5 Recursos humanos o capital humano das organizações Livro - Idalberto Chiavenato

Prévia do material em texto

154 Recursos Humanos • I0ALBEBTO CHIAVENATO ELSEVIER
O DESAFIO DA PARAMOUNT
Atrair talentos. Esse passou a ser o maior desafio de Marina Schwarzkopí na condução do programa de reestru­
turação e expansão da indústria Paramount A nova estratégia empresarial focava a consolidação e cobertura de 
novos mercados em todo o país. Tornava- se necessário buscar taientos no mercado para possibilitar tal cresci­
mento da empresa. A cufíura da Paramount é aberta e participativa, e seus executivos são comunicativos* Mas 
Wiarina não quer apenas um maior número de funcionários. Ela quer atrair pessoas especiais, A Paramount preci­
sa de talentos e competências, mas como atraí-los? Para isso, torna-se necessário arrumar a casa para torná-la 
mais agradável, gostosa e amigável. Mão apenas nos móveis e instalações e nas cores, mas no clima interno, É 
preciso calor humano e muita solidariedade. Como fazer? ©
PESSOAS E ORGANIZAÇÕES CONVIVEM EM 
um interminável processo dialético. As pessoas e 
as organizações estão engajadas em um contínuo e 
interativo processo de atrair uns aos outros. Da 
mesma forma como os indivíduos atraem e sele­
cionam as organizações, informando-se e forman­
do opiniões a respeito delas, as organizações pro­
curam atrair indivíduos e obter informações a res­
peito deles para decidir sobre o interesse de admi- 
ti-los ou não.1 Do ponto de vista da organização, 
o processo de atração e escolha não é simples, 
como veremos nos dois capítulos sobre recruta­
m ento e seleção.
Recrutamento é um conjunto de técnicas e pro­
cedimentos que visa a atrair candidatos potencial­
mente qualificados e capazes de ocupar cargos den­
tro da organização. É basicamente um sistema de in­
formação, através do qual a organização divulga e 
oferece ao mercado de RH oportunidades de em­
prego que pretende preencher. Para ser eficaz, o re­
crutamento deve atrair um contingente de candida­
tos suficiente para abastecer adequadamente o pro­
cesso de seleção. Aliás, a função do recrutamento é 
suprir a seleção de matéria-prima básica (candida­
tos) para seu funcionamento.
O recrutamento é feito a partir das necessidades 
presentes e futuras de recursos humanos da organi­
zação. Consiste na pesquisa e intervenção sobre as 
fontes capazes de fornecer à organização um nú­
mero suficiente de pessoas necessárias à consecu­
ção dos seus objetivos. É uma atividade que tem 
por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os 
quais serão selecionados os futuros participantes 
da organização.
O recrutamento requer um cuidadoso planeja­
mento, que constitui uma seqüência de três fases, a 
saber:
1. O que a organização precisa em termos de 
pessoas,
2. O que o mercado de RH pode oferecer.
3. Quais as técnicas de recrutamento a aplicar.
Oferta de vagas e oportunidades
Reação aos benefícios oferecidos 
imagem percebida
Figura 5.1. Relações entre organização e mercado.
ELSEVIER
CAPÍTULO 5 * Recrutamento de P essoas 155
Figura 5,2 . Ás três fases do planejamento do recrutamento,
Daí as três etapas do processo de recrutamento:
1. Pesquisa interna das necessidades.
2. Pesquisa externa do mercado.
3. Definição das técnicas de recrutamento a utilizar.
O planejamento do recrutamento tem, pois, a fi­
nalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser 
desenvolvido.
PESQUISA INTERNA DAS 
NECESSIDADES
É a verificação das necessidades da organização em 
relação às suas carências de RH no curto, médio e 
longo prazos. O que a organização precisa de ime­
diato e quais são seus planos futuros de crescimento 
e desenvolvimento, o que certamente significará 
novos aportes de recursos humanos. Esse levanta­
mento interno não é esporádico ou ocasional, mas 
contínuo e constante e deve envolver todas as áreas 
e níveis da organização, para retratar suas necessi­
dades de pessoal e o perfil e as características que es­
ses novos participantes deverão possuir e oferecer. 
Em muitas organizações, essa pesquisa interna é 
substituída por um trabalho mais amplo denomina­
do planejamento de pessoal
Planejamento de pessoal
O planejamento de pessoal é o processo de decisão 
a respeito dos recursos humanos necessários para 
atingir os objetivos organizacionais, em determina­
do período de tempo. Trata-se de antecipar qual a 
força de trabalho e os talentos humanos necessários 
para a realização da ação organizacional futura, O 
planejamento de pessoal nem sempre é da responsa­
bilidade do órgão de pessoal da organização. O pro­
blema de antecipar a quantidade e qualidade das 
pessoas necessárias à organização é extremamente 
importante. Na maioria das empresas industriais, o 
planejamento da chamada "mão-de-obra direta” 
(pessoal horista diretamente ligado à produção in­
dustrial e localizado no nível operacional) no curto 
prazo é feito pelo órgão responsável pelo planeja- 
mento e controle da produção (PCP), Ao progra­
mar a produção, o PCP a desdobra logicamente em 
programação de máquinas e equipamentos, progra­
mação de materiais e programação da MOD (mão- 
de-obra diretamente envolvida na produção) para 
cumprir os programas de produção.
£»LAWEJAMENTO DE PESSOAL
Nas empresas não industriais, o planejamento da 
chamada "mão-de-obra indireta" (pessoa! de super­
visão, do escritório, de vendas etc.) fica a critério dos 
diversos órgãos da organização, como o Planeja­
mento e Controle da Produção (PCP), ou é atribuído 
ao órgão de Organização e Métodos (O&M), princi­
palmente quando se trata de pessoal de escritório, 
Todavia, no órgão de PCP ou O&M - ou seja lá o que 
for - o planejamento de pessoal é elaborado median­
te critérios de racionalidade estritamente técnica e 
de abordagem quantitativa. O órgão de pessoal nem 
sempre participa de sua elaboração, recebendo o 
seu resultado como pronto e acabado na forma de 
requisições de empregados,
Para alcançar todo seu potencial de realizações, a 
organização precisa ter as pessoas adequadas dispo­
níveis para o trabalho a ser realizado. Em termos prá­
ticos, isso significa que todos os gerentes devem estar
igé- Recursos Humanos « IDALBERTO CHIAVENATG
seguros de que os cargos sob sua responsabilidade es­
tão ocupados por pessoas capazes de desempe­
nhá-los adequadamente, Isso requer um cuidadoso 
planejamento de pessoal Existem vários modelos de 
planejamento de pessoal Alguns são genéricos e 
abrangem toda a organização, enquanto outros são 
específicos para determinados setores. Quase todos 
exigem a participação do órgão de pessoal.
Vejamos alguns deles.
Modelo baseado na procura estimada do 
produto ou serviço
As necessidades de pessoal são uma variável depen­
dente da procura estimada do produto (quando in­
dústria) ou dó serviço (quando organização não in­
dustrial). A relação entre as duas variáveis - número 
de pessoas e procura do produto/serviço - é influen­
ciada por variações na produtividade, tecnologia, 
disponibilidade interna e externa de recursos finan­
ceiros e disponibilidade de pessoas na organização. 
Qualquer acréscimo de produtividade decorrente 
de mudança na tecnologia certamente trará uma re­
dução das necessidades de pessoal por unidade adi­
cional de produto/serviço. Esse acréscimo de pro­
dutividade trará também uma redução do preço do 
produto/serviço, de tal maneira que resulte em um 
aumento de vendas e, conseqüentemente, aumento 
das necessidades de pessoal Este modelo utiliza 
previsões ou extrapolações de dados históricos e
ELSEVXER
está voltado para o nível operacional da organiza­
ção. Não leva em consideração possíveis fatos im­
previstos, como estratégias dos concorrentes, situa­
ção do mercado de clientes, greves, falta de maté­
ria-prima etc.
Modelo baseado em segmentos de cargos
Este modelo também focaliza o nível operacional da 
organização. É uma técnica de planejamento de pes­
soal utilizada por empresas de grande porte. O pla­
nejamento de pessoal da Standard Oil, por exem­
plo, consiste em:
a. Escolha de um fator estratégico (como nível 
de vendas, volume de produção, plano de ex­
pansão) para cada área da empresa.Trata-se 
de escolher um fator organizacional cujas va­
riações afetam as necessidades de pessoal
b. Estabelecer níveis históricos (passado e futu- 
ro) para cada fator estratégico.
c. Determinar os níveis históricos da mão-de- 
obra para cada área funcional.
d. Projetar os níveis futuros de mão-de-obra 
para cada área funcional, correlacionando-os 
com a projeção dos níveis (históricos e futu­
ros) do fator estratégico correspondente.
Outras empresas - como a IBM - preferem calcu­
lar suas necessidades totais de pessoal com base em
Figura S.3. Bases do planejamento de pessoal.
projeções relacionadas apenas com certos segmen­
tos (ou famílias) de cargos de sua força de trabalho 
que mais apresentem variações.
Modelo de substituição de postos-chave
Muitas organizações utilizam mapas de substituição 
ou organogramas de encarreiramento. Constituem 
uma representação visual dè quem substitui quem 
na eventualidade de alguma possível vaga futura 
dentro da organização. As informações para a mon­
tagem do sistema devem provir do sistema de infor­
mação gerencial, que veremos adiante. A figura a 
seguir ilustra este modelo de planejamento de pes­
soal e considera a informação mínima para a toma­
da de decisão a respeito de futuras substituições na 
organização em função do status dos vários candi 
datos internos, Esse status depende de duas variá­
veis: desempenho atual e promovabilidade. O de- 
sempenho atual é obtido das avaliações de desem­
penho, opiniões dos demais gerentes, pares e subor­
dinados. A promovabilidade futura é baseada no 
desempenho atual e nas estimativas de sucesso futu­
ro nas novas oportunidades. Muitas empresas de­
senvolvem sistemas mais sofisticados por meio da 
tecnologia da informação com inventários e regis­
tros que oferecem informações mais amplas, como 
formação escolar, experiência profissional anterior,
ELSEVIER
cargos já ocupados, desempenho nesses cargos, as­
pirações e objetivos pessoais etc.
Modelo baseado no fiuxo de pessoal
É um modelo que caracteriza o fluxo das pessoas 
para dentro, através e para fora da organização. A 
verificação histórica e o acompanhamento desse 
fiuxo de entradas, saídas, promoções e transferên­
cias internas permitem uma predição de curto prazo 
das necessidades de pessoal da organização. Tra­
ta-se de um modelo vegetativo e conservador, ade­
quado para organizações estáveis e sem planos de 
expansão.
Este modelo é capaz de predizer as conseqüên­
cias de contingências, como a política de promo­
ções da organização, aumento da rotatividade, ou 
dificuldades de recrutamento etc. Também é mui­
to útil na análise do sistema de carreiras, quando a 
organização adota política consistente nesse sen­
tido.
Modelo de planejamento integrado
Ê o modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de 
vista de insumos, o planejamento de pessoal leva em 
conta quatro fatores ou variáveis intervenientes, a 
saber:
CAPÍTULO 5 ° Recrutamento de Pessoas -jj
"O'v.Dfrétor.Gerai 
Jos&;F38Úndés.'{5B):
A/1. Luís-Benío f42) ;■ 
8/1 José Soares (43)'
Gerente Depto. 
..■Luís Bento (42)
J A/1 iloãò Britõ (3B) 
B/l :Miílon Sá (32}
k Pronto para promoção'' •'. >
. B: Requer + experiência 
• C:Não tem substituto 'O : '
1. Desempenha excepcionai ■'
2. Desempenho satisfatório 
.3 . Desempenho regular'- ‘
4. Desempenho fraco / :v \
' : ;Chefe de .Seção ’ :■ : v. 
José Soares (43) y
Chefe de Seção 
• Sérgio Leme (40) -
Á/2 Dáníel Frias (30) v.V 
B/3 Gil Guedes(29)
A/1 José Soares (35) 
A/1 .Léo França (32).
i ......i..........................
; Supervisor
;. : >;:Mij!on.Sá(32).- :
• ; Supervisor :
1: r; Danlej;Frias.(30) : j
€/3 FSaul Frol (30) I B/t Saulo Fé (28) ■ 
1 B/2 tàaõTako.(27>
;• = ^Supervisor 
;;jqão.Bíito (36)
B/2 Ltils Bels:(29) 
•C/Í.FetixAuh(28)
.. Supervisor '• 
José Soares (35).
■A/2 Silvio Fao.(3Q) 
;A/3 Luiz Lins (29)
Figura 5.4. Modelo de substituição de postos-chave.
•jgg Recursos Humanos - IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
Figura 5,5 . Planejamento de pessoal baseado no fluxo do pessoal,
Entradas
Admissões
Transferências ds
Promoções de
Retornos de Afastamentos
( Saldas 
Desligamentos
Demissões par empresaSa>
trabalho da uma 
.siitanidade ..
Aposentadorias
■ Transferências para
Afastamentos-
í>.
Í X Afastamentos
Figura 5.6. Modelo integrado de planejamento de pessoaL
a. Volume de produção planejado.
fo. Mudanças tecnológicas que alterem a produ­
tividade do pessoaL
c. Condições de oferta e procura no mercado e 
comportamento da clientela.
d. Planejamento de carreiras dentro da organiza­
ção.
Do ponto de vista do fluxo interno, o planejamen­
to de pessoal considera a mutável composição da for­
ça de trabalho da organização, acompanhando as en­
tradas e saídas de pessoas, bem como sua movimenta­
ção na organização. O modelo integrado é um mode­
lo sistêmico e abrangente de planejamento de pessoaL
O DESAFIO DA PARAMOUNT
Marina solicitou a todos os gerentes da Paramount um 
levantamento de necessidades de pessoas para os
próximos 12 meses. Pediu-lhes que as separasse em 
duas classes: pessoas para reposição e pessoas para 
a expansão. Solicitou também características e com­
petências que deveriam possuir. Como você poderia 
ajudar Marina nessa tarefa? €>
PESQUISA EXTERNA DO MERCADO
É uma pesquisa de mercado de RH no sentido de 
segmentá-lo e diferenciá-lo para facilitar sua análise 
e conseqüente abordagem. Assim, dois aspectos im­
portantes sobressaem da pesquisa externa: a seg­
mentação do mercado de RH e a localização das 
fontes de recrutamento.
Por segmentação de mercado queremos nos refe­
rir à decomposição do mercado em diferentes seg­
mentos ou em classes de candidatos com caracterís­
ticas definidas para analisá-lo e abordá-lo de manei­
ra específica. A segmentação é feita de acordo com 
os interesses específicos da organização.
Figura 5.7, Exemplo de segmentação de mercado de RH-
Cada segmento de mercado tem características 
próprias, atende a diferentes apelos, tem diferentes 
expectativas e aspirações, utiliza diferentes meios de 
comunicação e, portanto, pode ser abordado de ma­
neiras diferentes. Se a técnica de recrutamento a ser 
utilizada for anúncios em jornais, certamente o jor­
nal escolhido para recrutar executivos será diferente 
do jornal escolhido para recrutar operários braçais*
COMO ABORDAR O MERCADO DE RH?
O leitor poderia perguntar se o recrutamento deve fo­
calizar todo o mercado de RH, como poderia sugerir a 
figura anterior. Acontece que o recrutamento nem 
sempre pode envolver o mercado de RH em sua totali­
dade, dando tiros de bacamarte ou de chumbo miúdo 
por todos os lados, isso nem sempre funciona, custa 
caro e atinge inevitavelmente alvos imprevistos, quan­
do deixa de acertar o alvo pretendido. O problema bá­
sico do recrutamento é diagnosticar e localizar onde 
estão as fontes sup ridoras de RH que lhe interessam 
no mercado, para nelas concentrar seus esforços de 
comunicação e atração. Essas fontes supridoras de 
RH são as chamadas fontes de recrutamento que pas­
sam a representar os alvos específicos sobre os quais 
deverão incidir as técnicas de recrutamento. Trata-se 
de um problema de localização: onde buscar os candi­
datos pretendidos. Ou, em outras palavras, onde es­
tão os candidatos que pretendemos atrair? Daf a iden­
tificação e localização das fontes de recrutamento que 
serão os mananciais de candidatos capazes de aten­
der aos requisitos e exigências da organização. ;?>
O adequado mapeamento das fontes de recruta- 
mento permite à organização:
a* Aumentar o rendimento do processo de recru­
tamento, elevando a proporção de candida­
tos/candidatos triados para a seleção, bem 
como a proporção de candidatos/empregados 
admitidos.
b. Reduzir o tempo do processo de recrutamen­
to tornando-o mais rápido e eficaz.
c . Reduzir os custos operacionais de recrutamen­
to através da economia na aplicação de suas 
técnicas e na eficácia na busca de talentos,
Feita a pesquisa interna e a pesquisa externa, o 
passo seguinte é escolher as técnicas de recrutamen­to mais indicadas para cada caso. Veremos esse as­
pecto adiante.
Figura 5.8. Fontes de recrutamento no mercado de RH.
O PROCESSO DE RECRUTAMENTO
O recrutamento envolve um processo que varia 
conforme a organização. Em muitas organizações, o
160 Recursos Humanos » IDAL8EBT0 CHIAVENATO ELSEVIER
AR E É UM PONTO DE PARTIDA VÁLIDO?
Quem dá a partida? A emissão de uma requisição de 
empregado apresenta certas semelhanças com a de 
uma requisição de material. Nesse caso, quando o 
almoxarifado a recebe, verifica se existe o material 
solicitado nas prateleiras para eníregá-lo ao requisi- 
tante, caso contrário, emite uma ordem de compra 
para que o mater ial seja adquirido de algum fornece­
dor. No caso da requisição de empregado, quando 
o órgão de r ecrutamento a recebe, verifica se existe 
algum candidato adequado disponível nos arquivos; 
caso contrário, deve recrutá-ios através das técnicas 
de recrutamento mais indicadas no caso. Ofluxogra- 
ma apresentado na Figura 5,10 dá urna idéia simplifi­
cada do processo.
início do processo de recrutamento depende de de­
cisão da linha. Em outras palavras, o órgão de re­
crutamento não tem autoridade de efetuar qualquer 
atividade de recrutamento sem a devida tomada de 
decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser 
preenchida. Como o recrutamento é uma função de 
staff) suas providências dependem de uma decisão 
da linha, que é oficializada através de uma espécie
de ordem de serviço denominada requisição de em­
pregado ou requisição de pessoaL Trata-se de um 
documento que deve ser preenchido e assinado pelo 
responsável que pretende preencher alguma vaga 
em seu departamento ou seção. Os detalhes envol­
vidos no documento dependem do grau de sofisti­
cação existente na área de RH: quanto maior a so­
fisticação, tanto mais detalhes o responsável pelo 
órgão emitente deverá preencher no documento,
MEIOS DE RECRUTAMENTO
As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de 
recursos humanos exploradas pelos mecanismos de 
recrutamento. Em outros termos, o mercado de re­
cursos humanos apresenta fontes de RH diversifica­
das que devem ser diagnosticadas e localizadas pela 
empresa, que passa a influenciá-las, através de uma 
multiplicidade de técnicas de recrutamento, visando a 
atrair candidatos para atender às suas necessidades.
O mercado de RH é constituído pelo conjunto de 
candidatos que podem estar aplicados ou emprega­
dos (trabalhando em alguma empresa) ou disponí­
veis (desempregado). Os candidatos aplicados ou 
disponíveis podem ser tanto reais (que estão procu-
De: Departamento_____________________
Para: Divisão de Relações Industriais 
Seção de Recrutamento e Seleção
REQUISIÇÃO DE EMPREGADO
Data/Emissão
j L _L
Pata/Recebimento 
____ /..--i____
SEÇÃO
TÍTULO do cargo
/
CÓDIGO
CÓDIGO SEÇÃO
QUANTIDADE CIAS.
□ | POR SUBSTITUIÇÃO
REGISTRO DAWSAlDA NOME CARGO
/ /
/ /
/ /
/ /
/ /□ POR AUMENTO QE QUADRO
MOTIVO DO AUMENTO DE EFETIVO
Figura 5.9. Modelo de requisição de empregado.
E L S H V T E R
CAPÍTULO 5 ° Recrutamento de Pessoas 161
Na própria empresa
Figura 5.10. Processamento de uma requisição de 
empregado,
rando emprego ou pretendem mudar de emprego) 
como potenciais (que não estão interessados em 
procurar emprego). Ocorre que os candidatos apli­
cados - sejam reais ou potenciais - estão trabalhan- 
do em alguma empresa, inclusive na nossa. Daí os 
dois meios de recrutamento: o interno e o externo.
O recrutamento externo aborda candidatos reais 
ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras 
empresas, tendo como conseqüência uma entrada 
de RH. O recrutamento interno aborda candidatos 
reais ou potenciais aplicados na própria empresa, e 
sua conseqüência é o processamento interno de re­
cursos humanos.
"Aplicados
^Disponíveis
Reais , Oecrutamonto
Potenciais interno
Reais
Potenciais RecmJajnonto
Reais oxtemo
Potenciais
Figura5.11. O recrutamento e as situações dos 
candidatos.
Recrutamento interno
O recrutamento interno ocorre quando a empresa 
procura preencher determinada vaga através do re- 
manejamento de seus funcionários, que podem ser 
promovidos (movimentação vertical) ou transferi­
dos (movimentação horizontal) ou ainda transferi­
dos com promoção (movimentação diagonal). 
Assim, o recrutamento interno pode envolver:
© Transferências de pessoal.
® Promoções de pessoal
Transferências com promoções de pessoal 
® Programas de desenvolvimento de pessoal 
® Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal
O recrutamento interno exige uma intensa e con­
tínua coordenação e integração do órgão de recru­
tamento com os demais órgãos da empresa e envol­
ve vários sistemas e bancos de dados. Muitas orga­
nizações utilizam bancos de talentos como pessoas 
capacitadas para o recrutamento interno,
Para tanto, o recrutamento interno baseia-se em 
dados e informações relacionados com os outros 
subsistemas, a saber:
a) Resultados obtidos pelo candidato interno 
nos testes de seleção a que se submete quando 
de seu ingresso na organização.
b) Resultados das avaliações do desempenho do 
candidato interno,
c) Resultados dos programas de treinamento e 
de aperfeiçoamento de que participou o can­
didato interno*
d) Análise e descrição do cargo atual do candidato 
interno e do cargo que se está considerando, a 
fim de avaliar a diferença entre ambos, além dos 
requisitos adicionais que se farão necessários,
ô) Planos de carreiras ou planos de encarreiramen­
to ou ainda planejamento das movimentações 
de pessoal para se verificar a trajetória mais ade­
quada do ocupante do cargo considerado.
102 Recursos Humanos ° ÍDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
Fig uraS .12. Dados básicos para o recrutamento interno.
f) Condições de promoção do candidato interno 
(está “no ponto” de ser promovido) e de subs­
tituição (se o candidato interno já tem substi­
tuto preparado para seu lugar).
Para que possa funcionar bem, o recrutamento 
interno exige interna coordenação do órgão de RH 
com os demais órgãos da empresa.
Vantagens do recrutamento interno
O recrutamento interno é um processamento ou 
movimentação interna de recursos humanos. As 
principais vantagens do recrutamento interno são:
® É mais econômico: evita despesas com anúncios 
em jornais ou honorários de empresas de recru­
tamento, custos de atendimento de candidatos, 
custos de admissão, custos de integração do novo 
empregado etc,
© É mais rápido: evita as demoras freqüentes do re­
crutamento externo, a expectativa do dia em que 
o anúncio será publicado no jornal, a espera dos 
candidatos, a possibilidade de que o candidato 
escolhido tenha de trabalhar durante o período 
de aviso prévio em seu atual emprego, a demora 
natural do próprio processo de admissão etc 
© Apresenta maior índice de validade e de seguran­
ça * pois o candidato já é conhecido, avaliado du­
CAPÍTULO 5 ° Recrutamento de Pessoas -jgg
rante certo período de tempo e submetido à 
apreciação dos chefes envolvidos; não necessita, 
na máior parte das vezes, de período experimen­
tal, de integração e indução à organização, ou de 
informações cadastrais a respeito. A margem de 
erro é reduzida graças ao volume de informações 
qtie a empresa reúne a respeito dos funcionários. 
® É uma fontè poderosa de motivação para os em ­
pregados: desde que estes vislumbrem a possibili­
dade de crescimento dentro da organização, gra­
ças às oportunidades oferecidas para uma futura 
promoção. Quando a empresa desenvolve uma 
política consistente de recrutamento interno > ela 
estimula junto a seu pessoal a atitude de constan­
te auto-aperfeíçoamento e auto-avaliação, no 
sentido de aproveitar as oportunidades ou mes­
mo de criá-las,
© Aproveita os investimentos da empresa em treina­
mento do pessoal; que, muitas vezes, tem o seu 
retorno quando o empregado passa a ocupar car­
gos mais elevados e complexos,
© Desenvolve um sadio espírito de competição en­
tre o pessoal, tendo em vista que as oportunida­
des são oferecidas aos que demonstrem condi­
ções de merecê-las.
Desvantagens do recrutamentointerno
Todavia, o recrutamento interno apresenta desvan­
tagens:
o Exige que os novos funcionários tenham poten­
cial de desenvolvimento para serem promovidos 
a alguns níveis acima do cargo para o qual foram 
admitidos e motivação suficiente para chegar lá. 
Se a organização não oferece oportunidades de 
crescimento no momento adequado, corre o ris­
co de frustrar os funcionários em suas ambições, 
trazendo conseqüências como apatia, desinteres­
se ou a saída da organização para aproveitar 
oportunidades fora dela, 
o Pode gerar conflito de interesses, pois, ao ofere­
cer oportunidades de crescimento, cria uma ati­
tude negativa nos funcionários que não são en­
volvidos. Quando se trata de chefias que não 
conseguiram ascensão na organização ou que 
não têm potencial de desenvolvimento, estas pas­
sam a preencher cargos subalternos com pessoal
ELSHVTER ~ ...........
de potencial limitado para evitar futura concor­
rência para novas oportunidades. Ou então, su­
focam o desempenho e as aspirações dos subor­
dinados que poderão ultrapassá-los no futuro.
© Quando administrado incorretamente, pode le­
var à situação que Laurence Peter denomina de 
"princípio de Peter”: ao promover incessante­
mente seus funcionários, a empresa os eleva até a 
posição onde demonstram o máximo de sua in­
competência . A medida que o funcionário de­
monstra competência em um cargo, a organiza­
ção o promove sucessivamente até o cargo em 
que ele estaciona por se mostrar incompetente.
© Quando praticado continuamente, leva os fun­
cionários a um progressivo bitolamento às políti­
cas e diretrizes da organização. Convivendo ape­
nas com os problemas e situações de sua organi­
zação, eles se adaptam e perdem a criatividade, 
iniciativa e atitude de inovação. As pessoas pas­
sam a raciocinar exclusivamente dentro dos pa­
drões da cultura organizacional.
© Não pode ser feito em termos globais dentro da 
organização. A idéia de que quando o presidente 
se aposenta a organização admite um aprendiz de 
escritório e promove todo mundo já foi enterra­
da há muito tempo. Isso provoca uma descapita- 
lização do capital humano: a organização perde 
um presidente e ganha um aprendiz de escritório 
novato e inexperiente* Para não prejudicar o pa­
trimônio humano, o recrutamento interno deve 
ser efetuado na medida em que os candidatos in­
ternos tenham condições de igualáí-se aos candi­
datos externos.
Recrutamento externo
O recrutamento externo funciona com candidatos 
vindos de fora. Havendo uma vaga, a organização 
procura preenchê-la com pessoas estranhas, ou seja, 
com candidatos externos. O recrutamento externo in­
cide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis 
ou aplicados em outras organizações e pode envolver 
uma ou mais das seguintes técnicas de recrutamento,
© Arquivos de candidatos que se apresentaram es­
pontaneamente ou em outros recrutamentos.
© Apresentação de candidatos por parte dos funcio­
nários da empresa.
164 Recursos Humanos • IDALSEBTO CHIAVENATO
© Cartazes ou anúncios na portaria da empresa»
© Contatos com sindicatos e associações de classe. 
© Contatos com universidades, escolas, agremia­
ções estaduais, diretórios acadêmicos e centros 
de integração empresa-escola.
® Conferências e palestras em universidades e es­
colas.
© Contatos com outras empresas que atuam no mes­
mo mercado, em termos de cooperação mútua.
© Anúncios em jornais e revistas.
© Agências de recrutamento.
© Viagens para recrutamento em outras localida­
des.
© Recrutamento on-line através da Internet.
As técnicas rde recrutamento representam os mé­
todos através dos quais a organização divulga a 
existência de oportunidades de trabalho junto às 
fontes de RH mais adequadas, São denominadas 
veículos de recrutamento, pois são fundamental­
mente meios de comunicação.
No recrutamento externo há dois tipos de abor­
dagem das fontes de recrutamento: a abordagem di­
reta e a indireta. Ambas estão representadas na Fi­
gura 5.13.
As principais técnicas de recrutamento externo 
são as seguintes:
© Consulta aos arquivos de candidatos; os candida­
tos que se apresentam espontaneamente ou que 
não foram escolhidos em recrutamentos anterio­
res devem ter ura curriculum vitae ou proposta 
de emprego arquivados no órgão de recrutamen­
Fontos de recrutamento 
(Contato direto empresa-mercado)
to. O sistema de arquivamento pode ser feito por 
cargo ou área de atividade, dependendo da tipo­
logia de cargos existentes. Independentemente 
do sistema adotado, é interessante catalogar os 
candidatos por ordem alfabética, consideran­
do-se o sexo, a faixa de idade e outras qualifica­
ções importantes. O fundamental é que a empre­
sa esteja sempre de portas abertas para receber 
candidatos que se apresentam espontaneamente, 
a qualquer tempo, mesmo que não tenha cargos 
vagos no momento. O recrutamento deve ser 
uma atividade contínua e ininterrupta que visa 
garantir sempre um estoque de candidatos para 
qualquer eventualidade futura. Além do mais, a 
organização deve estimular a vinda espontânea 
dos candidatos, recebê-los e, se possível, manter 
contatos eventuais com os mesmos, a fim de não 
perder a atratividade e o interesse. Deve-se levar 
em conta que esse é o sistema de recrutamento de 
menor custo e que, quandó funciona, requer um 
prazo de tempo exíguo,
© Apresentação de candidatos por parte dos funcio­
nários da empresa: é também um sistema de re­
crutamento de baixo custo, alto rendimento e bai­
xo índice de tempo. A organização que estimula 
seus funcionários a apresentarem ou recomenda­
rem candidatos está utilizando um veículo dos 
mais eficientes e de amplo espectro de cobertura, 
porque o veículo vai ao candidato através do fun­
cionário. Este, ao recomendar amigos ou conhe­
cidos, sente-se prestigiado junto à organização e 
ao apresentado, Dependendo da forma como o 
processo é desenvolvido, torna-se naturalmente
ELSEVIER
(Contato direto empresa-mercado}
Figura 5.13. A abordagem direta e indireta no recrutamento externo.
CAPÍTULO 5 c Recrutamento de Pessoas jgg
co-responsável junto à empresa por sua admis­
são, A apresentação de candidatos pelos funcio­
nários reforça a organização informal e lhe dá 
condições de colaborar com a organização for­
m al
© Cartazes ou anúncios na portaria da empresa: é 
outro sistema de baixo custo, mas cujo rendi­
mento e rapidez nos resultados dependem de 
uma série de fatores, como a localização da em­
presa, proximidades de lugares onde haja movi­
mentação de pessoas, proximidade das fontes de 
recrutamento, visualização fácil dos cartazes e 
anúncios, facilidade de acesso etc. Neste caso, o 
veículo ê estático e o candidato vai até ele, to- 
mando a iniciativa, É um sistema utilizado para 
cargos de baixo nível
© Contatos com sindicatos e associações de classe* 
Embora não apresente o rendimento dos siste­
mas já apresentados, tem a vantagem de envolver 
outras organizações no processo de recrutamen­
to, sem elevação de custos. Serve mais como es­
tratégia de apoio ou esquema residual do que 
como estratégia principal
© Contatos com universidades e escolas, agremia­
ções estaduais, diretórios acadêmicos, centros de 
integração empresa-escola: no sentido de divul­
gar as oportunidades oferecidas pela empresa. 
Mesmo que não haja vagas no momento, algu­
mas empresas desenvolvem este sistema conti­
nuamente, como propaganda institucional para 
intensificar a apresentação de candidatos, Muitas 
empresas desenvolvem programas de recruta­
mento com alto teor de material de comunicação 
com as instituições citadas.
© Conferências e palestras em universidades e esco­
las: no sentido de promover a empresa e criar 
uma atitude favorável, relatando o que é a orga­
nização, quais são seus objetivos, sua estrutura e 
as oportunidades de trabalho que oferece, atra­
vés de recursos audiovisuais (filmes, slides etc.).
® Contatos com outras empresas que atuam no 
mesmo mercado: em termos de cooperação mú­
tua. Em alguns casos, esses contatos interempre- 
sas chegam a formar cooperativasde recruta­
mento ou órgãos de recrutamento financiados 
por um grupo de empresas, que têm uma ampli­
tude de ação maior de que se fossem tomados 
isoladamente.
ELSEVEER ~ ........... ..................... ~
® Viagens de recrutamento em outras localidades: 
quando o mercado de recursos humanos local já 
está bastante explorado, a empresa pode lançar 
mão do recrutamento em outras cidades ou loca­
lidades. Para tanto, o pessoal do órgão de recru­
tamento efetua viagens, instalando-se em algum 
hotel, fazendo promoções pelo rádio e pela im­
prensa local Os candidatos recrutados devem 
transferir-se para a cidade onde a empresa está si­
tuada, através de uma série de benefícios e garan­
tias, após um período de experiência,
® Anúncios em jornais e revistas: o anúncio de jor­
nal é considerado uma das técnicas de recruta­
mento mais eficientes de atrair candidatos. E 
mais quantitativo do que qualitativo, porque se 
dirige a um público geral abrangido pelo veículo 
e sua discriminação depende do grau de seletivi­
dade que se pretende aplicar.
© Agências de recrutamento: há uma infinidade de 
organizações especializadas em recrutamento de 
pessoal no sentido de atender a pequenas, médias 
ou grandes empresas. Podem dedicar-se a pessoal 
de alto, médio e baixo nível ou a pessoal de ven­
das, bancos, ou ainda operários para a área in­
dustrial Podem especializar-se em recrutamento 
de engenheiros, pessoal de processamento de da­
dos, secretárias etc. O recrutamento através de 
agência é um dos mais caros, embora seja com­
pensado pelos fatores de tempo e rendimento.
© Recrutamento on-line: a Internet está se revelan­
do um importante canal de contato entre organi­
zações e candidatos. Os sites de procura de em­
prego na Internet estão multiplicando-se a cada 
dia, As organizações estão apostando na Internet 
para recrutar talentos e reduzir os custos dos pro­
cessos de provisão de pessoas, ao mesmo tempo 
que aumentam os horizontes do recrutamento e 
facilitam a vida dos candidatos, A Internet pro­
porciona velocidade de informação e facilidade 
em trabalhar grandes volumes de dados. Permite 
agilidade, comodidade e economia, O candidato 
pode concorrer a várias oportunidades no mer­
cado - nacional e internacional - mesmo estando 
em sua casa.
No recrutamento virtual, o espaço principal do 
site destina-se ao cadastramento de currículos. O 
curriculum vitae constitui a embalagem que dife­
rencia um candidato do outro. Os usuários digi-
166 Recursos Humanos • ÍDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER
RECRUTAMENTO ON LINE
Uma enorme variedade de empresas - como con­
sultorias e agências de recrutamento e seleção de 
pessoal - utiliza intensivamente a Internet. Algumas 
funcionam como bancos de dados de currículos e 
cobram taxas para gerenciar os candidatos na 
Web, as quais variam de pequenos débitos mensa­
is a parcelas da remuneração inicial da pessoa que 
vier a ser contratada por indicação da agência Ou­
tras agências nada cobram do candidato pela ma­
nutenção dos currículos na rede, mas cobram da 
empresa que se interessar em contatar as pessoas 
cadastradas. Nos sites dessas agências, o candi­
dato encontra informações e dicas sobre como 
montar um currículo, comportar-se na entrevista de 
seleção, fazer os testes e negociar uma boa contra­
tação. Além disso, os serviços de emprego na Web 
servem para investigar como está indo o mercado 
de trabalho. Para tanto, basta consultar as vagas 
que se encaixam no seu perfil e enviar o currículum 
vitae e o e-mail e esperar os resultados. A Internet 
constitui uma valiosa ferramenta para as empresas 
e para os candidatos se aproximarem, embora dis­
tantes fisicamente. Os serviços on-line de recruta­
mento abrem as portas de muitas empresas e per­
mitem eliminar etapas da provisão. Além do mais, 
permitem a montagem de bancos de talentos, man­
tendo currículos de candidatos internos (os pró­
prios funcionários) e externos. É a tecnologia da in­
formação a serviço da ARH,,
tam suas experiências, aptidões, preferências, co­
nhecimentos e pretensões para as empresas que 
procuram candidatos. Ao acessar esses sites, o in~ 
ternauta encontra informações sobre a empresa,
oportunidades de trabalho, desenvolvimento de 
carreira etc. O único trabalho é digitar os dados 
solicitados e aguardar os resultados.
© Programas de trainees: muitas empresas desen­
volvem programas de trainees para recrutar, sele­
cionar e preparar jovens saídos de universidades 
de modo a ocupar posições gerenciais ou alta­
mente técnicas em seus quadros após o período 
de estágio programado devidamente supervisio­
nado. A época de procura se situa no final ou no 
inicio de cada ano. O número de trainees varia de 
acordo com as necessidades futuras de cada orga­
nização.
Na maior parte das vezes, essas técnicas de recru­
tamento são utilizadas de maneira conjugada. Os fa­
tores custo e tempo são importantes na escolha da 
técnica ou do veículo mais indicado para o recruta­
mento externo. De modo geral, quanto maior a li­
mitação de tempo, ou seja, quanto maior a urgência 
para se recrutar um candidato, tanto maior será o 
custo da técnica de recrutamento a ser aplicada. 
Quando ó recrutamento externo é desenvolvido de 
maneira continua e sistemática, a organização pode 
dispor de candidatos a um custo muito menor de 
processamento.
Vantagens do recrutamento externo
O recrutamento externo oferece as seguintes van­
tagens:
© Traz “sangue novo” e experiências novas para a 
organização; a entrada de recursos humanos 
ocasiona uma importação de idéias novas, de di­
ferentes abordagens dos problemas internos da 
organização e, quase sempre, uma revisão na
M aior
k
Tempo
Menor
« Agências de recrutamento 
« Anúncios em revistas 
« Anúncios em {ornais
* Recrutamento voíante
* Cartazes na portaria
» Palestras a conferências 
« Contato com entidades 
° indicações de funcionários
* Apresentação espontânea
Maior
A
Custo
Menor
Agências de recrutamento 
Recrutamento volante 
Anúncios em revistas 
Anúncios om jornais 
Palestras a conferências 
Contato com entidades 
Cartazes na portaria 
Indicação de funcionários 
Apresentação espontâriea
Figura 5.14. Fatores tempo de processamento e custo de processamento nas técnicas de recrutamento„
CAPÍTULO £> ° Recrutamento de Pessoas 167
ELSEVEER
maneira pela qual os assuntos são conduzidos 
dentro da empresa. Com o recrutamento exter­
no, a organização mantém-se atualizada com o 
ambiente externo e a par do que ocorre em ou­
tras empresas.
© Renova e enriquece os recursos humanos da orga­
nização: principalmente quando a política é ad­
mitir pessoal com gabarito igual ou melhor do 
que o já existente na empresa,
® Aproveita os investimentos em treinamento e de­
senvolvimento de pessoal feitos por outras empre­
sas ou pelos próprios candidatos: isso não signifi­
ca que a empresa deixa de fazer esses investimen­
tos, mas que ela usufrui de imediato o retorno 
dos investimentos efetuados pelos outros. Tanto 
assim que muitas empresas preferem recrutar ex­
ternamente, pagando salários mais elevados, 
para evitar despesas adicionais de treinamento e 
desenvolvimento e obter resultados de desempe­
nho de curto prazo.
que a empresa não tem condições de verificar e 
confirmar com exatidão, Apesar das técnicas de 
seleção e do prognóstico apresentado, as empre­
sas admitem o pessoal por meio de um contrato 
com um período experimental e probatório para 
se garantir da relativa insegurança do processo, 
o Pode provocar barreiras internas: quando mono­
poliza as vagas e as oportunidades dentro da em­
presa pode frustrar o pessoal que passa a visuali­
zar barreiras, fora de seu controle, para seu cres­
cimento profissional Os empregados podem 
perceber o monopólio do recrutamento externo 
como uma política de deslealdade da empresa 
com seu pessoal 
© Geralmente afeta a política salarial da empresa: e 
influencia â faixas salariais internas, principal­
mente quando a oferta e a procura de recursos 
humanos estão em situação de desequilíbrio.
Desvantagensdo recrutamento externo
No entanto, o recrutamento externo apresenta des­
vantagens:
© É geralmente mais demorado do que o recruta­
mento interno: não é pequeno o período despen­
dido com escolha e mobilização das técnicas mais 
adequadas para influenciar as fontes de recruta­
mento, atração e apresentação dos candidatos, re­
cepção e triagem inicial, encaminhamento à sele­
ção, aos exames médicos, à documentação, libera­
ção do candidato do outro emprego e admissão. 
Quanto mais elevado o nível do cargo, maior a ex­
tensão desse período e tanto mais antecipação de­
verá ser adotada pela empresa para prever e libe­
rar a requisição de empregados, a fim de que o re­
crutamento não seja pressionado pelos fatores 
tempo e urgência na obtenção de candidato.
© É mats caro e exige inversões e despesas imediatas: 
com anúncios, jornais, honorários de agências de 
recrutamento, despesas operacionais relativas a 
salários e encargos sociais da equipe de recruta­
mento, material de escritório, formulários etc,
© Em princípio, é menos seguro que o recrutamento 
interno: os candidatos externos são desconheci­
dos, provêm de origens e trajetórias profissionais
O NEADHUNTER
O conceito de headhunter (caçador de talentos) está 
ügado aos profissionais especializados em recruta' 
mento de executivos, No entanto, o conceito traz em 
si o foco no ser humano (ou animai) que deve ser ca­
çado (ou morto) com alguma arma (instrumento de 
guerra) e é típico da estratégia militar e agressiva 
que predominou durante décadas nas nossas en> 
presas- Hoje, o conceito está migrando para head- 
building (construtor ou gerador de talentos) através 
de catalização e compartilhamento dtfconhecimen- 
ío. 0 coaching e mentoring estão por trás dessa 
transformação,2
Recrutamento misto
Na prática, as empresas nunca praticam apenas re­
crutamento interno ou apenas recrutamento exter­
no. Ambos se complementam e se completam. Ao 
fazer um recrutamento interno, o indivíduo deslo­
cado para a posição vaga precisa ser substituído em 
sua posição atual E se é substituído por outro fun­
cionário, o deslocamento produz uma vaga que pre­
cisa ser preenchida. Quando se faz o recrutamento 
interno em algum ponto da organização surge sem­
pre uma posição a ser preenchida pelo recrutamen­
to externo, a menos que seja cancelada. Por outro
•jgg Recursos Humanos * IBALBERsG CHIAVENATO ELSEVIER
Decisões estratégicas de recrutamento 
Técnicas de recrutamento a utBizar
&
Organização
Mercado ds 
trabalho
r ~
Conjuntura geral
-3>
Ü .
Anúncios om 
lomais
Anúncios da 
recrutamento
Contratos com 
entidades
Palestras e 
conferências
Indicações de 
funcionários
Apresentação
espontânea
4> Engenheiros
Mecânicos
Mercêdo tíe 
Engenheiros
Mercado de RH
Decisões operacionais da recrutamento 
Perfil dos candidatos
Figura 5.15. Sistema de recrutamento externo de engenheiros mecânicos.
lado, sempre que se faz recrutamento externo, al­
gum desafio, oportunidade ou horizonte devem ser 
oferecidos ao novo funcionário sob pena de este 
procurar desafios e oportunidades em outra organi­
zação que lhe pareça melhor.
Devido às vantagens e desvantagens do recruta­
mento interno e do externo, uma solução eclética 
tem sido preferida pela maioria das empresas: o re­
crutamento misto, ou seja, aquele que aborda tanto 
fontes internas como fontes externas de RH.
O recrutamento misto pode ser adotado em três 
alternativas de sistema:
a) Inicialmente, recrutamento externo, segui­
do de recrutamento interno, caso aquele 
não apresente resultados desejáveis, A em­
presa está mais interessada na entrada de re­
cursos humanos do que em sua transforma­
ção, ou seja, a empresa necessita de pessoal 
já qualificado no curto prazo e precisa im­
portá-lo do ambiente externo. Não encon­
trando candidatos externos à altura, lança 
mão de seu próprio pessoal não consideran­
do de início os critérios acerca das qualifica­
ções necessárias.
to) Inicialmente, recrutamento interno, seguido 
de recrutamento externo, caso não apresente 
resultados desejáveis. A empresa dá priorida­
de a seus empregados na disputa das oportu­
nidades existentes. Não havendo candidatos 
internos à altura, parte para o recrutamento 
externo.
c) Recrutamento extemo e recrutamento interno, 
concomitantemente: é o caso em que a empre­
sa está mais preocupada com o preenchimen­
to de vaga existente, seja por meio de input ou 
mediante transformação de recursos huma­
nos; Uma boa política de pessoal dá preferên­
cia aos candidatos internos sobre os externos, 
em casos de igualdade de condições entre eles. 
Com isso, a empresa assegura-se de que não 
está descapitalizando seus recursos humanos, 
ao mesmo tempo que cria condições de sadia 
competição profissional.
O DESAFIO DA PARAMOUNT
Marina também está cogitando atrair talentos através 
de todos os meios possíveis, principalmente:
1!. Apresentação de candidatos peíos próprios fun­
cionários,
S. Transformar cada funcionário da empresa em 
um recruiador de pessoas.
3„ Criar um banco de dados sobre talemos existen­
tes na oryanização para api oveitá-ios no recru­
tamento interno.
4 . Utilizar intensivamente os meios virtuais, como 
a internet e intranet
5. Utilizar todos os parceiros da organização: 
clientes, fornecedores, acionistas etc. no pro­
cesso de atrair talentos.
Que sugestões você poderia dar a WlavÈna? ©
No fundo, atrair talentos constitui hoje um dos 
maiores desafios do RH.
1 Resumo _________ ________ _
O subsistema de provisão de recursos humanos re­
fere-se a recrutamento e seleção de pessoal. Como 
um sistema aberto, a organização interage com um 
mercado de recursos humanos e sofre profundas in­
fluências do mercado de trabalho. Os mecanismos 
de oferta e procura desses mercados trazem conse­
qüências para os candidatos e para as organizações 
que nelas atuam, Além do mais, como sistemas 
abertos, as organizações caracterizam-se pela rotati­
vidade de pessoal - cujas causas podem ser internas 
ou externas mas que sempre impõem custos pri­
mários e secundários à organização. Também o ab­
senteísmo constitui outro fator de incerteza e de im- 
previsibilidade para as organizações.
Nesse cenário, o recrutamento avulta como um 
sistema que visa a atrair candidatos nas fontes de re­
crutamento identificadas e localizadas no mercado 
de recursos humanos. O processo de recrutamento 
começa com a emissão da requisição de empregado: 
o órgão requisitante (linha) é quem toma a decisão 
de recrutar candidatos. O órgão de recrutamento 
{staff) é quem escolhe os meios, o recrutamento in­
terno, externo ou misto, no sentido de obter as maio­
res vantagens no processamento e os melhores can­
didatos, O recrutamento externo pode utilizar uma 
ou mais das seguintes técnicas: arquivo de candida­
tos, indicação de candidatos pelos empregados, car­
tazes na portaria, contatos com sindicatos, associa­
ções de classe, escoks e universidades, cooperativas 
de recrutamento, viagens de recrutamento, anúncios 
em jornais e revistas, agências de recrutamento etc.
| Tópicos p r i n c i p a i s ______________
Absenteísmo
Entrevista de desligamento 
Fontes de recrutamento 
Mercado de RH 
Mercado de trabalho 
Recrutamento 
Recrutamento externo 
Recrutamento interno 
Recrutamento misto
ELSEVÍER " ....... ........ ..........
CAPÍTULO 5 ° Recrutamento de Pessoas
Recrutamento on-line
Requisição de empregado
Técnicas de recrutamento 
Trainees
f Questões para discussão____ ___________
1. Quais as características do mercado de RH em si­
tuação de oferta e quais as conseqüências para os 
candidatos e para as empresas?
2. O que é rotatividade de pessoal e como pode ser 
calculada?
3. Quais as possíveis causas internas ou externas da 
rotatividade de pessoal?
4. Monte um plano ou formulário de entrevista de 
desligamento para detectar e tabular as causas dos 
desligamentos.
5. Monte um esquema para tabular os custos primá­
rios da rotatividade de pessoal
6. Conceitue os custos secundários da rotatividade de 
pessoal
7. Defina o conceito ea equação para calcular o ab­
senteísmo.
8. O que é recrutamento de pessoal? O que são fontes 
de recrutamento?
9. Recrutamento é uma responsabilidade de linha e 
uma função de staff\ Explique.
10, Explique o processo de recrutamento.
11, Compare as vantagens e as desvantagens do recru­
tamento interno e externo.
12, Explique e compare as principais técnicas de recru­
tamento externo.
13, Como se pode utilizar o recrutamento misto?
ELI LILLY - UWIA FÁBRICA DE CLASSE 
MUNDIAL GRAÇAS ÀS PESSOAS3
£m meio a uma plantação de mandioca em Cosmópo- 
lis, SP, o laboratório americano instalou sua mais 
avançada fábrica de antibióticos injetáveis. Trata-se 
de um lugar quase deserto, silencioso, onde enge­
nheiros, ejíecuíivos e operários se vestem igualmen­
te, tal como cirurgiões. Na fábrica de Cosmópolis, a 
contaminação do ambiente é nula, e a qualidade dos 
processos, altíssima. Seus 300 funcionários são trei' 
nados para lidar com detalhes. É isso que a transfor­
ma numa fábrica de classe mundial. O Food and Drug 
AdministraHon (PDA), órgão americano responsável 
pela inspeção de alimentos e medicamentos, certifi­
cou-a e, a partir de então, seus antibióticos podem ser 
vendidos para qualquer lugar do mundo.