Gestao de pessoas

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PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Definir, planejar, estruturar e desenvolver as estruturas 
de grupos de trabalho e equipes, formando a estrutura 
organizacional.
• Como planejar e preparar equipes de trabalho para res-
postas às demandas das empresas.
• Definir métodos e ações de gerenciamento, reconhecimen-
to de sucessos e premiações para equipes de trabalho.
• Definir formas de avaliação e premiação de equipes de 
trabalho.
• Definir e planejar o uso de teletrabalho, trabalhadores 
móveis e em equipes em rede, formação de equipes de 
comprometimento objetivo.
Grupos de trabalho, 
equipes e estruturas 
organizacionais
Preparação de equipes de 
trabalho para alta performance
Avaliar e premiar as 
equipes de trabalho
Tendências no trabalho 
em equipe
Gerenciar equipes de 
trabalho: remunerar 
e liderar
Dr. George Leal Jamil
Gerenciando Equipes 
de Pessoas
Grupos de Trabalho, Equipes 
e Estruturas Organizacionais
Uma das características fortes da gestão de pes-
soas dos nossos tempos é o incentivo ao traba-
lho em grupos, em equipes. Busca-se não só a 
organização, mas a união de colaboradores em 
times que alcancem os mesmos objetivos de alta 
performance, de resultados acima da média e do 
simples desempenho acumulado. Novas tecnolo-
gias, estruturas, propostas de edificações e mesmo 
mobiliário e infraestrutura têm sido propostas 
para possibilitar que essas equipes se formem, 
atuem e ofertem seus trabalhos no mercado.
Esta unidade tem por objetivo avaliar como 
a gestão de pessoas aborda o tema das equipes e 
grupos responsivos de trabalho. Dentre os temas, 
veremos as implicações gerenciais, de avaliação, 
premiação, remuneração, liderança bem como 
apreciar os potenciais desenvolvimentos desses 
trabalhos em equipe, nos modernos arranjos em-
presariais e de base tecnológica.
Iniciamos, como de hábito, pelas definições 
conceituais, pela abordagem de base, onde se 
discute o que são os grupos e equipes de tra-
balho, para que, posteriormente, avaliemos suas 
perspectivas de gestão.
Avaliamos, das citações pesquisadas por Costa 
(2017), as seguintes bases para definir grupos de 
trabalho:
181UNIDADE VII
• são formações de pessoas em um ambiente 
comum de trabalho;
• essas pessoas guardam, entre si, objetivos 
de trabalho compreendidos de maneira 
coletiva e pessoal;
• as pessoas produzem relacionamentos que 
vão desde as comunicações e intervenções 
até mesmo o controle;
• há nítida tendência de influenciarem-se 
uns aos outros.
Um fato intrigante, já nessas definições iniciais e 
nas nossas percepções do cotidiano empresarial, 
é como esses grupos se formam, e se arranjam. 
Tal definição é importante, inclusive, para per-
ceber como comporão, junto às estruturas orga-
nizacionais empresariais, tema que estudamos 
anteriormente e que, agora, serve como base de 
implementação dos grupos de trabalho.
Uma alternativa que aparece de imediato é a 
formação de grupos por meio do controle de-
liberado da empresa, ou seja, na definição da 
estrutura organizacional, os dirigentes e contro-
ladores impõem um detalhamento de um grupo 
que irá, por exemplo:
• atuar numa tarefa funcional, como um 
grupo de operadores, de vendedores, de 
profissionais de tarefas administrativas, 
de projeto, de gestão tática - financeira, 
contábil, de suprimentos, tecnologia da 
informação etc;
• atuar numa oportunidade de mercado, 
como os profissionais que integram uma 
nova filial corporativa, um setor de aten-
dimento a um novo mercado ou dedicado 
a um novo produto ou tecnologia;
• executar uma tarefa temporária, como 
produzir e executar um grande evento 
de entretenimento, tal qual um show, uma 
exposição, um congresso ou apresenta-
ções ao ar livre.
É interessante notar, nesta última definição, que 
inserimos um fator novo: o grupo pode ser tem-
porário, existindo por um objetivo específico - as-
sim que alcançado, o grupo é considerado desfeito 
por uma ordenação dos dirigentes - ou por um 
prazo determinado pela estratégia da empresa. 
Numa alternativa, o grupo poderá ter existência 
por prazo indeterminado, ou seja, não tem sua 
função e seus objetivos determinados por um 
prazo, mas por outras questões, como as das de-
finições de estruturas organizacionais.
Retomando a discussão sobre as motivações 
de formação de grupos, uma organização deve, 
também, perceber que estes podem se formar por 
interesses específicos de seus agentes de negócios 
tanto interna quanto externamente, por exemplo:
• profissionais que se oferecem como volun-
tários para realizar uma tarefa determina-
da, como algo de causa social - militares 
que assistirão, por sua decisão, a cidadãos 
em condições sociais de risco, num exem-
plo de “ação social” coordenada;
• profissionais que se auto-organizam para 
realizar um treinamento interno, em fun-
ção de oportunidade interna ou externa de 
realizar trabalhos;
• colaboradores de uma empresa que profes-
sam uma determinada religião, reúnem-se 
em horários de folga do serviço para reali-
zar cultos e relacionamentos ligados à sua fé;
• clientes da empresa ou assinantes de servi-
ços que se reúnem para representar, junto à 
empresa, seus interesses e contribuir para 
a melhoria contínua dos serviços.
Como nos salientam Chiavenato (2015) e Costa 
(2017), os grupos regulados, formados por deli-
beração empresarial, devem ter regras, controles 
e objetivos determinados para seu exercício e re-
gulação. Algumas das características descritivas 
dos grupos, esperadas nas suas definições são:
182 Gerenciando Equipes de Pessoas
Já nos grupos autoformados, a empresa deve per-
ceber como são estruturados e, aí, num processo 
inverso, advindo dessa compreensão, elaborar a 
definição dos controles e parâmetros de sua in-
teração junto à organização da própria empresa. 
Costa (2017, p. 201) apresenta-nos uma frase in-
teressante, em que discute essa relação entre gru-
pos formais e informais quando nos diz: “Perceba 
que, quando o coletivo se torna grupo, é possível 
identificar o objetivo comum, a influência mútua 
e as metas compartilhadas”. Ou seja, a percepção 
instrui uma existência, a adesão a grupos.
Em adição ao que aqui discutimos, Robbins 
(2005) conceitua os grupos formais como sendo 
aqueles comandados pela empresa, que recebem 
designações de nomes de unidades funcionais, como:
• Controladoria.
• Divisão de treinamento corporativo.
• Diretoria Financeira.
E os informais são apresentados pelo autor, sob 
algumas definições, como “grupos de interesses”, 
“de amizades” e “de interações”. Robbins (2005) res-
salta que todos esses tipos são importantes na vida 
organizacional, bem como não há uma razão es-
pecífica para que pessoas se agrupem organizacio-
nalmente, conceituando motivos, como percepção 
de status, segurança coletiva, busca e definição de 
autoestima, oportunidade de definição e exercício 
de poder e alcance de metas específicas.
Esse mesmo autor apresenta-nos o desenvolvi-
mento de grupos em progressão na seguinte ordem: 
“formação dos grupos”, pela adesão dos participantes; 
“tormenta”, quando a motivação coletiva se acumula; 
“normalização”, quando regras explícitas e/ou im-
plícitas são produzidas para a convivência e ajuste 
do grupo; “desempenho”, que indica a vida útil, o 
trabalho continuado do grupo e, finalmente, a “in-
terrupção”, quando o grupo encerra suas atividades.
Perfil dos colaboradores, gestores.
Formas de comunicação.
Relacionamentos formais entre 
colaboradores e gestores.
Regras de convivência - no mí-
nimo, não impondo restrições 
comportamentais, mas definindo 
modalidades de relacionamentos.
Interação com os trabalhos de 
planejamento empresarial - como 
a definição de indicadores e a for-
ma de reportar os níveis de pro-
dução para o acompanhamento.
Em especial, os indicadores refe-
rentes a custos e tempos associados 
com o trabalho do grupo.
183UNIDADE VII
O relacionamento dos grupos com uma es-
trutura pode se dar também de várias formas, 
seguindo os conceitos e definições que expuse-mos anteriormente. A primeira forma, como 
dissemos, mais evidente, é a de definição de um 
grupo para que realize uma tarefa ou produção 
dentro da delegação prevista numa estrutura or-
ganizacional. Um caso exemplo pode ser defini-
do quando temos a necessidade de compor uma 
equipe de testes de software, numa empresa que 
desenvolve aplicativos para processamento em 
smartphones - aqui, a definição surge da função 
esperada; esse grupo tem uma delegação já pre-
vista, inserida na estrutura organizacional da 
empresa com o detalhamento específico e, daí, 
perfis e regras são definidos, como já estudamos.
Outra situação ocorre quando a estrutura or-
ganizacional da empresa é montada de maneira 
reativa, de acordo com um esforço ou ação de mer-
cado. Um exemplo pode ser apresentado tomando 
por base uma empresa de comércio eletrônico de 
roupas, que verifica grande demanda por seus ar-
tigos e entregas numa região que é coberta apenas 
pela sua ação virtual, pelo acionamento via site web 
ou aplicativos. Ao perceber essa situação, essa em-
presa poderá decidir operar também presencial-
mente, com uma loja física na região em análise, 
daí define uma equipe e as formas de trabalho, 
em reação aos eventos de mercado, montando, 
assim, um grupo específico para realização desse 
trabalho e ocupação dessa frente.
Um último exemplo ilustra como um grupo 
surgido, internamente, na empresa poderá atuar 
em uma oportunidade, promovendo uma reestru-
turação organizacional, uma mudança na estru-
tura empresarial. Numa rede de supermercados, 
por exemplo, o gestor de uma das principais lo-
jas, associa-se aos seus colegas para iniciativas de 
atendimento a consumidores de um segmento es-
pecífico, como os da melhor idade. Se bem-suce-
dida e percebida pelos gestores empresariais, essa 
associação produzirá resultados que pode levar à 
formação de um grupo de trabalho, envolver esses 
profissionais para que processos similares sejam 
implementados em outras unidades da empresa, 
tornando-se, até mesmo, uma nova política em-
presarial da rede comercial como um todo.
De maneira geral, a formação de grupos poten-
cializará-nos à criação de equipes. Denominamos 
equipes os grupos quando já estruturados, amadure-
cidos, com técnicas de gestão conhecidas, parâmetros 
bem identificados para processos, como admissão de 
novos colaboradores, saída de colaboradores, remu-
neração, avaliações, premiação e reconhecimento, 
além do seu possível encaixe aos demais grupos e 
equipes da empresa, nas estruturas organizacionais.
Podemos entender, portanto, as equipes como 
uma evolução natural dos grupos. Assim que há o 
amadurecimento, a evolução e a melhor definição 
profissional dos grupos, tornando-se órgãos fortes 
e definidos dentro das estruturas organizacionais, 
temos as equipes de trabalho. Claro, também as 
equipes podem surgir em função de demandas es-
peciais, terem períodos intensivos, curtos ou mais 
longos de trabalho, atuar por metas e objetivos mais 
ou menos detalhados e pertencer a um ou outro 
arranjo, umaestrutura organizacional. A prática das 
equipes é o objetivo do estudo na sequência.
184 Gerenciando Equipes de Pessoas
A demanda por maiores índices de performance, 
geralmente referidas nos mercados atuais, advém 
de fatos ligados às competitivas formas de for-
mação e atuação das empresas, na atualidade. Há 
vários fatores que discutimos já na abertura deste 
tópico, que determinam a necessidade de alta per-
formance de colaboradores. Aqui, exploraremos, 
na sequência, os fatores que demandam estes ele-
vados índices de desempenho, suas principais fon-
tes de obtenção e desenvolvimento e as implica-
ções para a gestão empreendedora, na atualidade.
Pode-se chamar a atenção para várias formas 
de trabalhar, atualmente, que determinam a ne-
cessidade premente das organizações em esta-
belecer elevados índices de performance. Entre as 
provocações e fontes para se obterem tais índices, 
podemos citar:
• A velocidade de responder a eventos de 
mercado, como:
 • organização dos consumidores em fun-
ção de interesses particulares, que evo-
luem para demandas de grupo - por 
exemplo, associados, informalmente, via 
redes sociais corporativas ou abertas, sis-
temas de comunicação instantânea, ser-
viços de trocas de mensagens etc;
Preparação de Equipes de 
Trabalho para Alta Performance
185UNIDADE VII
 • disponibilidade abrangente de tecnolo-
gia, trazendo consumidores e curiosos 
para o âmbito de relacionamento das 
empresas com muita facilidade;
 • difusão dos comportamentos imediatis-
tas, por parte de profissionais da rede de 
valor agregado e consumidores finais;
 • necessidade de posicionar inovações de 
mercado confiáveis e de imagem aliada 
aos objetivos das empresas.
• Planejamentos estratégicos de altas de-
mandas.
• Flexibilidade no posicionamento de valor 
agregado para consumidores, em função 
de competição agressiva.
• Integração de redes flexíveis de empresas, 
adaptando-se às realidades de mercado e 
reagindo a eventos, como os descritos an-
teriormente.
• Inserção agressiva e radical de tecnologia da 
informação nas negociações com clientes, 
como o uso de Big Data, Serviços de comér-
cio eletrônico móveis, entre vários outros.
Poucas vezes, na história recente do empreende-
dorismo, as empresas viram-se com demanda tão 
elevada para apresentar novas soluções e novos po-
sicionamentos, ou seja, conseguir e demonstrar as 
chamadas performances elevadas, da parte de seus 
colaboradores. Contudo, em que consiste uma alta 
performance? Não defendemos, aqui, que seja 
simplesmente a obtenção de valores resultantes de 
maior nível para os mesmos indicadores usados 
anteriormente para a administração do trabalho, 
principalmente para a avaliação dos resultados. 
Há, também, a introdução de novos indicadores, 
alinhados aos novos ambientes de mercado e às 
novas formas de competir. Antes de abordar estes 
dois itens, em composição, cabe discutir um, em 
especial: a produtividade.
Considerando-se, isoladamente, a produtivi-
dade é conceituada como a mensuração de um 
indicador de produção dividido por uma unidade 
de tempo. Assim, fatos como:
• Número de atendimentos a pacientes 
por dia ou por semana - mensuração de 
produtividade, por exemplo, na área de 
saúde.
• Número de peças produzidas, sem rejeição, 
por hora.
• Volume de água potável liberada para con-
sumo por dia.
São noções simples de produtividade, contudo, 
que precisam ser um pouco mais discutidas. 
Do BUSINESS DICTIONARY (2017, on-line)1, 
vemos que a produtividade pode ser concei-
tuada como:
Produtividade é calculada pela divisão do núme-
ro de resultados de produções num período pelo 
volume total de custos dos recursos usados para 
essa produção.
Portanto, pensando em alta performance, pode-
mos também relacionar à alta produtividade e, 
assim, provocar a compreensão sobre como os 
custos podem ser reduzidos e, em contrapartida, 
aumentar a produção efetiva. É importante dizer 
que tal conceito deve ser pensado neste momento 
em que a computação cognitiva e os aprendizados 
de máquina começam a ser mais intensivamente 
ofertados por empresas de serviços, alguns, até 
mesmo, iniciando ameaças de redesenho de car-
reiras e redefinição profissional.
186 Gerenciando Equipes de Pessoas
Esta noção de produtividade apresenta como 
os modernos ambientes de negócios poderão 
demandar mais rapidez, precisão e baixos cus-
tos para a resolução de problemas, tomadas de 
decisão e implementação de planos, resultando 
em situações de alta performance empresarial.
Retomando a análise dos dois fundamentos 
– a obtenção de valores elevados para os indi-
cadores já conhecidos e a aplicação de novos 
indicadores – podemos exemplificar o que sejam 
estes altos índices, em que, por sua vez, definire-
mos a “alta performance” no trabalho:
A computação cognitiva é uma proposta de tecno-
logia que visa criar e armazenar formas de conhe-
cimento, usando redes e capacidades computa-
cionais, permitindo que essas redes tecnológicassejam aplicadas na solução de problemas mais 
complexos. Para saber mais, acesse o link disponí-
vel em: <https://www.ibm.com/developerworks/
community/blogs/tlcbr/entry/mp270?lang=en>.
Fonte: o autor.
Relação elevada de produtividade, ou seja, de produção pelos cus-
tos dos recursos usados. Por exemplo, um ambiente automatiza-
do, onde há maior número de peças para carros sendo produzidas, 
com menor custo apurado por não usar operadores humanos, é, 
potencialmente, uma situação de maior produtividade.
Menor incidência de erros num ambiente de serviços ou in-
dústria, levando ao êxito na realização de trabalhos. Por exem-
plo, ao aplicar-se um sistema inteligente de pré-diagnóstico de 
pacientes, levando a uma instalação de saúde a predispor-se 
ao atendimento antes da chegada do paciente às instalações, 
preparando-se com antecipação.
Menor índice de perdas no uso de materiais, pelo preparo e 
qualidade dos materiais usados. Pode ocorrer, por exemplo, 
na aplicação de novos materiais à base de nanotecnologia, 
para químicos e em construção pesada.
Maior flexibilidade do trabalhador, ao poder se integrar a equi-
pes de trabalho diferentes, como professores de disciplinas-con-
ceito em instituições de ensino, em que o professor é mais um 
motivador, e o aluno tem, entre suas atribuições, de gerenciar 
o seu próprio método de aprendizado.
187UNIDADE VII
São situações, entre muitas a serem citadas, que 
ilustram como os novos ambientes de trabalho e 
competição setorial implicam dinâmicas diver-
sas, exigindo trabalhadores com mais preparo 
em áreas, até o momento, não completamente 
discutidas ou delimitadas, com alta inserção de 
tecnologia e com a consequente eliminação de 
postos ou configurações de trabalho.
Torna-se importante avaliar que tais novos 
cenários geram, potencialmente, novas requisições 
para que o gestor de pessoas atue - são novos indi-
cadores, potenciais conflitos, divergências, vanta-
gens a serem obtidas, relacionamentos e imposição 
de um novo ambiente de trabalho. A seguir, algu-
mas análises desses fatores e suas repercussões.
Uma das questões, nos ambientes de alta perfor-
mance, a impor sobre a gestão de pessoas, é avaliar se 
o ambiente - efetivamente - permanece interessante, 
motivador e oportuno para os colaboradores. Nas 
unidades anteriores, quando estudamos os funda-
mentos do ambiente de trabalho e da formação de 
culturas setoriais, verificamos que a composição de 
vários aspectos resulta na proposição e realidade de 
um ambiente de trabalho. Cabe ao gestor de pessoas 
avaliar se, na busca da obtenção de novos valores 
mais agressivos dos indicadores de produtividade, 
não se perdem tais condições para que o ambiente 
de trabalho permaneça de agrado e realização para 
os colaboradores, se as bases que estudamos não são 
sacrificadas por uma iniciativa de obterem-se, em 
progressão, novos valores de desempenho.
Adicionalmente, há perceptíveis implicações 
nos ambientes de trabalho pela inserção da au-
tomação e de tecnologias, que levam a obter os 
expressivos resultados de ampliação de competi-
tividade e performance. Um dos mais complexos 
problemas a serem considerados é a completa re-
definição de tarefas de trabalho. No caso, pode-se 
analisar dois casos de automação:
• trabalhadores em tarefas finais de linhas 
de produção;
• “caixas” de agências bancárias.
Por um lado, consideradas tarefas predominan-
temente repetitivas, portanto, com algum grau 
de possibilidade de adequação a algoritmos e 
à lógica de trabalho, permite que os processos 
sejam construídos e, posteriormente, imple-
mentados em sistemas automáticos que, ao fi-
nal, podem substituir os operadores humanos.
Se, por um lado, oferecem oportunidade ao 
trabalhador para se capacitar a funções mais 
elaboradas, que poderão surgir neste novo 
ambiente, por outro lado eliminam as funções 
operacionais pela introdução da automação.
Os eventos que presenciamos com frequên-
cia mostram como essas ondas de substituição 
são incessantes e efetivas. Qualquer um que 
tenha usado serviços ou percebido a evolução 
da indústria, nos últimos anos, presenciou a 
descontinuidade de posições de trabalho em 
tarefas repetitivas. Atualmente, encaramos novas 
tendências, como a da robotização, representada, 
entre outras várias situações, pelos “chatbots” - 
sistemas de atendimento automático que ten-
dem a substituir tarefas finais e repetitivas, em 
centros de atendimento e instalações, como os 
“call centers”.
Conheça mais sobre os “chatbots” e suas pers-
pectivas na oferta de automação para serviços 
finais de call centers. Disponível em: <https://
marketingdeconteudo.com/chatbots/>.
188 Gerenciando Equipes de Pessoas
Finalmente, na análise que pretendemos para este tópico, há de se 
perceber o impacto expressivo para o gestor de pessoas quando 
alteram-se os perfis profissionais desejados, assim que postos de 
trabalho são substituídos por autômatos e novas propostas de rea-
lização de tarefas são propostas em um ambiente organizacional 
mais sofisticado, complexo e de alta competitividade.
Ao proporem-se novos cargos – como vemos atualmente, de 
analista de dados, minerador de dados, profissionais de inteligên-
cia empresarial, comercial, competitiva e de mercado, analistas 
de “big data”, programador de sistemas de comando numérico, 
gestores de processos, analistas de SEO, entre vários outros – te-
mos,também, a repercussão de redesenho das estruturas onde 
esses trabalhadores atuam, dos seus relacionamentos entre si e 
com o restante da corporação bem como com os agentes externos 
– fornecedores e clientes.
As novas estruturas e novos perfis de trabalhadores terão, tam-
bém, de receber, como parte da inovação no processo de sua gestão:
• novas definições de perfil;
• novas formas de avaliação, mensuração e controle de suas 
performances;
• novas formas de remuneração, avaliação, premiação e reco-
nhecimento, em um ambiente de alta mobilidade;
• novos relacionamentos nos modelos de negócios, das suas 
estruturas de chefia, controle e gestão;
• novos indicadores de produtividade, uma vez que todo o seu 
cenário de trabalho modifica-se intensamente.
As novas estruturas tendem a ser mais ágeis, porém há, aqui, o 
confronto cultural, uma vez que, se a empresa pretende inovar nos 
relacionamentos profissionais e de mercado, haverá de perceber 
como isso pode implicar também no seu setor. Há, portanto, im-
plicações para a formação de ambiente de trabalho e relações de 
cultura a serem contempladas.
O gestor de pessoas, neste contexto, é um profissional que deve 
compreender o impacto dessas novas frentes tecnológicas, das novas 
respostas necessitadas por parceiros de negócios, intermediários, 
financiadores e, finalmente, clientes. Ele, ainda, deve dominar como 
são as decisões no sentido de construir os novos ambientes de tra-
balho de alta performance e a sua convivência com os aspectos 
culturais que tanto impactam o trabalho e desempenho de empresas 
no segmento competitivo.
189UNIDADE VII
O relacionamento entre grupos e equipes torna-se 
perceptível quando nos lembramos que a organi-
zação é um extrato, um subconjunto do contexto 
social. Uma empresa, uma organização sem fins 
lucrativos e uma instituição pública são grupos 
sociais organizados que representam, segundo 
uma determinada necessidade ou orientação, um 
recorte ou subconjunto da sociedade.
Já as equipes são formadas com o desígnio de 
empreender um trabalho ou tarefa, atender a uma 
demanda estratégica de uma empresa, sendo geren-
ciada de maneira consistente e otimizada pelos diri-
gentes empresariais. Chama-se a atenção para o fato 
de ser inserida em um objetivo estratégico, com de-
limitações definidas, que deve apresentar resultados 
num período de tempo, retornando investimentos 
feitos. Claro, o componente essencial da equipe são as 
pessoas, e aqui reside o objeto de nosso estudo - com-
preender como as equipes serão propostas, formadas 
e geridas pelos gestores específicos, com a dedicada 
e essencialatuação do gestor de pessoas.
Chiavenato (2015) chama-nos a atenção para 
vários pontos da formação de equipes e seu rela-
cionamento com os fatores de gestão - que já dis-
cutimos e que necessitam ser repensados neste 
momento:
Gerenciar Equipes de Trabalho: 
Remunerar e Liderar
190 Gerenciando Equipes de Pessoas
• a equipe poderá seguir várias lideranças, 
simultaneamente, e em atendimento com-
partilhado às demandas dos líderes - há 
gestores de equipes, de empresa, inspira-
dores, entre outros;
• idealmente, a equipe compartilha respon-
sabilidades via comunicação intensiva e 
disseminação de gerenciamento. A estru-
tura matricial inspira-nos a compreender 
este compartilhamento de tarefas e de res-
ponsabilidades;
• há necessidade especial de alinhar os obje-
tivos da equipe e daqueles que são dispos-
tos para a organização, propostos em seus 
planos estratégicos;
• o produto da equipe é coletivo, sendo titu-
lado dessa forma. Aí reside um desafio, o 
qual é o tema adicional deste tópico: Como 
remunerar os trabalhadores de uma equi-
pe? Como reconhecer os objetivos coleti-
vos e os relacionar à produção?
• a comunicação das equipes caracteriza-se 
pela intensidade, interação e abertura;
• pretende-se que a mensuração de resul-
tados da equipe seja coletiva e que, diante 
dos objetivos propostos coletivamente, 
possamos comparar os resultados. Este é 
um fator diretamente relacionado ao reco-
nhecimento e às avaliações, fatores prepon-
derantes para a remuneração e premiações;
• o diálogo coletivo das equipes destina-se a 
decidir, coletivamente, e, se possível, com 
autonomia.
O mesmo autor ainda aborda as questões refe-
rentes à formação das equipes de trabalho, cujos 
relacionamentos definem-se em função de repu-
tação, respeito, diálogo e objetivos definidos. Essa 
formação é crítica, essencial, pois, bem formada 
a equipe, teremos condições de desenvolver os 
trabalhos subsequentes com confiança e dinâmi-
cas possíveis, com boas expectativas na obtenção 
de resultados progressivos, de alcance das metas 
corporativas, dispostas em seus acordos, suas ne-
gociações e seu planejamento estratégicos.
Os aspectos de liderança também precisam 
ser reavaliados ao determinar que o líder irá 
apoiar-se nos aspectos sociais, na responsabil-
idade do autogerenciamento, das perspectivas 
de alcance de objetivos estratégicos por um 
time, da eventual sensação de perda de relevân-
cia por parte de um colaborador e ao pressentir 
que está sendo reconhecido como um membro 
da equipe de trabalho.
Costa (2017, p. 211) afirma, de maneira mar-
cante, que “toda equipe é um grupo, mas nem todo 
grupo é uma equipe”. Nesta afirmação, a autora 
baseia sua discussão em considerar que as equipes 
assemelham-se e adotam perfis de agrupamentos 
sociais, de grupos de profissionais que, acima de 
tudo, são pessoas e atores sociais. Porém, alter-
nativamente, os grupos não são imediatamente 
equipes. Os grupos, pelo que já mencionamos, 
são agrupamentos sociais com menor grau de 
comprometimento, objetivos mais amplos, vastos, 
eventualmente dissociados de uma gestão imedi-
ata ou precisa de tempo e alocação de recursos.
Aliando-se estas referências, Chiavenato 
(2015) e Costa (2017), temos uma consideração 
inicial quanto à eventual mensuração de resul-
tados, com o objetivo de discutir questões de re-
muneração das equipes. Podemos definir alguns 
pontos principais para avaliar o desempenho das 
equipes, com o intuito de promover um estudo 
que propicie eventuais reconhecimentos de de-
sempenho para a remuneração dos colaboradores:
191UNIDADE VII
• o esforço, nas equipes, é coletivo;
• a responsabilidade pelos resultados, por-
tanto, é também de todos;
• as metas, definidas, a partir do planejamen-
to estratégico empresarial, são definidas 
para todos, e não para um trabalhador 
específico;
• eventuais aptidões e especificidades po-
dem se perder, em virtude de gerencia-
mentos pouco dinâmicos e conscientes 
do trabalho em equipe;
• a unidade equipe deve ser empoderada 
com autonomia, isto é, os colaboradores 
necessitam ter poder de decisão próprio;
• a liderança para as equipes é compartilhada;
• a equipe pode demonstrar e desenvolver 
relacionamentos de solidez e coesão, que 
devem ser compreendidos pelos gestores.
É oportuno notar que podem ser enunciados al-
guns pontos a avaliar para a composição da re-
muneração da equipe:
Deve ser considerado que as regras e definições 
gerais de sistema de remuneração da empresa 
devem ser reavaliados em função da organiza-
ção das equipes: há algo diferente, em termos 
de mérito, para os integrantes das equipes? Os 
resultados são, realmente, compartilhados? O 
reconhecimento é igual para todos os colabo-
radores? A equipe é, realmente, vista como um 
agrupamento coeso? e, finalmente, acredita-se, 
verdadeiramente, que os colaboradores aceitam 
o tratamento coletivo?
Podemos usar os resultados da avaliação (a ser 
detalhada no próximo tópico) do grupo para 
dividir e distribuir os fatores de acréscimo e 
premiação a todos os colaboradores da equipe.
O resultado comum deve ser precisamente 
reconhecido pela empresa como um produto 
de equipe.
Como ocorre o retorno, a revisão deste proces-
so de reconhecimento: ao se prover toda a ava-
liação da equipe, temos condição de perceber 
eventuais desacertos de ambiente de trabalho 
- insatisfações, incompreensão, quebra de clima 
de equipe?
192 Gerenciando Equipes de Pessoas
Diante de tais fatos, o gestor de pessoas deverá negociar, como 
falamos no tópico específico de remuneração, os eventuais fatores 
necessários a determinar a remuneração final dos membros da 
equipe. Há de se compreender que as formações das equipes devem 
ocorrer dentro de um panorama de gestão financeira e de pessoas 
para a empresa. Com isto, expomos, aqui, uma decisão que deve ser 
tomada, prioritariamente, à formação das equipes de trabalho: as 
equipes serão reconhecidas como agrupamentos de colaboradores 
(e, desta forma, recebendo remunerações e reconhecimentos como 
tal, dentro do escopo definido pelos métodos já em uso para todos 
os colaboradores) ou agrupamentos especiais, envolvendo, até mes-
mo, riscos em eventuais falhas, desta forma, sendo elegíveis para 
sistemas de remuneração diferenciados, que levem em contexto os 
pontos ressaltados anteriormente? Essa decisão, portanto, precede 
à delegação das equipes.
A liderança de equipes realiza-se sob o prisma de considerar 
a força de coesão de equipes. A literatura convida-nos sempre às 
reflexões sobre ser esta uma liderança compartilhada. Contudo 
o que nos indica essa nova forma de liderar? Vejamos alguns 
pontos a seguir.
Em primeiro lugar, há líderes setoriais, empresariais, como vimos 
nos tópicos específicos para a discussão do exercício dessas funções. 
Aqui, esses líderes convivem com os líderes situacionais da equipe, 
com os colaboradores que demonstrarem, nas ações dos grupos, a 
liderança na solução de um problema, na entrega de um determina-
do produto ou artefato aos clientes finais e assim por diante.
Num exemplo prático, pensemos numa empresa de marketing 
digital que forma uma equipe de trabalho com colaboradores 
formados em Comunicação, Ciência da Computação, Adminis-
tração e Design. Estes profissionais integram uma equipe que terá, 
neste caso hipotético, a atribuição de atender às manutenções e às 
revisões de uma plataforma de software de um cliente final - uma 
grande corporação do setor automotivo - inclusive, definindo 
novas formas de usar os softwares, por meio de aplicativos em 
dispositivos móveis.
193UNIDADE VII
Durante o processo de adequação das plataformas, ocorrem 
várias instâncias de necessidade de interação: problemas técnicos e 
de mercado aparecem - como adequações dos códigos, interfaces e 
respostas dos sistemas aos padrões exigidos pelo cliente final - tam-
bém de alocação de recursos, como computadores, sistemas, pessoas, 
profissionais técnicos e de relacionamento, recursos financeiros e 
tempo/prazos para odesenvolvimento. A liderança situacional, ou 
seja, aquela que é executada por um membro da equipe em função 
de uma situação (demanda específica), conduz o processo, resolve 
os problemas e promove a interação esperada com o cliente final, 
trazendo os resultados esperados.
Desse exemplo, podemos avaliar outras situações para o exercício 
da liderança, numa espécie de “rodízio” para essa equipe, tal como 
a comunicação entre este líder situacional e a direção da empresa - 
os líderes formais, que são definidos e atuam como nos casos que 
discutimos anteriormente. Essa comunicação deve ter fundamentos 
bem definidos para não passarem a imagem de intervenções, algo 
que poderia parecer a todos como sendo uma situação extrema, que 
afetaria o ambiente do grupo e do seu desempenho no atendimento 
de uma demanda de cliente final, aparentando uma situação de hier-
arquia. Essa condição não está rigorosamente alinhada às percepções 
de trabalho de equipes, tornando-se uma condição inesperada e, 
eventualmente, indesejável de se ter um relacionamento hierárquico 
que ultrapasse o escopo da definição da equipe que foi elaborada.
Por último, a existência da liderança compartilhada demanda a 
existência de um “espírito” ou clima no ambiente interno da equipe, 
que promova compreensão de todos para uma eventual ação que 
demande a existência deste líder e seu desempenho frente a um 
problema real ou tomada de decisão que se faça necessário. A exem-
plo da situação de “hierarquia imposta” do parágrafo anterior, aqui 
não se pode ter a noção indesejável de “tomada de poder”, havendo 
necessidade de compreensão mútua, dos membros da equipe, para 
aquele exercício de liderança.
Com esta discussão inicial, sobre a liderança nas equipes, avaliamos 
dois pontos fundamentais para sua gestão: avaliações e premiações.
194 Gerenciando Equipes de Pessoas
Inicialmente, devemos pensar no tipo de equipe 
que foi constituída para definirmos, em anda-
mento, como avaliar e premiar os colaboradores, 
diante das várias ações previstas.
Robbins (2005, p. 211 - 216) instrui-nos a al-
guns tipos diversos, a saber:
• Equipes de soluções de problemas - 
montadas e geridas com a finalidade de 
atuar sobre um problema ou problemas 
específicos. Exemplo: revisar e implemen-
tar nova política de cargos e salários para a 
empresa. Uma equipe como esta incluiria 
gestores, técnicos e administradores de 
pessoas, além de profissionais especialistas.
• Equipes autogerenciadas - modelo deri-
vado das concepções do “Toyotismo”, em 
referência às equipes de trabalho compos-
tas pela montadora, estas equipes coorde-
nam, entre si, a realização de trabalhos, 
idealmente sem interferência superior, 
com alto grau de autonomia. Dentro de 
seu escopo de ações, além do contexto téc-
nico, há a alta demanda de poder decisório, 
delegações e consistência na realização de 
trabalhos entre várias equipes que se au-
to-coordenam.
Avaliar e Premiar 
Equipes de Trabalho
195UNIDADE VII
• Equipes multifuncionais - compostas 
de profissionais de áreas diversas que ob-
jetivam atuar em problemas multidisci-
plinares, que demandem várias fontes de 
informação, conhecimento e experiências 
conceituais. Por exemplo, uma equipe que 
avalie a disseminação de políticas de cons-
cientização de riscos sociais em equipes de 
construção pesada, que atuarão em obra de 
grande porte, localizada em região confli-
tuosa ou de risco iminente.
• Equipes virtuais - compostas por profis-
sionais que atuam em sedes físicas de em-
presas, e seus colegas que atuam em regime 
de teletrabalho, adotadas, atualmente, entre 
outros, nos mercados financeiros e de tec-
nologia da informação. Discutiremos mais 
sobre esta modalidade no tópico seguinte, 
que encerra esta unidade.
Na visão de Chiavenato (2015), vemos, ainda, as 
Equipes de projetos, que lidam com projetos es-
pecíficos, destinadas a entregar o resultado des-
se projeto aos clientes finais (por exemplo, em 
construção especial, indústria de alta tecnologia, 
entre outras); Equipes de melhoria de processos 
voltadas para o estudo de um processo em uso na 
empresa, na atualidade, e sua otimização em ter-
mos de tempo e demais recursos; e as Forças-ta-
refa cujo exemplo inegável vem do nosso sistema 
judiciário e policial, que atua com a composição 
de equipes de policiais e oficiais de segurança, 
aderidas de delegados e juízes, que compõem um 
conjunto voltado para o combate de práticas cri-
minosas em determinados contextos.
Para esses contextos, discutimos, a seguir, 
alternativas de métodos de avaliação e pre-
miação. Para avaliar as equipes, os instrumen-
tos recomendados para as avaliações individuais 
devem ser repensados e revisados, para a apli-
cação e retorno de indicadores efetivos de análise 
do desempenho das equipes. Assim sendo, dis-
cutem-se, a seguir, alguns pontos essenciais para 
essas avaliações:
• Para que se defina o alcance dos objetivos, 
tais metas devem ser enunciadas como vi-
sões de resultados a serem obtidos pelas 
equipes como um todo. Portanto, dian-
te do enunciado global para a equipe, os 
acordos e as eventuais delegações internas 
à equipe - note que podem tomar várias 
formas - devem possibilitar que as metas 
sejam, efetivamente, compreendidas como 
gerais, de todos. A avaliação mais simples é 
averiguar se essas metas foram alcançadas.
• Adicionalmente, avaliar como as metas 
foram alcançadas: como se deu o uso de 
recursos - tempo, dinheiro, recursos mate-
riais, intangíveis - como relacionamentos, 
marca, informação e conhecimento - pela 
equipe, para o alcance das metas.
• Verificar a produção final, em termos das 
expectativas de atendimento de metas 
gerais estabelecidas: o produto da equipe 
atendeu, em fatores e qualidade, ao que se 
esperava quando das delegações?
• Internamente, devem ser avaliadas as “ne-
cessidades humanas”, se os colaboradores 
que são membros das equipes tiveram 
atendidos seus anseios, se consideram res-
peitados, remunerados e motivados.
• Uma forma final de avaliação dos traba-
lhos das equipes é verificar a composição 
de experiências, de resultados, que possam 
ser aplicados futuramente - a geração de 
“boas práticas” -, resultando em efetiva 
contribuição para os cenários futuros da 
empresa.
Convidamos você a pensar se seria possível aplicar 
a “Avaliação 360°”, já enunciado em outra unidade 
deste livro, em ambiente de equipe de trabalho.
196 Gerenciando Equipes de Pessoas
Seria desafiador, não? Mas vamos considerar que:
• haja preparo empresarial para considerar os resultados ge-
rados como obtidos pela equipe, e não por pessoas isolada-
mente;
• o relacionamento também se dá com toda a equipe;
• as lideranças são compartilhadas;
• poderá existir grau relevante de autonomia da equipe, che-
gando mesmo à autonomia completa.
Desta forma, verificamos que é possível aplicar um método tradi-
cional de avaliação de profissionais, ou mesmo de grupos, para o 
trabalho em equipes, cabendo ao gestor de pessoas elaborar as revi-
sões dos métodos para que estes possam ser aplicados, efetivamente, 
e com os resultados desejados.
Finalizando este tópico, temos a abordagem das premiações da 
equipe. Como dito em toda esta unidade, uma decisão que precede a 
esse processo é a consideração de nível de autonomia e independên-
cia da equipe, definida pela empresa no início dos trabalhos, como 
um ponto ou aspecto fundamental de sua atuação.
Um fator que poderá ser usado para a premiação é proceder às 
avaliações internas do grupo, para avaliar o papel de líderes situa-
cionais e de solução dos problemas enfrentados, com o objetivo de 
verificar que há atuações diferentes dentro das equipes, passíveis de 
reconhecimento também diferenciado. É claro que se torna fator críti-
co e eventual complicador de avaliação dos trabalhos gerais da equipe, 
podendo confrontar a concepção de equipe propriamente dita.
Outro fator diz respeito à concessão de benefícios. O exemplo mais 
evidente é o de premiações financeiras. Neste caso, claramente,há um 
contexto delicado em não se optar pela concessão de benefício idêntico 
a todos os trabalhadores integrantes da equipe. Em casos práticos já 
testemunhados por Chiavenato (2015), os níveis hierárquicos ocupa-
dos pelos trabalhadores, antes da sua delegação para a equipe, foram 
considerados para concessão de maior ou menor valor, em escalas 
diferenciadas, que se fundamentavam naqueles níveis para premiar, 
financeiramente, os colaboradores integrantes. 
197UNIDADE VII
É fator de reconhecido risco recomendar ao nosso gestor de pes-
soas em formação que negocie e explicite essas determinações como 
ponto básico do lançamento, do início dos trabalhos das equipes.
Chiavenato (2015, p. 309) reforça essa necessidade quando 
avalia condições de negociações com as equipes, definindo, como 
uma das alternativas, a oportunidade de se ter “regras básicas” 
fundamentadas em alinhamento ao que aqui pretendemos com 
as definições iniciais.
Finalizando esta objetiva abordagem, deve-se, ainda, lembrar que 
há premiações intangíveis, indiretas, também efetivas. Se no caso 
de profissionais, estudados isoladamente, tínhamos a designação de 
premiações intangíveis - como viagens, reconhecimentos, eventos 
etc. - aqui também podem ser projetados e executados meios de 
premiação coletiva. Por exemplo, a concessão de um treinamento 
para o grupo envolvido na execução de uma determinada tare-
fa, tornando-os aptos ou lhes expondo a uma nova tecnologia ou 
benefício, em que se tornarão pioneiros na empresa.
Num caso prático, derivado da afirmação anterior, temos o caso 
de um grupo que, ao responder às necessidades de uma empresa 
em termos de implantação de um novo sistema de logística, alcança 
as metas, e o sistema entra em funcionamento, como pretendido e 
planejado pela empresa. Desta forma, a empresa procura premiar os 
colaboradores envolvidos com um curso em tecnologia de ponta em 
gestão de suprimentos, a ser realizado no exterior. Claro, de posse 
desse conhecimento, essa equipe poderá dispor novas perspectivas 
de resultados para a empresa ao possibilitar a aplicação dessa nova 
tecnologia em soluções práticas e, finalmente, em correspondên-
cia, ganhar coesão na realização de um programa de treinamento 
distante, uma experiência a ser considerada pelos colaboradores 
por vários anos adiante.
Discutidos alguns aspectos de atuação das equipes de trabalho, 
avaliemos, na conclusão desta unidade, quais são algumas das 
perspectivas de trabalho adiante, na aplicação de equipes, como 
respostas a situações organizacionais, uma moderna demanda e 
atuação para o gestor de pessoas.
198 Gerenciando Equipes de Pessoas
Claro, no moderno contexto da gestão de pessoas, 
não poderíamos conceber que a atuação em equi-
pes ficaria estanque num modelo pré-concebido 
e que retrataria o seu funcionamento em orga-
nizações tradicionais. Em vez disto, hoje, verifi-
camos que a configuração de equipes é um tipo 
de atuação que impulsiona modelos de negócios 
corporativos em todo o mundo e busca novos e 
agressivos resultados.
Como vimos, autores, como Chiavenato (2015) 
e Robbins (2005), entre muitos outros, abordam 
a virtualização de times de trabalho. Podemos 
conceituar esses times virtuais como grupos de 
trabalhadores que não se localizam fixamente 
em sedes de empresas, em locais restritos para 
realização de seus trabalhos. Aqui, adicionamos 
o fato de lidarmos com a configuração de uma 
ou várias equipes que “se conectam”, atuando com 
mobilidade e independência, com forte aplicação 
de tecnologias - muitas delas bastante triviais nos 
dias de hoje, como base de sistemas móveis (tablets, 
smartphones e seus aplicativos) - e definições de 
métodos e processos para sua atuação.
Tendências no 
Trabalho em Equipe
199UNIDADE VII
Há vários setores onde tais práticas constituem-se 
em oferta real, nos dias de hoje. Na Educação, por 
exemplo, instrutores atuam em conjunto, via aulas 
pela Internet para atender a turmas em curso de 
temas específicos. Esses professores/instrutores po-
dem agir em trabalhos específicos ou em paralelo, 
conforme o planejamento para sua atuação. Em 
instalações de saúde, temos também a possibilida-
de de interação de médicos especialistas, em adição 
aos profissionais que executam suas funções fixas 
- por exemplo, cirurgiões de ortopedia em comple-
mentação a clínicos gerais de atendimento emer-
gencial - para a avaliação de situações de pacientes 
e tomadas de decisão quanto aos tratamentos.
É importante notar que essas modalidades de 
grupos virtuais vêm avançando agressivamente, 
com aumento de uso e difusão crescente, tornan-
do-se efetiva a forma de trabalho a ser verificada 
pelos profissionais. Estudantes de áreas como 
Saúde, Finanças, Engenharia, Direito, Comuni-
cação, Design, entre várias outras, atualmente, já 
devem considerar essa modalidade de integração 
até mesmo como uma vantagem, pois lhes provê 
flexibilidade de entrada em mercados de trabalho, 
inclusive noutras áreas e no exterior, aumentando 
suas possibilidades de atuação.
Tenha sua dose extra de 
conhecimento assistindo ao 
vídeo. Para acessar, use seu 
leitor de QR Code.
200 Gerenciando Equipes de Pessoas
Outras modalidades de atuação em equipes, na 
atualidade, são derivadas de modelos e oportuni-
dades de negócios. Uma das mais bem sucedidas 
é a modalidade de processos de incubação e ace-
leração de startups corporativas. Chamamos de 
startups a empresas de configuração mínima, com 
foco bem definido, que, apoiadas por tecnologias 
e estruturas inovadoras, buscam resolver proble-
mas específicos do mercado, de maneira objetiva e 
pontual. Esses modelos de pequenas e ágeis orga-
nizações multiplicam-se em todo o mundo, vários 
deles competindo entre si em setores, como de 
tecnologia da informação, de saúde e de finanças.
Adicionalmente às suas proposições, as start-
ups são apoiadas por programas de pré-incubação 
(educacionais em termos de empreendedorismo), 
de incubação (estruturação inicial das empresas) e 
de aceleração (obtenção dos primeiros resultados 
efetivamente competitivos). Temos exemplos de 
programas iniciados, no Brasil, por universidades, 
centros de pesquisa, governos de municípios, dos 
estados, da Federação e de instituições e sindicatos 
patronais e setoriais, alguns contando com dezenas 
de projetos em seus processos de seleção progressiva.
Na modalidade corporativa, o que se quer de 
uma startup é que ela haja como um time de alta 
performance, que buscará a solução de um proble-
ma pontual de uma empresa. Tipicamente, é consti-
tuída por atuais ou ex-funcionários, colaboradores 
de seus agentes de negócios (distribuidores, reven-
das, fornecedores etc.) e, até mesmo, de clientes 
que, sob coordenação da empresa, atuarão como 
empresa - ou equipe - separada.
Ao final de um período, essa startup pode ser 
aderida ao conjunto formal de ações da empresa, 
sendo absorvida, ou contratada, ou, finalmente, em 
caso de quebra completa de atuação, de impossibi-
lidade de sucesso no seu objetivo, encerramento de 
suas atividades. Aqui, a equipe de trabalho, focada 
e montada com o objetivo previsto de resolver um 
problema, poderá se tornar, ao final, uma empresa 
associada à empresa que a criou. Isto é, a equipe 
de alta performance foi, finalmente, aderida à em-
presa-sede, numa situação de sucesso, passando a 
oferecer a solução de problema que a criou como 
uma alternativa da própria empresa maior.
Um caso em aparente caminho oposto, mas 
que se encontra na mesma filosofia da equipe da 
empresa maior, é o de se realizar a separação de 
uma unidade empresarial, focada na solução de 
um problema. A essa alternativa chamamos de 
“spin-off ” empresarial.
Uma empresa de pesquisas de mercado, por 
exemplo, teve uma de suas unidades, a de pesquisas 
ligadas ao setor de supermercados, considerada 
como bem-sucedida, ao responder por uma sólida 
evolução de faturamento e crescimento, até mesmo, 
alcançando níveis consistentes de autonomia. Os 
sócios da empresa decidiram,portanto, criar uma 
nova empresa, separada da estrutura original, em 
que se tornaram sócios dos colaboradores, para 
executar essa tarefa específica. Portanto, uma nova 
equipe de alta performance tornou-se, ao final, 
uma nova empresa, com objetivo específico, de 
realizar pesquisas para aquele setor-cliente final.
Com estes três casos atuais - virtualização de 
times, startups e spin-offs - chamamos a atenção 
para as rápidas mudanças e perspectivas inerentes 
ao surgimento e à ação de equipes de trabalho, 
em especial as de alta performance. São grupos 
que, eventualmente, podem se tornar empresas 
de relevância para os proprietários e investidores, 
na atualidade.
Vários são os aspectos que demandam a apre-
ciação dos gestores de pessoas nestes novos con-
textos - qualidade de produção, comunicações, 
integração efetiva ao que as empresas de maior 
porte pretendem, sustentabilidade estratégica de 
suas ações, ciclos de vida, legislação, entre outros 
-, mas tais fatores são inerentes às inovações que 
representam, são inegáveis sinais de mudanças, 
onde a gestão de pessoas tem papel preponderante.
201
1. Sobre o relacionamento entre grupos e equipes, temos as seguintes afirmações:
I) Uma empresa caracteriza-se por apenas ter grupos, não equipes.
II) Equipes são frequentes em empresas, grupos só se formam fora.
III) Grupos sociais podem originar equipes de trabalho.
IV) Equipes de trabalho podem ser conceituadas como grupos especiais.
Assinale a alternativa correta:
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas III e IV estão corretas.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.
2. Equipes de trabalho podem se formar em virtude de(a):
Assinale a opção que melhor completa a frase.
a) Determinação única da chefia.
b) Um projeto específico, de interesse estratégico da empresa.
c) Reação a uma invasão de mercado por um concorrente.
d) Uma forma absolutamente autônoma, sem controle externo.
e) Determinação da legislação vigente.
3. São bons tipos de equipes de alta performance, exceto:
a) Equipes de atendimento a elevadas demandas estratégicas.
b) Existência de tecnologia emergente, que possibilite nova forma de trabalho.
c) Integração da equipe em rede.
d) Desejo da alta chefia da empresa de exibir índices maiores de performance 
para autopromoção.
e) Necessidade de inovar por pressão de mercado.
202
17 princípios do trabalho em equipe
Autor: John Maxwell
Editora: Vida Melhor
Sinopse: o autor faz uma análise de melhores práticas (a que denomina “17 
princípios”) para a atuação de colaboradores em equipes de trabalho, em ge-
ral, bem como para sua gestão. É um texto aplicável ao estudo e à prática de 
implementação e gestão de equipes de trabalho em geral.
LIVRO
203
CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas: transformando o executivo num excelente gestor de pessoas. Barueri: 
Ed. Manole, 2015.
COSTA, W. S. Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes. Maringá: Unicesumar, 2017.
OLIVEIRA, L. R. O que são chatbots. Marketing de conteúdo, 2017. Disponível em: <https://marketingde-
conteudo.com/chatbots/>. Acesso em: 26 jan. 2018.
PINEL, M. F. L. Teletrabalhador: Conceituação do teletrabalho. Teletrabalhador, 2012. Disponível em: <http://
www.teletrabalhador.com/conceituacao.html>. Acesso em: 26 jan. 2018.
ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Ed. Pearson Prentice Hall, 2005.
REFERÊNCIA ON-LINE
1Em: <http://www.businessdictionary.com/definition/productivity.html>. Acesso em: 26 jan. 2018.
204
1. c)
Pois grupos podem originar equipes e equipes, por este motivo, podem ser consideradas grupos específicos.
2. b)
Que caracteriza um bom motivo para se ter uma equipe formada e competitiva num determinado projeto.
3. d)
Pois autopromoção de gestores não é um motivo de ordem estratégica para uma equipe de alta perfor-
mance.
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