Estratégias ofensivas e defensivas e Análise estratégica do portfólio de produtos e serviços (Matriz BCG)

Prévia do material em texto

Estratégias Militares no
ambiente Competitivo
de Marketing
Na aula anterior vimos que 
vários autores da área de 
marketing como Kotler, por 
exemplo, se utilizam de 
analogias militares para explicar 
conceitos mercadológicos.
Por outro lado, nem só na guerra há inspiração para 
estratégias de ataque e de defesa. Os esportes são hoje um 
campo profissional que geram estratégias válidas em 
qualquer ambiente competitivo. No futebol, no vôlei, no 
basquete ou mesmo em competições individuais, como a 
ginástica, é possível observar as análises estratégicas contra 
os adversários. Muitos técnicos são requisitados para 
palestras e workshops nas grandes empresas brasileiras.
Estratégias Ofensivas
Como em um jogo de futebol, duas empresas competidoras por vezes 
se enfrentam em um mercado e precisam se esforçar para continuar 
no jogo. Como no futebol, há sempre quem está na defensiva e quem 
está no ataque. Um bom técnico de futebol busca as melhores 
estratégias para combater o outro time. Estuda o adversário, traça 
planos e muda as posições dos atletas. No ambiente competitivo de 
mercado, as estratégias são muito parecidas e muitas empresas se 
acham no papel de desafiar um concorrente. Segundo Hooley (1997), 
as empresas podem seguir as seguintes estratégias ofensivas básicas:
• Ataque frontal:
Estratégia utilizada quando o ambiente competitivo é forte e o 
desafiante precisa estar em número maior para sair vitorioso.
O ataque frontal, como o próprio nome indica, caracteriza-se 
pelo confronto direto como principal concorrente, que irá 
combater a empresa desafiante de mercado por meio de uma 
defesa de fortificação ou de posição.
Exemplificando
A empresa Unilever é líder no segmento de detergentes em pó no Brasil, 
com 70% de participação (dados de 2009).
Em 1997, a empresa americana Procter & Gamble (P&G), no Brasil desde 
1988, realizou um ataque frontal a Unilever com o lançamento no país 
das suas marcas de detergente em pó Ariel, Ace e Bold.
Com o objetivo de desafiar a líder de mercado Unilever, a P&G investiu 
pesado em uma campanha de comunicação na TV para divulgar o 
lançamento de suas marcas de detergentes em pó, em especial o Ariel, 
que apresentava uma promessa de maior poder de limpeza, assim como 
o OMO, da Unilever.
• Ataque pelos flancos (lados/pontos de acesso):
Estratégia utilizada na identificação dos espaços menos 
óbvios de ataque que se constituem nos pontos fracos dos 
concorrentes.
O ataque pelos flancos, em vez de promover um ataque 
frontal, concentra o ataque nas fraquezas do competidor.
Esta modalidade pode ser conduzida sob duas dimensões estratégicas: geográfica e por 
segmento. 
Na geográfica, o desafiante localiza áreas em que o desempenho do oponente é 
insatisfatório e procura
dedicar-se nestes locais. 
A de segmento significa responder com produtos, às necessidades não atendidas pelo 
mercado.
Um exemplo que utiliza essas duas dimensões estratégicas é a Prevent Senior, com foco 
no público adulto+, a Prevent Senior oferece melhor custo-benefício, mas a sua área de 
cobertura é apenas regional, atendendo a capital paulistana, Santo André, São Bernardo 
do Campo e Santos.
Outro exemplo:
A empresa Reckitt Benckiser (RB), líder absoluta do segmento 
de tira manchas no Brasil e no mundo, em vez de confrontar a 
Unilever e a P&G no segmento de detergentes em pó, procurou 
um segmento inexplorado por ambas e lançou o Vanish no 
Brasil.
• Ataque de cerco: 
Caracteriza-se por lançar uma grande ofensiva em diversas 
frentes, sobre uma grande porção do território “inimigo”. O 
cerco faz sentido quando a desafiante controla recursos 
superiores e acredita que um cerco imediato enfraquecerá a 
vontade do oponente.
A manobra de cerco é um esforço para conquistar uma porção generosa 
do território inimigo pelo lançamento de uma força ofensiva em diversas 
frentes. O cerco faz sentido quando a desafiante detém recursos 
superiores. 
Ao enfrentar sua arqui-inimiga Microsoft, a Sun Microsystems licenciou 
o software Java para centenas de empresas e milhões de 
desenvolvedores de softwares para todos os tipos de equipamento de 
consumo. À medida que os produtos eletrônicos de consumo 
começaram a se tornar digitais, o Java passou a aparecer em uma 
grande gama de aparelhos.
• Ataque de contorno (bypass): 
Estratégia onde o desafiante evita competir onde a concorrência 
é muito forte e busca novas posições.
Esta é a estratégia mais indireta de todas, nela você se desvia 
do inimigo e ataca mercados mais fáceis, para ampliar sua 
base. Ela pressupõe que a empresa atacante deve diversificar 
sua linha de produtos em direção a novos mercados, ou 
desenvolver novas tecnologias. 
A Pepsi usou uma estratégia de bypass contra a Coca-Cola:
1. lançando a água engarrafada Aquafina em nível nacional 
(EUA) em 1997, antes que a Coca lançasse sua marca Dasani;
2. adquirindo a gigante de sucos de laranja Tropicana, em 1998, 
quando ela detinha quase o dobro de participação de mercado 
do que o suco Minute Maid (DelValle), da Coca-Cola; e
3. comprando a Quaker Oats Company, dona da líder de 
mercado em bebidas isotônicas Gatorade, por US$ 14 bilhões 
em 2000.
• Ataque de guerrilha
Estratégia onde o desafiante busca enfraquecer o defensor com o 
desgaste de ataques surpresas.
A guerrilha consiste em travar pequenos e intermitentes ataques, 
convencionais ou não, inclusive corte seletivo de preços e intensas blitz 
promocionais, para incomodar o oponente e eventualmente assegurar 
pontos de apoio permanentes. Uma campanha de guerrilha pode sair cara, 
embora custe menos do que o ataque frontal, de cerco ou pelo flanco, mas 
normalmente deve ser apoiada por um ataque mais poderoso para vencer 
o oponente.
Exemplo:
Kit Kat
A ação da Nestlé foi super simples, mas, com certeza, despertou o desejo 
de muitos chocólatras por aí.
Basicamente, a empresa pintou bancos de madeira com as cores do Kit 
Kat, metade chocolate e metade embalagem.
O interessante foi que a pintura encaixou perfeitamente no mobiliário 
urbano de uma forma muito criativa, dando uma impressão fiel da barra do 
chocolate.
Estratégias Defensivas
Como no futebol, muitas vezes no ambiente de mercado é 
necessário ficar na defensiva como melhor estratégia de 
competição. Muitos movimentos ofensivos necessitam de um 
montante monetário maior de investimento, assim, uma 
alternativa viável e manter-se na defensiva. 
As estratégias defensivas, segundo Hooley (1997), podem ser:
• Defesa de posição:
Estratégia de defesa em que o defensor tenta ocupar todos os 
espaços vazios e os nichos possíveis de mercado antes que o 
desafiante possa ocupar.
Defender uma posição significa ocupar o espaço mais desejável na 
mente dos consumidores, fazendo com que a marca se torne 
praticamente invencível, como a OMO fez com o sabão em pó para 
limpeza, o creme dental Colgate para prevenção de cáries e as 
fraldas Pampers para alta absorção.
• Defesa Contraofensiva:
Estratégia que procura esperar o ataque do concorrente e
aproveitar-se de sua fraqueza para um contra-ataque.
Em uma contraofensiva, a empresa pode se defrontar com o 
atacante e atacar seu flanco ou atacá-lo por todos os lados 
obrigando-o a recuar para se defender. Depois de ver a UPS 
(empresa de logística) invadir com êxito seu sistema de entregas 
aéreas, a FedEx investiu pesado nos serviços de entregas terrestres 
por meio de uma série de aquisições para desafiar a rival no
território dela.
• Defesa Móvel:
Estratégia que visa deslocar recursos para uma posição em que o 
desafiante não possa chegar.
Na defesa móvel, o líder amplia seu domínio para novos territórios 
por meio da ampliação e da diversificação do mercado. A ampliação 
do mercado faz com que a empresa mude o enfoque do produto que 
fabrica para as necessidades próximas.
• Defesa por Retirada:
Estratégia mais realista que entende o poder dodesafiante onde o 
defensor procura retirar-se para uma posição mais fácil de se 
defender.
Há casos em que grandes empresas reconhecem que não podem 
mais defender todo o seu território. Na defesa por retirada, a 
empresa desiste de territórios vulneráveis e realoca recursos para 
territórios mais fortes.
Além das estratégias citadas, precisam ser selecionadas outras mais 
específicas, como descontos, produtos mais baratos, melhores serviços, 
entre outros.
O que precisamos compreender é que no mercado há uma “guerra 
pacífica” onde cada empresa deve lutar com seu arsenal de estratégias e 
ações práticas, para conseguir sobreviver.
A escolha da estratégia correta dependerá de uma boa análise feita por 
todos os lados, para que não se dê um “tiro no escuro”, como diz o ditado.
Análise estratégica
do portfólio de produtos
e serviços
Mudando de assunto...
Equilibrando o portfólio de negócios
Uma decisão estratégica extremamente importante é equilibrar o portfólio 
de produtos e serviços, isto é, ampliar ou reduzir o número de produtos de 
acordo com os objetivos estratégicos. Muitas vezes, você deverá decidir 
se a empresa deverá ter mais produtos, quais produtos deverão ser 
colocados no mercado, como será a configuração desses produtos e se 
você deverá retirar algum produto do mercado. Para auxiliar nessa tomada 
de decisão, há algumas estratégias básicas para produtos, a saber:
• Para cima: 
Você poderá ampliar sua linha de produtos agregando benefícios e 
ampliando os preços para atingir grupos de consumidores de maior 
renda. Essa decisão permite buscar mais lucratividade e melhorar a 
imagem de marca, como no exemplo da marca Havaianas.
• Para baixo:
Você poderá ampliar sua linha de produtos desagregando benefícios e 
reduzindo os preços para atingir grupos de menor poder aquisitivo. Essa 
decisão permite buscar uma maior participação de mercado e se 
proteger de possíveis entradas de novos competidores, como no 
exemplo de marcas de automóveis que lançaram veículos mais básicos 
para atingir a classe de poder aquisitivo C.
• Dupla:
Você poderá ampliar sua linha de produtos usando as duas estratégias 
anteriores ao mesmo tempo. Essa decisão permite estender a linha de 
produtos para mais classes de poder aquisitivo diminuindo o chamado 
crossover entre concorrentes, como no exemplo de uma mudança de 
produto quando um consumidor muda de patamar de renda.
Ainda como decisão estratégica, importante é possível manter a linha de 
produtos como está. É muito comum no dia a dia dos gestores de 
marketing decisões sobre ampliações de linha de produto quando na 
realidade não há nenhuma análise criteriosa que dê bases à decisão. 
Manter a linha de produtos como está pode ser a melhor decisão se a 
análise for feita criteriosamente.
Para uma análise do portfólio de produtos e serviços, os gestores de 
marketing recorrem a uma metodologia bem conhecida: a matriz BCG 
que veremos nos próximos slides.
Análise de portfólio a 
partir da matriz BCG 
Muitas empresas se lançam no mercado com produtos inovadores 
e de qualidade, atingindo as primeiras posições nos rankings de 
vendas por longos períodos, como por exemplo, um novo 
smartphone.
Por um bom tempo, todos comentam a novidade e logo o novo 
smartphone está na mão de todos os consumidores de uma 
determinada região. Para fomentar toda essa demanda, a empresa 
fabrica lotes e lotes de mercadorias.
O tempo passa e as pessoas vão perdendo interesse pela novidade, o 
que faz a empresa ter de se esforçar para lançar novos produtos que 
tragam de volta todo o glamour e a liderança que outrora ela 
experimentou.
Mesmo com as vendas em queda, a empresa continua sua fabricação do 
smartphone para atender aqueles que ainda compram o tal produto.
Depois de muito tempo, quase ninguém mais se lembra do produto que 
foi lançado e poucos são os que ainda os tem. Ainda assim, a empresa 
continua produzindo na esperança de que suas vendas voltem a se 
reaquecer.
O que é um grave erro!
Muitas empresas não sabem a hora de parar de perder dinheiro e de 
trocar sua estratégia de produtos para alcançar novos públicos. Seja por 
má administração ou por que determinado produto é “a cara da 
empresa”, seus gestores possuem um bloqueio mental que não deixa a 
empresa sair do lugar e que por fim, quase sempre termina na falência 
dela.
Mas existe uma hora certa para deixar de produzir determinado produto? 
Qual é essa hora? Como descobri-la? O que fazer?
Para responder essa e outras questões, vamos falar sobre a estratégia 
gestão de produtos pela Matriz BCG.
O ciclo de vida de um produto
Em resumo, o ciclo de vida de um produto é o “tempo de vida” médio que 
este possui desde o seu lançamento até o momento em que os 
consumidores perdem interesse por ele. Quase todo produto passa 
pelas seguintes fases:
• Lançamento/Introdução: o primeiro contato com os clientes é o 
momento inicial da vida de um produto. Nessa fase, tanto a produção 
como as vendas, apresentam um volume reduzido.
• Ascensão/Crescimento: o produto começa a ser reconhecido no 
mercado e consequentemente a ser consumido. Nesta fase, é quando a 
empresa comumente produz e vende em maiores quantidades.
• Maturidade: estando já estabelecido e reconhecido no mercado, a 
empresa deixa de receber grandes volumes de compra pelo produto, 
que agora passa a ser sofrer concorrência com produtos melhores ou 
atualizados.
• Declínio: na última fase, o produto deixa de ser consumido e suas 
vendas e produção declinam cada vez mais, até o momento que ele 
deixa de ser fabricado.
No entanto, determinar em que fase o produto está é difícil 
para a maioria das empresas que, muitas vezes, não possuem 
um planejamento estratégico que acompanhe seu portfólio de 
produtos da data de seu lançamento até a sua “morte”. 
Pensando nisso, a matriz BCG vem auxiliar os administradores 
no controle de suas carteiras de produtos.
O que é Matriz BCG?
A Matriz BCG foi desenvolvida em 1970 por Bruce Henderson para 
uma empresa de consultoria empresarial americana chamada 
Boston Consulting Group. O nome da matriz está associado ao 
nome da empresa para a qual foi criada, por isso matriz BCG que 
são as iniciais de Boston Consulting Group.
Esta matriz se trata de uma análise gráfica, uma ferramenta muito 
útil, para avaliar o portfólio de produtos e serviços.
A matriz BCG auxilia os profissionais de marketing e vendas a 
analisar os produtos que são comercializados pela empresa, 
identificando aspectos importantíssimos para a manutenção 
destes. A empresa precisa saber qual é a possibilidade de 
crescimento de um produto, a sua condição perante o fluxo de 
caixa, a aceitação do público etc. Por isso, é preciso que o 
departamento de marketing domine esta ferramenta e a utilize 
da forma mais eficaz possível.
Ela ajudará na reciclagem do ciclo de vida do produto, 
identificará oportunidades e ajudará no crescimento do 
negócio.
Ou seja, é a ferramenta ideal para visualizar a carteira de 
produtos de uma empresa de forma simples e didática.
Como usar a Matriz BCG?
Como deu para perceber, a Matriz BCG não é complexa.
Entenda ela como um mapa ou GPS, que você saberá exatamente 
onde localizar cada item presente na matriz.
Nos próximos slides veremos como utilizá-la para desenvolver 
uma estratégia de negócios. 
O primeiro passo é desenhá-la, e para isso você pode usar tanto 
um computador(programas como PPT ou editores gráficos) quanto 
uma folha de papel.
Em seguida definir quatro quadrantes no plano cartesiano de modo 
a separar os principais conjuntos da Matriz BCG.
Feito isso, agora é hora de definir a função de cada quadrante 
presente na matriz, se assemelhando a imagem a seguir:
Para iniciar sua análise, a empresa deve conhecer o mercado em que 
atua para poder verificar em qual parte seu produto melhor se encaixa, 
devendo saber:
• Participação em relação aomercado: 
Qual a participação da minha empresa no total do mercado que atuo? 
Meu produto é representativo frente os meus concorrentes? Eu estou 
entre os TOP 3 de vendas desse determinado produto?
Sua resposta nesta questão deve ficar entre:
1º) Possuo uma participação ALTA no segmento que atuo ou
2º) Possuo uma participação BAIXA no segmento que atuo.
• Crescimento do mercado:
O mercado em que eu atuo possui um bom histórico de crescimento nos 
últimos anos? Ou será que o mercado já está na fase de maturidade e 
possui pouco espaço para uma expansão?
Sua resposta nesta questão deve ficar entre: 
1º) O mercado possui uma perspectiva de crescimento ALTA para os 
próximos anos ou 
2º) O mercado possui uma perspectiva de crescimento BAIXA para os 
próximos anos.
Pois bem, respondendo as duas questões do slide anterior, você deve 
alocar seu produto conforme exemplo abaixo:
Sua empresa chamada X-Tex é uma fábrica de celulares de alta 
tecnologia:
Participação em relação ao mercado: Você é um dos líderes de vendas 
no segmento que atuo, tendo uma participação ALTA no mercado.
Crescimento do mercado: o setor de tecnologia e smartphones está 
apenas em seu início, portanto há uma perspectiva ALTA de crescimento 
dos próximos anos.
Com as respostas dadas você se encaixaria no primeiro quadrante:
Interpretando os quadrantes
Agora que você já sabe como enquadrar seu produto 
no quadrante correto, vamos à interpretação de cada 
um deles:
Estrela (star)
O quadrante da estrela corresponde ao alto crescimento, combinado 
com alta participação de mercado. Os produtos que se enquadram aqui 
são aqueles que geram boa rentabilidade, mas também precisam de 
investimentos altos.
Seu alto índice de vendas ajuda a manter o bom posicionamento no 
mercado, mesmo que ele precise de investimento constante, devido ao 
crescimento do mercado.
Esses produtos têm muito potencial, mas ainda não estão estáveis.
Pense em marcas em rápido crescimento, que provavelmente tomarão 
conta do mercado no futuro. Esses são os produtos estrelas.
Se a consolidação do mercado acontecer, esses produtos têm grandes 
chances de virar vacas leiteiras.
Produtos estrela ficam localizados no quadrante canto superior esquerdo da matriz BCG.
Vaca Leiteira (cash cow)
Esses produtos são aqueles indispensáveis. O mercado já está 
consolidado, então pouco investimento é necessário. A participação no 
mercado, no entanto, continua firme e forte.
Esse é o quadrante de produtos que mantém o balanço positivo da 
empresa. O mercado tem baixo crescimento, mas representa dinheiro 
certo. Essa alta rentabilidade permite a “ordenha” constante desses 
produtos.
Com ótimos retornos, todo empresário deseja vários produtos desse 
quadrante em seu negócio. Dificilmente, no entanto, um produto fará 
parte dessa categoria assim que for lançado.
Normalmente, um produto começa como interrogação e transforma-se 
em estrela ou abacaxi. Os produtos estrelas, então, podem 
eventualmente se tornar um produto vaca leiteira.
Produtos Vaca Leiteira ficam localizados no quadrante canto inferior esquerdo da matriz BCG.
Ponto de interrogação (question mark)
Esses são normalmente produtos inovadores. Exploram um nicho ou 
mercado normalmente novos. Como ainda não há mercado estabelecido, 
a adesão do público é baixa.
No entanto, com o investimento adequado, esses produtos apresentam 
um enorme potencial. O problema é: eles podem dar certo, e podem
não dar.
Esse é o quadrante das novas ideias e inovações. Como você já sabe, no 
mercado aquecido atual, elas são fundamentais para que sua empresa 
continue crescendo. Quem não inova, não permanece no mercado. É 
simples assim.
Explorar novos segmentos do mercado pode ser uma forma de 
conseguir novas vacas leiteiras, mas o empresário que se arrisca 
também pode acabar com um abacaxi em mãos.
Pontos de interrogação ficam localizados no quadrante superior direito.
Abacaxi (pineapple or dog)
No original em inglês, esse quadrante é chamado de cachorro ou vira-
latas. No Brasil, utilizamos o abacaxi, que nos lembra mais do que ele 
representa: problemas.
Produtos abacaxi estão no final de sua vida: o declínio no mercado. Já 
não são considerados inovativos, ou, então, sua qualidade não está mais 
à par do crescimento do setor. Além disso, o volume de vendas é muito 
baixo.
É preciso reconhecer quando um produto oferecido por sua empresa 
deixou de ter potencial, afinal, a produção e marketing sugam capital, e 
você não está mais vendo o retorno.
Retirar esse tipo de produto do mercado é uma estratégia que libera 
recursos. Com o investimento que era desperdiçado nele, é possível 
turbinar os produtos interrogação e estrelas, por exemplo.
Produtos abacaxi estão localizados no quadrante inferior direito da matriz BCG.
Exemplos de uso da Matriz BCG
Agora iremos dar alguns exemplos para você entender como a 
Matriz BCG funciona na prática.
Nesse primeiro exemplo, mostraremos marcas de um 
determinado produto em diferentes fases de acordo com a Matriz 
BCG. Veja no próximo slide:
Marcas de celular (concorrentes)
Marcas de carro (concorrentes)
Produtos Apple
3 exemplos práticos da Matriz BCG aplicada
Vamos ver três exemplos de mercado que mostram como a Matriz 
BCG pode ser uma análise crucial para os negócios:
Na indústria de computadores
• Estrela — Smartphones. Se tornaram indispensáveis na vida moderna, com demanda crescente. Há inúmeros concorrentes no 
mercado, mas as constantes melhorias exigem aparelhos cada vez mais robustos e atualização constante de aparelhos pelo 
consumidor. Em 2017, as vendas aumentaram 9,7%, segundo a IDC.
• Vaca leiteira — Tablets. Estão se tornando instrumentos corporativos e substituindo os notebooks nas residências. As vendas 
caíram 4,8% em 2017, mas a IDC vê que o mercado se estabilizou e duas empresas dominam a cena: Apple e Samsung.
• Interrogação — Notebooks. As vendas cresceram 15,3% em 2017 (em conjunto com PCs), mas com a busca cada vez maior por 
mobilidade, é um produto que exigirá muito investimento para ficar cada vez mais leve e portátil quanto os tablets.
• Abacaxi — Computadores de mesa. Se mantêm relevantes para áreas como design, produção audiovisual, fotografia e jogadores de 
games, que exigem enorme capacidade de processamento. Fora do nicho, dividiu o crescimento com os notebooks. A dupla vendeu 
5,19 milhões de unidades (a IDC não especifica o volume de cada produto), contra 3,7 milhões de tablets. A tendência é diminuir 
ainda mais o mercado nos próximos anos.
Na indústria automotiva
• Estrela — Sedãs médios e SUVs. Apesar do domínio dos hatchs populares, são modelos como Toyota Corolla, Jeep Compass e 
Renegade, Honda HR-V e Chevrolet Prisma que mais crescem ano a ano. Todo ano surgem novos modelos para tentar abocanhar uma 
fatia na categoria.
• Vaca leiteira — Hatchs compactos. Os carros mais populares do Brasil continuam no topo de vendas. Chevrolet Onix, Hyundai 
HB20, Ford Ka, Volkswagen Gol e Renault Sandero se mantêm relevantes em um mercado onde carro popular custa em média 41 
vezes o salário mínimo.
• Interrogação — Pickups. Modelos como o Fiat Toro, Ford Ranger, Toyota Hilux e Volkswagen Amarok até possuem um bom 
mercado, principalmente em cidades interioranas. Mas cada vez menos pickups figuram entre os 50 modelos mais vendidos. 
Tamanho, preço e alto consumo de combustível podem ser as respostas.
• Abacaxi — Peruas. Populares em décadas anteriores, modelos como Parati e Palio Weekend ficaram na memória. O único modelo 
entre os 50 mais emplacados é o Chevrolet Spin, muito utilizado em frotas de táxi nas principais capitais brasileiras. Os SUVs e sedã 
são carros mais atraentes, com bastante espaço e preços próximos, dependendo do modelo.
Na indústria de climatização
Na indústria de climatização
• Estrela — Modelo Split. Conhecidos por separarem a unidade condensadora e a evaporadora (interface), os modelos splitestão se 
popularizando. Em prédios novos, é comum ver em todos os andares as unidades condensadoras na parede. As vendas estão 
crescendo, no espaço deixado pelos modelos de janela.
• Vaca leiteira — Modelos para grandes ambientes. Voltados principalmente a ambientes comerciais ou industriais, os modelos de ar 
condicionado split e duto são sempre requisitados, já que o conforto térmico é um requisito básico em estabelecimentos de negócios 
e possuem demanda constante. Se encaixam nessa categoria os modelos cassete, piso-teto, canto teto, quatro lados.
• Interrogação — Ar condicionado Portátil ou Móvel. Chamam a atenção do consumidor desavisado, que enxergam na flexibilidade 
um diferencial. Mas no boca a boca prevalece que são aparelhos pesados (cerca de 30 quilos) e, ainda assim, necessitam de uma
saída para dar vazão ao ar quente (pode ser até uma janela).
• Abacaxi — Ar condicionado de janela. Eram os modelos mais conhecidos antigamente, e continuam muito fortes, principalmente 
por causa de construções mais antigas, que já tinham o espaço reservado para o ar condicionado de janela. Porém, diversas 
fabricantes estão deixando o modelo de lado para apostar nos Splits, mais econômicos e menos ruidosos.
Comparação matriz BCG – Matriz SWOT
Tanto a matriz BCG quando a matriz SWOT (ou matriz FOFA) são excelentes ferramentas 
estratégicas para a tomada de decisões, mas com diferenças expressivas entre as análises.
A matriz SWOT é utilizada para identificar as forças e fraquezas de uma organização (fatores 
internos) e as ameaças e oportunidades do ambiente de negócios (fatores externos).
Já a matriz BCG é voltada à classificação de produtos de acordo com a participação e taxa de 
crescimento no mercado.
Logo, a matriz SWOT pode ser aplicada ao panorama geral da empresa em relação ao mercado 
ou em áreas específicas, e até em indivíduos.
Por outro lado, a matriz BCG se aplica somente à gestão de portfólio de produtos, sendo uma 
análise estratégica mais específica.
Concluindo a aula de hoje...
Saber avaliar de forma sincera em que quadrante seu produto se encaixa poderá ser o que 
tornará sua empresa lucrativa ou que a levará à falência. Um produto bem avaliado através 
da matriz BCG pode ser a chave de sucesso de muitas empresas, uma vez que elas deixarão 
de produzir produtos que não façam mais sentido econômico, uma vez que não tragam mais 
lucros ou chances de ganho de mercado para sua empresa.
Deste modo, é de extrema importância avaliar seus produtos de forma regular (mais ou 
menos a cada seis meses) de forma que todos os administradores tenham consciência de que 
produtos valem a pena ou não manter na carteira de produtos da companhia.
Atividade LIVE
Na live Alternativas Digitais
de Marketing para Enfrentar
a COVID-19, um dos assuntos
abordados foi: “Como humanizar marcas
em tempos de Covid19?” Use como base
o que foi aprendido sobre este assunto na
live e faça uma pesquisa de empresas que
estão utilizando dessa estratégia de
humanização na pandemia.
Cite exemplos.
• Grupos de até 8 pessoas.
Enviar no e-mail: thaina.zuza@uni9.pro.br
• Colocar no assunto do email: Live 120
Enviar pesquisa no formato word ou ppt e
• colocar os nomes completos e RA – ENVIAR AINDA HOJE
mailto:thaina.zuza@uni9.pro.br