SISTEMAS DE RH

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AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DISCIPLINA: 
RETENÇÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Dori Luiz Tibre Santos 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Na aula anterior, voltamos rapidamente no tempo, reconstruindo três eras 
importantes no cenário mundial e conhecendo suas mudanças e transformações. 
Essas eras estudadas são a Era da Industrialização Clássica, a Era Industrial 
Neoclássica e a Era da Informação. 
Vale lembrar que estamos construindo uma trajetória a partir do que 
chamamos Era do Conhecimento, contextualizando e aprofundando o tema de 
forma a embasá-lo até chegarmos à Retenção de Pessoas. 
Essa construção é importante para que consigamos entender por que, nos 
dias de hoje, fala-se tanto em Retenção de Pessoas (ou de Talentos), mas não se 
discute como se chega a essa retenção propriamente dita. Cabe à organização 
ter não só um departamento de Gestão de Pessoas, mas, principalmente, uma 
mentalidade e uma atitude de Gestão. Isso porque a mudança de nome de um 
departamento, ao longo da história, por si só não define as atitudes, os 
comportamentos e a competência de gerir uma organização. 
CONTEXTUALIZANDO 
Retomamos agora a nossa questão norteadora, elaborada na aula anterior: 
afinal, como reter uma pessoa em uma empresa? 
Como dissemos, algumas empresas ainda estão com um pensamento do 
século passado: apenas mudaram o nome do antigo departamento de RH 
(Recursos Humanos) para Gestão de Pessoas (ou Gestão de Gente). Como 
discutimos anteriormente, a Gestão de Pessoas é mais do que uma entidade física 
ou um departamento: trata-se de uma filosofia também. 
Para dar continuidade a essa reflexão, precisamos dissertar um pouco mais 
sobre as atividades relativas à Gestão de Pessoas. Essa é uma área que abrange 
um amplo leque de atividades, como recrutamento de pessoal, descrição de 
cargos e competências, treinamento e desenvolvimento, avaliação de 
desempenho, políticas de remuneração, saúde do trabalhador etc. 
TEMA 1 – AS ATIVIDADES DE GESTÃO DE PESSOAS 
Para facilitar a classificação, essas atividades podem ser agrupadas em 
certo número de categorias amplas, muitas vezes designadas sistemas. Como, 
porém, essas atividades estão intimamente relacionadas entre si, influenciando-
 
 
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se reciprocamente, fica difícil estabelecer um sistema de classificação capaz de 
abranger todas as atividades, de forma que nenhuma seja excluída. 
Vejamos o quadro abaixo: 
Quadro 1 – Classificação das atividades de gestão de pessoas 
Sistemas de RH Atividades 
 
Suprimento ou 
Agregação 
• Identificação das necessidades de pessoal 
• Pesquisa de mercado de recursos humanos 
• Recrutamento 
• Seleção 
 
Aplicação 
• Análise e descrição de cargos e competências 
• Planejamento e alocação interna de recursos humanos 
 
Compensação ou 
Manutenção 
• Salários 
• Benefícios 
• Carreiras 
• Higiene e segurança no trabalho 
• Relações com sindicatos 
Desenvolvimento 
ou Capacitação 
• Treinamento e desenvolvimento de pessoal 
• Desenvolvimento e mudança organizacional 
 
Controle ou 
Monitoração 
• Avaliação de desempenho 
• Banco de dados 
• Sistemas de informação gerenciais 
• Auditoria de recursos humanos 
Fonte: Gil, 2014. 
Os sistemas apresentados no quadro anterior são bastante amplos, de 
forma que qualquer um deles envolve grande número de atividades. 
Assim, o sistema de suprimento refere-se a todas as atividades 
realizadas com a finalidade de incluir novas pessoas na empresa. 
O sistema de aplicação envolve as atividades relacionadas ao desenho 
das atividades que as pessoas irão realizar na empresa, bem como a orientação 
e o acompanhamento de seu desempenho. 
O sistema de capacitação trata as atividades destinadas a capacitar e 
desenvolver profissionalmente as pessoas que atuam na organização. 
O sistema de manutenção abrange todas as atividades realizadas com a 
finalidade de criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para a 
atuação das pessoas. 
Por fim, o sistema de controle refere-se às atividades relacionadas ao 
acompanhamento e controle das pessoas e à verificação dos resultados de seu 
trabalho. 
 
 
 
 
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TEMA 2 – E A GESTÃO? 
Como exposto no início desta aula, a construção lógica de um 
departamento que venha a gerir pessoas terá que, salvo pequenas mudanças, 
cumprir as categorias desenhadas. 
Então, teoricamente, se uma empresa conseguir cumprir todas essas 
categorias contidas no sistema de RH (ou de Gestão de Pessoas), conseguirá ter 
o empenho máximo de seus colaboradores e a retenção dos mesmos ocorrerá 
naturalmente? Bem, sim e não. 
Para atender a essas categorias, precisamos nos atentar às entrelinhas. A 
adoção deste ou daquele processo simples e puramente não significa ainda o 
sucesso em uma Gestão de Pessoas. É necessário um pouco mais. 
Na organização atual, as funções estreitamente definidas devem ceder 
lugar a uma série contínua de processos que aborde a maneira como as pessoas 
ingressam na organização, como evoluem dentro dela, como seu desempenho 
pode ser maximizado e, por fim, como deixam a organização. Sob esse novo 
paradigma, a ação de RH deve ser vista não a partir da perspectiva do profissional 
dessa área, mas partindo das perspectivas dos empregados e dos clientes: do 
que os empregados necessitam para ajudá-los a se tornarem ativos 
organizacionais mais produtivos e valiosos? Do que os clientes internos, 
geralmente gerentes e supervisores de linha, necessitam para ajudá-los a liderar 
e utilizar esses importantes ativos humanos com mais eficácia? E o inverso: o que 
os colaboradores podem fazer para também se tornarem mais produtivos e 
valiosos? 
Flannery, Hofrichter e Platten (1997), já no fim dos anos 1990, alertavam 
que 
a estrutura de recursos humanos departamentalizada e altamente 
voltada para as funções deveria dar lugar a uma organização menor, 
mais enxuta. Os processos de recursos humanos deveriam ser 
deslocados das unidades administrativas centralizadas para integrar-se 
às operações de negócios mais amplas. Gerentes de linha deveriam (e 
devem!) assumir muitas das atividades até então desempenhadas pelo 
departamento de recursos humanos. 
TEMA 3 – OS PAPÉIS DE RH NA PERSPECTIVA DA GESTÃO DE PESSOAS 
Com todas essas mudanças e transformações no mundo todo, a área de 
RH passou (e ainda passa!) por profundas mudanças. E, como você já deve ter 
percebido, nem poderia ser diferente. 
 
 
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Na verdade, os papéis assumidos pelos profissionais de RH são múltiplos 
e principalmente estratégicos. 
Vejamos o quadro a seguir: 
Quadro 2 – Papéis de RH 
Papel de RH Resultado Característica 
principal 
Atividades 
Administração 
de estratégias 
de Recursos 
Humanos 
Execução da 
estratégia 
Parceiro estratégico 
para ajudar a alcançar 
objetivos 
organizacionais 
Ajuste das estratégias de 
RH à estratégia 
empresarial: diagnóstico 
organizacional para 
detectar forças e 
fraquezas organizacionais 
Administração 
da infraestrutura 
da empresa 
Construção de uma 
infraestrutura 
eficiente 
Especialista 
administrativo para 
reduzir custos e 
aumentar valor 
Reengenharia dos 
processos da 
organização: serviços em 
comum para melhoria 
contínua 
Administração 
da contribuição 
dos funcionários 
 
Aumento do 
envolvimento e da 
capacidade dos 
funcionários 
Defensor dos 
funcionários para 
treinar e incentivar as 
pessoas 
Ouvir e responder aos 
funcionários: prover 
recursos aos funcionários 
para incentivar 
contribuições 
Administração 
da 
transformação e 
da mudança 
Criação de uma 
organização 
renovada 
Agente de mudança e 
inovação para 
melhorar a capacidade 
de mudar 
Gerir a transformação e a 
mudança: assegurar 
capacidade para 
mudança e identificação e 
solução de problemas 
Fonte: Chiavenato, 2004. 
 
O que nos mostra o quadro anterior? A necessidade de uma constante 
atualização da prestação do serviço do RH para a organização. Nunca antesna 
história da administração moderna viu-se tamanha e contínua mudança do papel 
do RH: ele torna-se estratégico. 
Até porque, como prega Gil (2014), existem princípios universais que dever 
ser reafirmados: 
• A produção e distribuição de bens e/ou serviços requer a 
administração da aplicação de recursos escassos; 
• A redução dos níveis hierárquicos, a delegação de responsabilidades 
e a reestruturação em torno de processos não eliminam a 
necessidade de administração e de administradores; 
• Até nos grupos de trabalhos autônomos acaba por surgir uma 
hierarquia, em que seus membros permitem a um ou mais entre eles 
a “administração de tarefas” e a outros a “administração das relações. 
TEMA 4 – OS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS 
O que se pode afirmar com propriedade é que o RH vem sendo cada vez 
mais desafiado a superar a um número crescente de problemas decorrentes da 
transição pela qual passa o mundo contemporâneo, como vimos na aula anterior. 
 
 
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Gil (2014) afirma que essa transição 
corresponde ao declínio da economia de base industrial e ao surgimento 
de uma nova ordem econômica caracterizada por um novo recurso 
básico: o conhecimento. Dessa forma, a Gestão de Pessoas, mais do 
que qualquer outro ramo da Administração, vem sofrendo esses 
desafios, sobretudo porque sua matéria-prima é exatamente o 
conhecimento. 
Todas as grandes transições verificadas ao longo da história da 
humanidade geraram características dramáticas. A Revolução Industrial, por 
exemplo, reestruturou a sociedade em trabalhadores e empresários (dono do 
capital), mudou o local de trabalho das pessoas e seu modo de trabalhar, 
transformou os sistemas educacionais e criou condições para o aparecimento de 
filosofias revolucionárias como o socialismo e o comunismo. A nova transição, 
pela qual passamos atualmente, apresenta sinais bastante significativo, sendo o 
mais evidente o desemprego. 
Como aponta Ulrich (2000, p. 39), “a grande tarefa que está sendo proposta 
aos gestores de pessoas neste novo milênio é a de superar os grandes desafios 
que envolvem a atual transição. O grande desafio é o da mudança e mais 
mudança”. Ainda de acordo com o mesmo autor (2000), “as pessoas nas 
organizações devem ser capazes de aprender com rapidez e continuidade, de 
inovar incessantemente e de assumir novos imperativos estratégicos com maior 
velocidade e naturalidade”. 
Vejamos o quadro a seguir 
 
Quadro 3 – Desafios da Gestão dos Recursos Humanos 
AMBIENTAIS ORGANIZACIONAIS INDIVIDUAIS 
Revolução da informação e 
da comunicação 
Avanços tecnológicos Identificação com a empresa 
Globalização Competitividade Conduta ética 
Participação do Estado Integração dos empregados 
à cadeia de valor 
Produtividade 
Ampliação do setor de 
Serviços 
Descentralização Segurança no emprego 
Diversificação da força de 
trabalho 
Downsizing Empowerment 
Alteração da jornada de 
trabalho 
Autogerenciamento de 
equipes 
Qualidade de vida 
Ampliação do nível de 
exigência do mercado 
Administração virtual Manutenção de talentos 
Responsabilidade social Cultura organizacional 
Fonte: Elaborado com base em Gómez-Mejia, Balkin e Cardy, 1998. 
 
É importante ressaltar, a partir da análise do quadro anterior, que os 
desafios ambientais são forças externas às organizações. Elas influenciam 
 
 
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significativamente seu desempenho, mas estão em boa parte fora de seu controle. 
Cabe aos gestores estarem permanentemente atentos ao ambiente externo 
visando aproveitar suas oportunidades e superar suas ameaças. 
De acordo com Gómez-Mejia et al (1998, p. 7): 
Os desafios organizacionais decorrem de problemas internos das 
organizações. Eles podem em boa parte ser considerados subprodutos 
das forças ambientais, pois nenhuma empresa opera no vácuo. As 
organizações, no entanto, costumam apresentar melhores condições 
para enfrentar esses desafios do que os determinados pelo ambiente. 
Gestores competentes detectam problemas dessa natureza e são 
capazes de lidar adequadamente com eles antes que se tornem maiores. 
Ainda em Gomez-Mejia et al (1998, p. 7) postula-se que 
à medida que estejam bem informados acerca das principais questões 
de recursos humanos e dos desafios organizacionais, esses gestores 
conseguem ser proativos, ou seja, capazes de tomar as providências 
necessárias para que o problema seja enfrentado antes que fuja do 
controle da organização. 
Por fim, os desafios individuais referem-se às posturas adotadas pelas 
empresas em relação a seus empregados. Estes estão diretamente relacionados 
aos desafios organizacionais, constituindo, muitas vezes, reflexos do que ocorre 
com a empresa inteira. A maneira como a empresa trata seus empregados pode, 
contudo, afetar o impacto dos desafios organizacionais. 
Segundo autores como Gil (2014), Chiavenato (2004) e Vergara (2016), os 
desafios individuais, como empowerment e segurança no emprego, são os mais 
importantes para que uma empresa possa ser identificada no estágio de Gestão 
de Pessoas. 
TEMA 5 – A EVOLUÇÃO 
Conforme diz Marras (2002), “a American Management Association (AMA) 
fez uma pesquisa na qual 84% dos executivos entrevistados disseram que 
realizam pelo menos uma mudança em suas empresas. O mais interessante nesta 
pesquisa é a falta de gerenciamento destas mudanças por meio do RH”. As 
principais razões pelas quais os esforços de mudanças podem falhar relacionam-
se a questões de RH. Algumas delas são: 
• Não estabelecer noção de urgência. 
• Não criar coalizão poderosa para orientar o esforço. 
• Falta de líderes que tenham visão. 
• Falta de líderes que comuniquem a visão. 
 
 
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• Não remover obstáculos para a nova visão. 
• Não planejar sistematicamente nem conseguir “vitórias” em curto prazo. 
• “Cantar” vitória antes do tempo. 
• Não ancorar mudanças na cultura corporativa. 
 
No que tange a essa disciplina de Retenção de Pessoas (leia-se também 
Retenção de Talentos), é preciso refletir que, à medida que se reconheça ser o 
principal capital da empresa o intelectual, é razoável admitir que a organização 
estará cada vez mais sujeita a perder seus empregados para outras empresas. 
As empresas que empregam alta tecnologia são particularmente sensíveis a esse 
problema (apesar de não ser um problema restrito apenas a esse tipo de 
organização). 
Sobre esse tema, Gil (2014) é enfático: 
A evasão de talentos pode afetar negativamente os processos de 
inovação e provocar atrasos no lançamento de novos produtos ou na 
prestação de serviços. Daí por que as empresas são desafiadas a 
desenvolver mecanismos capazes de amenizar essas defecções. Fica 
claro, porém, que a evasão de talentos não poderá ser evitada apenas 
mediante compensação salarial ou oferecimento de benefícios indiretos. 
Será necessário criar condições para que os empregados desejem 
realmente permanecer na empresa, sintam a contribuição significativa 
para seu desenvolvimento profissional e pessoal. 
FINALIZANDO 
Estamos chegando ao fim da aula 2, mas não esgotamos o assunto! Há 
muito ainda a ser pesquisado, interpretado e refletido quando abordamos a 
Gestão de Pessoas. 
Para aquele que ainda não tenha entendido o porquê destas discussões, é 
importante enfatizar que estamos fazendo uma construção temporal. Estamos 
retomando algumas discussões sobre a Gestão de Pessoas e sua evolução a 
partir da Revolução Industrial. Por que estamos fazendo isso? Para entendermos 
o processo de Retenção de Pessoas! Estamos fazendo uma análise do 
movimento que culminou no que chamamos de Gestão de Pessoas, para 
entendermos as tarefas e atribuições desse departamento e dessa filosofia, para 
que possamos analisar, sob o ponto de vista da organização, o que se pode fazer 
para reter pessoas. 
Nos próximos temas, esmiuçaremos mais essas discussões. Também 
teremos que analisar o ponto de vista do empregado, realizando assim uma 
construção dialética, afinal, pensa-se muito no que as empresasestão fazendo 
 
 
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para reter seus funcionários, mas também temos que pensar o que os funcionários 
estão fazendo para serem reconhecidos e retidos. Chegaremos a essas 
discussões no tempo devido. 
Na próxima aula, abordaremos os temas habilidades, competências e 
talentos. Afinal, que categorias são essas? E qual sua significância na discussão 
sobre a Retenção de Pessoas? Até a próxima! 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas e o novo papel dos recursos humanos 
nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 6. ed. São 
Paulo: Atlas, 2014. 
KIERNAN, M. 11 mandamentos da administração do século XXI: o que as 
empresas de ponta estão fazendo para sobreviver e prosperar no turbulento 
mundo dos negócios da atualidade. São Paulo: Makron Books, 1998. 
MARRAS. J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao 
estratégico. 5 ed. São Paulo: Futura, 2002. 
MORAN, H. Desenvolvendo organizações globais. São Paulo: Futura, 1996. 
ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os 
melhores resultados. São Paulo: Futura, 2000. 
VERGARA, S. Gestão de Pessoas. 16. ed. São Paulo: Atlas, 2016.