UNIVERSIDADES CORPORATIVAS

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Texto 1-O e-learning está no seu futuro?
Por Patrícia Bispo para o RH.com.br 
Patrícia Bispo
Formada em Comunicação Social - Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites: www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br. 
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Como em qualquer processo em que o “novo” apresente-se é comum que as pessoas mostrem certa resistência e no e-learning, ensino à distância, isso não é diferente. Apesar de algumas organizações ainda dizerem “não” ao processo, cada vez mais empresas apostam nessa ferramenta de aprendizagem, pois o e-learning pode trazer benefícios significativos às organizações, que vão dos profissionais aos sociais. De acordo com Alex Augusto, CEO da Ciatech – empresa especializada na área, o ensino à distância não deixa de ser uma iniciativa de inclusão e democratização da informação nas corporações. “Nos últimos dois anos tivemos um crescimento do e-learning nas organizações na ordem de 40% ao ano. A expectativa é que este número mantenha-se”, afirma. Em entrevista ao RH.com.br, Alex Augusto destaca quais as principais dificuldades que as organizações enfrentam ao implantarem o e-learning e, ainda, menciona que o melhor caminho para as organizações adotarem o ensino à distância é buscar apoio na experiência de quem já passou pela implantação. Confira a entrevista na íntegra, pois esse assunto certamente estará no futuro da sua empresa. Boa leitura!
RH.com.br - Como se encontra a disseminação do e-learning no Brasil?
Alex Augusto - O e-learning no Brasil está amadurecendo a passos largos. No mercado corporativo, cada vez mais as empresas estão incorporando uma solução de e-learning a seus projetos de educação corporativa. No mundo acadêmico, o Ministério da Educação e Cultura - MEC - tem apoiado ações neste sentido. De acordo com os dados de 2006, um em cada 80 brasileiros já realizou um curso à distância credenciado ou corporativo.
RH - O recurso de ensino à distância é uma tendência a ser adotada por quais segmentos organizacionais?
Alex Augusto - Na verdade não existe um segmento específico, mas sim algumas características do negócio de qualquer segmento que viabilizam e justificam uma solução do e-learning. A informação é hoje em dia um ativo para as empresas. Manter os colaboradores atualizados, capacitados e informados faz diferença no resultado final. Agora, imagine que essas informações são geradas a todo o momento - produtos, serviços, campanhas, promoções, entre outras, e que seus colaboradores estão espalhados geograficamente. Que outra modalidade poderia atender a esta necessidade de espalhar a informação e garantir, medir o entendimento senão uma solução profissional de e-learning?
RH - No Brasil, ainda se adota a postura de mistificar o processo de e-learning?
Alex Augusto - No mercado sentimos a cada dia que muitas empresas já estão maduras com relação ao processo. É claro que a experiência diária traz melhorias, porém costumo dizer que estas empresas já estão na segunda geração do e-learning no Brasil, com profissionais que sabem demandar e avaliar seus fornecedores. É claro que esse não é o cenário geral, pois muitas empresas ainda esbarram no velho paradigma que “este modelo não funciona para o meu negócio”, mas acredito que a necessidade, a confiança nos seus fornecedores e parceiros e, principalmente, o mercado irão contribuir para que estes paradigmas venham por terra.
RH - Quais as dificuldades mais comuns que as organizações deparam-se ao implantarem o e-learning?
Alex Augusto - Existem várias dificuldades iniciais e muitas delas podem acompanhar o projeto até que o processo esteja maduro na organização. Posso citar alguns casos mais comuns como, por exemplo: necessidade de parceria inicial com a área de Tecnologia da Informação para garantir que não existam problemas de infra-parceria com as áreas que demandam os cursos; fazer com que o e-learning seja estratégico e não apenas algo que “precisamos fazer porque todos estão fazendo”; conseguir o apoio da direção, pois o projeto precisa de um sponsor, um padrinho; conseguir parceiros e fornecedores comprometidos com as suas necessidades; campanhas que motivem a adesão dos usuários e “venda” positivamente o e-learning para todos os envolvidos, garantir um mínimo de estrutura, ou seja, ter um profissional que cuide do e-learning. O que vejo muito são empresas onde alguém da área de RH que já cuida de seleção, cargos, salários, entre, e agora também do e-learning. Por fim, destacaria a dificuldade geral em medir retorno imediato.
RH - O e-learning é um processo complexo como algumas organizações imaginam?
Alex Augusto - Qualquer tema novo em uma corporação, quando não planejado e alicerçado em bases sólidas, pode tornar-se complexo e problemático, e com o e-learning não é diferente. Quando iniciamos um projeto com um novo cliente, via de regra, sugerimos um projeto-piloto para que possamos validar tudo que planejamos e ajustar o que for necessário. O processo de implantação envolve sim muitos assuntos, alguns técnicos, outros de conteúdo, adesão, políticas e, por isso, é fundamental que as empresas estejam apoiadas em fornecedores com experiência e estrutura para atendê-los. Nosso papel, por exemplo, é consultivo, orientamos e damos exemplos que ajudam nossos clientes a se posicionar inicialmente. É muito comum que os profissionais não conheçam todo o processo de implantação e com o que devem preocupar-se para minimizar os riscos. Para tornar esta implantação mais simples, o melhor caminho é apoiar-se na experiência de quem já passou por uma implantação. Portanto, fale com outras empresas, visite, questione e assim você terá mais informações para criar um projeto mais sólido.
RH - Quais os benefícios efetivos que o ensino à distância proporciona às organizações?
Alex Augusto - O ensino à distância mediado pela tecnologia, o e-learning, pode trazer grandes benefícios às organizações, que vão dos profissionais aos sociais, pois não deixam de ser projetos de inclusão e democratização da informação nas corporações. Se a informação é estratégica na organização, se manter seus colaboradores capacitados e motivados é estratégico na organização, se investir nos recursos humanos é estratégico na organização, e nós sabemos que é, então, o e-learning também é estratégico.
RH - Se comparado a alguns processos de ensino tradicionais, o e-learning é um investimento que realmente vale a pena?
Alex Augusto - Além de disseminar as informações sem restrições de tempo e espaço, o e-learning torna as informações um ativo da empresa, uma vez que o investimento inicial em um curso nesta modalidade, por exemplo, pode ser diluído por um número muito grande de usuários ou colaborar com a Gestão do Conhecimento no caso de operações com grande rotatividade. Agora, o mais importante é saber que o e-learning não deve ser encarado como substituto dos processos tradicionais. Momentos presenciais são importantes, valiosos e continuarão a existir. Porém, eles podem ser ainda melhor aproveitados se conjugados a um processo de e-learning como pré-requisitos, por exemplo. Já vivenciei projetos onde o e-learning contribuiu para aumentar a quantidade de turmas presenciais. Com o treinamento blended os cursos presenciais diminuíram sua carga horária e conseqüentemente seu custo e novas turmas foram criadas. Isso é aproveitar o e-learning para realmente agregar valor ao projeto de educação corporativa.
RH - Que valores a educação à distância pode agregar à Gestão de Pessoas?
Alex Augusto - Em uma pesquisa recente sobre os motivos internos que motivavam os gestores a implantarem soluções de e-learning em suas empresas dois itens chamaram a atenção, pois estavam presentes em todas as respostas: retenção de talentos e motivação. Proporcionar ferramentas que efetivamentecolaboram e agregam valor ao desempenho profissional faz com que os colaboradores sintam-se motivados a investir em suas carreiras nas organizações.
RH - O desenvolvimento profissional, através do e-learning, pode ser atrelado a um plano de carreiras?
Alex Augusto - Sim. Cada vez mais somos protagonistas do nosso desenvolvimento e o e-learning proporciona isso. Participamos de projetos dentro de algumas organizações onde o profissional pode acompanhar a grade de treinamentos on-line para seu cargo e cruzá-la com os demais cargos de sua diretoria e a partir dessas informações utilizar o e-learning para se preparar para uma futura progressão na carreira.
RH - Quais as suas expectativas para a área nos próximos anos?
Alex Augusto - Nos últimos dois anos tivemos um crescimento do e-learning nas organizações na ordem de 40% ao ano. A expectativa é que este número mantenha-se uma vez que novas empresas estão aderindo à modalidade e, principalmente, porque aquelas que já aderiram e estão tendo sucesso tendem a aumentar a porcentagem do budget para o e-learning, aumentar as participações e conseguir mais abrangência para seus projetos. No campo das tendências, também estamos iniciando projetos-piloto com o mobile learning que utiliza os celulares, smart phones, para distribuir os conteúdos. Esta solução tem chamado a atenção das empresas que possuem equipes de vendas, remotas que já utilizam o PDA ou smart phone para acessar agenda, e-mail, pedidos e agora podem também receber informações. Chamamos de pílulas do conhecimento, ou seja, pequenos cursos, interativos com no máximo 15 minutos de duração – adequados à mídia.
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Texto 2 - RH » Carreira » Artigo 
Carreira, Gestão, Competência: o “CGC” do Futuro. Uma visão “helicóptero”
Por Werner Kugelmeier para o RH.com.br 
Werner Kugelmeier
Diretor da WK Prisma - Educação Corporativa Modular, jurista e administrador de empresas graduado na Alemanha. Possui 25 anos de experiência em multinacionais no Brasil, sendo que 16 em gestão. Fez cursos de aperfeiçoamento profissional nos EUA, viajou a negócios a mais de 60 países e desde 2000 atua na área de educação corporativa e executiva.
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Cada vez mais as empresas percebem a importância de revisar os seus modelos de gestão. Partindo de empresas de "classe mundial", é possível avaliar a aplicabilidade das novas práticas e garantir o crescimento e expansão rentável e de forma sustentável.
A Administração Japonesa revolucionou o modo de gerenciar uma empresa através de práticas de rigor oriental como: QT – Qualidade Total do processo de produção (não do produto final); CCQ – Círculos de Controle de Qualidade que buscam soluções criativas para os problemas; JIT – Just In Time que abastece a linha de produção no momento certo.
A competição “sem fronteiras” fez com que as empresas ocidentais seguissem com a implementação da “Gestão Participativa” e da “Gestão Empreendedora”, ambos com seu foco no envolvimento do fator humano.
A Gestão Participativa incentiva a participação de todos na gestão da empresa, obtendo assim, um comprometimento elevado com os resultados. Excesso de “participação de todos” implica risco de assembléia geral permanente; dosagem certa evidencia: “empresa: um ser vivo”.
Na Gestão Empreendedora nascem propulsores corporativos como Unidades de Negócios, que geram resultados sob autonomia (profit centers), Equipes Empreendedoras, que desenvolvem novos negócios e a figura do Intrapreneur, o profissional "empresário", que busca inovação e resultado.
A valorização das pessoas avançou com a Gestão Holística (a palavra hólos vem do grego e significa “todo”), modelo que visa “centros pensantes” espalhados por toda a organização e rodízio de funções que torna os colaboradores polivalentes. No entanto, a empresa do futuro exige mais; exige uma postura vencedora através de líderes com comportamentos que impactam significativamente nos negócios e que provam inteligência situacional através de equilíbrio mental, físico, emotivo e espiritual, fatores decisivos para suceder em situação de conflito e/ou de estresse.
A Corporação Virtual catalisa este imperativo com seu foco no negócio central (Core Business), na estrutura organizacional enxuta e na automação dos processos operacionais.
Todos estes modelos de gestão devem apoiar-se na “Gestão do Conhecimento”, alinhando dados, informação e conhecimento. Os dados são a matéria-prima para criar a informação, a informação é o fluxo de mensagens para construir conhecimento e o conhecimento refere-se a compromissos, articulados pela pessoa. Desta forma, o processo aplica os conhecimentos individuais, o que permite à organização saber o que ela sabe. Um processo corporativo focado na estratégia em ação.
A Gestão do Capital Intelectual liga estratégia com ação, através do intercâmbio entre o capital humano, as pessoas com seu intelecto e sua experiência; o capital criativo, a competência de criar valor através de “fazer mais, melhor, com menos” e o capital digital – o conhecimento disseminado pela Inter, Intra e Extranet.
A Aprendizagem Organizacional faz com que as pessoas expandam sua capacidade de otimizar resultados e desenvolver maneiras novas de pensar. Cria-se a organização que aprende com seus casos de sucesso, e de fracasso também.
A Inteligência Corporativa pergunta: como ganhar dinheiro com aquilo que conhecemos? A vertente observadora capta sinais das mais diferentes fontes. A vertente analítica transforma a informação em inteligência. As duas vertentes convergem no suporte para a tomada de decisão, que por sua vez, implica em impulsos para inovação contínua.
A Educação Corporativa responde com a definição da competência do profissional que sabe trabalhar para gerar soluções (empreendedor) e a identificação do aprendizado contínuo com suporte eletrônico. Através do e-learning ou do Ensino à Distância – EAD – é possível treinar mais pessoas com maior economia – o learning tour do futuro.
Resta salientar que é preciso romper com mesmices e olhar por um prisma diferente para enxergar práticas de gestão corporativa que vão de encontro com crescimento e expansão em nível individual, e por tabela, em nível corporativo. Chegou a hora de aprender a repensar, a compartilhar e a integrar Carreira, Gestão e Competência – o “CGC” do futuro. Boa decolagem para todos!
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Texto 3 - Quanto vale o conhecimento?
Por Patrícia Bispo para o RH.com.br 
Patrícia Bispo
Formada em Comunicação Social - Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites: www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br. 
+ textos de Patrícia Bispo
O desenvolvimento dos profissionais tornou-se uma premissa mundial para quem deseja sobreviver à acirrada competitividade imposta pelo fenômeno da Globalização. Hoje, no mercado, não existe mais espaço para organizações que ainda teimam em acreditar que o investimento no capital humano é perda de tempo e de investimento. A Vale, por exemplo, é uma empresa que vê resultados concretos quando o assunto é educação corporativa. Para se ter uma idéia, em junho 2003 a companhia criou a Universidade Corporativa VALER que responde pelos programas e projetos multidisciplinares que possuem como foco: educação básica, cidadania corporativa, formação e especialização profissional, além do desenvolvimento de lideranças.
A Vale é a segunda maior mineradora diversificada do mundo em valor de mercado. É líder mundial na produção e exportação de minério de ferro e pelotas, e importante produtora de níquel, concentrado de cobre, bauxita, alumina, potássio, caulim, manganês e ferroligas. Possui escritórios e operações em mais de 30 países, nos cinco continentes. Atualmente, a organização conta com 152 mil colaboradores, incluindo os terceirizados.No Brasil, a sede da Vale é localizada no Rio de Janeiro/RJ e, também, está presente nos Estados de Minas Gerais, Espírito Santo, Bahia, Sergipe, Maranhão, Ceará, Amazonas, Pará, Tocantins, Mato Grosso do Sul, além do Distrito Federal.
Foi a partir da criação da VALER que a organização gerou um novo modelo de governança corporativa e focou a necessidade de implementar ações de educação corporativa capazes de agregar valor ao negócio. Através da participação efetiva das áreas de Recursos Humanos e Desenvolvimento Organizacional, a empresa criou condições específicas e eficazes para atrair, desenvolver e reter talentos.
De acordo com Juliana Bonomo, gerente de Planejamento Estratégico da VALER, priorizar o aproveitamento dos talentos internos é uma das principais políticas de Recursos Humanos da Vale e o trabalho da Universidade Corporativa é muito importante para que isso seja concretizado. Ela explica que a VALER potencializa o talento de cada funcionário e prepara os profissionais para ultrapassar os desafios dos negócios. “Um bom exemplo disso é a evolução dos resultados do preenchimento interno de vagas gerenciais nos últimos três anos: em 2005, 79% das vagas gerenciais foram preenchidas internamente. Em 2007, essa estatística alcançou 92%. A VALER, sem dúvida alguma, tem um papel fundamental e contribui para esses resultados e reforça as políticas de Gestão de Pessoas da Vale”, afirma.
Na prática, a Universidade Corporativa oferece aos colaboradores cursos presenciais e on-line, workshops, congressos e seminários, além de muitas outras atividades de desenvolvimento. É bom destacar que toda essa estrutura de educação corporativa tem como base o mapeamento das competências que atendem às necessidades da organização. E como não poderia ser diferente, a seleção das ações educacionais é realizada de forma bem estruturada e dela participam os gestores, os consultores internos de RH, os especialistas internos de educação e os próprios funcionários da companhia. Esse trabalho em conjunto resulta, por exemplo, na elaboração de PDEquipes (Planos de Desenvolvimento de Equipes), que levam em consideração as reais oportunidades, necessidades e prioridades de desenvolvimento dentro da empresa.
Um fato relevante dentro desse contexto é o PDEquipe - uma ferramenta que a VALER usa, a cada dois anos, para levantar a demanda por desenvolvimento e, dessa forma, planejar a oferta das ações. Os PDEquipes são elaborados pelos gestores das áreas com o suporte de profissionais do Departamento de Recursos Humanos e Desenvolvimento Organizacional, com foco nos objetivos estratégicos da empresa e nas demandas de desenvolvimento de cada área de negócio.
“A VALER também estimula o autodesenvolvimento, oferecendo uma série de atividades educativas livres e voluntárias como, cultura e arte, cursos à distância, seminários, palestras, entre outros. Cabe ao colaborador aproveitar essas oportunidades e se tornar protagonista do seu desenvolvimento”, reforça Juliana Bonomo, ao mencionar que os gestores também dão força a esse ciclo, pois além de participar da construção dos Planos de Desenvolvimento de Equipes, são preparados continuamente pela VALER para serem lideranças transformadoras. O que se espera de um líder na Vale é que ele sempre oriente suas equipes rumo à sustentabilidade.
Os pilares estratégicos - A VALER possui quatro pilares estratégicos que definem o conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes ideais para o desenvolvimento dos profissionais. Entre eles, estão:
1 - Excelência em Gestão - Condução dos negócios com base nas diretrizes estratégicas e no modelo de governança corporativa, com destaque para o respeito aos acionistas, transparência e estabilidade empresarial.
2 - Atuação Global - Visão e orientação para atuar no mercado global, combinando ativos de classe mundial, reconhecida competência, competitividade em produtos e serviços nas diversas áreas de negócio e oportunidades de crescimento.
3 - Empreendedorismo - Identificação e antecipação das tendências de mercado e necessidades dos clientes atuais e potenciais, com estímulo à inovação e à capacidade de realização.
4 - Responsabilidade Social e Ambiental - Comprometimento com o conceito de desenvolvimento sustentável e correto posicionamento da empresa frente às comunidades próximas das áreas de atuação e na recuperação e proteção do meio ambiente.
Com o objetivo de possibilitar o desenvolvimento das competências organizacionais e técnicas a VALER conta com cinco centros. O primeiro deles é o “Centro de Gestão e Liderança” que orienta e desenvolve os atuais líderes ou potenciais gestores na compreensão plena de si e de seu papel transformador, garantindo a sustentabilidade das estratégias e resultados empresariais. Já o “Centro de Formação e Especialização Técnica” forma e especializa os funcionários nas competências técnicas requeridas pelo setor produtivo da Vale, integrando a aprendizagem teórico-prática com a realidade profissional e social. O terceiro centro é o “Educação Básica e Profissional” - que oferece educação básica (ensino fundamental e médio) e profissional permanente para o exercício da cidadania, com enfoque integrado de educação e trabalho.
O quarto centro da VALER é o de “Cidadania Corporativa” que tem a responsabilidade de difundir os valores, as políticas e os processos que compõem a identidade corporativa da companhia, sempre estabelecendo e ampliando a conexão empregado-empresa. Por fim, a Universidade Corporativa conta com o “Centro de Inovação em Educação” – que identifica e implementa práticas educacionais inovadoras, favorecendo a multiplicação e construção do conhecimento e a criação de redes de relacionamento.
Quando indagada sobre os benefícios diretos e indiretos que a VALER proporciona à organização, Juliana Bonomo comenta que a educação e o desenvolvimento contínuo de pessoas é essencial para a companhia, pois um dos desafios da indústria mineradora em todo o mundo é a escassez de recursos humanos qualificados. Isso significa que o trabalho da VALER não apenas gera benefícios, mas é um dos principais pilares de sustentabilidade dos negócios da companhia.
Além de trabalhar na oferta de programas que supram a demanda de mão-de-obra, a educação possibilita que a empresa tenha profissionais mais capacitados e competentes, fator base para que a Vale consiga tornar realidade a sua visão. Na visão da gerente de Planejamento Estratégico, a educação é também uma mola propulsora do desenvolvimento das comunidades onde a CVRD atua, sendo responsável pelo aumento da empregabilidade e da renda e, conseqüentemente, pelo aquecimento econômico regional.
“Nos orgulhamos ainda de, indiretamente, contribuir para a construção de um mundo sustentável, já que um dos nossos focos de atuação é disseminar o ‘DNA Vale’, que tem a sustentabilidade, em suas três dimensões – econômica, social e ambiental – como principal componente. Por isso, desenvolvemos competências técnicas e profissionais, mas também valores, atitudes e visões de mundo. Assim, buscamos formar trabalhadores-cidadãos para o trabalho e para vida, pessoas que façam a diferença dentro e fora da empresa”, finaliza Juliana Bonomo
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Texto 4 - Educação Corporativa
Aparecida de Fátima Tiradentes dos Santos Nayla Cristine Ferreira Ribeiro
A Educação Corporativa consiste em um projeto de formação desenvolvido pelas empresas, que tem como objetivo “ institucionalizar uma cultura de aprendizagem contínua, proporcionando a aquisição de novas competências vinculadas às estratégias empresariais” (Quartiero & Cerny, 2005, p.24). 
Segundo Jeanne Meister (1999), a Educação Corporativa é um “guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias da organização” (p.35). 
Este fenômeno em crescente expansão tem como sustentação a chamada ‘sociedade do conhecimento’, “cujo paradigma é a capacidade de transformação [...] do indivíduo social por meio do conhecimento” (Managão, 2003, p. 9).Um ‘novo trabalhador’ é exigido nesse contexto, que enfatiza as ‘competências’ segundo um “comportamento independente na solução de problemas, a capacidade de trabalhar em grupo, de pensar e agir em sistemas interligados, e de assumir a responsabilidade no grupo de trabalho” (Markert 2000, apud Quartiero & Cerny, 2005, p.28). 
A Educação Corporativa se justifica, segundo a literatura, pela 'incapacidade' do Estado em fornecer para o mercado mão-de-obra adequada. Desta forma, as organizações chamam para si essa responsabilidade, defendendo o deslocamento do papel do Estado para o empresariado na direção de projetos educacionais – Teoria do Capital Intelectual. “As empresas [...] ao invés de esperarem que as escolas tornem seus currículos mais relevantes para a realidade empresarial, resolveram percorrer o caminho inverso e trouxeram a escola para dentro da empresa” (Meister, 1999, p. 23). 
Esse modelo educativo oferecido pelas empresas abrange várias modalidades de ensino, tais como: cursos técnicos (inglês, informática, etc.), educação básica (ensino fundamental e médio), pós-graduação lato sensu, entre outros. Ele emerge na década de 1950 nos Estados Unidos, a partir da crítica ao tradicional modelo de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) das empresas, considerado então obsoleto para os padrões do ‘novo modelo produtivo’ – a acumulação flexível: 
[...] as características de um setor de Treinamento e Desenvolvimento padrão se tornaram tão desgastadas que melhorias ou mesmo uma reengenharia mais forte não seriam suficientes para adequá-lo às novas necessidades de educação no espaço das organizações (Quartiero & Cerny, 2005, p. 34). 
Naquele momento as empresas investiam nessa modalidade com o objetivo de ensinar aos trabalhadores ‘o como fazer’. As empresas inicialmente tinham como foco “desenvolver qualificações isoladas, para a criação de uma cultura de aprendizagem contínua, em que os funcionários [aprendessem] uns com os outros e [compartilhassem as] inovações e melhores práticas com o objetivo de solucionar problemas empresariais” (Meister, 1999, p.21). 
No Brasil, a Educação Corporativa emerge na década de 1990 com a política neoliberal implementada no então governo Fernando Collor de Mello, no quadro de abertura econômica do país que impulsionou a ideologia da competição para o mercado globalizado. Esse modelo educacional assumido pelas empresas surgiu “no auge do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade – PBQP” (Martins, 2004, p.10).
Características da Educação Corporativa 
Espaço físico – Segundo Martins (2004), as unidades de Educação Corporativa têm o espaço físico mais como um conceito do que uma realidade. As estratégias pedagógicas podem ocorrer por meio da educação presencial, à distância ou semipresencial. A modalidade à distância proporciona um aprendizado através de um ambiente virtual. Há instituições que atuam apenas em espaços virtuais, através da modalidade da Educação à Distância – EAD – ou o e-learning – aprendizado eletrônico –, propiciando maior flexibilidade do treinamento, uma vez que o aluno tem “mais liberdade para escolher o local e a hora para aprender, [além de proporcionar] a redução do custo” (Blois e Melca, 2005, p.59). Existem instituições que contam com espaços físicos próprios, direcionados aos treinamentos dos seus funcionários, e eventualmente, utilizam espaços acadêmicos ou hotéis. 
As novas tecnologias - As novas tecnologias educacionais tornaram-se um ganho para a infra-estrutura educacional viabilizada pelas empresas. Através da Educação à Distância a “qualificação dos funcionários é realizada em um tempo menor e com custos reduzidos, salientando que a economia de tempo pode chegar a 50%, e de custo a 60%, em relação aos cursos presenciais” (Quartiero e Cerny, 2005, p.37). Através das ferramentas tecnológicas, o trabalhador pode aprender por meio de videoconferências, de cursos ministrados pela Internet, ou até mesmo pela Intranet da empresa. Nesse contexto, não existe mais a necessidade do trabalhador ausentar-se para fazer a capacitação, uma vez que o conhecimento ‘vai a ele’. 
Público-alvo – Pretende atender aos ‘colaboradores internos’ – os funcionários –, ‘os colaboradores externos’ – os familiares dos funcionários, fornecedores, clientes e a comunidade em geral que são atendidos, principalmente, por intermédio das ações de responsabilidade social. 
Corpo docente – Cerca de 70% dos docentes são os próprios gerentes e executivos das instituições corporativas, enfatiza-se a atuação destes como forma de “agregar valor à cadeia produtiva” (Martins, 2004, p.44). A utilização dos gerentes traz um duplo benefício ao conhecimento organizacional: 
[...] receber gerentes [...] não apenas para ensinar os conceitos que utilizam todos os dias na sua vida profissional, mas também para adequar esses conceitos à realidade dos [‘colaboradores’]. [...] [Além], das vantagens econômicas. Em vez de contratar facilitadores profissionais, [usa-se] a própria força de trabalho (Meister, 1999, p. 22). 
Certificação - A maior dificuldade encontrada pelas empresas está na certificação dos cursos de educação formal. Somente instituições acadêmicas credenciadas pelo Ministério da Educação (MEC) ou secretarias de educação (no caso da Educação Básica) podem emitir diplomas. A estratégia encontrada pelas empresas foi realizar parcerias com as ‘Universidades Tradicionais’ – nomenclatura pela qual o mundo corporativo denomina as Universidades Acadêmicas. Essas parcerias podem ser para validar a certificação dos cursos, como também para formatar um curso de acordo com a encomenda da empresa. Existem parcerias das empresas tanto com escolas e universidades públicas quanto privadas. 
Um modelo de educação profissional pautado pelo mercado e tendo como principal finalidade a disseminação da cultura organizacional e o atendimento do plano estratégico da empresa, não atende à necessidade social de um projeto de formação humana comprometido com a construção de justiça social e a igualdade. 
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Texto 5 - Compreendendo a Educação Corporativa!
Por Michele Vizechi para o RH.com.br 
Michele Vizechi
Possui formação em Psicologia. É Coach formada pela Sociedade Brasileira de Coaching e, atualmente, cursa MBA em Gestão de Pessoas. É apaixonada pela área de Gestão de Pessoas, atua efetivamente na área há mais de seis anos e na sua trajetória já contribuiu com projetos de melhoria para diversas empresas desde estrutura física, equipe e implantação de processos de Recrutamento e Seleção com realizações de entrevistas individuais para níveis operacionais, técnicos, administrativos e em nível de gerência/diretoria, dinâmicas de grupo, aplicação e correção de testes de conhecimentos específicos, aplicação, correção e emissão de laudos referentes a testes psicológicos. 
+ textos de Michele Vizechi
A Educação Corporativa pode ser definida como uma prática coordenada de Gestão de Pessoas e de Gestão do Conhecimento tendo como orientação a estratégia de longo prazo de uma organização. 
É mais do que um treinamento empresarial ou qualificação de mão de obra. Trata-se de articular coerentemente as competências individuais e as organizacionais no contexto mais amplo da empresa 
Como surgiu? - A mera repetição do trabalho e a reprodução do conhecimento eram suficientes para um bom resultado nos negócios. Aos "chefes" cabia a responsabilidade de analisar, interpretar e prospectar o ambiente de negócios e criar normas, manuais e regras que deveriam ser seguidos por todos da empresa. 
Com a crescente demanda por treinar e desenvolver formam-se as áreas de Treinamento & Desenvolvimento das empresas cujo objetivo principal era desenvolver habilidades específicas, enfatizando necessidades da empresa para desempenho do empregado nas atividades operacionais, assim o chefe não ficaria sobrecarregado e poderia focar na produção em si. 
Mesmo com o setor de Treinamento e Desenvolvimento as organizações começaram a perceber que não podiam mais depender das Instituições de Ensino Superior na qual encaminhavamseus colaboradores para qualificá-los. Partiram, então, para criação de suas próprias "universidades corporativas" com o objetivo de obter um controle mais rígido sobre o processo de aprendizagem (custo X benefícios). 
Em 1920 a General Motors incorporou uma escola noturna para a indústria automobilística. O General Motors Institute (GMI) durante 56 anos ajudou a transformar a GM na maior montadora do planeta. Em 1982 o GMI transformou-se em uma escola independente e, em 1997, passou a ser conhecido como Kettering University. 
É interessante ressaltar que o conceito de treinamento que se tinha nessa época baseava-se na concepção de "treinar" os operários a "serem executores", ou seja, apenas a usar as novas tecnologias necessárias para o desempenho de suas atividades, a partir do ensinamento de fórmulas e manuais. Às áreas de Treinamento & Desenvolvimento (T&D) cabiam apenas a função de entregar cursos ao público interno por força de demandas concretas, oferecendo programas cujo objetivo principal era desenvolver habilidades específicas, enfatizando necessidades individuais e sempre dentro do escopo tático-operacional. 
Outros Modelos - Em 1972, a Fiat lançou sua própria universidade corporativa, tornando-se modelo para muitas companhias do mesmo ramo. Desenvolvendo a qualificação de seus colaboradores, vinculando aos programas de aprendizagem as metas e os resultados estratégicos reais da empresa. 
Conceitos - "A missão da Universidade Corporativa consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gestão dos negócios promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação) por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua." ÉBOLI (1999). 
A visão estratégica depende da aprendizagem e está depende do desenvolvimento das capacidades. Esta abordagem no que faz referência a Universidade Corporativa tende a considerar a administração estratégica como um processo de "aprendizado coletivo", visando desenvolver e explorar as competências distintas, difíceis de serem imitadas, propiciando vantagem competitiva para as organizações. 
Objetivos Globais - Segundo Marisa Eboli, deve-se:
- Disseminar o capital intelectual, fator este de diferenciação das empresas.
- Despertar a vocação para o aprendizado.
- Incentivar e estruturar atividades de autodesenvolvimento.
- Motivar e reter os melhores talentos.
- Contribuir para a satisfação pessoal, dentro de um bom clima corporativo. 
Universidade Corporativa no Brasil - Iniciou-se na década de 90. Nessa época, a economia brasileira passou por um processo de abertura - os setores habituados ao protecionismo, viram-se diante de concorrentes do mundo inteiro. Para superar os efeitos dessa abertura, as empresas tiveram que investir pesado em treinamento e capacitação dos seus empregados, além de maquinário moderno e novas tecnologias. Em 1992, surgiu a primeira universidade corporativa do Brasil, a Académie Accor, de um grupo francês. Atualmente existe cerca de 500 Universidades Corporativas e as empresas gastam de 3% a 5% da folha de pagamento com a educação continuada de seus funcionários. 
Tipos de Universidades Corporativas 
Somente Treinamento: 
- São simplesmente departamentos de treinamento. 
Treinamento mais desenvolvimento gerencial e/ou executivo:
- Enquanto treinamento foca as habilidades que são necessárias para uma tarefa específica.
- Desenvolvimento refere-se a educação que visa modificar aspectos no comportamento dos executivos. 
Cursos com crédito acadêmico: 
- Por meio de parcerias acadêmicas, tem equivalência em disciplinas. 
Cursos que levam efetivamente ao grau acadêmico:
- Oferecem programas que levam ao nível de Bacharelado ou Mestrado. 
- Para atuar neste nível a universidade corporativa deve receber credenciamento dos órgãos públicos competentes (no Brasil, a CAPES do Ministério da Educação). 
Fatores Inovadores na Universidade Corporativa 
Vive-se em um momento em que o mercado está cada vez mais competitivo e em busca de lucratividade. Nesse contexto as estratégias de gestão estão sendo revistas e a inovação para as organizações é o melhor meio para a sobrevivência. As práticas de educação corporativa estão intrinsecamente relacionadas ao processo de inovação nas empresas e ao aumento da competitividade de seus produtos (bens ou serviços).
Muito embora a palavra universidade nos leve a pensar em um campus físico, a versão corporativa é diferente e inovadora. A visão estratégica depende da aprendizagem e esta depende do desenvolvimento das capacidades. 
Esta abordagem no que faz referência a Universidade Corporativa tende a considerar a administração estratégica como um processo de "aprendizado coletivo", propiciando vantagem competitiva para as organizações. 
Melhor Universidade Corporativa do Mundo - 2015 
Recebeu o prêmio internacional Global CCU Awards 2015 de Melhor Universidade Corporativa na França/ Paris. A premiação reconhece as melhores práticas e programas de educação corporativa existentes no mundo. Promovida pelo instituto Global Council of Corporate Universities (Conselho Global de Universidades Corporativas), com sede em Paris/França, tem como o objetivo estabelecer uma rede na qual os profissionais de universidades corporativas possam compartilhar questionamentos, dúvidas e ideias, bem como aprender e colaborar uns com os outros em projetos inovadores na área de educação corporativa. Candidataram-se à premiação grandes empresas multinacionais, como: Pirelli, Hilton Hotéis, Philips, Sberbank e Ernest Young. A banca avaliadora foi composta por renomados profissionais de educação corporativa de diferentes países. 
Na opinião do Diretor Gestão de Pessoas do Banco do Brasil, Carlos Netto o sucesso da universidade se deve, sobretudo, à diversidade dos produtos disponíveis e à capacidade de constante inovação. "São mais de 300 soluções de capacitação oferecidas aos funcionários organizadas em Trilhas de Aprendizagem voltadas para o desenvolvimento de competências profissionais". 
Além dos cursos presenciais - ministrados em 128 salas de aula, 20 auditórios e 37 laboratórios de informática espalhados por todos os Estados do Brasil a universidade oferece opções de capacitação online por meio do Portal UniBB, que recebe em média 33 mil acessos diários e no qual mais de 3,5 milhões de cursos a distância já foram concluídos. 
Em 2014, a universidade lançou o UniBB Mobile, disponível em tablets e smartphones, em sistema operacional iOS (Apple) e Android - com mais de 17 mil downloads efetuados, o aplicativo possibilita obter, a qualquer tempo, acesso ao conteúdo educacional na forma de jogos, infográficos, vídeo-aulas, animações em flash, e-books etc. Os funcionários do banco têm ainda à sua disposição uma biblioteca virtual com quase três mil volumes, acessíveis 24 horas por dia, sete dias por semana. No segmento de educação continuada, milhares de bolsas de estudos para cursos de idiomas, graduação, especialização, MBA, mestrado e doutorado são ofertadas anualmente. 
Benefícios: 
- Meio acessível e econômico de vincular constante aprendizagem às metas empresariais.
- Redução de custos na contratação de profissionais.
- É um processo de Gestão do Conhecimento. 
- Promove o desenvolvimento dos colaboradores. 
- Representa um diferencial competitivo frente ao mercado globalizado
Texto 1
-
O 
e
-
learning
 
está no seu futuro?
 
Por 
Patrícia Bispo
 
para o RH.com.br 
 
Como em qualque
r processo em que o “novo” apresente
-
se é comum que as 
pessoas mostrem certa resistência e no e
-
learning, ensino à distância, isso não é 
diferente. Apesar de algumas organizações ainda dizerem “não” ao processo, cada 
vez mais empresas apostam nessa ferrame
nta de aprendizagem, pois o e
-
learning 
pode trazer benefícios significativos às organizações, que vão dos profissionais aos 
sociais. De acordo com Alex Augusto, CEO da Ciatech 
–
 
empresa especializada na 
área, o ensino à distância não deixa de ser uma inici
ativa de inclusão e 
democratização da informação nas corporações. “Nos últimos doisanos tivemos 
um crescimento do 
e
-
learning
 
nas organizações na ordem de 40% ao ano. A expectativa é que este número 
mantenha
-
se”, afirma. Em entrevista ao RH.com.br, Alex Au
gusto destaca quais as principais dificuldades que as 
organizações enfrentam ao implantarem o e
-
learning e, ainda, menciona que o melhor caminho para as 
organizações adotarem o ensino à distância é buscar apoio na experiência de quem já passou pela implant
ação. 
Confira a entrevista na íntegra, pois esse assunto certamente estará no futuro da sua empresa. Boa leitura!
 
RH.com.br 
-
 
Como se encontra a disseminação do 
e
-
learning
 
no Brasil?
 
Alex Augusto 
-
 
O 
e
-
learning
 
no Brasil está amadurecendo a passos largos. No mercado corporativo, cada vez mais 
as empresas estão incorporando uma solução de 
e
-
learning
 
a seus projetos de educação corporativa. No mundo 
acadêmico, o Ministério da Educação e Cultura 
-
 
MEC 
-
 
tem apoiado
 
ações neste sentido. De acordo com os dados 
de 2006, um em cada 80 brasileiros já realizou um curso à distância credenciado ou corporativo.
 
RH 
-
 
O recurso de ensino à distância é uma tendência a ser adotada por quais segmentos organizacionais?
 
Alex August
o 
-
 
Na verdade não existe um segmento específico, mas sim algumas características do negócio de 
qualquer segmento que viabilizam e justificam uma solução do 
e
-
learning
. A informação é hoje em dia um ativo 
para as empresas. Manter os colaboradores atualizad
os, capacitados e informados faz diferença no resultado final. 
Agora, imagine que essas informações são geradas a todo o momento 
-
 
produtos, serviços, campanhas, promoções, 
entre outras, e que seus colaboradores estão espalhados geograficamente. Que outra 
modalidade poderia atender a 
esta necessidade de espalhar a informação e garantir, medir o entendimento senão uma solução profissional de 
e
-
learning
?
 
RH 
-
 
No Brasil, ainda se adota a postura de mistificar o processo de 
e
-
learning
?
 
Alex Augusto 
-
 
No mercado
 
sentimos a cada dia que muitas empresas já estão maduras com relação ao processo. É 
claro que a experiência diária traz melhorias, porém costumo dizer que estas empresas já estão na segunda 
geração do 
e
-
learning
 
no Brasil, com profissionais que sabem dema
ndar e avaliar seus fornecedores. É claro que 
esse não é o cenário geral, pois muitas empresas ainda esbarram no velho paradigma que “este modelo não 
funciona para o meu negócio”, mas acredito que a necessidade, a confiança nos seus fornecedores e parceiro
s e, 
principalmente, o mercado irão contribuir para que estes paradigmas venham por terra.
 
RH 
-
 
Quais as dificuldades mais comuns que as organizações deparam
-
se ao implantarem o 
e
-
learning
?
 
Alex Augusto 
-
 
Existem várias dificuldades iniciais e muitas delas
 
podem acompanhar o projeto até que o processo 
esteja maduro na organização. Posso citar alguns casos mais comuns como, por exemplo: necessidade de parceria 
inicial com a área de Tecnologia da Informação para garantir que não existam problemas de infra
-
par
ceria com as 
áreas que demandam os cursos; fazer com que o 
e
-
learning
 
seja estratégico e não apenas algo que “precisamos 
fazer porque todos estão fazendo”; conseguir o apoio da direção, pois o projeto precisa de um 
sponsor
, um 
padrinho; conseguir parceiros
 
e fornecedores comprometidos com as suas necessidades; campanhas que motivem a 
adesão dos usuários e “venda” positivamente o 
e
-
learning
 
para todos os envolvidos, garantir um mínimo de 
estrutura, ou seja, ter um profissional que cuide do 
e
-
learning
. O que 
vejo muito são empresas onde alguém da 
área de RH que já cuida de seleção, cargos, salários, entre, e agora também do 
e
-
learning
. Por fim, destacaria a 
dificuldade geral em medir retorno imediato.
 
RH 
-
 
O 
e
-
learning
 
é um processo complexo como algumas organ
izações imaginam?
 
Alex Augusto 
-
 
Qualquer tema novo em uma corporação, quando não planejado e alicerçado em bases sólidas, pode 
tornar
-
se complexo e problemático, e com o 
e
-
learning
 
não é diferente. Quando iniciamos um projeto com um novo 
cliente, via de r
egra, sugerimos um projeto
-
piloto para que possamos validar tudo que planejamos e ajustar o que 
for necessário. O processo de implantação envolve sim muitos assuntos, alguns técnicos, outros de conteúdo, 
adesão, políticas e, por isso, é fundamental que as 
empresas estejam apoiadas em fornecedores com experiência e 
estrutura para atendê
-
los. Nosso papel, por exemplo, é consultivo, orientamos e damos exemplos que ajudam 
nossos clientes a se posicionar inicialmente. É muito comum que os profissionais não conhe
çam todo o processo de 
implantação e com o que devem preocupar
-
se para minimizar os riscos. Para tornar esta implantação mais simples, 
o melhor caminho é apoiar
-
se na experiência de quem já passou por uma implantação. Portanto, fale com outras 
empresas, vi
site, questione e assim você terá mais informações para criar um projeto mais sólido.
 
RH 
-
 
Quais os benefícios efetivos que o ensino à distância proporciona às organizações?
 
Alex Augusto 
-
 
O ensino à distância mediado pela tecnologia, o 
e
-
learning
, pode tr
azer grandes benefícios às 
organizações, que vão dos profissionais aos sociais, pois não deixam de ser projetos de inclusão e democratização 
da informação nas corporações. Se a informação é estratégica na organização, se manter seus colaboradores