Gestão da Performance

Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original

2010
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
IESDE Brasil S.A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Todos os direitos reservados.
© 2010 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e 
do detentor dos direitos autorais.
Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.
349g Reichel, Harduin. / Gestão da Performance / Harduin Reichel. — Curitiba : 
IESDE Brasil S.A., 2010.
244 p.
ISBN: 978-85-387-1143-8
1. Gestão do Conhecimento. 2. Desempenho e Competitividade. 3. Governança 
Corporativa. 4. Administração. I. Título. 
CDD 658.3
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Harduin Reichel
Doutor em Desenvolvimento Local pela Uni-
versidad Complutense de Madrid (UCM) – Espa-
nha. Mestre em Sociologia pela Universidad Na-
cional de Lomas de Zamora (UNLZ) – Argentina. 
Especialista em Metodologia do Ensino Superior 
pela Universidade do Rio Grande do Sul (URGS). 
Especialista em Administração de Empresas 
pelas Faculdades Unidas Católicas do Mato 
Grosso (FUCMT/INPG). Especialista em Admi-
nistração de Recursos Humanos pelas FUCMT/
INPG. Especialista em Administração de Marke-
ting e do Comércio Exterior pela Universidade 
Católica Dom Bosco (UCDB/INPG). Especialista 
em Comércio Exterior e Negócios Internacionais 
(UCDB/INPG). Graduado em Administração pela 
Faculdade de Administração e Economia (FAE) – 
Curitiba. Autor do livro Treinamento e Desenvol-
vimento – IESDE.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
su
m
ár
io
su
m
ár
io
su
m
ár
io
su
m
ár
io
su
m
ár
io
su
m
ár
io
su
m
ár
io
Alta performance organizacional contemporânea 
13
13 | Introdução e cenários econômicos
15 | Gestão de Performance – Conceitos
17 | Ética em gestão de alto desempenho
25 | Responsabilidade Social
Gestão do conhecimento 
em organização de alta performance 
37
37 | Teoria do conhecimento
44 | Inteligência organizacional
Gestão de talentos 
em organização de alta performance 
59
59 | Gestão do capital humano
64 | Psicologia da gestão de talentos
69 | Engajamento: conceito, métodos e impacto
Liderança para excelência do 
desempenho e competitividade 
81
81 | Liderança para mobilizar transformações organizacionais
83 | Liderança e dinâmica de grupos
85 | Construindo equipes de alta performance
87 | Características dos grupos de alta performance
90 | Liderando e desenvolvendo pessoas
Governança corporativa em 
organizações de alta performance 
103
103 | Criando valor para acionistas
111 | Gestão ambiental, desenvolvimento sustentável e a governança corporativa
116 | Responsabilidade pelos resultados
119 | Melhores práticas de governança corporativa
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Administração da inovação 
para organizações de alta performance 
129
129 | Inteligência, criatividade e inovação
135 | Conhecimento e inovação
138 | Inovação em produtos e serviços
140 | Programas de inovação
Arquitetura da informação 
para organização de alta performance 
151
151 | Mapeamento de processos
155 | Software especializado em gestão de alto desempenho empresarial
161 | Monitoração da Gestão Empresarial
Gestão para otimizar o desempenho organizacional 
173
173 | Controles
179 | Balanced scorecard
182 | Sinergia organizacional
185 | Empreendedorismo
187 | Recompensas por performance
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
su
m
ár
io
su
m
ár
io
su
m
ár
io
su
m
ár
io
su
m
ár
io
su
m
ár
io
su
m
ár
io
Gestão estratégica 
para organização de alta performance 
201
201 | Implementando a consciência estratégica
204 | Gestão da mudança
208 | Processos e produtividade
212 | Autoavaliação sistemática da gestão empresarial
Gestão de clientes 
para alta performance organizacional 
221
221 | Satisfação dos clientes
228 | Ativos de relacionamento
230 | Psicologia do consumidor
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
G
estão da P
erform
ance
Apresentação
Inicialmente, parabenizo pela brilhante ideia 
de buscar novos conhecimentos para aprimorar 
sua performance como profissional, além de poder 
adquirir prosperidade com seu investimento na 
educação.
No momento em que estudamos, estamos 
mudando as nossas atitudes e transformando 
nosso destino, pois ao adquirir conhecimentos o 
ser humano cria as oportunidades e encontra a 
realização.
O presente livro tem como premissa apresen-
tar a importância do gestor utilizar modernas fer-
ramentas administrativas, para tornar a empresa 
competitiva através da metodologia da construção 
do pensamento estratégico e do envolvimento do 
corpo social nos resultados da empresa.
Ao ler o livro é possível entender que o gestor 
deve tomar cuidado com práticas administrativas em 
que imperam somente o comando e o controle. Apre-
sentamos outras formas de modernizar a empresa e 
gerenciar equipes, e obter melhores resultados.
A competitividade é uma filosofia dos merca-
dos emergentes, é uma realidade da qual é impos-
sível fugir; por esse motivo, surge a necessidade 
por máxima eficiência não por mera sobrevivência, 
porém, como um posicionamento estratégico. Se-
guindo nessa linha de raciocínio, cresce a importân-
cia da estruturação de novas ferramentas de admi-
nistração e também da boa gestão das equipes de 
trabalho. Não se admite mais somente gerir com 
visão de mercado, é preciso construir permanen-
temente diferenciações e vantagens estratégicas 
que sejam percebidas pelos clientes e parceiros.
Alta performance organizacional contemporâ-
nea exige, além de inúmeros fatores, o desenvolvi-
mento da competência gerencial. A estratégia para 
isso é criar empreendedores internos, para gerir 
os negócios e criar novas oportunidades, em que 
trarão prosperidade e lucratividade
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
G
estão da P
erform
ance
Quando aprofundamos os estudos da adminis-
tração das empresas modernas, percebemos que é 
imprescindível estarmos conscientes da gestão de 
talentos em organização de alta performance, pois 
todos os resultados estão intrínsecos na capaci-
dade de integração entre o corpo social, trocas de 
experiências das pessoas, cumplicidade e coopera-
ção, utilizando o método da atração e proximidade 
dos níveis organizacionais, do relacionamento in-
terno e também do investimento em capacitação 
e treinamento.
Neste livro também estamos abordando algu-
mas técnicas, ideias e ferramentas que devem passar 
pelas fases de diagnóstico, implantação e treinamen-
to, porém o sucesso vai depender muito do grau de 
amadurecimento do empreendimento, da quantida-
de de esforços a serem dispensados, do nível técnico 
do corpo social, do interesse de todos, da capacidade 
de agregar valores tangíveis e intangíveis.
Também estaremos estudando alguns temas 
que sempre serão atuais, como, por exemplo: 
Gestão do Conhecimento, Gestão de Talentos, Li-
derança para Excelência do Desempenho e Com-
petitividade,
Governança Corporativa, Adminis-
tração da inovação, Arquitetura da Informação, 
Gestão Estratégica para Organização, Gestão de 
Clientes para Alta Performance Organizacional.
Bons estudos!
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Alta performance organizacional 
contemporânea
Introdução e cenários econômicos
Ao longo do século, podemos visualizar inúmeras fases da evolução da 
gestão das organizações, como, por exemplo, a era da industrialização clás-
sica e neoclássica, depois das inúmeras idas e vindas, com foco nos recursos 
estratégicos, humanos, financeiro, marketing, logística, enfim, a cada época 
um enfoque. Mas tudo começou com a fase da industrialização clássica, ela, 
por sua vez, teve um foco na área fabril, onde imperavam ordem e sistemas, 
uma excessiva racionalização da administração das empresas. Podemos dizer 
que o valor de um país, nessa época, se baseava na quantidade de indústrias 
que transformavam produtos primários em manufaturas, agregando valor 
ao PIB – Produto Interno Bruto –, criando assim países industrializados ricos. 
Porém, para as empresas industriais prosperarem, era necessário o desenvol-
vimento de uma estrutura organizacional rígida, burocrática, com formato 
piramidal e centralizador; assim sendo, as empresas industriais tiveram esse 
formato, que em algumas ainda perdura até hoje.
Seguindo a evolução histórica das empresas, o período neoclássico da in-
dustrialização teve um acentuado crescimento com o fenômeno da Segun-
da Grande Guerra. Nesse período, a sociedade, ou melhor, o mercado exigia 
cada vez produtos melhores, eficientes e com soluções proativas. Todas as 
transações comerciais passaram a ser cada vez menos previsíveis, acentuan-
do a competitividade entre as empresas; nesse detalhe, um modelo rígido 
de gerir uma empresa ao estilo do modelo burocrático piramidal passou a 
não ser mais vantajoso e competitivo para atender as demandas do merca-
do. Assim surgiu a estrutura matricial, que tinha coordenação descentraliza-
da sob dupla subordinação, autoridade funcional e autoridade de projeto 
(produto/serviço).
Segundo Chiavenato (2005, p. 27), 
o século XX trouxe grandes mudanças e transformações, que influenciaram poderosamente 
as organizações, a sua administração e o seu comportamento. É um século que pode ser 
definido como o século das fábricas, apesar da mudança que se acelerou nas últimas décadas. 
E, sem dúvida alguma, as mudanças e transformações que nele aconteceram marcaram 
indelevelmente a maneira de se administrar as pessoas.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
14
Alta performance organizacional contemporânea
Para Tarapanoff (2001, p. 53), “à percepção da globalização econômica as-
socia-se a globalização política, a revolução da informática, a visão planetária 
embutida nas preocupações ecológicas e também a globalização cultural.”
Porém, o mundo continuou mudando e a tecnologia passou por um in-
crível desenvolvimento, influenciando o comportamento das organizações 
e das pessoas. Continuamente as empresas buscam novos caminhos para se 
tornarem cada vez mais eficientes na utilização da gestão das pessoas, e dos 
materiais disponíveis por elas administrados. Essa característica se tornou 
mais acentuada logo após a internacionalização econômica gerada pela glo-
balização dos mercados, em que desenvolveu uma nova estrutura, orientada 
por processos e articulações da economia nacional, tendo as corporações 
transnacionais como os principais atores desse novo cenário mundial.
Dessa forma, o ambiente dos negócios vem enfrentando diversas mu-
danças para se adaptar às novas exigências e tendências do mercado globa-
lizado, obrigando as organizações a um grande esforço para acompanhar as 
transformações, exigindo determinação para uma constante aprendizagem.
A leitura de cenários tem uma influência fundamental na sobrevivência e 
no sucesso das empresas. Elas refletem o que e com que rapidez precisa ser 
mudado, e onde se antecipar. A análise de ambientes e cenários está direta-
mente ligada a mudanças e principalmente à velocidade das mudanças.
De acordo com Heijden (2004, p. 17), o planejamento de cenários é um 
aprendizado organizacional, em que a organização necessita de uma boa 
adequação com seu ambiente para que seus objetivos sejam atingidos. A 
finalidade da estratégia é desenvolver políticas que orientem o comporta-
mento pessoal dos indivíduos na organização, de forma que o sistema consi-
ga uma boa adequação. O bom senso tradicional requer que a boa estratégia 
seja baseada nos seguintes elementos:
reconhecimento de objetivos, seja através de uma ordem externa, seja para a finalida- �
de de sobrevivência e autodesenvolvimento da organização;
avaliação das características da organização, inclusive sua capacidade para mudar; �
avaliação do ambiente, atual e futuro; �
avaliação da adequação entre os dois. (HEIJDEN, 2004, p. 17) �
Sabemos que alterações no cenário econômico afetam as relações das 
empresas com seus clientes, parceiros, fornecedores e colaboradores. O 
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Alta performance organizacional contemporânea
15
desafio é saber como lidar com essas mudanças, desenvolvendo negócios 
prósperos e integrados ao momento. O aperfeiçoamento e a reconfiguração 
dos modelos de gestão se tornam mecanismos cada vez mais eficientes.
Gestão de Performance – Conceitos
A preocupação com a performance dos negócios sempre existiu, mas di-
versos aspectos competitivos que influenciam as empresas fazem com que 
a gestão de performance se torne um assunto contemporâneo. Vamos partir 
para uma evolução lógica do raciocínio de construir o conhecimento sobre 
a performance. 
No mundo empresarial, identificar o profissional de performance supe-
rior, aquele que traz resultados significativos para a empresa e que não de-
veria ser perdido para o mercado, é ainda um desafio para os gestores. O 
processo da gestão de performance estabelece um vínculo importante entre 
a estratégia organizacional, rotinas e a contribuição individual para resulta-
dos bem-sucedidos.
Partindo-se de alguns conhecimentos de outras ferramentas administra-
tivas, podemos construir o conceito de alta performance como sendo um 
arranjo de intenções em que entra, por exemplo, a estrutura da avaliação 
de desempenho, porque só se consegue alta performance avaliando cada 
etapa, pondo em prática os “feedbacks” entre superiores e subordinados ava-
liando processos e produtos. Para contribuir, podemos dizer que avaliação 
de desempenho é um processo, é um sistema de construção da qualidade 
total, em que o resultado é a plena satisfação dos clientes, dirigentes e acio-
nistas. A avaliação de desempenho só é válida quando vem acompanhada 
de um planejamento estratégico, uma estrutura mais completa e complexa, 
que leva em conta o acompanhamento do desempenho dos colaboradores, 
por abranger o planejamento, acompanhamento e avaliação dos resultados, 
com a intenção de melhorar produtos, serviços e o trabalho, tendo como 
objetivo estimular o cumprimento de metas organizacionais e o desenvolvi-
mento dos recursos humanos. 
Percebemos que na evolução histórica das empresas muitas ferramentas 
administrativas foram surgindo, sempre com o intuito da produtividade e 
da lucratividade. Dentro desse raciocínio, verificamos a consonância entre 
a avaliação de desempenho e o planejamento estratégico. Essa ferramenta 
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL
S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
16
Alta performance organizacional contemporânea
é de suma importância e quando é aplicada corretamente transforma a em-
presa num patamar de alta performance. O planejamento estratégico parte 
do princípio de algumas definições e de que estas sejam disseminadas na 
empresa, tornando uma cultura organizacional. Ela parte do princípio de que 
a empresa tenha que ter muito bem construído e divulgado entre os seus co-
laboradores, parceiros, terceirizados, fornecedores e clientes a missão, visão 
e valores. Depois disso, a empresa deve construir uma análise do ambien-
te externo e interno da empresa, para poder identificar os pontos fortes e 
fracos, as ameaças e oportunidades organizacionais, que muitos denominam 
de FOFA. No momento em que a FOFA esteja determinada, é construída a 
estrutura de metas a serem alcançadas. Quando se tem tudo isso construído 
e amplamente divulgado, entra em ação o acompanhamento das ações, que 
vem a ser o controle e verificação das metas estabelecidas; assim sendo, é 
possível identificar as discrepâncias entre as ações realizadas e esperadas e 
então desenhar as ações de desenvolvimento e capacitação.
Muitos autores lançam ferramentas que vão se acoplando e assim surgem 
outras que conseguem mais resultados positivos para as organizações. Assim 
sendo, temos a gestão de desempenho por competências. Para Santos (1999, 
p. 25), 
A gestão de desempenho por competências enfoca, essencialmente, o desenvolvimento 
dos recursos humanos, o que as pessoas serão capazes de fazer no futuro, considerando a 
integração entre estratégia, sistema de trabalho e cultura organizacional.
Na evolução do conhecimento para conseguir uma administração próxi-
ma da perfeição, os inventos, as ideias, as experiências vão compondo estru-
turas de gestão cada vez mais modernas. Assim surgiu mais uma ferramenta, 
a gestão do conhecimento, que parte da premissa de que todo o conheci-
mento existente na empresa, isto é, na cabeça das pessoas que compõem a 
organização, nas veias dos processos e no coração dos departamentos, per-
tence também à corporação. Em contrapartida, todos os colaboradores que 
contribuem para esse sistema podem usufruir de todo o conhecimento pre-
sente na organização, assim, nesse processo a somatória de conhecimentos 
acaba por produzir uma instituição moderna e competitiva.
À medida que as organizações crescem e se desenvolvem, suas necessi-
dades de gestão de pessoas modificam-se, e para que essa gestão seja efe-
tiva, é necessário que ela cresça junto com a organização. A identificação 
da competência organizacional fornece subsídios para definir as estratégias 
e potencialidades da empresa. E também viabiliza uma gestão de pessoas 
mais eficiente e coerente com os objetivos propostos.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Alta performance organizacional contemporânea
17
Na realidade, a gestão de alta performance se apropria de inúmeras ferra-
mentas para a organização perpetuar-se, em que a estratégia é a constante 
adaptação aos anseios do mercado, através da criação de gestão eficiente 
dos meios de produção, mercado, retorno para os acionistas, além das ferra-
mentas de gestão que envolvam a ética e a responsabilidade social. 
Ética em gestão de alto desempenho
Muito se tem falado das responsabilidades das organizações perante 
seus clientes internos e externos, enfim, perante a sociedade, o que engloba 
a preocupação com princípios éticos, valores morais que são conceituados 
de acordo com critérios da cultura organizacional.
A ética se refere a um conjunto de princípios e regras que procuram classi-
ficar a conduta como correta ou equivocada. Ela norteia as ações do homem 
na sociedade, refletindo na sua conduta moral e em suas relações pessoais, 
comerciais ou qualquer outra relação.
O conceito de ética é confundido com o conceito da moral, porém não 
representam a mesma coisa.
Moral vem do latim mores, que quer dizer costume, conduta, modo de agir, enquanto 
ética vem do grego ethos, e, do mesmo modo, quer dizer costume, modo de agir. Essa 
identidade existente entre elas marca a tendência de serem tratadas como a mesma coisa. 
(PASSOS, 2004, p. 22)
A ética nos negócios é sistemática e direcionada por valores, enfoca a 
visão dos gestores, a importância moral das ações pessoais e organizacio-
nais e suas consequências para os demais e para a sociedade como um todo. 
Ainda que a ética seja baseada na moral, e valores, mesmo que estejam in-
terligados, ética e moral não são a mesma coisa.
As organizações constroem sua própria moral, refletem nas escolhas que 
seus gestores fazem, na preocupação com suas responsabilidades éticas, 
que correspondem às atividades exercidas e comportamentos já esperados 
ou não, tachados de negativos perante a sociedade, mesmo que não sejam 
definidos dessa forma por lei.
Segundo Queiroz et al. (2006, p. 5), 
A ética é mais sistematizada e correspondente a uma teoria de ação rigidamente 
estabelecida. A moral, em contrapartida, é concebida menos rigidamente, podendo variar 
de acordo com o país, o grupo social, a organização ou mesmo o indivíduo em questão.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
18
Alta performance organizacional contemporânea
As responsabilidades éticas correspondem a valores morais específicos. Valores morais dizem 
respeito a crenças pessoais sobre comportamento eticamente correto ou incorreto, tanto 
por parte do próprio indivíduo quanto com relação dos outros. É dessa maneira que valores 
morais e ética se complementam. A moral pode ser vista como um conjunto de valores e 
de regras de comportamento que as coletividades, sejam elas nações, grupos sociais de 
organizações, adotam por julgarem corretos e desejáveis. (QUEIROZ et al., 2006, p. 5)
Dessa forma, vemos que os valores morais definem o que é ser ético, e a 
partir daí formam-se os códigos éticos que devem ser seguidos, caso contrá-
rio, ferem os valores morais preestabelecidos.
Percebemos no mundo corporativo que a importância da ética nas orga-
nizações está sendo tratada como algo interdisciplinar e que vale para todos 
os setores empresariais. Pois cada pequeno gesto, ações, atitudes, refletem 
na ética. Muitas vezes vemos comportamentos antiéticos nos outros e nos 
concorrentes, mas não percebemos em nós. 
A ética está sendo tema e assunto da moda, como se a sociedade estives-
se dormindo e acordando para esse tema, é algo que se está discutindo em 
todas as esferas da sociedade. No campo político, percebemos isso quando 
assistimos ao surgimento de inúmeras Comissões Parlamentares de Inqué-
ritos, nas quais são pesquisados inúmeros deslizes no âmbito público e pri-
vado. Percebemos como a linha entre o público e privado é tênue, em que 
corrupto e o que se deixa corromper se unem em benefício próprio. 
Quando a sociedade passa por transformações radicais, essas constantes 
mudanças fazem com que a ética e a moral tornem a responsabilidade social 
muito mais importante.
Para Queiroz et al. (2006, p. 5), “A ética afeta desde os lucros e a credibilida-
de das organizações até a sobrevivência da economia global.”
E para superar esse quadro, complementa:
[...] As organizações terão de aprender a equacionar a necessidade de obter lucros, obedecer 
às leis, ter um comportamento ético e envolver-se em alguma forma de filantropia para 
com as comunidades em que se inserem. Além disso, mudanças, como nas formas que 
são concebidos e comercializados os produtos e serviços, trazem consigo novas questões 
com que as organizações têm de aprender a lidar – principalmente porque, cada vez mais, 
as novas tecnologias de informação e oportunidades comerciais e empresariais abertas 
pela globalização tendem a
levar todas as organizações a abraçar padrões globais de 
operação [...]. (QUEIROZ et al., 2006, p. 5)
Na análise do tema do campo da ética, a sociedade tem comportamentos 
diferentes com as empresas públicas e com as privadas. O grande público, o 
que forma a opinião nacional, é muito mais rigoroso com as empresas públi-
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Alta performance organizacional contemporânea
19
cas do que com as empresas privadas, é como se a sociedade culturalmente 
aceitasse que a empresa privada tenha comportamentos escusos, que seja 
normal ser corrupto. Porém não é essa a mesma opinião com quem ocupa 
cargos públicos. Mas em análise podemos observar que os dois deveriam ter 
o mesmo comportamento, pois uma empresa deve zelar pelo seu patrimô-
nio, seu nome, sua marca, sua imagem e seus clientes merecem respeito e 
dignidade. Por esse motivo, a responsabilidade social está sendo um antído-
to para os atos antiéticos, pois fica muito difícil uma empresa com imagem 
politicamente correta praticar ações ilícitas. 
Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC –, o 
objetivo central do Código Brasileiro de Melhores Práticas de Governança 
Corporativa é indicar para todos os tipos de empresas (sociedades anônimas 
de capital aberto ou fechado, limitadas ou sociedades civis) os caminhos a 
serem seguidos, de modo a permitir melhorar o seu desempenho empre-
sarial e econômico, e viabilizar a obtenção de novos recursos financeiros na 
forma de capital próprio, sendo linhas centrais do código a transparência, a 
prestação de contas, a equidade e a ética. Quanto à ética, em obediência ao 
conceito de boas práticas de governança corporativa, além do respeito às 
leis do país, toda empresa deve ter uma definição clara de seus valores e dos 
princípios de ética relacionados ao seu tipo de negócio. 
Modernamente podemos afirmar que a empresa que se paute num prin-
cípio ético, que tenha na sua estrutura organizacional missão e valores cons-
tituídos, ela pode agregar valor ao seu produto ou serviço, que a sociedade 
vai reconhecer através da valorização da marca que está comprando. E ao 
mesmo tempo em que a empresa está se beneficiando disso, a sociedade 
também recebe em troca uma empresa que ajuda a construir a cidadania. 
Cultura Organizacional
Acompanhando a evolução do tema gestão da performance, ainda há a 
questão da Cultura Organizacional. Pois as grandes instituições, que alme-
jem expandir seus mercados, precisam estar cada vez mais atentas às di-
versidades culturais para serem competitivas o suficiente para sobreviver e 
prosperar.
O mundo se transforma rapidamente, e para acompanhar essa evolução 
as organizações devem ser flexíveis e capazes de se antecipar e prever as 
mudanças. Sendo assim, os elementos culturais se tornam essenciais na per-
cepção dos gestores.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
20
Alta performance organizacional contemporânea
Conforme Queiroz et al. (2006, p. 7), “A pressão que um mercado glo-
balizado exerce nas empresas faz com que elas precisem se autoanalisar 
continuamente.”
A reunião de pessoas que formam grupos, equipes e por fim formam as 
organizações, reúne também a cultura dessas pessoas, que reflete na forma 
de interagir com o ambiente onde estão inseridas, e acabam por influenciá-
lo e serem influenciadas por ele. Não há indivíduos, empresas ou países sem 
cultura.
Segundo Schein, cultura organizacional é:
O conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu 
ao aprender como lidar com problemas de adaptação externa e integração interna e 
que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos 
membros como a forma de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. 
(SCHEIN, 2001, p. 37)
Seguindo o raciocínio de Schein, a cultura é uma espécie de movimento 
social que envolve diversos fatores psicossociais e de comunicação, em que 
as pessoas acabam por assumir gostos, formas de comportamento, posturas, 
forma de trabalhar, produzir e criar sua prosperidade. Entre inúmeros concei-
tos de cultura organizacional, podemos dizer que é uma forma que as pes-
soas encontram para se organizar em grupos, produzir e obter vantagens in-
dividuais. É a forma como as pessoas se organizam, adaptam-se ao conjunto 
de normas e regras sociais externas, que levam para dentro da organização 
e esta passa a ter características próprias. Lembrando que a cultura organi-
zacional recebe influência externa provocando um reequilíbrio, em outras 
palavras, aprende a se adaptar para obter maior produtividade. 
Para Queiroz (2006, p. 11), 
O conceito de cultura organizacional leva a pensar nos valores subjacentes às práticas de 
gestão e às atividades de uma organização, e uma ênfase no sentido mais antropológico 
do tema mostra que qualquer atividade de uma empresa acontece a partir do contexto 
cultural em que esta se insere, pois ele engloba a organização.
De acordo com Johann (2004, p. 5), normalmente, culturas fortes – aque-
las com alto compartilhamento de determinados valores essenciais – são as-
sociadas a desempenhos excelentes, dada a relativa facilidade de:
partilhar os mesmos valores e métodos de fazer negócios; �
sujeitar pessoas de diferentes níveis hierárquicos aos mesmos padrões; �
alinhar metas, mesmo em ambientes pluralistas; �
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Alta performance organizacional contemporânea
21
criar níveis incomuns de motivação, lealdade e até fanatização; �
fornecer estrutura e controle, sem necessidade de maior burocracia; �
permitir transições de poder sem maiores sobressaltos. �
Porém, com esses bons resultados ao longo do tempo, as culturas fortes 
podem também deixar a empresa em uma zona de conforto, gerando uma 
certa arrogância pelo sucesso, fazendo com que os executivos relutem a 
aderir a novas estratégias que poderiam contribuir positivamente e “revalo-
rar” a própria cultura da empresa. 
Não existe nenhum modelo ideal de cultura a ser seguido pelas organi-
zações, mas sim a cultura que sempre se ajusta ao contexto do ambiente, e 
quanto maior for esse ajuste, mais elevado será o seu desempenho.
Diante do exposto, podemos afirmar que a cultura organizacional é a 
construção de um conjunto de valores, regras e normas que dão sustentação 
comportamental a um grupo, são formas estruturais de atuação que contro-
lam as interações dos membros da organização entre si e com a sociedade. 
Ela define a maneira como as pessoas se comportam e agem, de que forma 
tomam decisões e gerenciam o ambiente. Sabemos que há sempre um con-
texto que influencia as organizações e sujeita os valores, princípios e tradi-
ções da sociedade em que se insere.
Estrutura da cultura corporativa
A cultura de uma organização é consequência de um processo comple-
xo, que engloba fatores tangíveis e não materiais, como tradições, crenças e 
hábitos. Dessa forma, podemos partir de um pressuposto de que a cultura 
pode ser gerenciada.
De acordo com Johann (2004, p. 5), a cultura corporativa é o resultado 
da interação de diversos fatores, e pode ser composta em várias camadas, 
que no seu conjunto parecem atuar de forma desordenada. Pois ao mesmo 
tempo em que toda empresa é impelida numa mesma direção (força matriz), 
são constantemente feitas referências a um conjunto de regras (ideologia 
central), em paralelo a elementos inconscientes (self) e, até mesmo, indesejá-
veis (zona de sombras), conforme a Figura 1.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
22
Alta performance organizacional contemporânea
Novos valores
adjacentes
Força matriz organizacional
Ideologia central
Organizacional
SELF
Zonas de Sombras
Figura 1– Estrutura da cultura corporativa.
(J
O
H
A
N
N
, 2
00
4)
Dentro de algumas linhas da psicologia temos em nosso inconsciente ins-
trumentos regulatórios que nos dizem o que é certo e o que é errado e como 
avaliar isso. Dentro dos conceitos temos a terminologia do self que significa 
“si mesmo”, isto é conhecer-se, ou melhor, como percebemos o conhecimen-
to que o indivíduo tem sobre si próprio. O conhecer-se está embasado em 
três experiências básicas do ser humano:
Consciência reflexiva, que é o conhecimento sobre si próprio e a capa-a) 
cidade de ter consciência de si; 
A interpessoalidade dos relacionamentos humanos, através dos quais b) 
o indivíduo recebe informações sobre si; 
A capacidade do ser humano de agir. c) 
Agora transportanto estes conhecimentos do self para uma empresa é 
a capacidade da empresa avaliar-se e obter consciência dos seus procedi-
mentos. Percebemos numa organização que ela é a somatória das atitudes 
das pessoas e ela acaba tendo também o seu inconsciente coletivo, assim 
sendo podemos afirmar que o self é um regulador, comunicador, adminis-
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Alta performance organizacional contemporânea
23
trador da situação subliminar da organização. Tem por função situar-se 
entre os acontecimentos organizacionais; é como se fosse a personalida-
de da empresa; no ponto estratégico da parte central da cultura, ele seria 
como um mecanismo que efetua a interface entre os sistemas consciente 
e inconsciente da organização. Ele também serve como regulador da to-
talidade da cultura. É pela existência do self que as pessoas de uma forma 
subliminar cristalizam comportamentos. Pela repetição das interações, 
as pessoas acabam aceitando, de certa forma, a maneira de pensar, agir 
e trabalhar da organização. O self é formatado pelo conjunto de atitudes 
que atua em nível consciente e, muitas vezes inconsciente, formatar o self 
da respectiva organização é a própria forma como o trabalho deve ser 
organizado.
O self e a zona de sombras representam a alma da empresa, são consti-
tuídos pelas características desagradáveis (ou não), suas qualidades, enfim, 
tudo o que a empresa utiliza de forma inconsciente. É uma resposta aos de-
safios externos e internos da organização, e exerce uma grande força em re-
lação às mudanças.
Níveis da cultura organizacional
Por meio da cultura organizacional é possível a empresa administrar todo 
seu sucesso, é através dela que o mercado acaba simpatizando com a em-
presa, é possível impregnar no subconsciente dos clientes o perfil da empre-
sa, captar bons colaboradores, estimular o trabalho e a produtividade. Por 
estes motivos é imprescindível que a empresa administre bem a sua cultura 
empresarial.
Na cultura organizacional, também existem características da maneira 
pela qual os funcionários percebem certas características culturais do grupo 
social da empresa, que podem aceitar ou não. Por exemplo, em muitas em-
presas onde os diretores são workaholic, pessoas viciadas em trabalho, e 
exigem esforço dos seus empregados muito acima do até permitido pela 
legislação. Por medo de perder o emprego todos aceitam estas circunstân-
cias e com o tempo todos se acostumam e acaba virando uma cultura or-
ganizacional. Porém esta cultura pode provocar perda de criatividade e de 
produtividade e não necessariamente todos os empregados gostam desta 
cultura, aceitam apenas por conivência.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
24
Alta performance organizacional contemporânea
Normas de comportamento
Maneiras comuns e compartilhadas de agir que são encontradas 
na organização e que persistem, porque os membros tendem a 
se comportar da maneira como ensinam essas práticas aos no-
vos membros, recompensando aqueles que adotam. Exemplo: 
os funcionários respondem prontamente às reclamações dos 
clientes; os administradores envolvem todos os subordinados na 
tomada de decisões. 
Valores compartilhados
Assuntos importantes e objetivos que são compartilhados por 
todas as pessoas em uma organização, que tendem a configurar 
o comportamento e que persistem ao longo do tempo, mesmo 
com mudanças nos membros da organização. Exemplo: os ad-
ministradores são atenciosos com os clientes; os executivos pen-
sam a longo prazo; o respeito às pessoas. 
Visível
Invisível
Fácil
de mudar
Difícil
de mudar
Figura 2 – Os dois níveis da cultura organizacional.
(C
H
IA
VE
N
AT
O
, 2
00
5)
Pesquisas feitas por Kotter e Heskett (apud CHIAVENATO, 2005, p. 167) 
indicam que a cultura apresenta um forte e crescente impacto no desempe-
nho das organizações. O estudo apresenta quatro conclusões principais:
A cultura corporativa tem um significativo impacto sobre o desempenho econômico da �
organização a longo prazo. Algumas culturas são excelentes em se adaptar às mudanças 
e em preservar o desempenho da organização, enquanto outras não.
A cultura corporativa pode constituir um importante fator na determinação do sucesso ou �
fracasso das organizações na próxima década.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Alta performance organizacional contemporânea
25
As culturas corporativas que inibem fortemente o desempenho financeiro a longo prazo �
não são raras. Elas se desenvolvem facilmente em organizações que são constituídas por 
pessoas inteligentes e razoáveis.
Embora sujeitas a mudança, as culturas corporativas podem aumentar o desempenho da �
organização. (CHIAVENATO, 2005, p. 167)
A gestão da alta performance quando implantada na organização resulta 
numa empresa bem-sucedida, porque é adotada uma cultura flexível, mais 
sensitiva, para acomodar as diferenças sociais e culturais de seus membros 
participantes, principalmente quando atuam em mercados globais e compe-
titivos. Dessa forma, as pessoas também se tornam flexíveis, elas precisam se 
integrar às diferentes culturas organizacionais para serem bem-sucedidas.
Responsabilidade Social
Continuando com o raciocínio de construir o conhecimento sobre a 
gestão de performance, alguns requisitos socioambientais e trabalhistas 
fazem parte dos resultados que a empresa deve atingir, e ao mesmo tempo 
se justificar perante a sociedade. Por exemplo, a ética nas organizações, que 
aborda as relações entre responsabilidade, necessidade e liberdade, e o vín-
culo com as estruturas sociais e seus valores morais. Ao mesmo tempo em 
que se valoriza a ética e a dimensão cultural, a sociedade também tem exi-
gido responsabilidade social das organizações, que passa a ser uma variável 
importante na relação direta ou indireta no ambiente dos seus negócios e 
de suas atividades. A performance sempre deve levar em consideração a im-
portância da sociedade, pois dela que advêm o corpo diretivo, as pessoas e 
por final o lucro.
Segundo o site Responsabilidade Social, as transformações socioeconô-
micas dos últimos 20 anos têm afetado profundamente o comportamento 
de empresas até então acostumadas à pura e exclusiva maximização do 
lucro. Se por um lado o setor privado tem cada vez mais lugar de desta-
que na criação de riqueza, por outro lado é bem sabido que com grande 
poder, vem grande responsabilidade. Em função da capacidade criativa já 
existente, e dos recursos financeiros e humanos já disponíveis, empresas 
têm uma intrínseca responsabilidade social. A ideia de responsabilidade 
social incorporada aos negócios é, portanto, relativamente recente. Com o 
surgimento de novas demandas e maior pressão por transparência nos ne-
gócios, empresas se veem forçadas a adotar uma
postura mais responsável 
em suas ações. 
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
26
Alta performance organizacional contemporânea
De acordo com Filho (2006, p. 24), 
Ainda não existe um conceito completamente aceito sobre responsabilidade social 
com ações pessoais, reduzindo o seu escopo com atividades de cunho filantrópico. Esse 
reducionismo é inadequado, distorcendo a essência do que se espera de uma conduta 
socialmente responsável das empresas.
Conforme Passos (2004, p. 166), 
A responsabilidade social pressupõe consciência e compromisso das empresas com 
mudanças sociais. Impõe que elas reconheçam sua obrigação não só com acionistas 
e clientes, mas também com os seres humanos, com a construção de uma sociedade 
melhor para todos, assim, ela é uma prática moral. É uma prática orientada pela ética, 
que vai além das obrigações legais e econômicas, rumo às sociais, respeitando a cultura 
e às necessidades e desejos das pessoas. 
A responsabilidade social está baseada nas decisões de negócios toma-
das considerando o respeito pelas pessoas, comunidades, meio ambiente e 
nos valores éticos e aspectos legais.
Carrol (apud FILHO, 2006, p. 25), propõe a subdivisão da responsabilida-
de social nas dimensões econômica, legal, ética e filantrópica, conforme a 
Figura 3.
Responsabilidade 
discricionária
Responsabilidade 
legal
Responsabilidade 
ética
Responsabilidade 
econômica
Figura 3 – A pirâmide de Carroll.
(F
IL
H
O
, 2
00
6)
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Alta performance organizacional contemporânea
27
Olhando para a figura 3, e entendendo melhor a responsabilidade discri-
cionária (filantrópica), nos remete à ideia de uma liberdade com responsabi-
lidade, em que os atos são praticados com liberdade de escolha de seu con-
teúdo, do seu destinatário, tendo em vista a conveniência, a oportunidade 
e a forma de sua realização. Vem a ser praticamente um ato filantrópico, que 
emerge do desejo comum de que as organizações estejam envolvidas na 
melhoria da qualidade de vida e do meio ambiente. 
A responsabilidade ética é a maneira de pôr em prática nossa hierarquia 
de valores morais e o exercício da cidadania; referem-se às organizações que 
tenham um comportamento que obedece à lei da vida, da continuidade da 
espécie, da preservação dos valores sociais e ambientais.
A legalidade das empresas é que fomentam a estrutura de um país, pois 
através das suas contribuições, ou melhor, através dos impostos, o país con-
segue se desenvolver. Em outras palavras, a responsabilidade legal é um re-
torno à sociedade, que a empresa proporciona pelo fato de ter obtido lucro. 
Quando a empresa cumpre com suas obrigações de acordo com o arcabou-
ço legal existente, passa a ser reconhecida pelo mercado consumidor como 
uma empresa politicamente correta. 
E a responsabilidade econômica está diretamente relacionada com o 
“como” a empresa pode devolver parte de seu lucro para o entorno social da 
empresa, “como” pode contribuir para a diminuição do sofrimento econômi-
co da sociedade.
A subdivisão apresentada é um referencial importante na prática, porém, 
em algumas situações, ela é sobreposta, varia de acordo com o ambiente 
da organização. Do que é considerado ético ou socialmente responsável, 
vai-se contra esses conceitos, e engloba a natureza de todo esse conjunto. 
É necessária mudança de atitude, numa perspectiva de gestão com foco na 
qualidade das relações e na geração de valor para todos. Lembrando que 
a responsabilidade social é ainda um processo de crescimento no Brasil, e 
também em vários lugares do mundo.
Para Queiroz (2006, p. 11), valores éticos, culturais, responsabilidade e 
moralidade são noções especialmente importantes para o conceito de res-
ponsabilidade social corporativa:
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
28
Alta performance organizacional contemporânea
[...] cada vez mais, e por diversos motivos, as organizações vêm adotando uma visão de 
mundo e um valor cultural antes restrito a outras áreas da sociedade, a de que é preciso 
agir de maneira correta para com o próximo, sendo o próximo entendido da forma 
mais abrangente possível (incluindo todos os públicos de uma empresa, a sociedade 
ou a nação em que se insere – possivelmente a economia global – e o próprio meio 
ambiente)[...]. 
Nos últimos tempos, passou-se a questionar a posição das organizações 
nas áreas sociais, uma mudança na crença de que cabe apenas aos poderes 
públicos a responsabilidade pela melhoria do bem-estar social. Dessa forma, 
aumenta a conscientização da sociedade, propiciando uma atuação mais 
ampla. A contribuição na solução das necessidades públicas pelas empresas 
privadas é bem discutida, pois elas não devem limitar-se apenas a pagar im-
postos e cumprir as leis. Devem adotar posturas éticas com os compromissos 
sociais com a comunidade, tendo assim um diferencial competitivo e indica-
dor de sustentabilidade a longo prazo.
Áreas de responsabilidade social
Algumas organizações se engajam em objetivos sociais que dependem 
de seus próprios objetivos organizacionais, e o importante é perceber que 
para a organização obter uma alta performance, as variáveis da responsabi-
lidade devem estar contidas no planejamento estratégico da empresa. E na 
constituição de índices de avaliação organizacional, devem estar presentes 
detalhes concretos da responsabilidade no desenvolvimento organizacio-
nal, como, por exemplo, investimentos concretos nessa área. Assim, pode-se 
mensurar a responsabilidade através de investimentos em algumas áreas da 
organização, a saber, conforme Chiavenato (2005, p. 113):
Área funcional econômica � : refere-se ao desempenho da organização em atividades 
como produção de bens e serviços necessários às pessoas; criação de empregos para 
a sociedade, pagamento de bons salários e garantia de segurança no trabalho. Essa é 
uma medida de responsabilidade social que dá uma indicação da contribuição econô-
mica da organização à sociedade.
Área de qualidade de vida � : refere-se à contribuição da organização para melhoria da 
qualidade geral de vida na sociedade ou redução da degradação ambiental. A produ-
ção de bens de alta qualidade, as relações com empregados e clientes e o esforço para 
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Alta performance organizacional contemporânea
29
preservar o ambiente natural são indicações do que a organização faz para melhorar a 
qualidade geral de vida na sociedade.
Área de investimentos sociais � : refere-se ao grau em que a organização investe re-
cursos financeiros e humanos para resolver problemas sociais da comunidade. A or-
ganização pode envolver-se em assistir organizações da comunidade que tratam de 
educação, saúde, caridade, artes etc.
Área de solução de problemas � : refere-se ao grau em que a organização lida diretamen-
te com a solução de problemas sociais. Atividades como participação no planejamento 
a longo prazo da comunidade, projetos sociais e condução de estudos para localizar 
problemas sociais podem ser medidas de responsabilidade social. 
Percepção do consumidor brasileiro quanto à 
responsabilidade social das empresas
A gestão de performance leva em consideração em seu planejamento as 
percepções do mercado. Assim sendo, os Institutos Akatu, Ethos e Market 
Analysis Brasil, realizaram a Pesquisa 2006 e 2007 – RSE – Percepção do 
Consumidor Brasileiro, que revelou um consumidor cada vez mais atento às 
ações de responsabilidade empresarial e, consequentemente, mais exigen-
te em relação ao papel do setor privado na construção de uma sociedade 
sustentável.
O brasileiro tem interesse nas ações de Responsabilidade Social e Ambiental das em- �
presas e, portanto, no seu papel social.
Seis em cada dez brasileiros gostariam que o governo criasse leis para obrigar as em- �
presas a terem mais responsabilidade social.
Cerca de 78% dos brasileiros têm interesse nas ações das empresas – percentual próxi- �
mo aos países de vanguarda no assunto, como Estados Unidos, Itália e Canadá.
Segundo 88% dos entrevistados, a iniciativa privada tem o dever de participar da so- �
lução para problemas sociais, como a criminalidade, a pobreza e o baixo índice de 
educação. Em 2002, esse percentual era de 65%. (INSTITUTO AKATU)
Diante desses números, é possível deduzir que estamos diante de um 
mercado consumidor mais perspicaz às ações de responsabilidade social 
empresarial a estilo de uma empresa politicamente correta, em que exige 
uma ação prática que possa resultar na construção de uma sociedade mais 
sustentável. 
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
30
Alta performance organizacional contemporânea
Avaliação das 
características 
da organização, 
capacidade de 
mudanças
Planejamento 
estratégico
PERFORMANCE = 
DESEMPENHO
Adaptação 
constante ao 
meio
Gestão do 
conhecimento
Construção 
da cultura 
organizacional 
Desempenho por 
competência 
Avaliação de 
desempenho
Ética 
organizacional 
Responsabilidade 
social 
= ORGANIZAÇÃO 
DE ALTA 
PERFORMANCE
H
ar
du
in
 R
ei
ch
el
.
Figura 4 – Visão esquemática de alta performance organizacional.
Ampliando seus conhecimentos
Gestão em alta performance
Cuidado com práticas do tipo “comando-controle”. Há outra forma de gerenciar 
equipes e obter melhores resultados
(MIYASHITA, 2006)
A competitividade, a necessidade por eficiência ou mesmo por mera so-
brevivência têm aumentado a importância da boa gestão das equipes de tra-
balho. Não basta somente administrar com visão de mercado, é preciso esta-
belecer constantes diferenciações e vantagens competitivas como resultado 
da boa prática de gerenciamento de pessoas.
Afinal, é comum uma companhia na sua organização de trabalho possuir 
infraestrutura e modelo de gestão similar aos seus concorrentes – quando há 
diferenças são em função do capital investido e da tecnologia utilizada, ou 
seja, variações relativas ao porte do negócio. O que significa que se tivermos 
duas empresas semelhantes e concorrentes diretas, podemos ter organiza-
ções parecidas, porém seus resultados serão diferentes, pois a balança pende 
em função das pessoas e sua gestão. É sabido, não é porque temos duas em-
presas iguais em conhecimento, departamentos, tecnologia e processos, que 
teremos os mesmos desempenhos e resultados. Aliás, essa divergência acon-
tece inclusive dentro da própria companhia quando comparamos a eficiência 
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Alta performance organizacional contemporânea
31
em equipes. Certamente o modo como as pessoas e seus trabalhos são geren-
ciados, estimulados e liderados ocasionam resultados distintos.
Por essa razão, mais do que nunca, precisamos desenvolver a competência 
gerencial. A questão é que nem todo mundo empreende por ser bom gestor 
de pessoas. Normalmente, empreende-se em função de características espe-
cíficas atreladas à realização do negócio. Só que não serão apenas elas que 
trarão prosperidade e renda ascendente. Com a empresa em crescimento, em 
algum momento será inevitável gerenciar pessoas e seus processos de tra-
balho de forma descentralizada – apesar do olho-do-dono-engordar-o-gado, 
não é possível acompanhar “in loco” tudo e todos, sendo necessária a imple-
mentação de cargos intermediários entre direção e operação.
Nesse momento, o empresário começa a exercitar suas habilidades geren-
ciais junto às equipes – aí pode estar a crise e o atravancamento do crescimen-
to. Há o risco iminente do empreendedor, mesmo sendo um administrador 
sensato e organizado, transformar-se num pejorativo “chefe”, ou seja: pratican-
do o modelo simples e antigo de gerenciar baseado no chamado “comando- 
-controle”, em que a função da gestão se resume na montagem e planejamen-
to dos processos, inclusão das pessoas e chefia controlada de suas atividades. 
O ponto é que a gestão por “comando-controle” estimula comportamentos 
reativos, burocráticos e normativos na equipe. Justamente o que desencoraja 
a iniciativa, a inovação e a agilidade, atitudes importantes para a geração em 
grupo de ideias em propulsão, novos processos e propostas de mercado.
Poderia ser diferente. O empreendedor poderia adotar outra estraté-
gia para efetivamente liderar pessoas e seu desenvolvimento. O “comando- 
-controle” quando excessivamente trabalhado passa um recado claro para a 
equipe “chefiada”. A boa liderança deve estimular integração entre pessoas, 
trocas de experiências, cumplicidade e cooperação pela via da proximidade 
dos níveis organizacionais, do relacionamento interno e também pelo inves-
timento em capacitação e treinamento. Pessoas são produtivas quando, além 
de terem suas tarefas e processos bem planejados, convivem e não apenas 
trabalham. E pela via da convivência, a troca é naturalmente maior, o senti-
mento de pertencimento surge, a unicidade é criada e com ela algo muito 
forte: a identidade das pessoas com a empresa. Esse é o caminho da verdadei-
ra motivação, que não vem de palestras pontuais ou campanhas de incentivo, 
vem da construção de motivos e significados que envolvem pessoas e suas 
atividades à missão da empresa.
Profissionais alinhados, treinados, integrados e motivados são fortes gera-
dores de propostas de mercado. Ao contrário da argumentação defensiva dos 
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
32
Alta performance organizacional contemporânea
seguidores do modelo tradicional, ao investir nas pessoas dessa forma, com 
planejamento e, também, controle – nesse caso, controle como meio de men-
surabilidade e, consequentemente, base para prática da meritocracia – con-
segue-se a criação e a manutenção de alta performance no desempenho da 
equipe. Num nível de iniciativa, inovação e agilidade difícil de ser alcançado 
e reproduzido em companhias que praticam “comando-controle”. A atuação 
superior acontece porque todos trabalham para todos e a chave para imple-
mentá-la vem da prática das cinco competências de gestão: planejamento, 
controle, treinamento, integração e motivação. Realmente exige esforço ensi-
nar, orientar e servir a equipe. Mas esse é o caminho da liderança.
Atividades de aplicação
1. Para uma empresa ser de alta performance, obrigatoriamente deve 
possuir algumas ferramentas. Uma delas é a gestão estratégica e, por 
sua vez, ela deve ser baseada nos seguintes elementos:
 I. reconhecimento de objetivos, seja através de uma ordem externa, 
seja para a finalidade de sobrevivência e autodesenvolvimento da 
organização;
 II. avaliação das características da organização, inclusive sua capaci-
dade para mudar;
 III. avaliação do ambiente, atual e futuro e adequação entre os dois.
 Indique a alternativa correta.
a) Somente I e II estão corretas.
b) Somente II e III estão corretas. 
c) Somente I e III estão corretas.
d) I, II e III estão corretas.
2. Considerando a cultura organizacional como uma importante ferra-
menta para harmonizar o alto desempenho organizacional, podemos 
afirmar que ela produz na organização os seguintes valores:
 I. não compartilha dos mesmos valores e métodos de fazer negócios; 
 II. alinhar metas, mesmo em ambientes pluralistas; 
 III. criar níveis incomuns de motivação e lealdade; 
Este material é parte
integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Alta performance organizacional contemporânea
33
 IV. não sujeitar pessoas de diferentes níveis hierárquicos aos mesmos 
padrões; 
 V. fornecer estrutura e controle, sem necessidade de maior burocracia; 
 VI. permitir transições de poder sem maiores sobressaltos. 
 Indique a alternativa correta.
a) Somente I, II e III estão corretas.
b) Somente II, III, V e VI estão corretas. 
c) Somente I, III, IV e V estão corretas.
d) Somente II, III, IV e V estão corretas. 
3. A responsabilidade social está baseada nas decisões de negócios to-
madas considerando o respeito pelas pessoas; assim sendo, podemos 
classificá-la da seguinte maneira. 
 I. A responsabilidade legal corresponde às expectativas da socieda-
de de que as empresas cumpram suas obrigações, de acordo com 
o arcabouço legal existente.
 II. A responsabilidade ética refere-se às empresas que, dentro do 
contexto em que se inserem, tenham um comportamento apro-
priado de acordo com as expectativas existentes entre os agentes 
da sociedade.
 III. A responsabilidade discricionária (filantrópica) não reflete o dese-
jo comum de que as empresas estejam ativamente envolvidas na 
melhoria do ambiente social.
 IV. A responsabilidade econômica está diretamente relacionada com 
o “como” a empresa pode devolver parte de seu lucro para o entor-
no social da empresa, “como” pode contribuir para a diminuição do 
sofrimento econômico da sociedade.
 Indique a alternativa correta.
a) Somente I, II e IV estão corretas.
b) Somente I, II e III estão corretas.
c) Somente I, III e IV estão corretas.
d) Somente III e IV estão corretas.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
34
Alta performance organizacional contemporânea
Gabarito
1. D
2. B
3. A
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. 2. ed. Rio de Janei-
ro: Campus, 2005.
FILHO, Cláudio Pinheiro Machado. Responsabilidade Social e Governança: o 
debate e as implicações. São Paulo: Thomson, 2006.
HEIJDEN, Kees Van Der. Planejamento de Cenários: a arte da conversão estraté-
gica. São Paulo: Bookman, 2004.
INSTITUTO AKATU. Sumário Pesquisa 2006 e 2007 – RSE – Percepção do Con-
sumidor Brasileiro. Disponível em: <www.akatu.org.br/akatu_acao/publicaco-
es/perfil-do-consumidor>. Acesso em: dez. 2009.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Governança Corpora-
tiva. Disponível em: <www.ibgc.org.br/Secao.aspx?CodSecao=17>. Acesso em: 
dez. 2009.
JOHANN, Sílvio Luiz. Gestão da Cultura Corporativa. São Paulo: Saraiva, 2004.
PARADIGMA. A Gestão do Conhecimento na Prática. Disponível em: <www.
paradigma.com.br/gestao-do-conhecimento-na-pratica/view>. Acesso em: dez. 
2009.
PASSOS, Elizete. Ética nas Organizações. São Paulo: Atlas, 2004.
QUEIROZ, Adele et al. Ética, Responsabilidade Social nos Negócios. 2. ed. Rio 
de Janeiro: Saraiva, 2006.
RESPONSABILIDADE SOCIAL. Responsabilidade Social. Disponível em: <www.
responsabilidadesocial.com/institucional/institucional_view.php?id=1>. Acesso 
em: dez. 2009.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Alta performance organizacional contemporânea
35
SANTOS, Fernando César Almada. Estratégia de Recursos Humanos: dimensões 
competitivas. São Paulo: Atlas, 1999.
SCHEIN, Edgar H. Guia de Sobrevivência da Cultura Corporativa. Rio de Janei-
ro: José Olympio, 2001.
TARAPANOFF, Kira. Inteligência Organizacional e Competitiva. Brasília: UNB, 
2001.
MIYASHITA, Marcelo. Gestão em Alta Performance. Miyashita Consulting: 7 abr. 
2006. Disponível em: <http://miyashita.com.br/?id=120&m=65>. Acesso em: 9 
fev. 2010.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Gestão do conhecimento em 
organização de alta performance
Teoria do conhecimento
As organizações e a sociedade estão eliminando certas fronteiras, para-
digmas estão sendo quebrados, para que ocorra evolução na era do conhe-
cimento. Barreiras que definem quem faz e quem decide o que nas organi-
zações, que separam os tomadores de decisões daqueles que a executam, 
que certas tarefas são para homens e outras para mulheres, enfim, os rumos 
estão sendo mudados pela interpretação das necessidades dos consumido-
res. Outro exemplo é a entrada das mulheres em todas as áreas da vida pú-
blica, profissional, legal, médica, política, militar, mudando completamente 
o cenário e a estrutura de emprego e renda da sociedade.
A mudança da posição das mulheres também contribuiu para derrubar 
barreiras, e essa revolução social se dá pelo conhecimento, pois, em desvan-
tagem física, pode se destacar no mental e no intelectual. Ao mesmo tempo 
em que essa revolução social acontece, passamos de uma economia indus-
trial para uma economia baseada no conhecimento, onde a competitividade 
se dá no criativo, na antecipação das necessidades dos consumidores.
Drucker (2000, p. 61), 
observou que se o conhecimento é realmente o valor primário em uma organização, 
então os trabalhadores devem deter os meios primários de produção, porque o bem 
organizacional mais valioso reside nas mentes dos funcionários, cabendo a eles usar ou 
não esse bem, ou até levarem embora, se assim o desejarem. 
Por esse motivo, a empresa deve modernizar completamente sua forma 
de gestão de pessoas, pois são elas que alavancam o conhecimento para 
transformar em lucro.
Diante disso, Drucker chama nossa era de “pós-capitalista”, aqueles que 
detêm o conhecimento sobre o produto, serviço, logística, mercado, entre 
outros, e conseguem transformar uma ideia em dinheiro, uma forma de pro-
duzir em capital. Saber fazer é conhecimento. Vemos que a gestão do conhe-
cimento ocorre há tempos, e nenhuma organização sobrevive sem ela.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
38
Gestão do conhecimento em organização de alta performance
Para Drucker (2000, p. 62), 
À medida que mais valor é atribuído ao conhecimento, as organizações vão tendo 
mais dificuldade em reter indivíduos, cujas metas pessoais estejam em conflito com os 
requisitos que a organização acredita serem necessários para atender a seus interesses. 
Inexoravelmente, o equilíbrio de forças continuará mudando, e as organizações irão se 
confrontar com a necessidade de trabalhar como indivíduos que já não almejam carreiras 
genéricas, mas sem posições sob medida para satisfazer suas necessidades. 
Reside aí o desafio da gestão de performance, criar alternativas de tra-
balho que contemplem a satisfação do empregado, que seja estimulada a 
criatividade, o desempenho e ao mesmo tempo a empresa supere as dificul-
dades enfrentadas pelo mercado e pela concorrência.
Segundo Warwar (2003, p. 17), 
mudanças muito recentes, no entanto, na capacidade de comunicação e processamento 
de informações e o exponencial crescimento da importância da capacidade inovadora 
para o desempenho econômico, tornaram a Gestão do Conhecimento uma preocupação 
deliberada, sistemática e metódica em muitas organizações.
O conhecimento desempenha um papel importante nas pessoas, or-
ganizações, sociedades e países. Contribui para um bom desenvolvimento 
econômico-social, traz resultados significativos, o que estimula a adoção do 
conhecimento cada vez mais. Por esse motivo que a gestão da performance 
deve e tem que se associar com os princípios da gestão do conhecimento, 
adequar-se, envolver-se, captar, e cooptar todas as ferramentas e instrumen-
tos desta. 
Diferentes de recursos naturais, capital e outros, o recurso conhecimento
é o bem que pode ser rapidamente transferido a outras pessoas, com alta 
dosagem de sucesso quando bem explorado, e a baixo custo. Ele está na 
cabeça das pessoas, em documentos estruturados ou não e armazenados 
das mais diferentes formas. 
O conhecimento deriva da informação, da manipulação dos dados, da in-
terconexão de saberes. O conhecimento é derivado ainda da experiência ad-
quirida, valores, informação contextual, e intuição de especialistas, que for-
necem o referencial para a avaliação e incorporação de novas experiências 
e informações (SANTOS apud WARWAR, 2003, p. 37). Agora, cabe ao gestor 
utilizar esse conhecimento para atingir o alto desempenho organizacional.
Gestão do conhecimento é a formalização das experiências, conhecimen-
tos e expertise, de forma que se tornem acessíveis para a organização, e esta 
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Gestão do conhecimento em organização de alta performance
39
para criar novas competências, alcançar desempenho superior, estimular a 
inovação e criar valor para seus clientes (BECKMAN apud TARAPANOFF, 2001, 
p. 144). O importante do gestor de empresas de alto desempenho é saber uti-
lizar os conhecimentos para a organização tornar-se lucrativa e competitiva.
Gestão do Conhecimento é o controle e o gerenciamento explícito do 
conhecimento dentro da organização, de forma a atingir seus objetivos es-
tratégicos (SPEK; SPIJKVERT apud TARAPANOFF, 2001, p. 144).
Ao observarmos as empresas modernas que lideram o mercado, é possí-
vel perceber a importância da gestão do conhecimento, por meio das ações 
inteligentes realizadas. O fato dela tornar-se destaque foi a capacidade de 
somar todas as informações, juntá-las de tal forma que acabou virando pro-
duto e serviço; também proporcionou uma certa agilidade na produção, 
oportunizou a criação de novas ferramentas de trabalho, além de ter gerado 
um corpo social mais intelectualizado. Assim sendo, o elenco de benefícios 
atribuídos à gestão do conhecimento é enorme, pois ela proporciona uma 
certa inteligência que, por sua vez, leva a uma alta performance. 
Gestão do Conhecimento significa organizar as principais políticas, pro-
cessos, ferramentas gerenciais e tecnologia de informação à luz de uma clara 
compreensão dos processos de geração, identificação, validação, dissemi-
nação, compartilhamento, uso e proteção dos conhecimentos estratégicos 
para gerar resultados (econômicos) para empresa e benefícios para colabo-
radores (WARWAR, 2003, p. 18).
Dessa forma, vemos que a gestão do conhecimento atinge várias formas 
de administração, ela passa quase a ser uma ciência à parte, hoje fica quase 
impossível desenvolver uma gestão estratégica, gestão de pessoas, gestão 
da informação, entre outras, sem estruturar um sistema integrado de conhe-
cimentos. Ela é uma forte tendência na área de gestão empresarial, e tem 
sido aplicada tanto nas áreas públicas quanto privadas. Apesar de ter maior 
atenção e crescimento nos países desenvolvidos, o Brasil já despertou para o 
tema, o que desempenha um papel significativo e estratégico para o desen-
volvimento econômico, social e democrático no país.
Tipos de Conhecimento
As organizações estão enfrentando ambientes extremamente dinâmicos, 
provocando alterações radicais nas maneiras em que são conduzidas. Assim, 
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
40
Gestão do conhecimento em organização de alta performance
o conhecimento tornou-se o fator econômico mais importante no ambiente 
competitivo das empresas.
Seguem os 3 tipos de conhecimento.
Conhecimento tácito � : é o conhecimento que nasce na cabeça das 
pessoas, é o conhecimento individual, adquirido no contato diário com 
as suas atividades, e pode ser transmitido através da convivência.
Conhecimento explícito � : pode ser encontrado em rotinas, documen-
tos, operações em normas, está registrado de maneira formal.
Conhecimento cultural � : é o conhecimento que faz parte da cultura 
organizacional, são metáforas, visões, cenários, crenças e valores.
Todos os três tipos de conhecimento podem ser encontrados em qual-
quer organização, no entanto, a organização inteligente, ou voltada para o 
aprendizado, habilita-se para expandir e renovar continuamente o seu co-
nhecimento nas três categorias (CHOO apud WARWAR, 2003 p. 38). A alta 
performance se apresenta exatamente na capacidade de saber gerir essas 
três fases de tal forma que novos produtos sejam criados, que novas solu-
ções sejam apresentadas, e que de uma maneira surpreendente o cliente 
seja atendido. 
Ela está baseada na geração, compartilhamento e aplicação do conheci-
mento organizacional, com o objetivo de maximizar a eficiência trazendo bons 
resultados. Também conta com a tecnologia da informação, que possibilita a 
organização, transmissão, utilização e arquivamento do conhecimento.
É necessário incentivar as pessoas a trocarem espontaneamente o conhe-
cimento entre elas. A cultura organizacional influencia fortemente esse con-
texto. O segredo não está mais na retenção do conhecimento com algumas 
pessoas, mas sim no acesso de todos; é preciso distribuí-lo, aplicá-lo e lucrar 
com ele.
As interações sociais acontecem com o indivíduo que faz a troca e ex-
pande o conhecimento, mas o conhecimento organizacional é muito mais 
dinâmico e abrangente que o conhecimento individual, em virtude do apoio 
que recebe de várias fontes. O conhecimento organizacional ocorre quando 
a empresa é acessível e expande o conhecimento gerado pelo indivíduo, e o 
fortalece como parte de uma rede de conhecimento.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Gestão do conhecimento em organização de alta performance
41
Modelo Genérico de Gestão do Conhecimento: 
processos e fatores facilitadores
O conhecimento pode se revelar de diversas formas, através de serviços, 
de produção, de produtos, de sistemas, de logísticas, enfim, é tudo aquilo 
que dá certa vantagem diante do concorrente. Diante dos vários tipos de 
conhecimento, sabemos que todos eles fazem parte de um processo, que 
refletem o conhecimento de diferentes formas.
Liderança
Criação
Aplicação
Identificação
Cultura
Captura
Seleção e 
validaçãoOrganização e 
armazenagem
Compartilhamento
Medição e 
recompensa
Conhecimento 
organizacional
Tecnologia
Fatores
facilitadores
Processos 
de Gestão do 
Conhecimento
(T
A
RA
PA
N
O
FF
, 2
00
1)
Figura 1 – Modelo Genérico de Gestão do Conhecimento.
Foram identificados sete processos que devem ser considerados na 
gestão do conhecimento.
Identificação � : é um processo que estuda as competências que pos-
sam produzir o sucesso da organização, podemos dizer que são os 
itens estratégicos que proporcionam alta performance organizacional. 
Para cada competência, deve-se identificar as diversas áreas de conhe-
cimento que a sustentam, pois essa identificação permitirá saber em 
que áreas a empresa já possui expertise, e em quais terá que adquirir 
ou desenvolver.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
42
Gestão do conhecimento em organização de alta performance
Captura � : é a forma como a empresa adquire e compõe a estrutura do 
conhecimento, habilidade e experiências, para poder ampliar e man-
ter as competências internas e externas. A estrutura de conhecimento 
de uma organização deve ser formalizada e exposta para que possa ser 
utilizada como ferramenta estratégica. Também é necessário analisar 
as fontes disponíveis, nas quais se pode adquirir o conhecimento. A 
maioria das empresas que atuam com a gestão do conhecimento elen-
cam o foco nos especialistas,
fornecedores, clientes, documentações, 
banco de dados, treinamentos, seminários, entre outros. 
Seleção e validação � : o conhecimento por si só não vale nada se não 
for integrado e sistematizado na empresa, além disso, disseminado 
entre o corpo social da organização. Por esse motivo, é necessário sa-
ber identificar, armazenar, filtrar o conhecimento para depois avaliar, 
validar, para posteriores aplicações no processo produtivo. Por outro 
lado, devemos nos lembrar de que nem todo conhecimento pode ser 
armazenado em virtude dos grandes volumes de informações, dados 
qualitativos, sem condições de serem transformados em algo útil para 
a empresa, além disso, existem dados quantitativos que têm o venci-
mento de validade, isto é, informações que depois de certa data não 
servem mais para nada. Todos esses fatores devem ser analisados por 
uma gestão do conhecimento moderno.
Organização e armazenagem � : no início do surgimento da gestão do 
conhecimento, guardava-se tudo como se tudo fosse conhecimento. 
Mas na realidade organizar é verificar sua aplicabilidade futura, e ar-
mazenar significa saber guardar, porém com recuperação rápida. Por 
esse motivo, aconselha-se uma busca de sistemas que operam isso. 
Deve-se considerar se a organização necessita de determinado conhe-
cimento, se deve guardá-lo ou descartá-lo, qual a necessidade dele.
Compartilhamento – acesso e distribuição � : sabemos que certas in-
formações e conhecimentos não estão disponíveis para todos, estão 
restritas a um determinado grupo. E, às vezes, não se encontraram dis-
poníveis em tempo hábil e local apropriado. A facilidade de acesso, o 
compartilhamento e a distribuição são essenciais para a boa consulta.
Aplicação � : em virtude de uma empresa ter inúmeras ações, operações, 
é fundamental que o conhecimento seja avaliado e estudadas as suas 
reais aplicabilidades e rentabilidades, algo que já foi experimentado e 
que deu certo.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Gestão do conhecimento em organização de alta performance
43
Criação de conhecimento � : a criação de conhecimento pode ser atra-
vés de pesquisa, mas também pela simples prática de ir melhorando o 
sistema fabril, o produto e a utilização de matéria-prima. Lembrando 
que a criação é um ato de aprendizagem e sua externalização é a ges-
tão desse conhecimento. A criação do conhecimento começa com o 
crescimento individual que ainda não foi explorado, ele deve ser com-
partilhado e transformado em conhecimento explícito na forma de um 
novo conceito.
Fatores facilitadores da gestão do conhecimento.
Liderança � : o papel da liderança é muito importante na gestão do co-
nhecimento. A influência, o compromisso, direcionamento da lideran-
ça corporativa comprometem a eficácia da gestão do conhecimento.
Cultura organizacional � : a cultura organizacional está diretamente 
ligada com a gestão do conhecimento, no desempenho, no foco, de 
acordo com seus objetivos, valores, crenças e no compartilhamento 
do conhecimento. É necessária flexibilidade, se não existir um ambien-
te de confiança e estímulo para a cooperação, fica complicado com-
partilhar o conhecimento.
Medição e avaliação � : práticas de medição e avaliação devem ser utili-
zadas para apoiar, dar suporte à organização do conhecimento. O de-
sempenho e o comportamento devem ser medidos para que seja efe-
tuado o devido reconhecimento e a recompensa dos colaboradores.
Observação: Edvinsson e Malone apud Tarapanoff (2001, p. 156), sugerem 
quatro modalidades de medição de desempenho: “1) indicadores de lideran-
ça e motivação; 2) indicador de nível de empowerment; 3) índice de turnover; 
4) tempo de treinamento”. E sugerem três categorias gerais de indicadores: 
a) resultados – foco no passado; b) processos – foco no presente; c) recursos 
– foco no futuro. Logo que forem definidos os fatores de medição e de ava-
liação, é importante definir a forma de recompensa dos colaboradores. Em 
empresas onde a cultura organizacional é fraca, os funcionários têm receio 
de compartilhar o conhecimento, porque representa a fonte do poder. O re-
conhecimento pessoal, liberdade de ação e recompensa financeira estimu-
lam as pessoas.
Tecnologia da informação � : a tecnologia da informação é fundamen-
tal para o compartilhamento e disponibilização do conhecimento em 
grande escala, tornando o conhecimento acessível em qualquer lugar 
e hora.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
44
Gestão do conhecimento em organização de alta performance
O conhecimento nasce da informação, que conta com a colaboração da 
tecnologia da informação para organizá-lo, arquivá-lo e facilitar a consulta 
para utilização do mesmo.
Ao contrário do que acontecia antes, quando as pessoas e empresas guar-
davam e escondiam o conhecimento, hoje o objetivo é orientar as pessoas, 
as empresas para produzirem o conhecimento, aproveitá-lo e compartilhá-lo. 
As pessoas precisam agregar valor aos processos, produtos e serviços, porém 
esse valor é constituído através do compartilhamento do conhecimento.
Inteligência organizacional
A necessidade de a organização manter um contínuo aprimoramento, 
para reagir às mudanças do ambiente e se adaptar rapidamente, depende 
do suporte de uma infraestrutura de informações confiáveis. Para ter inteli-
gência é preciso contar com essa infraestrutura que gera informações.
Um conjunto de ferramentas importantes para gerir a informação é a in-
teligência competitiva nas organizações, porém necessita de uma estrutura 
que consiga dar velocidade e praticidade para utilização dos conhecimentos 
existentes nela, pois a capacidade de recuperação dos dados para serem uti-
lizados na gestão torna a empresa a vanguarda estratégica para o posiciona-
mento no mercado, isto é, quanto mais rápido uma empresa possa utilizar 
seus conhecimentos, melhor vai ser para vencer a concorrência.
Segundo Warwar (2003, p. 32) “Na interpretação das organizações e em-
presas, a inteligência econômica tornou-se inteligência de negócios e, mais 
tarde, inteligência competitiva”. As primeiras a adotarem a inteligência de 
negócios foram as grandes empresas anglo-saxônicas, britânicas e sobretu-
do americanas, que nos anos 1960, criaram departamentos de inteligência 
de marketing, influenciadas para experiências de informação militar, desen-
volvida na Segunda Guerra Mundial e durante a Guerra Fria (União Soviéti-
ca X Estados Unidos). Na prática militar, serviço de informação é sinônimo 
de inteligência. É preciso não se esquecer de que a “arte dos generais” teve 
grande influência sobre o desenvolvimento das abordagens e técnicas do 
planejamento estratégico.
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
mais informações www.iesde.com.br
Gestão do conhecimento em organização de alta performance
45
A Inteligência Competitiva trata e analisa a informação para as tomadas 
de decisões.
Para Tarapanoff (2001, p. 45),
A inteligência competitiva é uma nova síntese teórica no tratamento da informação para 
tomada de decisão, uma metodologia que permite o monitoramento informacional da 
ambiência e, quando sistematizado e analisado, a tomada de decisão.
Segundo a ABRAIC (Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência 
Competitiva), 
a inteligência competitiva é um processo informacional proativo que conduz à melhor 
tomada de decisão, seja ela estratégica ou operacional. É um processo sistemático que 
visa descobrir as forças que regem os negócios, reduzir o risco e conduzir o tomador de 
decisão a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado.
Esse processo informacional é composto pelas etapas de coleta e busca ética de dados, 
informes e informações formais e informais (tanto do macroambiente como