: relacionadas com o desejo de cumprir a tendência que cada indivíduo tem de realizar o seu potencial. Deferem-se à plena realização do que cada um tem de potencial e de virtual, da utilização plena dos talentos individuais.
Figura 1. A Hierarquia das necessidades. Fonte: Chiavenato (2004)
De acordo com a teoria da hierarquia das necessidades, as pessoas são motivadas por cinco tipos distintos de necessidades: fisiológicas, de segurança, de afeto, de estima e de autorrealização. Essas necessidades estão dispostas segundo uma hierarquia, de acordo com sua capacidade de motivar o comportamento. (Hampton, 1990)
2.3.1 A Teoria X e a Teoria Y de McGregor
É notório que a maneira como os gerentes pensam impactam significativamente no comportamento das pessoas com quem convive (GIL 2001). Portanto, é importante que eles conheçam suas características pessoais, em especial suas ambições profissionais, antes mesmo de tentar motivar.
Para reforçar tal afirmação, temos a contribuição do psicólogo Douglas McGregor, que definiu dois tipos distintos de gerenciamento, que denominou Teoria X   e Teoria Y.
Quadro 1. Teoria X e Teoria Y de McGregor. 
	Teoria X
O gerente admite que:
se não controla diretamente, a equipe não produz;
as vezes é preciso repreender ou até mesmo demitir um funcionário para ensinar ao demais;
para manter o comando é preciso distanciar-se um pouco da   equipe;
a maioria dos funcionários não possui ambição e precisa de um empurrão;
as decisões mais importantes devem ser tomadas por ele, sem a participação dos empregados;
	Teoria Y
O gerente admite que:
qualquer pessoa pode ser criativa, desde que devidamente   estimulado;
de modo geral, os empregados são merecedores de sua
confiança;
em algumas ocasiões, seus subordinados podem conduzir as reuniões;
seus empregados são capazes de se auto controlarem;
sob condições favoráveis, as, pessoas gostam de trabalhar.
Fonte: Chiavenato (2004)
2.3.2 Fatores motivadores
Se o líder está animado com uma ideia, toda a equipe ficará. O entusiasmo, a força e a energia do líder são contagiantes e motivam significativamente conforme o autor Chandler e Richardson (2008, p.102) orientam:
Se você é um líder positivo, com pensamentos positivos sobre o futuro e as pessoas que lidera, acrescenta algo a cada pessoa com quem conversa. Agrega algo de valor a cada comunicação. Até mesmo cada e-mail (que seja positivo) soma algo à vida da pessoa que o recebe. Porque o positivo (+) sempre acrescenta algo. (CHANDLER; RICHARDSON, 2008, P.102).
2.3.3 Os fatores higiênicos e motivadores da teoria de Herzberg
Fatores higiênicos: Localizam-se no ambiente de trabalho. São extrínsecos. Nessa categoria, estão relacionados a salários, benefícios sociais, condições físicas de trabalho, modelos de gestão, relacionamento com os colegas. Os fatores higiênicos, se existentes, inibem a insatisfação, mas não chegam a causar também satisfação, ficando em um meio termo. Um bom salário pode não ser garantia de satisfação no trabalho, por exemplo. Entretanto, se ausentes os fatores higiênicos causam insatisfação.
Fatores motivacionais: São intrínsecos, isto é, pertencentes   aos sentimentos de auto realização, reconhecimento, responsabilidade e progresso profissional. Se presentes causam satisfação e se ausentes deixam de causar satisfação, mas não chegam a nos deixar insatisfeitos. A teoria de Herzberg também tem sofrido críticas.
Robbins cita:
De acordo com Herzberg, os fatores que levam à satisfação no trabalho são diferentes e separados daqueles que levam a insatisfação. Portanto, os executivos que procuram eliminar os fatores que geram insatisfação podem conseguir paz, mas não necessariamente a motivação dos funcionários. Eles vão apaziguar os funcionários, e não os motivar. Assim, as condições em torno do trabalho, como a qualidade da supervisão, a remuneração, as políticas da empresa, as condições físicas de trabalho, o relacionamento com os outros e a segurança no emprego foram caracterizadas por Herzberg como fatores Higiênicos. (Robbins, 2000, pág. 135).
Quadro 2. Fatores motivacionais e fatores higiênicos
	Fatores Motivacionais
(satisfatórios)
Conteúdo do cargo (como o indivíduo se sente a respeito de seu cargo)
	Fatores Higiênicos
(insatisfatórios)
Conteúdo empresarial do cargo (como o indivíduo se sente a respeito de sua empresa)
	O trabalho em si
Realização pessoal
Reconhecimento
Progresso profissional
Responsabilidade
	Condições de trabalho
Administração da empresa
Salário
Relações com o supervisor
Benefícios e serviços sociais
Fonte: Chiavenato. Gerenciando Pessoas (2004)
Para Johann (2013), a teoria sobre a satisfação das pessoas no trabalho infere que: a insatisfação no cargo transcorre do ambiente organizacional (colegas, aspectos inerentes ao cargo da pessoa, fatores higiênicos) e a motivação deriva do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo.
Para compreender como as pessoas são motivadas, necessitamos entender o que elas julgam ser uma recompensa ou uma punição, ou ainda quais os seus “desejos.” As pessoas podem ter resultados mais satisfatórios ou não em suas metas e objetivos pessoais, à medida que se sentirem mais motivadas, qualificadas e tiverem condições em seu ambiente para atingir as suas expectativas. (Tadeucci 2009,pág. 18)
2.3.4Teoria das necessidades de Mcclelland
David McClelland e sal equipe propuseram três principais motivos ou necessidades no trabalho.
Necessidades de realização: o impulso para superar-se, tingir determinados padrões, lutar pelo sucesso. Desejo de fazer algo melhor ou de forma mais eficiente do que já foi feito.
Necessidade de poder: a necessidade de induzir outras pessoas a se comportarem como não fariam normalmente, de uma maneira que não é própria do comportamento delas. O desejo de impactar, ser influente e controlar as outas pessoas.
Necessidade de associação: o desejo por relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis. Buscam amizade, preferem situações de cooperação em vez de competição e almejam relacionamentos que envolvam um alto grau de compreensão mútua. (Robbins, 1998)
As empresas ganham muito quando os funcionários são motivados. Quando os funcionários apresentam grande motivação, são mais produtivos e inovadores, faltam menos, mudam menos de emprego e oferecem um serviço melhor aos seus clientes. (Tadeucci, 2009)
2.3.5 A Abordagem motivacional
Para equilibrar os efeitos do excesso de simplificação e também garantir que os trabalhos não sejam simplificados demais, Lilian Gilbreth traz a ideia de “que os cargos devem ser desenhados de modo que seu desempenho gere em seus ocupantes sentimentos de realização e poder”. (Wagner e Hollenbeck 2010)
Essa ideia forma a doutrina da abordagem motivacionalem desenho do trabalho, que propõe a adequação das características do trabalho às necessidades a aos interesses das pessoas que o executam proporciona crescimento pessoal, desenvolvimento e satisfação no trabalho.
2.3.6 Teoria da motivação de conteúdo estático
Segundo Bowditch e Buono (2014) uma das principais questões no conhecimento da motivação evidencia as inúmeras variáveis que energizam o comportamento humano.
Dentro desse contexto, as várias teorias discutidas nesta seção tratam do conteúdo que efetivamente motiva as pessoas. Esses modelos são chamados de estáticos, porque observam apenas um (ou poucos) ponto(s) no tempo.
Essas teorias não preveem necessariamente a motivação ou comportamento, mas oferecem uma compreensão básica sobre o que energiza (motiva) o indivíduo.
2.3.7 A Teoria das Expectativas
Bowditch e Buono (2014) afirma que esse modelo supõe que a motivação é uma função de três componentes:(1) uma expectativa de esforço-desempenho, no sentido de que um esforço maior trará um bom desempenho (expectativa), (2) uma percepção de desempenho-resultado, no sentido de que um bom desempenho trará certos resultados ou recompensas (instrumentalidade), e (3) o valor ou atração de uma certa recompensa ou resultado para a pessoa (valência).
Sendo assim, para que um indivíduo esteja motivado, ele precisa dar valor ao resultado ou a recompensa, precisa acreditar que um esforço adicional levará a um desempenho melhor e que o desempenho melhor resultará em recompensas ou resultados maiores.
Essa teoria tem como vantagem oferecer um esquema para entender como a motivação funciona. Suponha, por exemplo que haja a possibilidade de uma recompensa (promoção, bônus em dinheiro) para a preparação de um relatório especial que precise ser bem feito e que será útil para a administração. A recompensa é importante para o indivíduo (alta valência), de modo que ele está disposto a trabalhar duro neste relatório.
Figura 2. Teoria das Expectativas. (Bowditch e Buono 2014)
A teoria das Expectativas nos permite extrair algumas implicações:
As recompensas ou outros resultados para motivar as pessoas precisam ser desejados por esses indivíduos. Os gerentes, portanto, precisam identificar resultados de valor, e não simplesmente supor que sabem exatamente o que os funcionários desejam ou atribuir as suas próprias necessidades ou desejos a outras pessoas.
Se os funcionários tiverem de ser motivados, precisam perceber que a diferença no comportamento real resultará em diferenças nas recompensas ou nos resultados (válidos).
Os funcionários também precisam perceber que o seu esforço (comportamento), resultará em um bom desempenho.
Para Wagner e Hollenbeck (2012) a Teoria da Expectativa define a motivação em termos de desejo e esforço, por meio dos quais a realização de resultados desejados provém da interação de valências, instrumentalidade e expectativas.
O desejo só ocorre quando valência e instrumentalidade são altas, e o esforço só ocorre quando todos os três são altos.
2.3.8 A Teoria da Motivação pelo Caminho-Meta
Essa teoria se assemelha com a teoria das expectativas, propõe que as pessoas serão motivadas a produzir quando entenderem que seus esforços as levarão a desempenho bem-sucedido e a conquista das recompensas desejadas. Os esforços da gerência no sentido de motivar, portanto devem se centralizar em esclarecer o “caminho” de um subordinado para uma meta ou objetivo desejados. (Bowditch e Buono. 2014)
O principal ponto dessa teoria, é que os gerentes podem motivar, as pessoas aumentando os benefícios pessoais da realização de trabalhos/metas (procurando aumentar a valência de uma meta específica). Ao realizar, a probabilidade subjetiva de que o esforço (desempenho) levará ao atingimento de metas será maior.
Por isso a ênfase para os gerentes deve ser em examinar minunciosamente as expectativas, utilidades e instrumentalidades percebidas pelos subordinados em situações diferentes.
2.3.9Teoria do Reforço
 Wagner e Hollenbeck (2014) afirma que as recompensas ou reforços podem afetar o comportamento. Os resultados são positivos sempre que as pessoas sentem prazer com a sua própria performance.
De acordo com essa teoria, comportamentos relacionados ao trabalho, que tenham sido recompensados, encontram maior probabilidade de se repetir no futuro.
A Teoria do Reforço assegura que a probabilidade da ocorrência de um determinado comportamento aumenta se for seguida por uma recompensa; inversamente, a probabilidade de um comportamento diminui se ele for seguido de punição.
2.3.10Teoria do Estabelecimento de metas
O conceito de que o estabelecimento de metas pode ser uma motivação do bom desempenho é diretamente correlacionada à teoria das expectativas. (Bowditch e Buono 2014).
O princípio básico da teoria do estabelecimento de metas é que as intenções conscientes (metas) de uma pessoa são os principais determinantes da motivação relacionada à tarefa visto que as metas coordenam nossos pensamentos e ações.
Figura 3. Teoria do estabelecimento de metas. (Tadeucci 2009)
Metas que são:
Específicas;
Duras, porém realísticas;
Aceitas pelas pessoas; 
Usadas para avaliar desempenho;
Ligadas a feedback e recompensas;
Estabelecidas por indivíduos ou grupos;
Orientadas para a aprendizagem.
DESEMPENHO 
MELHORADO
VALORES
Kinicki e Kreitner (2006 apud Tadeucci, 2009) salientam que existem cinco conclusões sobre o estudo de motivação pelo estabelecimento de metas que devem ser consideradas pelos gerentes. São elas:
Metas difíceis levam a desempenho mais alto. Os autores destacam que o desempenho é superior até o momento que o funcionário percebe a meta como impossível de ser atingida, neste momento o desempenho tende a cair;
Metas específicas e difíceis levam a um desempenho superior para tarefas simples, em vez de tarefas complexas. As metas podem ser difíceis de serem alcançadas, mas se as tarefas forem de fácil execução as metas poderão ser atingidas. Quando o trabalho é do conhecimento do funcionário as metas podem ser obtidas;
O retorno aumenta o efeito de metas específicas difíceis. A palavra-chave é feedback, quanto mais frequentes e precisos forem, maiores serão as possibilidades de comportamento voltados para os resultados e para o alcance de metas;
Metas participativas, atribuídas e auto estabelecidas são igualmente efetivas.
Os compromissos com as metas e incentivos monetários afetam os resultados dos estabelecimentos destas. Neste caso os gerentes são aconselhados a considerar o desejo de realização e percepção de auto eficácia dos subordinados. Funcionários que buscam a realização por meio do trabalho se consideram competentes, tendem a alcançar metas e superar obstáculos.
2.4. Conceito de liderança
Fiorelli (2004, p.71), define a liderança como “a capacidade de exercer influência sobre as pessoas”. Liderança é a arte de comandar pessoas, atrair seguidores, servir e influenciar de forma positiva para se alcançar um objetivo em comum. Ser líder é um enorme desafio exige muita determinação, paciência, dedicação, habilidade, prontidão, respeito, compromisso, humildade e outras características de suma importância que o ser humano deve ter.
Liderança é a capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas. Os líderes podem surgir naturalmente de dentro de um grupo ou por indicação, o potencial de influência existente nas pessoas pode dar-lhes a capacidade de serem aceitas como líderes na organização. (Robbins 2005)
Para Chiavenato (2004), “a liderança é como um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a conquista de um ou mais objetivos específicos”.
A consecução da liderança é por meio da influência entre pessoas, uma pessoa influencia a outra em função dos relacionamentos existentes entre elas, do respeito para com os liderados, humildade e prontidão.
“Liderança é o uso da influência não coercitiva para dirigir as atividades dos membros de um grupo e levá-los à realizaçãode seus próprios objetivos”. (Maximiano, 2009).
 Vecchio (2009) define que a liderança pode ser como um processo pela qual uma pessoa busca levar os membros de uma organização a fazer algo que ela deseja. Consequentemente a liderança precisa ser encarada como um processo de influência. 
Afirma também que a liderança requer muito mais do que mera responsabilidade por supervisão ou autoridade formal. Liderança é a influência incremental, ou adicional que uma detém além de sua autoridade formal.
Mintzberg (1973) caracteriza a liderança não como uma característica congênita e sim, como um complexo de competências que podem ser adquiridas e desenvolvidas com o passar do tempo.
É uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Os elementos que caracterizam são, portanto, quatro: a influência, a situação, o processo de comunicação e os objetivos a alcançar (Chiavenato, 2004, pág. 112).
Hampton (1990) defende que a liderança oferece uma visão ampla, majestosa, que alcança o imenso problema de se definir, construir e manter o caráter e a cultura distintos de uma organização. Liderança também é definida como o processo interpessoal pelo qual os gerentes influenciam os empregados a executar os objetivos de tarefa fixados. 
Para Hampton o objetivo a ser alcançado pela liderança é a transformação de uma organização “despersonalizada” com pessoas indiferentes em uma instituição de pessoas que se sintam comprometidas com o cumprimento de seus objetivos, que se identifiquem com a empresa e achem que trabalhar nela é uma parte construtiva, significativa de suas vidas. A liderança nesse sentido é, às vezes, chamada de liderança transformacional.	(Hampton, 1990, pág. 198)
Alguns atributos que servem de alicerce para a liderança são mencionados por Nascimento (2008, pág.70) onde afirma que:
"[...] os líderes devem cultivar as seguintes características e atributos: ouvir atentamente; despertar empatia; desenvolver atitudes positivas e otimistas; exceder promessas e compromissos; reconhecer dúvidas e vulnerabilidades pessoais; ser energético em alto nível; e ser sensível às necessidades, aos valores e ao potencial de outros."
2.4.2	Estilos de Liderança
Para Hampton o objetivo a ser alcançado pela liderança é a transformação de uma organização “despersonalizada” com pessoas indiferentes em uma instituição de pessoas que se sintam comprometidas com o cumprimento de seus objetivos, que se identifiquem com a empresa e achem que trabalhar nela é uma parte construtiva, significativa de suas vidas. A liderança nesse sentido é, às vezes, chamada de liderança transformacional.	(Hampton, 1990, pág. 198)
Alguns atributos que servem de alicerce para a liderança são mencionados por Nascimento (2008, pág.70) onde afirma que:
"[...] os líderes devem cultivar as seguintes características e atributos: ouvir atentamente; despertar empatia; desenvolver atitudes positivas e otimistas; exceder promessas e compromissos; reconhecer dúvidas e vulnerabilidades pessoais; ser energético em alto nível; e ser sensível às necessidades, aos valores e ao potencial de outros."
2.4.2	Estilos de Liderança
 Senge (1998) conceitua liderança sendo um conjunto de todas as atividades que influenciam as pessoas, ou seja, que geram a motivação necessária para pôr em prática o propósito definido pela estratégia e estruturado nas funções executivas, a ação de liderar demanda a realização de objetivos com e por meio de pessoas.
QUADRO 3. ESTILOS DE LIDERANÇA (CHIAVENATO, 2009)
2.4.3 Liderança Centrada nas Pessoas
Consiste numa liderança concentrada com os aspectos humanos dos problemas de seus subordinados e que busca manter uma equipe de trabalho atuante, com maior participação nas decisões. (Chiavenato 2004)
É uma liderança com ênfase mais nas pessoas do que no trabalho em si, buscando compreender e auxiliar os subordinados, concentrando-se mais nas metas e menos com os métodos, sem esquecer do desempenho esperado.
Tadeucci (2009 apud Robbins, 2002) faz uma ressalta de que House identificou 4 comportamentos de liderança:
O líder diretivo: é aquele que relata aos integrantes da equipe o que se espera deles, organizando as atividades e fornecendo informações precisas sobre como executá-las;
O líder apoiador: é aquele que demonstra sensibilidade pelas necessidades individuais dos membros da equipe;
O líder participativo: é aquele que consulta a equipe e leva em consideração as sugestões e ideias dos componentes do grupo antes de tomar decisões;
O líder orientado: é aquele que para a conquista estabelece metas desafiadoras e tem a expectativa de que os integrantes da equipe apresentem, da mesma forma que ele, um alto desempenho.
2.4.4 Liderança Transformacional
Robbins (2000) afirma que o líder tem o papel de “inspirar” o liderado a ultrapassar seus próprios interesses em favor dos interesses organizacionais. O líder tem como objetivo o desenvolvimento de seus liderados, trabalhando suas dificuldades desde a falta de motivação para a execução das tarefas até a falta de conhecimento ou habilidade para executá-las.
O autor aponta que a liderança transformacional é uma relação na qual o líder influencia e inspira seus liderados ao mesmo tempo em que experimenta a influência do comportamento do grupo.
Bergamini (2005) defende que na liderança transformacional o líder não impõe suas ideias, mas expõe ao grupo suas necessidades, possibilitando assim, uma aprendizagem conjunta. O foco está no alcance das metas organizacionais e isso permite a liberação do potencial criativo e emocional tanto de líderes quanto de liderados.
Griffin e Moorhead (2006) asseguram que a liderança transformacional está diretamente ligada à capacidade do líder em provocar e instalar mudança. Atualmente a sobrevivência da empresa está associada à sua habilidade de inovação, por isso a mudança se torna fundamental para sua sustentabilidade e permanência no mercado e vantagem competitiva. Sendo assim, a liderança transformacional é a mais indicada para este tipo de necessidade.
 
2.5 O líder
Bennis (1996) defende a importância e o valor de um líder se fazem sentir praticamente em todas as direções dentro das organizações e não somente pelo grupo de colaboradores. 
Os líderes são importantes por três motivos: em primeiro lugar, eles são responsáveis pela eficácia das organizações. O sucesso ou fracasso de qualquer organização. Em segundo, as adversidades que encontramos pelo caminho às vezes nos deixam sem rumo, então buscamos nos líderes um caminho, um porto seguro. E em terceiro lugar, o líder é aquele que conhece o problema, mas não se prende ao contexto, seja ele por conta dos cenários administrativos voláteis ou fusões e aquisições ou ainda por fatores demográficos. Bennis (1996, pág. 22)
O líder exerce influência no seu grupo para que façam o que ele deseja, conduzindo-os na direção que sozinhas não seguiriam, deve mostrar oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional e pessoal, incentivar, mostrar que é possível, colocar a equipe em condições de avançar e também aprender com os erros.
A responsabilidade pelo desenvolvimento das pessoas recai sobre o líder. E isso significa mais do que apenas ajudá-las a adquirir habilidades profissionais. Os melhores líderes ajudam os liderados não só em relação à carreira, mas também em relação à vida pessoal. Eles os ajudam a se tornar pessoas melhores, e não apenas bons profissionais. Os líderes potencializam os liderados. E isso é muito importante, pois promover o crescimento das pessoas gera crescimento para a organização. (Maxwell 2008, pág.96).
Segundo Gardner (1990) a liderança é o processo de persuasão, ou de exemplo, através do qual o indivíduo (ou equipes de lideranças) induz um grupo a dedicar-se aos objetivos pelo líder, ou partilhado pelo líder e seus seguidores.
O líder é alguém que também se torna importante para a vida de seus subordinados no que se refere ao plano emocional. A aprovação ou reprovaçãorevelada por um líder age sobre o amor próprio e a sensação de seus liderados. O líder também é visto como alguém capaz de ajudar os membros do grupo a satisfazer suas próprias necessidades. (Fielder,1981).
O líder se identifica por uma forte queda para a responsabilidade e acabamento 	das tarefas, vigor e persistência no alcance dos objetivos, espírito empreendedor e originalidade no desfecho de problemas, disposição ater iniciativa em situações sociais, autoconfiança, capacidade para influenciar o comportamento de outras pessoas. (Hampton, 1990).
Os líderes são de suma importância para o desempenho e o crescimento da organização, coordenando equipes para servirem ao bem comum. (Carlzon 2005, p.43) descreve que:
"Um líder não é escolhido porque sabe tudo e pode tomar qualquer decisão. É escolhido para reunir o conhecimento disponível e então criar os pré-requisitos para a realização do trabalho. Elabora os sistemas que lhe permitem delegar responsabilidade para as operações do dia-a-dia."
As pesquisas sobre motivação, geradas na academia, muitas vezes são deixadas de lado pelos gerentes das empresas. O comportamento adequado seria cumprir um papel ativo na motivação de seus funcionários. Para Ivancevich e Konopaske (2006 apud Tadeucci 2009) os gerentes devem levar em consideração nove pontos:
Os gestores têm o poder de influenciar o comportamento voltado a motivação de seus empregados. No caso de o desempenho estar abaixo do esperado, o gerente deve assegurar uma atmosfera que encoraje a aprendizagem e aprimoramento constante, ou seja, a motivação pode ser gerenciada;
Os gestores devem considerar que a capacidade, a competência e oportunidade variam de pessoa para a pessoa. É função do gerente estudar as diferenças individuais e principalmente estar atento as suas oportunidades de desenvolvimento;
Os gestores devem ser capazes de constatar as variações nas necessidades, capacidades e nas metas dos funcionários;
Como as necessidades, capacidade e metas são versáteis os gerentes devem estar aptos para realizar um monitoramento constante;
A canalização da automotivação apresentada por alguns funcionários deve ser valorizada e mantida pelo gestor para que não perca seu valor motivacional;
O modelo de comportamento apresentado pelo gerente pode ajudar na motivação, pois o comportamento do gerente quando imitado pode aumentar a possibilidade de sucesso e a obtenção de resultados, o que pode gerar maior motivação;
Os gestores devem incentivar seus colaboradores, pois eles notando que existe a perspectiva de atingir os padrões de desempenho esperado, por meio de resultados valorizados, isso aumentará a possibilidade de motivação;
O estabelecimento de metas por parte da gerência, com dificuldade de realização moderada, pode direcionar o comportamento para resultados, isto é, uma importante parte de qualquer programa de motivação;
Os gerentes devem proporcionar possibilidades de ascensão e cargos que sejam desafiadores, e que envolvam a perspectiva de aprender novos comportamentos e vivenciar as diversidades do ambiente organizacional e alternativas variadas de realização de necessidades.
2.5.1 O Líder Orientado para as Pessoas
De acordo com Hampton (1990) os estilos de liderança orientado para as pessoas são: democrático, permissivo, orientado para seguidores, participativo e bem-educado.
As funções que os líderes orientados para pessoas desenvolviam eram ser amigáveis e acessíveis, ouvir membros do grupo, ajudar os subordinados conflitos pessoais e ser responsáveis pelo grupo. Esse estilo prioriza a consideração, mostra preocupação pelas pessoas, é orientado para a relação, para o empregado ou para a pessoa. (Hampton, 1990, pág. 214).
Tem se observado um crescente número de empresas que acreditam que a liderança faz a diferença, porque o líder eleva a moral da organização em situações de turbulências de mercado. (Tadeucci. 2009).
No entanto, autores como Ivancevich e Konopaske (2006) destacam que o líder eficaz pode fazer a diferença na organização. Esta diferença aparece principalmente relacionada à sua capacidade de produção, sua eficiência, qualidade no trabalho, comportamento flexível, capacidade de causar satisfação nos liderados e competitividade. (Tadeucci, 2009, pág. 92)
Para Bergamini (1994 apud Tadeucci 2009) o líder deve sempre recompensar os liderados quando alcançarem as metas organizacionais, buscando aumentar os níveis de satisfação pessoal com as atividades desenvolvidas na organização.
2.6. A influência do ambiente e suas relações com a motivação
O ambiente de trabalho pode limitar a atuação das pessoas na conjuntura organizacional. Os fatores ambientais que podem impactar no comportamento de indivíduos e grupos vão desde a disposição de máquinas e equipamentos que podem facilitar ou impossibilitar a realização da tarefa, ou até mesmo relacionamentos que afetam no clima de interno de trabalho. (Tadeucci 2009)
O clima de trabalho diz respeito ao nível de satisfação dos funcionários com as práticas organizacionais e procedimentos. O funcionário precisa de um ambiente favorável para provar sua capacidade de realização da tarefa. As condições de higiene do espaço físico de trabalho, alimentação, pausas para repousos todos esses aspectos interferem no nível de motivação.
2.7. Identificar as necessidades individuais para compor um programa de motivação
Tadeucci (2009) afirma que, para o gerente entender as diferenças individuais os primeiros pesquisadores Nadler et al (1983) resumiram seis diferenças básicas expostas a seguir:
1. As pessoas têm diferentes tipos de comportamento e por consequência divergem entre si;
2. As expectativas quanto aos resultados esperados diferem de pessoa para pessoa, o que pode ser atrativo para um, pode não ter nenhum significado para o outro, o que torna as coisas atraentes ou não, são as necessidades. Segundo os autores, existem as necessidades superiores e inferiores. As necessidades superiores relacionam-se à motivação intrínseca e as inferiores à motivação extrínseca;
3. Cada pessoa escolhe o julgamento que considera ser mais adequado para cada situação. Esta escolha é consciente e fundamentada através da percepção de meio ambiente e de experiências anteriores;
4. As percepções individuais podem ser distorcidas. As emoções, as amizades, sentimentos de iniquidades entre outros comportamentos, podem distorcer a realidade percebida;
5. Quando um comportamento é emitido, ele gera um resultado. Se esse resultado for positivo leva a satisfação, o contrário leva a insatisfação.
6. Capacidades, expectativas, necessidades experiências passadas e limitações ambientais influenciam diretamente o comportamento. Essas características comportamentais são individuais, no entanto, tem forte influência no desempenho do grupo de trabalho, o que acaba afetando o ambiente organizacional, pois podem facilitar ou dificultar as ações gerenciais.
Nota-se que, as habilidades individuais e as condições ambientais interferem no desempenho. Por exemplo: o funcionário está motivado a realizar determinada tarefa, tem conhecimento do que fazer e habilidade para fazer, se esforça e demonstra empenho em atingir os resultados, no entanto, esta tarefa agora é realizada por uma máquina, ele não se sente motivado a fazer, gerando assim insatisfação.
A grande dificuldade em gerenciar as fontes individuais de motivação é por dificulta o desempenho gerencial, no entanto alguns princípios devem ser garantidos pata que haja condições mínimas de satisfação no trabalho. O cumprimento das leis trabalhistas, os acordos sindicais e estabelecimentos de políticas de gestão de pessoas precisam estar condizentes com o mercado de trabalho, pois com isso tendem a diminuir o nível de insatisfação geral dos empregados. Cabe ao gerente aplicar essas práticas, mas se ele se ater às diferenças individuais e tentar descobrir as expectativas de seus funcionários individualmente, aumentará muito a possibilidade de gerenciar com maior sucesso. (Tadeucci. 2009, pág. 69)
3. Método de Pesquisa Por que é relevanteTema abordado
Autor
	 W.
	Liderança
	Mostrou influência do líder sobre o grupo.
	Bergamini
	Liderança Transformacional
	Líder que expõe ideias possibilita aprendizagem conjunta.
	Bowditich e Buono
	Teorias da Motivação
	Conhecer os diferentes tipos de teorias da motivação, e em que ambiente aplica-las.
	Carlzon L
	Liderança
	Apresentou a importância do líder para o crescimento e desempenho da organização.
	Chandler; Richardson
	Líder
	Revela como o entusiasmo do líder é contagiante e motivam seus liderados.
	Chiavenato
	Liderança
	Apresentou o conceito de liderança sendo uma influência interpessoal.
	Chiavenato
	Motivação
	Afirma que a motivação é importante para cada indivíduo e gera satisfação no trabalho.
	Fielder, Fred Edward
	Líder
	O líder é importante na vida do colaborador no âmbito emocional
	Fiorelli, J.o
	Liderança
	Mostra a liderança como a capacidade de exercer influência sobre as pessoas.
	Gardner, John
	Liderança
	Liderança é um processo de persuasão, o líder induz o grupo a empenhar-se nos objetivos organizacionais.
	Gil, A
	Motivação
	Afirma que motivação é uma força que impulsiona as pessoas a agirem.
	
Griffin e Moorhead
	
Liderança transformacional
	
A liderança Transformacional é a capacidade do líder provocar e instalar mudança.
	Hampton, David
	Liderança
	A liderança tem o poder de transformar a organização, levando os colaboradores a se comprometerem com os objetivos organizacionais.
	Johan, S
	Motivação
	Atividades desafiadoras interferem na satisfação do cargo.
	Maximiano, A.C
	Liderança
	Influência para guiar o grupo a realizar seus próprios objetivos.
	Mintzberg. H
	Liderança
	Liderança é um complexo de competências que podem ser desenvolvidas com o passar do tempo.
	Nascimento, E
	Líder
	Atributos que os líderes devem cultivar que compõe a base da liderança.
	Robbin, S. P
	Papel do Líder
	O papel do líder é inspirar seus liderados para que os mesmos alcancem os objetivos organizacionais.
	Senge, Peter
	Liderança
	Defende que a liderança influência pessoas e gera motivação.
	Tadeucci, Marilsa
	Importância do Líder
	Líder eleva a moral da organização. 
	Tadeucci, Marilsa 
	Recompensas
	O líder deve recompensar os liderados quando os objetivos forem atingidos.
	Vecchio, R
	Liderança
	Liderança é um processo no qual o líder leva as pessoas a fazerem o que ele deseja.
	Wagner, John e Hollenbeck, John
	Abordagem Motivacional
	Cargos desenhados para que seus ocupantes desfrutem do sentimento de realização e poder.
4. Conclusões 
Foram aqui apresentados diversos autores que abordam o tema motivação e suas teorias. Observa-se que a maioria defende que a motivação é fundamental na vida de cada indivíduo, é força que o impulsiona para alcançar seus objetivos. A motivação é um fator determinante para a realização individual e é igualmente importante na realização do grupo. Quando uma pessoa está desmotivada, ela não se sente capaz de realizar algum feito, não vê razões para fazer uma simples tarefa.
A verdade é que, cada ser humano tem necessidades, expectativas ou até sonhos ainda não realizados e partindo desse pressuposto conclui-se que, o comportamento humano é movido pelo desejo de alcançar algum objetivo.
Hoje o maior patrimônio das empresas são as pessoas, tem muita mão de obra excelente, e que por um outro motivo não está motivada. Não é viável simplesmente demitir todo esse pessoal desmotivado e contratar outros, pois houve investimento nessas pessoas, levou-se tempo para que elas desempenhassem suas funções. E a contratação de novas pessoas vai acarretar em mais custos. Por isso o caminho, é o líder entender o que é a motivação para cada pessoa. 
Com isso o papel do líder na motivação dos colaboradores é de suma importância. É preciso entender que cada indivíduo é único, e o que motiva um pode não motivar o outro. Compreender o momento de vida de cada um é fundamental, por exemplo, para um homem de 40 anos com filhos o que pode motivá-lo seja a possibilidade de passar mais tempo com a família. Já por outro lado, um jovem de 25 anos com a carreia em ascensão, ter mais desafios (necessidade de realização) e responsabilidades pode ser a sua motivação.
O líder é o espelho do colaborador, pois ele inspira, dá as regras do jogo, por isso é importante que o líder tenha entusiasmo no que faz, porque isso os motiva significativamente. Os colaboradores desejam líderes que sejam confiantes. O objetivo do líder é o desenvolvimento de seus colaboradores, trabalhando suas oportunidades de melhoria, disponibilizando ferramentas para a execução de suas tarefas. Para alguns autores o líder deve deixar que os colaboradores façam parte das tomadas de decisões, assim eles se sentem mais próximos do líder, minimizando uma possível barreira de relacionamento. É um caminho para motivação, se sentir parte do grupo.
Não dá para saber o que se passa na cabeça de cada um, e na maioria das vezes o líder acredita ser complicado motivar seus colaboradores, no entanto, uma simples conversa pode levar ao entendimento da motivação individual. Essa conversa pode ser no feedback, o líder sempre expressa o que espera do colaborador, nesse momento o líder pode levantar a questão do que o liderado espera da organização ou até mesmo do líder. O fato é que na maioria das vezes as respostas são surpreendentes, muitos só precisam de melhores condições de trabalho, reconhecimento pelo bom desempenho em suas atividades.
 Há autores que defendem a premissa que os líderes devem dar recompensas aos seus colaboradores. Todavia, para que o colaborador esteja motivado, este necessita dar valor ao resultado ou recompensa, precisa acreditar que um esforço adicional possibilitará um melhor desempenho.
Pode- se observar ao fim dessa pesquisa que é possível motivar as pessoas no ambiente organizacional, mas não existe uma receita exata para usar com todos os colaboradores, porque cada pessoa é única, têm desejos e necessidades diferentes. Cabe ao líder identificar cada situação e colocar em prática suas habilidades e competências. Identificar o ambiente e momento propício para colocar em prática seu plano de ação.
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