segurança do trabalho

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2° Ciclo
Versão 2020-2
Treinamento e
Desenvolvimento
QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA
EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO EM RECURSOS HUMANOS
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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO - Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino
SUMÁRIO
AULA 1............................................................................................................................4
1. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO.........................................................................4
1.2 Conceito de treinamento e desenvolvimento.....................................................................4
1.3 Objetivos do treinamento e desenvolvimento....................................................................5
1.4 Tipos de treinamento e desenvolvimento.........................................................................6
1.3.1 Treinamento operacional.......................................................................................................6
1.3.2 Treinamento técnico..............................................................................................................6
1.3.3 Treinamento de informática....................................................................................................6
1.3.4 Treinamento institucional.......................................................................................................7
1.3.5 Treinamento de idiomas.........................................................................................................7
1.3.6 Educação básica...................................................................................................................7
1.3.7 Treinamento comportamental.................................................................................................8
1.5 Técnicas utilizadas em treinamentos...............................................................................8
1.6 Treinamento e desenvolvimento: investimento ou custo?.................................................10
1.7 O papel do profissional de treinamento e desenvolvimento...............................................11
1.8 Etapas do treinamento e desenvolvimento.....................................................................12
1.7.1 Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico)................................................13
1.7.2 Planejamento e desenvolvimento do treinamento..................................................................14
1.7.3 Execução do treinamento....................................................................................................14
1.7.4 Avaliação dos resultados.....................................................................................................15
1.9 Como montar um treinamento......................................................................................16
1.10 Sucesso na área de treinamento e desenvolvimento......................................................19
1.11 Políticas de treinamento e desenvolvimento..................................................................19
AULA 2..........................................................................................................................21
2. DESCRIÇÃO DE CARGOS...........................................................................................21
2.1. Apresentação............................................................................................................21
2.2. Conceito de descrição de cargos.................................................................................21
2.2.1 Descrição de cargos............................................................................................................22
2.2.2 Análise de cargo.................................................................................................................22
2.2.3 Especificação de cargo........................................................................................................22
2.2.4 Nomenclaturas de cargos....................................................................................................23
2.3. Gestão por competências...........................................................................................23
2.3.1 O que é competência?.........................................................................................................23
2.4. Formato...................................................................................................................24
2.5. Como descrever........................................................................................................26
2.6. Titulação de cargos....................................................................................................27
2.7. Hierarquias...............................................................................................................27
2.8. Famílias de cargos.....................................................................................................28
AULA 3..........................................................................................................................29
3. PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E CARREIRA..............................................................29
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3.2 Plano de Cargos e salários - etapas..............................................................................29
3.2.1 Etapa 1: Análise/estruturação dos cargos e organograma funcional........................................29
3.2.2 Etapa 2: Plano de cargos e salários/pesquisa de mercado.....................................................30
3.2.3 Etapa 3: Política salarial (progressão de carreira corporativa)................................................30
3.3 Plano de cargos e salários - objetivos............................................................................31
3.4 Princípios básicos da Administração de cargos e salários.................................................31
3.4.1 Estruturas de cargos e salários............................................................................................31
3.4.2 Graus predeterminados.......................................................................................................32
3.4.3 Estrutura de salários – faixas salariais *................................................................................33
3.4.4 Normas de funcionamento do plano de cargos e salários.......................................................35
3.5 Plano de Carreira.......................................................................................................37
3.5.1 Formulação do plano...........................................................................................................38
3.5.2 Estruturação de carreiras.....................................................................................................38
AULA 4..........................................................................................................................41
4. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E COMPETÊNCIAS.......................................................41
4.1. Conceito de avaliação de desempenho.........................................................................41
4.1.1 Por que avaliar o desempenho?...........................................................................................41
4.1.2 Erros mais comuns do avaliador...........................................................................................42
4.2. Avaliação por competências........................................................................................44
4.2.1 Quem deve avaliar o desempenho?.....................................................................................45
4.2.2 Métodos de avaliação de desempenho.................................................................................46
4.3. Sistema de desempenhocom foco em competências.....................................................47
4.3.1 Grade de desempenho........................................................................................................48
AULA 5..........................................................................................................................50
5. DESENVOLVIMENTO E FORMAÇÃO DE TALENTOS......................................................50
5.1 O que é talento?.........................................................................................................50
5.1.1 Como são os talentos?........................................................................................................50
5.1.2 Como identificá-los?............................................................................................................51
5.2 Fatores críticos de sucesso da área de RH....................................................................52
5.2.1 Por onde começar?.............................................................................................................54
5.3 As gerações e os diferentes perfis profissionais..............................................................54
AULA 6..........................................................................................................................56
6. PROGRAMAS E PRÁTICAS DE REMUNERAÇÃO...........................................................56
6.1 Novo cenário..............................................................................................................56
6.2 Atração e retenção de talentos.....................................................................................56
6.3 Definições de programas e práticas de remuneração.......................................................56
6.3.1 Remuneração estratégica....................................................................................................57
6.3.2 Remuneração dinâmica.......................................................................................................58
6.3.3 Características salariais.......................................................................................................58
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................................................60
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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO - Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino
AULA 1 
1. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
1.2 Conceito de treinamento e desenvolvimento
A área de Recursos Humanos (RH) é uma área multidisciplinar na qual sua
aspiração maior é a de integrar percepções, sonhos e desejos. Cabe à área de
Recursos Humanos integrar os desejos e as crenças dos executivos das empresas (e/ou
dos acionistas), como também os desejos e as vontades dos funcionários a fim de tornar
a empresa mais flexível, feliz, saudável e competitiva. 
As organizações do terceiro milênio se distinguirão através dos recursos
humanos. E, para isso, os funcionários e os executivos deverão estar felizes,
comprometidos e altamente preparados para as frequentes mudanças que, com certeza,
acontecerão. Uma das grandes áreas que recebe a
incumbência de administrar esse desafio é a área de
Treinamento e Desenvolvimento, na qual TREINAMENTO
significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto
DESENVOLVIMENTO é o preparo da pessoa para a vida e
pela vida.
A palavra treinamento vem do latim trahëre e significa
trazer, levar a fazer algo. É preparar pessoas para executar tarefas. Também podemos
dizer que é aperfeiçoar, capacitar, desenvolver. Está relacionada a uma carência a ser
suprida pelo cargo naquele momento, uma ação a curto prazo. O treinamento, então, é
peça fundamental nos objetivos da organização.
A palavra desenvolvimento vem do latim des – para ênfase + em – para
dentro/interno + volvere – mudar de posição, lugar. É fazer crescer, progredir em
direções diferentes das que se está habituado. É preparar as pessoas para posições
mais complexas ou para carreiras diversas da que está desempenhando.
O desenvolvimento visualiza as possíveis alterações e as mudanças futuras e tem
como objetivo manter as pessoas atualizadas. Está voltado ao crescimento profissional
em direção à carreira futura e não apenas ao cargo atual. É uma ação a médio/longo
prazo. O desenvolvimento pressupõe uma visão de futuro (da organização e do
indivíduo).
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Conforme Chiavenato, o treinamento é uma ação de Recursos Humanos
pontual. O desenvolvimento é uma ação mais voltada para o futuro do trabalhador, do
trabalho e da organização.
1.3 Objetivos do treinamento e desenvolvimento
As atividades de treinamento e desenvolvimento constituem atividades
estratégicas, pois lidam com o alcance dos objetivos, treinando os trabalhadores da
organização nos requisitos básicos e necessários a fim de competir no mercado
altamente competitivo, desenvolvendo competências, disseminando a cultura, os
valores, a missão, a visão, os objetivos, as metas da organização; discutindo questões
de clima organizacional, entre outros. As atividades de treinamento e desenvolvimento
têm como principais objetivos:
Preparar as pessoas para a execução de tarefas peculiares à sua organização; mudar a
atitudes das pessoas. Nesse ponto, essa mudança de atitude tem várias finalidades;
desenvolver novas habilidades, conceitos, etc.; transmissão de informações; aumento da
produtividade; melhorar a comunicação; diminuir o retrabalho; melhorar o
relacionamento interpessoal; preparar as pessoas e a organização no que diz respeito à
substituição e à movimentação de pessoas.
Os objetivos do treinamento e desenvolvimento estão focados no CHA:
Figura 1 – Esquema do CHA: Competências, Habilidades e Atitudes
O treinamento e desenvolvimento serve para desenvolver e preparar o indivíduo
para o desempenho eficiente de tarefas. Serve para alcançar os objetivos das
organizações no aumento da produtividade. Assim, no limite, a área de Treinamento e
Desenvolvimento é a responsável pelo processo através do qual a pessoa é preparada
para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve
ocupar. O treinamento e desenvolvimento é uma das mais poderosas ferramentas de
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transformação nas organizações e pode influenciar novas formas de pensar da
organização, das lideranças e das pessoas.
1.4 Tipos de treinamento e desenvolvimento
A qualificação profissional não deve ficar restrita ao corpo gerencial, sendo
fundamental a acessibilidade a todos os níveis da organização. É necessário que atenda
integralmente à necessidade da empresa, que é a de suprir necessidades verificadas
entre a experiência prática do empregado, seus conhecimentos e suas habilidades e as
exigências do cargo e da área de atuação. Para que os funcionários estejam preparados
no desempenho de suas atividades ou novas atribuições, as empresas buscam
aprimorar os conhecimentos através de treinamento técnico, operacional e
comportamental. Vejamos como funciona cada um deles:
1.3.1 Treinamento operacional
Capacitação teórica/prática dos níveis operacionais, voltada a adequar o
conhecimento técnico às exigências provenientes dos equipamentos, dos novos
processos, entre outros. Está mais próximo dos processos e reflete-se mais diretamente
nos resultados visíveis.
1.3.2 Treinamento técnico
São ações dirigidas às áreas de apoio, técnicas e administrativas,com foco nas
especificidades de cada função. Os treinamentos técnicos são utilizados através de
convênio com instituições de ensino, sistema “S” como, por exemplo, o Senai e o Sesc;
os multiplicadores internos de conhecimento - pelos centros tecnológicos, entre outros.
1.3.3 Treinamento de informática
As empresas têm incentivado e, até mesmo, investido na capacitação dos seus
funcionários em cursos relacionados à informática e à tecnologia
em geral, pois hoje nenhuma empresa sobrevive se não houver
softwares e sistemas de gestão adequados às suas necessidades.
Dessa forma, a informática é fundamental nesse processo. Para
capacitar os funcionários, são realizados treinamentos internos
(quando a empresa desenvolve internamente e treina os seus funcionários) ou
treinamentos externos (quando a empresa disponibiliza orçamento para que os
funcionários se capacitem em instituições que ministram determinados treinamentos.
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Nesse caso, a informática). Os treinamentos de informáticas são destinados para o uso
do usuário final, seguindo as necessidades da organização, tais como softwares
específicos que a empresa utiliza ou mesmo o pacote office, por exemplo.
1.3.4 Treinamento institucional
São treinamentos realizados com o intuito de promover ações com conteúdo
voltado a qualquer população (seja interna ou externa) e trata de informações gerais. Os
treinamentos institucionais podem ser de integração para novos funcionários, visita de
familiares para conhecerem o ambiente em que o familiar está inserido, visita de
estudantes para conhecerem o ambiente e para entenderem, na prática diária, o
funcionamento de uma empresa, etc.
1.3.5 Treinamento de idiomas
As empresas estão, nos últimos anos, investindo em novas alternativas de
mercado para se estabilizarem e aumentarem seu lucro – além de expandirem seus
negócios em outros países. Com isso, a cada dia nota-se a importância e a carência de
profissionais que dominem um segundo idioma. Para diminuir essa carência que as
empresas percebem em seu quadro de funcionários, são desenvolvidos programas de
treinamentos específicos para o idioma. Esses treinamentos, que podem ser realizados
internamente ou externamente, possibilitam o suporte necessário para os funcionários
se manterem em seus cargos atuais ou mesmo galgarem novas oportunidades de
carreira internamente. Por isso existe a necessidade da fluência em outros idiomas, já
que é através desse diferencial que o funcionário poderá desempenhar as atividades
relativas ao seu cargo de maneira eficaz e atender às expectativas da empresa.
1.3.6 Educação básica
Percebemos que o acesso à educação vem sendo difundido cada vez mais em
nosso país, mas, ainda assim, encontramos pessoas que não puderam dar continuidade
aos estudos por diversos fatores. Para que as empresas consigam se manter
competitivas no mercado, muitas vezes falta mão-de-obra qualificada, dificultando o
processo de seleção e o preenchimento de vagas de trabalho. Dessa forma, muitas das
empresas que perceberam essa deficiência, resolveram, então, regularizar a formação
dos seus funcionários mais antigos ou até mesmo investir na capacitação de novos
funcionários. Essa capacitação se dá através de parceria com o governo federal pelas
vias de centros de treinamento, na qual o funcionário trabalha, normalmente, durante o
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seu expediente e no período inverso ao seu trabalho, o funcionário participa da formação
básica (ensino fundamental e médio).
1.3.7 Treinamento comportamental
É impossível negar que o comportamento influenciará diretamente as nossas
ações também em ambiente profissional. Medos, bloqueios, ansiedades e demais
dificuldades podem surgir e afetar a produtividade, dificultando a relação com
superiores, colegas e gerando prejuízos até para quem tem capacidades técnicas
brilhantes. Por isso, as habilidades comportamentais também podem ser aprendidas. E,
conscientes dessa possibilidade, muitas empresas realizam investimentos em
treinamentos comportamentais, sempre de olho no aprimoramento completo e global de
seus colaboradores.
O treinamento comportamental tem como propósito promover o desenvolvimento
de competências em seus funcionários. Essas competências podem ser: comunicação,
relacionamento interpessoal, liderança, controle, organização, entre outras. Além dos
treinamentos em si, é primordial que as empresas gerem climas organizacionais
favoráveis ao desenvolvimento efetivo dos funcionários. Afinal, as transformações
comportamentais exigem tempo e espaço para a prática. As mudanças podem até levar
algum tempo para se consolidarem, mas, certamente, marcarão de forma positiva a
carreira do funcionário e a sua relação com a organização na qual poderá desenvolvê-
las.
1.5 Técnicas utilizadas em treinamentos
Sugere-se que as técnicas utilizadas em treinamentos sejam quanto ao uso, ao tempo e
ao local.
1. Quanto ao uso 
a) orientadas para o conteúdo: leitura, instrução programada, instrução assistida por
computador.
b) orientadas para o processo: dramatização, treinamento da sensitividade,
desenvolvimento de grupos.
c) mistas (conteúdo e processo): estudo de casos, jogos e simulações, conferências e
várias técnicas on-the-job (treinamento no local de trabalho = teoria e prática
simultaneamente).
2. Quanto ao tempo (época)
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a) antes do ingresso na empresa: programa de integração à empresa.
b) após o ingresso na empresa: treinamento no local (em serviço) ou fora do local de
trabalho (fora do serviço).
3. Quanto ao local
a) no local de trabalho: treinamento em tarefas, job rotation (rodízio de cargos por um
período determinado pela empresa).
b) fora do local de trabalho: aulas, filmes, painéis, casos, dramatização, debates,
simulações, jogos.
As técnicas de treinamentos mais utilizadas são:
 Seminários: preparação prévia de um tópico para discussão, sendo que o
instrutor é responsável por organizar as discussões, levando o grupo a formular
algumas conclusões.
 Workshop: o instrutor apresenta informações e o grupo aplica as informações a
uma situação real, sob a supervisão do instrutor, aplicando-se ao
desenvolvimento de habilidades cognitivas, psicomotoras e afetivas.
 Técnicas de simulação: o comportamento a ser exibido após a aprendizagem
deve ser praticado adequadamente durante o processo de instrução por meio de
atividades práticas. A simulação pode ser de domínio cognitivo, quando envolve a
tarefa de solução de problemas de planejamento de estratégias ou de tomada de
decisões; de domínio psicomotor, que apresenta como vantagens a eliminação
dos perigos do treinamento em serviço e as possíveis perdas da produtividade,
proteção de equipamentos caros e sensíveis contra o manuseio de pessoas
inexperientes; de domínio reativo, que envolve as reações frente a fenômenos
sociais, desenvolvendo atitudes e valores e, por fim, as de domínio interativo, que
envolvem situações de conflito interpessoal ou de autoridade/responsabilidade
para desenvolver habilidades interativas como liderança, supervisão, entrevista.
 Estudo de caso: é uma forma de simulação voltada para o fornecimento de
oportunidades de participação no mesmo tipo de processo decisório que o
trabalho futuro exigirá. Os dados podem ser extraídosde casos reais, inventados
ou adaptados. Existem, aqui, dois pontos importantes a serem considerados: a)
evitar pensar numa única solução “ideal”, pois, às vezes, não existe solução ideal,
apenas aspectos positivos e negativos de cada solução possível; b) analisar as
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decisões (de briefing, que é o conjunto de informações, uma coleta de dados para
o desenvolvimento de um trabalho) e o processo que foi seguido para tomá-las.
 Jogos: simula a realidade e envolve a competição entre os indivíduos, a fim de
aumentar o interesse e a motivação entre os participantes.
 Dinâmicas de grupo: utilizam a interação entre os membros do grupo como
principal meio de ensino. Envolve técnicas que promovem a solução criativa de
problemas complexos e técnicas que estimulam a autoanálise e o aumento da
sensibilidade.
 Aulas expositivas: o treinador apresenta as informações, enquanto os
treinandos adotam uma postura mais passiva, predominantemente, como
ouvintes. A vantagem é que se consegue transmitir uma grande quantidade de
informações num curto espaço de tempo. A principal desvantagem é que as aulas
podem se tornar cansativas, prejudicando o grau de absorção dos conteúdos.
1.6 Treinamento e desenvolvimento: investimento ou custo?
Se a organização tratar o treinamento como “treinar para quê, se as pessoas já
sabem o que fazer”, é lógico que o treinamento será sempre visto como um custo, pois
todos estão prontos, indicando que não há qualquer compromisso e necessidade de
melhoria do desempenho pessoal e profissional. Porém, é importante também lembrar
que não adianta ter pessoas eficientes e não ter resultados significativos. Os baixos
resultados e o insuficiente desempenho podem ser causados por falta de treinamento. 
No entanto, se a empresa percebe e comprova que o treinamento é um poderoso
instrumento de alavancagem de negócios e de resultados, um diferencial competitivo e
uma necessidade constante para aperfeiçoamento e reciclagem dos seus
colaboradores, a empresa, certamente, vai tratar as ações de treinamento com mais
seriedade e como um investimento estratégico e prioritário, principalmente se está em
processo de mudança organizacional ou se deseja expandir
o seu negócio. É importante considerar os recursos
destinados à formação, ao treinamento e ao
desenvolvimento como um investimento que visa um retorno
normalmente de médio prazo, tanto para as organizações
como para as pessoas.
Tratar como custo é olhar somente para o presente e reduzir de forma drástica sua
importância, como se a atividade fosse desvinculada da estratégia de negócios da
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empresa. Outra implicação não menos importante é a necessidade de que a empresa,
por meio de suas principais lideranças, se aproprie do processo de treinamento, desde o
planejamento até sua efetiva aplicação, procurando garantir a adequação com a
estratégia de negócios e os objetivos maiores da organização. Assim, formação e
treinamento não devem ser responsabilidades apenas do RH.
Para evitar desperdício de tempo e dinheiro, o T&D deve: imediatamente
aplicável; estar ajustado à realidade e à necessidade da empresa; sempre que possível,
utilizar multiplicadores internos; eliminar necessidades básicas para que elas deixem de
fazer parte de programas futuros; incentivar o autodesenvolvimento, através de
intercâmbio com outras empresas, melhorando as relações interpessoais e
interdepartamentais.
1.7 O papel do profissional de treinamento e desenvolvimento
O Departamento de Recursos Humanos possui como uma de suas
responsabilidades o subsistema de Treinamento
e Desenvolvimento. Para atuar com essa
atividade, especificamente, o profissional de
T&D deve ser:
Figura 2 – Papel do Consultor X Facilitador X Apoiador
 Consultor: são os profissionais contratados externamente ou internamente. São
aqueles profissionais que atuam dentro das suas áreas, mas estão indo para
outros departamentos dentro da própria empresa. Segundo Peter Block (2011), o
consultor é uma pessoa que, por sua habilidade, postura e posição, tem o poder
de influência sobre pessoas, grupos e organizações, mas não tem poder direto
para produzir mudanças ou programas de implementação. O consultor atua como
um facilitador de mudanças, orientando e ajudando a organização a resolver os
seus problemas, a escolher as modificações necessárias e a decidir as técnicas
apropriadas à mudança. 
 Facilitador: são aqueles profissionais que estarão organizando os processos
para que a área de Recursos Humanos (RH) possa dar andamento nos
programas de T&D dentro da organização. O gestor, os multiplicadores de
conhecimento ou mesmo um profissional de determinada área da empresa
poderá participar de forma efetiva nesse processo, facilitando no sentido de
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propor melhorias e novas ações que os funcionários deverão desenvolver ao
longo do treinamento.
 Apoiador: são os profissionais que estão sempre presentes apoiando e fazendo
o momento do treinamento acontecer. Geralmente, são os gestores e
multiplicadores de conhecimento dos departamentos, que atuam para que a área
de RH consiga desenvolver os programas de treinamento implantados na
empresa.
 O consultor, o facilitador e o apoiador são extremamente importantes no processo
de mudança individual, grupal e organizacional, pois através dessa parceria com
a área de RH, os programas de T&D contribuirão para a conquista equilibrada e
simultânea dos resultados da organização e dos indivíduos que nela trabalham.
1.8 Etapas do treinamento e desenvolvimento
O treinamento é o ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a
aprendizagem. A aprendizagem é um fenômeno que surge como resultado dos esforços
de cada indivíduo, é uma mudança no comportamento e ocorre no dia a dia e com todos
os indivíduos. O treinamento deve orientar essas experiências de aprendizagem num
sentido positivo e benéfico para suplementá-las e reforçá-las com atividade planejada, a
fim de que os indivíduos em todos os níveis da empresa possam desenvolver com
agilidade os seus conhecimentos, as suas atitudes e as suas habilidades que
beneficiarão a eles mesmos e à empresa. Assim, o treinamento
cobre uma sequência programada de eventos, que podem ser
visualizados como um processo contínuo, cujo ciclo se renova a
cada vez que recomeça.
O processo de treinamento assemelha-se a um modelo
de sistema aberto, cujos componentes são:
 Entradas (inputs) como treinando, recursos organizacionais, informação,
habilidades, etc.
 Processamento ou Operação (throughputs) como processos de aprendizagem
individual, o programa de treinamento, etc.
 Saídas (outputs) como pessoal habilitado, sucesso ou eficácia organizacional, etc.
 Retroação (feedback) como avaliação dos procedimentos e resultados do
treinamento através de meios informais ou de pesquisas sistemáticas.
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Os programas de treinamento e desenvolvimento são planejados através de uma
reunião do Departamento de RH alinhado com a direção e deverá propor ações de
melhoria que venham de encontro com as necessidades da empresa. Esse
planejamento ocorre anualmente e visaidentificar quais treinamentos deverão ocorrer no
próximo ano. Pode ocorrer, ao longo do ano, de novas necessidades serem identificadas
e, com isso, o RH deverá analisar a real urgência para ser implementada.
Em termos amplos, o treinamento envolve um processo composto de quatro
etapas: 
Figura 3 – Etapas do processo de treinamento
1.7.1 Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico)
É o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas
necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. É o alcance dos objetivos da
organização, da determinação de requisitos básicos da força de trabalho, dos resultados
da avaliação de desempenho, da análise do problema de produção, da análise de
problemas de pessoal, da análise de relatórios e de outros dados.
O levantamento de necessidades de treinamento poderá ocorrer através de:
questionários; observações; avaliações de desempenho; análises de cargos;
modificação do Trabalho; entrevistas de desligamento; relatórios; solicitações diversas.
Após o levantamento das necessidades, é fundamental partir para o envolvimento
no processo da alta gerência e dos futuros sujeitos do treinamento. Sem esses fatores,
não haverá pleno sucesso do processo de treinamento. A alta gerência deverá estar
convencida da necessidade e dar seu apoio, seja através da liberação de recursos e/ou
estimulando a participação dos funcionários. Esses deverão se envolver desde o início
sendo estimulados a dar suas opiniões e sugestões. Além disso, precisam entender a
necessidade de seu treinamento e estar motivados para realizá-lo.
Veja os passos para o levantamento das necessidades de treinamento:
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 Análise dos recursos humanos: determinação de quais os comportamentos, as
atitudes e as competências necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais.
 Análise dos cargos: exame dos requisitos exigidos pelos cargos, especificações
e mudanças nos mesmos.
 Análise do treinamento: objetivos a serem utilizados na avaliação do programa
de treinamento.
1.7.2 Planejamento e desenvolvimento do treinamento
É a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades
diagnosticadas. 
Um treinamento, por mais simples que seja, não pode prescindir de planejamento.
Entre outras vantagens, o planejamento permitirá: definição clara do objetivo do
treinamento; escolha dos métodos de treinamento; definição dos recursos necessários;
definição da população-alvo; local; período; aprovação.
A seguir, alguns itens que podem servir como auxílio para planejar um
treinamento de forma mais eficaz: 
Identificar o problema; estabelecer objetivos claros e executáveis; tirar partido dos
planos anteriores; planejar primeiro o geral, depois o particular; planejar também em
relação às necessidades futuras; fazer a gerência participar do planejamento; especificar
bem o plano (não dar margem a interpretações ou a dúvidas); fazer planos flexíveis;
coordenar com os demais planos em execução; elaborar o orçamento; “vender” bem o
programa antes de colocá-lo em execução.
1.7.3 Execução do treinamento
É a aplicação dos programas pela assessoria, pela linha ou, combinadamente,
por ambos. É também a condução do programa de treinamento. Para ter maior
credibilidade e ir de encontro com os objetivos da empresa, um plano de treinamento é
composto dos seguintes elementos:
OBJETIVO
Deve resolver, um ou ambos, dos seguintes tipos de
problemas: os que podem dar origem a uma necessidade
de treinamento e os que podem indicar a necessidade de
treinamento. 
Quem?
Os funcionários cuja necessidade de treinamento foi
identificada.
Como?
Cursos de aperfeiçoamento, de curta duração; cursos de
formação, de média ou longa duração; estágios; etc. 
Em quê? Na especialidade que deu origem ou que indicou a
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necessidade de treinamento. 
Por quem? Por técnicos e instrutores da própria empresa ou externos.
Onde? Nas instalações da empresa ou fora da empresa. 
Quando e por quanto tempo?
O que foi estabelecido no plano de treinamento, a sua
duração.
Tabela 1 – Guia plano de treinamento
1.7.4 Avaliação dos resultados
Trata-se da etapa final do processo de treinamento. Avalia-se, aqui, se o
treinamento atingiu o objetivo, se atendeu às necessidades da organização e das
pessoas envolvidas, se houve retorno do investimento, se as pessoas envolvidas se
comprometeram e estão aplicando o aprendizado, se a produtividade aumentou e se o
clima organizacional melhorou.
Na avaliação dos resultados de treinamento, é importante: avaliar se o
treinamento produziu as modificações desejadas no comportamento dos funcionários,
verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com o alcance das metas
da organização.
Existem diversos tipos de avaliação de treinamento, são elas:
 Avaliação de reações: grau de percepção do treinando em relação ao conteúdo
do treinamento, metodologia adotada, atuação do instrutor, carga horária, material
instrucional, aplicabilidade, etc.
 Avaliação da aprendizagem: novos conhecimentos (testes objetivos ou com
questões abertas), aprimoramento de habilidades (provas práticas) e
desenvolvimento de atitudes (técnicas de observação direta, dramatização,
escalas de atitudes e auto relatórios).
 Avaliação comportamental: a) Amostragem de atividades: registro da
observação do comportamento do treinando no trabalho; b) Diário do observador:
o observador faz anotações sobre o treinando; c) Auto diário: o formulário é
preenchido pelo próprio treinando, sem a
presença do observador; d) Entrevistas e
questionários: são feitas perguntas aos
treinando referentes ao seu
comportamento ou aos seus superiores.
Figura 4 – Tipos de Avaliações
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Lembre-se: a criação de um clima interno favorável ao treinamento, propiciando
oportunidades para colocar em prática o que se aprendeu e o comprometimento da
cúpula são fundamentais para o sucesso do treinamento.
As avaliações que poderão ser feitas são: avaliação do funcionário; auto
avaliação; avaliação pelo superior imediato; observação do comportamento e relatórios.
Exemplo: verificou-se em determinado setor da empresa um elevado número de
erros na inserção de dados no sistema. Para solucionar esse problema, os funcionários
participaram de um treinamento de 4 horas, onde conheceram melhor o sistema e
compreenderam a importância da inserção correta dos dados. No final do treinamento,
foi realizada uma breve avaliação para verificar o nível de entendimento dos
funcionários. Durante três semanas, após o treinamento, foi monitorado,
constantemente, o número de erros e acertos do setor, a fim de verificar as melhorias
promovidas pelo treinamento.
Na realidade, as quatro etapas do treinamento envolvem o diagnóstico da
situação, a decisão quanto à estratégia para a solução, a implementação da ação e da
avaliação e o controle dos resultados das ações de treinamento. 
O treinamento não deve ser confundido com uma simples questão de realizar
cursos e proporcionar informação. Ele vai muito mais além. Significa atingir o nível de
desempenho almejado pela organização através do desenvolvimento contínuo das
pessoas que nela trabalham. Para tanto, é desejável uma cultura interna favorável ao
aprendizado e comprometida com asmudanças.
1.9 Como montar um treinamento
Para termos sucesso, é necessário elaborarmos um programa de treinamento e
sua estrutura. Confira as etapas: 
1° Etapa
Defina qual é o objetivo de treinamento. Em linhas gerais, podemos imaginar dois
objetivos básicos: Treinamento de produto ou treinamento técnico; Treinamento
comportamental.
Comece, então, a montar um plano de curso conforme o exemplo abaixo:
Empresa: XPTO Comercial Ltda.
Treinamento de produto: Estojo para Óculos
Objetivo geral: capacitar os vendedores para apresentar e para argumentar
corretamente sobre a nova linha de estojos para óculos.
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2° Etapa
Antes de começar a organizar os assuntos, defina o tempo que você tem disponível para
fazer o treinamento. Feito isso, veja se é possível aplicar o treinamento de uma só vez
ou em dois ou três encontros e, se for esse o caso, divida o tempo pelo número de
encontros necessários.
Empresa: XPTO Comercial Ltda.
Treinamento de produto: Estojo para Óculos
Objetivo geral: capacitar os vendedores para apresentar e para argumentar
corretamente sobre a nova linha de estojos para óculos.
Carga horária: 4 horas
Aplicação: duas reuniões de 2 horas cada.
3° Etapa
Crie, no seu plano de aula, as colunas relativas à organização do treinamento, por
exemplo:
 O tema “treinamento de produto” deverá ser dividido em tópicos para facilitar sua
visão da sequência do treinamento. 
 Além do objetivo geral do treinamento, você precisa definir o objetivo específico
de cada tópico. Só assim você saberá porque está apresentado um conteúdo e
que utilidade ele tem para o participante do treinamento. Isso serve também para
você verificar se o material ou o texto que você destina a esse tópico, de fato,
atende ou não ao objetivo específico.
 Cada tópico será trabalhado de uma forma ou de um método. Você pode
trabalhar um tópico falando sobre o assunto, outro através de um exercício, etc. a
variação no método é fundamental para que o seu treinamento não fique
cansativo e possa ser proveitoso para quem participa dele. 
 Defina que recursos você vai usar para abordar cada tópico do treinamento. Pode
ser material impresso, textos de apoio ou o próprio produto. 
 Se você definiu que tem 4 horas para fazer o treinamento todo, precisa prever
quanto tempo irá durar o trabalho com cada tópico do programa. 
Empresa: XPTO Comercial Ltda.
Treinamento de produto: Estojo para Óculos
Objetivo geral: capacitar os vendedores para apresentar e para argumentar
corretamente sobre a nova linha de estojos para óculos. 
Carga horária: 4 horas
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Aplicação: duas reuniões de 2 horas cada 
4° Etapa
Comece a dividir seu conteúdo nos tópicos que vão compor o programa do treinamento
e organizá-los de acordo com o que determina cada coluna.
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Empresa: XPTO Comercial Ltda.
Treinamento de produto: Estojo para Óculos
Objetivo geral: capacitar os vendedores para apresentar e para argumentar
corretamente sobre a nova linha de estojos para óculos.
Carga horária: 4 horas
Aplicação: duas reuniões de 2 horas cada.
*
Exposição Dialogada é o momento em que você fala, mas incentiva os participantes a
falarem também, comentando sobre o assunto apresentado.
** Estudo Dirigido é o método que você usa para que os participantes se familiarizem
com um tema ou um material e que orienta o grupo em suas dúvidas
5° Etapa
Prossiga com a mesma sequência, acrescentado os tópicos do treinamento, definindo os
objetivos específicos, o método e o tempo de cada um, até completar sua carga horária
final.
Não se surpreenda se faltar ou sobrar um pouco de tempo. Se você nunca fez isso, é
normal que isso aconteça. Porém, verifique se cada assunto que você vai acrescentando
é, de fato, útil para o treinamento. Não ceda à tentação de colocar coisas que você acha
“legais”, mas que não têm relação direta com o objetivo geral do programa.
Se faltar ou sobrar tempo, a sugestão é que você volte ao primeiro tópico e verifique se
não dimensionou mal o tempo de cada um.
Leve sempre em conta que o grupo de participantes precisa ter espaço para falar,
expressar opiniões, fazer perguntas, etc. isso precisa ser previsto nos tempos de cada
parte do programa. 
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1.10 Sucesso na área de treinamento e desenvolvimento
O sucesso das empresas, na atualidade, está diretamente ligado ao capital
humano. As organizações têm investido em programas de treinamento e
desenvolvimento, o qual vem sendo o diferencial para atender a demanda do mercado e
obter o destaque tanto com seus clientes como com seus concorrentes. O T&D está
relacionado com outras práticas de gestão de pessoas, desde o plano de carreira como
na facilidade para a realização das tarefas e no relacionamento entre colegas e chefias.
Para isso, é necessário que: possua adequação do programa de treinamento às
necessidades da empresa; a qualidade do treinamento seja acompanhada através das
avaliações; exista cooperação das lideranças; o interesse dos funcionários.
1.11 Políticas de treinamento e desenvolvimento
É necessário que se estabeleça uma política que defina o posicionamento da
empresa nos diversos tipos de programa de formação e de treinamento, incluindo as
responsabilidades, as condições e os pré-requisitos para participação e evitando que
essa atividade seja confundida com um mero benefício. Isso vale para qualquer
programa, mas especialmente nos casos de idiomas e MBA, pois esses, em geral,
interessam a muitos colaboradores, como o desenvolvimento pessoal e profissional, mas
não necessariamente vinculados com sua posição ou alinhados com as possibilidades
de carreira naquela organização.
A concepção de programas de treinamento e desenvolvimento é a correta
identificação das necessidades com o mapeamento dos gaps (indicam que algo
importante mudou nos fundamentos de uma determinada empresa) de competências.
Aqui, devem ser consideradas algumas premissas:
1. Os profissionais de RH precisam se aproximar e conhecer seus clientes,
representados pelos líderes e gestores, a quem cabe a responsabilidade pela
formação e desenvolvimento de suas equipes, bem como a conquista dos
objetivos;
2. Os profissionais de RH devem procurar atuar como consultores, de forma mais
estratégica e menos operacional. Em algumas circunstâncias, é mais importante
questionar a demanda ao invés de, simplesmente, entregar programas. Não é
incomum que demandas por treinamento sejam indicadores de outras
necessidades, como, por exemplo, dificuldades da liderança ou eventuais
barganhas por ações de remuneração;
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3. Deve ser analisada toda a cadeia de valor e não somente os limites físicos da
organização. 
4. As pessoas devem ser consideradas, deixando de ser objeto do treinamento e
passando à condição de responsáveis maiores pelo seu próprio desenvolvimento.
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AULA 2 
2. DESCRIÇÃO DE CARGOS
2.1. Apresentação
A administraçãode cargos é um segmento da Administração de Recursos
Humanos que tem por objetivo descrever e analisar os cargos para melhor conhecer as
características, as habilidades, as aptidões e os conhecimentos que precisam ter os
seus ocupantes para melhor administrá-los.
É através da administração de cargos que são definidos os principais elementos e
critérios que irão estruturar os processos de recrutamento, seleção, treinamento,
avaliação de desempenho, etc.; portanto, é através da análise, da avaliação e da
descrição de cargos que as demais áreas irão desenvolver seus processos e, dessa
forma, operacionalizar suas atividades essenciais.
Em outros termos, é preciso descrever e analisar os cargos para se conhecer seu
conteúdo e especificações para administrar os recursos humanos nele aplicados. Assim,
quando o desenho dos cargos já está feito há muito tempo, o problema é conhecê-lo em
sua totalidade. A descrição e a análise de cargos são o melhor caminho para isso.
Uma empresa ou organização tecnicamente desenvolvida procura aplicar um
sistema de cargos que beneficie a produção, visto que cria uma força de trabalho bem
dimensionada, como também estrutura seus cargos através de carreiras e,
consequentemente, motiva a mão de obra.
2.2. Conceito de descrição de cargos
A análise de cargo precisa fornecer as bases para a realização de uma descrição
de cargo. A descrição de cargo é o estabelecimento escrito sobre o que o funcionário
faz, como faz e em que condições o trabalho é desenvolvido.
Essa informação é, por sua vez, usada para escrever uma especificação do cargo
que apresenta o conhecimento, a habilidade e a capacidade necessárias para
desempenhar o trabalho satisfatoriamente.
"Desenhar um cargo significa: estabelecer um conjunto
de tarefas que o ocupante deverá desempenhar (conteúdo do
cargo); como esse conjunto de tarefas deverá ser
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desempenhado (métodos e processos de trabalho); a quem o ocupante do cargo deverá
se reportar (responsabilidade); quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir
(autoridade) ”.
2.2.1 Descrição de cargos
Para realizar uma boa descrição de cargos, é necessário: Ter conhecimento
profundo do seu conteúdo; descrever o passo a passo das tarefas do cargo, ou seja, o
que se faz, quando faz, como faz, onde faz e porque faz; ser definido e ser baseado no
conceito de gestão por competência.
Atenção: não existe modelo padrão, cada empresa deve desenvolver de acordo
com suas necessidades, deve conter informações para subsidiar as demais atividades
da área de RH.
2.2.2 Análise de cargo
É o estudo que se faz para reunir informações sobre as tarefas componentes do
cargo e as especificações exigidas de seu ocupante. Existem métodos de coletar dados
para analisarmos o cargo, são eles:
 Entrevistas: essas podem ser individuais (com cada funcionário); em grupo (com
grupos de funcionários); com supervisores (com um ou mais supervisores que
possam detalhar o cargo a ser analisado).
 Questionários: pode-se também pedir aos funcionários que preencham
questionários para descrever suas responsabilidades e atribuições no trabalho.
 Observação: a observação direta é útil, em especial, quando o trabalho consiste,
principalmente, de atividades físicas observáveis (porteiro, operário de linha de
montagem, balconista, etc.). Sua utilidade não é aconselhável para atividades que
ocorrem esporadicamente (ex.: enfermeira que atende emergências).
2.2.3 Especificação de cargo
Consiste na identificação dos requisitos necessários para o desempenho das
tarefas ou atribuições de um cargo. A especificação de cargo abrange as aptidões, os
conhecimentos, as habilidades e as responsabilidades que o ocupante do cargo deve
possuir, bem como as condições de trabalho e risco que o envolvem.
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2.2.4 Nomenclaturas de cargos
A nomenclatura é importante para a empresa realizar a comparação com o
mercado, através da pesquisa salarial. Para cargos com a mesma descrição, mas que
podem apresentar complexidades diferentes, sugere-se utilizar a abertura em níveis:
Júnior, Pleno e Sênior: Exemplo: Analista de RH Jr., Analista de RH Pl., Analista de
RH Sr.; números romanos: I, II e III: Exemplo: Assistente de RH I, Assistente de RH II,
Assistente de RH III; letra: A, B, C: Exemplo: Auxiliar de RH A, Auxiliar de RH B,
Auxiliar de RH C.
2.3. Gestão por competências
A gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no
sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e
adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência,
suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios
objetivamente mensuráveis.
2.3.1 O que é competência?
A definição de competência está baseada no CHA, que são os
conhecimentos (C), as habilidades (H) - que são entendidas como
as competências técnicas - e as atitudes (A) – que são as
competências comportamentais que uma pessoa possui.
Conhecimento (saber): o conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o
conhecimento teórico.
Habilidade (saber fazer): a habilidade está ligada ao prático, à vivência e ao domínio do
conhecimento.
Atitude (fazer): a atitude representa as emoções, os valores e os sentimentos das
pessoas, isto é, o comportamento humano.
Vejamos o exemplo do cargo de Analista de Administração de Pessoal.
Conhecimentos: rotinas trabalhistas, legislação do trabalho, domínio do software de
folha de pagamento, entre outros.
Habilidades: raciocínio lógico, capacidade de concentração, relacionamento
interpessoal, entre outros.
Atitudes: cumprimento dos prazos, assertividade, exatidão, entre outros.
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2.4. Formato
O formato comum de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário
das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo.
Muitas vezes, inclui também as relações de comunicação do cargo com outros cargos.
Para a elaboração do formulário, será necessário constar em seu perfil de cargo:
 Título do cargo: mencione o título pelo qual o cargo é conhecido na empresa
hoje. Informe também o nome do ocupante do cargo, o departamento no qual
trabalha e o nome do superior imediato. 
 Missão do cargo: principal objetivo do seu cargo em uma frase.
 Responsabilidades: para atingir o objetivo básico do seu cargo, você precisará
realizar algumas atividades. Você realiza as atividades visando atingir um
objetivo. Descreva entre 6 a 10 frases indicando as principais atividades
desempenhadas e os seus respectivos objetivos. 
Vejamos o modelo abaixo.
Figura 5 – Formulário descrição de cargo (modelo parte 1)
Jan/20X1
Joana da Silva
• Preparar dados para a folha de pagamento, verificando cálculos de
horas e descontos, visando o seu correto processamento.
• Preparar cálculos dos encargos trabalhistas e confecção das guias de
recolhimento, visando o cumprimento dos prazos e determinações
legais.
• Preparar cálculos dos pagamentos relativos a férias e rescisões de
contratos de trabalho, visando o seu correto pagamento e cumprimento
dos prazos legais.
• Atender a solicitações dos funcionários no que se refere a informações
sobre a folha de pagamento e outros assuntos relacionados com o
vínculo empregatício.
Supervisionar e/ou executar as atividades de rotina dodepartamento
pessoal, visando o cumprimento da legislação e o atendimento dos
funcionários dentro das normas da empresa.
Recursos Humanos
Assistente de Pessoal
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Requisitos: são especificações necessárias para a ocupação do cargo tais como
escolaridade mínima, experiência profissional, conhecimentos essenciais para a sua
ocupação, habilidades e atitudes do cargo. Exemplo:
Cargo: Assistente de Pessoal
Escolaridade: Técnico em Recursos Humanos concluído. Desejável superior em
andamento em Gestão de Recursos Humanos, Administração de Empresas ou cursos
afins.
Experiência: mínimo 2 anos em rotinas de pessoal.
Conhecimentos: rotinas trabalhistas, legislação do trabalho, domínio do software de
folha de pagamento, entre outros.
Habilidades: raciocínio lógico, capacidade de concentração, relacionamento
interpessoal, entre outros.
Atitudes: cumprimento dos prazos, assertividade, exatidão, entre outros.
Figura 6 – Formulário descrição de cargo (modelo parte 2)
Atenção: lembre-se de elaborar o perfil de cargo com os requisitos que a
empresa necessita e não com os requisitos ideais. Por exemplo, para a atividade de
assistente pessoal é necessário, isto é, a empresa necessita, que o profissional possua
conhecimentos em legislação trabalhista e que ele esteja cursando ensino superior,
porém o perfil que a empresa considera ideal é um profissional formado e com
especialização na área trabalhista. Se houver profissional no mercado de trabalho
disponível para a vaga que a empresa precisa preencher e estiver de acordo com os
demais requisitos, o profissional poderá ter uma chance a mais em sua contratação, mas
não significa que todos os profissionais devam ser formados e especialistas na área, por
exemplo.
Logo, teremos o nosso modelo de perfil de cargos completo:
Título do cargo: Assistente de Pessoal Data: Jan/20X1
Nome do ocupante: Joana da Silva
Departamento: Recursos Humanos
Missão do cargo: Supervisionar e/ou executar as atividades de rotina do departamento
pessoal, visando o cumprimento da legislação e o atendimento dos funcionários dentro
das normas da empresa.
Responsabilidades: 
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 Preparar dados para a folha de pagamento, verificando cálculos de horas e
descontos, visando o seu correto processamento.
 Preparar cálculos dos encargos trabalhistas e confecção das guias de recolhimento,
visando o cumprimento dos prazos e determinações legais.
 Preparar cálculos dos pagamentos relativos a férias e rescisões de contratos de
trabalho, visando o seu correto pagamento e o cumprimento dos prazos legais.
 Atender a solicitações dos funcionários no que se refere a informações sobre a folha
de pagamento e outros assuntos relacionados com o vínculo empregatício.
Escolaridade: Técnico em Recursos Humanos concluído. Desejável superior em
andamento em Gestão de Recursos Humanos, Administração de Empresas ou cursos
afins.
Experiência: mínimo 2 anos em rotinas de pessoal.
Conhecimentos: rotinas trabalhistas, legislação do trabalho, domínio do software de
folha de pagamento, entre outros.
Habilidades: raciocínio lógico, capacidade de concentração, relacionamento
interpessoal, entre outros.
Atitudes: 
Assinaturas:
Ocupante: Superior Imediato:
Figura 7 – Formulário descrição de cargo (modelo completo)
2.5. Como descrever
Quando descrevemos o perfil de cargos, precisamos ter muito cuidado com os
verbos que serão utilizados na redação. Confira a relação de verbos para utilizarmos na
descrição de cargo:
 Verbos que indicam realização de atividade (para serem usados no início da
frase): aconselhar, adotar, ajustar, ajudar, analisar, apoiar, apresentar, aprovar,
aprimorar, avaliar, aferir, conduzir, consultar, contatar, controlar, desenvolver,
determinar, dirigir, elaborar, especificar, estabelecer, estudar, examinar, executar,
facilitar, etc.)
 Verbos que indicam objetivos a atingir (verbos para serem usados no meio
da frase, depois de palavras como "visando a", "afim de", "para", "com o
objetivo de", etc.): alcançar, apoiar, aprimorar, assegurar, assistir, atingir,
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aumentar, auxiliar, conseguir, contribuir, controlar, coordenar, criar, cumprir,
desenvolver, estabelecer, etc.
2.6. Titulação de cargos
Para a elaboração da descrição de cargos será necessário definir quanto a
titulação que a empresa usará e que esteja alinhada à sua estrutura organizacional. 
 
Figura 8 –
Titulação de
Cargos
2.7.
Hierarquias
Para a elaboração da descrição de cargos, será necessário definir quanto às
hierarquias que a empresa usará e que esteja alinhada à sua estrutura organizacional.
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Figura 9 – Hierarquias de Cargos
2.8. Famílias de cargos
São os cargos que representam funções coordenadas para cumprir uma missão
específica de suporte às operações do negócio. Geralmente são identificadas por uma
titulação que retrata claramente suas finalidades e
objetivos estratégicos, como, por exemplo, a área
de Recursos Humanos, de Finanças, de
Informática etc. Ao lado, um exemplo da família de
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cargos na área de RH: Figura 10 – Família
de Cargos
AULA 3 
3. PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E CARREIRA
Nessa aula, estudaremos como devemos implantar um plano de cargos, de salários
e de carreira. Inicialmente, iremos desenvolver o plano de cargos, onde será descrito
todos os cargos e estruturá-los de acordo com a sua hierarquia funcional. 
Após o plano de cargos ser implementado, vamos iniciar o plano de salários, onde
iremos desenvolver a matriz
salarial corporativa e a relação de
níveis de cargos e de salários. 
No plano de carreira, iremos
definir os indicadores e métricas
dos cargos, além da política de
medição de desempenho e
performance individual.
Figura 11 – Esquema Plano Cargos, Salários e Carreira
3.2 Plano de Cargos e salários - etapas
O plano de cargos é composto por etapas, conforme segue:
3.2.1 Etapa 1: Análise/estruturação dos cargos e organograma funcional
Para desenvolvimento e aplicação das etapas previstas, é necessário que o
organograma funcional da empresa esteja estruturado, contemplando a definição das
áreas e hierarquias organizacionais.
O processo de estruturação dos cargos tem como objetivo a definição de todos os
cargos da organização, incluindo o levantamento das informações sobre as qualificações
e os conhecimentos técnicos que constituem o conjunto de competências de cada cargo
dentro da empresa. Mas, na prática, como funciona? Primeiro, vamos definir quais são
todos os cargos da empresa e listar todos eles, escrever o perfil de cargo e enquadrá-los
no organograma funcional da empresa.
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Figura 12 – Modelo de organograma funcional
3.2.2 Etapa 2: Plano de cargos e salários/pesquisa de mercado
A estruturação do plano de cargos e salários tem como objetivo principal orientar
as decisõesdas pessoas que têm a atribuição de definir ou de alterar salários dentro da
empresa. Nessa etapa, são definidos as regras e os procedimentos de atribuição dos
salários de admissão, aumentos por promoção, mérito, mudança de cargo e outras
movimentações de pessoal, bem como os critérios para enquadramento nas faixas
salariais.
O plano de cargos e salários é o apoio e o suporte para a área de RH e a direção
da empresa para tomar decisões quanto às promoções, aos salários de admissão, aos
reconhecimentos diversos.
3.2.3 Etapa 3: Política salarial (progressão de carreira corporativa)
A estruturação de um plano de carreira tem como objetivo o desenvolvimento de
competências profissionais, alinhando objetivos e metas das pessoas aos objetivos e
metas organizacionais. O modelo propõe a aplicação de um sistema de cargos e
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salários associado à avaliação de performance, somado a outros requisitos da função e
critérios estabelecidos de movimentação que irão gerar uma política de carreira
transparente e diretriz clara para o desenvolvimento profissional dos colaboradores da
organização.
Essa etapa de implementação da política salarial se faz necessária à avaliação da
média salarial e ao comparativo de outras organizações. Existem consultorias de RH
especializadas nesse tipo de serviço, que poderão ser parceiros nesse processo caso o
RH da empresa não possua profissionais para efetuarem essa atividade em tempo hábil.
3.3 Plano de cargos e salários - objetivos
O plano de cargos e salários é um instrumento de uso da direção da empresa e
da área de RH e seu principal objetivo é facilitar as decisões do dia a dia da empresa na
área de cargos e salários. A peça fundamental do plano de cargos e salários é uma
tabela salarial mostrando os cargos organizados em classes com uma faixa salarial para
cada classe.
3.4 Princípios básicos da Administração de cargos e salários
O salário de cada cargo deverá ser baseado nos conhecimentos exigidos pela
função, complexidades das atividades desenvolvidas e responsabilidades pela execução
de tarefas ou apresentação de resultados específicos esperados do cargo. Os salários
deverão ser estabelecidos de forma a serem competitivos quando comparados com os
padrões de mercado de empresas que tenham situação econômico-financeira
semelhante à situação da empresa.
O padrão de cargos e salários da empresa será fundamental para a construção
da tabela salarial. A convenção coletiva de trabalho será peça fundamental. Para dar
início na construção da tabela salarial, é necessário conhecer a convenção coletiva e
qual o piso mínimo definido para cada estrutura de cargo.
3.4.1 Estruturas de cargos e salários
Os cargos devem estar organizados conforme a importância relativa de cada
cargo dentro da estrutura organizacional. Veremos, a seguir, um exemplo de estrutura
de cargos.
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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO - Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino
Figura 13 – Exemplo de Estrutura de Cargos
Exemplo: Supondo que na estrutura organizacional de sua empresa tenha a
recepcionista, o auxiliar de serviços gerais, o operador de máquina I. Essas funções
poderão fazer parte da classe 1, ou seja, é o nível de cargos mais básico na estrutura
organizacional, o nível de trabalho que não requer tanta complexidade em suas
responsabilidades. E, assim, sucessivamente, você poderá definir quais as classes dos
cargos que a sua empresa vai precisar para estruturar o seu plano de cargos, de
salários e de carreira. 
3.4.2 Graus predeterminados
Esse é um método comparativo que trabalha com critérios relativos às exigências
habituais de cada função, de acordo com a natureza e a complexidade da mesma. A
divisão dos graus pode ser feita considerando a qualificação do profissional, a
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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO - Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino
complexidade do trabalho que desempenha, a sua responsabilidade, a contribuição para
a empresa, etc.
Apresentamos, a seguir, um quadro resumo referente aos graus e suas
ocupações.
 
Figura 14 – Os Graus e suas ocupações
 Grau I: nesse exemplo, podemos citar o auxiliar de serviços gerais, a
recepcionista que faz funções repetitivas e que deverão fazer parte desse grau na
tabela de cargos e salários. 
 Grau II: nesse exemplo, podemos citar os operadores de produção e o auxiliar
financeiro porque possuem tarefas rotineiras, mas precisam desempenhar essas
tarefas de acordo com os procedimentos de cada empresa. 
 Grau III: nesse exemplo, podemos citar o assistente administrativo, o eletricista
de manutenção, técnico de segurança do trabalho.
 Grau IV: nesse exemplo, podemos citar o analista administrativo, analista
financeiro, analista contábil.
 Grau V: nesse exemplo, podemos citar o coordenador de qualidade, coordenador
financeiro, coordenador de produção.
 Grau VI: nesse exemplo, podemos citar o gerente de produção, gerente de
qualidade, gerente financeiro.
 Grau VII: nesse exemplo, podemos citar gerentes gerais, diretores operacionais,
diretores comerciais.
3.4.3 Estrutura de salários – faixas salariais *
O exemplo abaixo mostra uma faixa salarial com sete níveis ou “steps” de 7%
cada (corresponde a inflação anual), formando uma extensão ou amplitude de,
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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO - Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino
aproximadamente, 50% entre o início e o fim de cada faixa. Observe que no exemplo a
seguir consideramos a classe 2 e sua faixa salarial iniciando em A e finalizando em G.
Figura 15 – Faixa Salarial
* Os valores pertinentes às faixas salariais constantes na tabela acima são meramente ilustrativos, não 
correspondendo às práticas salariais vigentes.
O salário inicial nesse exemplo mostra que a faixa A representa o salário inicial do
funcionário, baseado no piso salarial de sua categoria profissional relacionado à
convenção coletiva no valor de R$ 600,00. Esse será o valor base de nossa tabela e
com ele aplicaremos a alíquota de 7%.
Para calcularmos o valor da faixa B, aplicaremos no salário inicial de R$ 600,00 a
alíquota de 7% e teremos como salário dessa faixa R$ 642,00 na tabela salarial.
Aplicamos 7% sobre R$ 642,00 e teremos na faixa salarial C o valor de R$ 686,94. E,
assim, sucessivamente, será feito o cálculo para as demais faixas salariais.
Abaixo, temos um modelo de tabela salarial com todos os cargos da empresa.
Figura 16 – Modelo Tabela Salarial
* Os valores pertinentes às faixas salariais constantes na tabela acima são meramente ilustrativos, não 
correspondendo às práticas salariais vigentes.
 
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Na figura 16, percebe-se que para um funcionário ser promovido de um cargo
para o outro, deverá ser respeitada essa tabela. Por exemplo, o funcionário tem como
cargo auxiliar de serviços gerais na classe 1 e um salário na faixa salarial A de R$
306,00. Esse mesmo funcionário, por executar as suas atividades com muita dedicação,
foi promovido para o cargo de auxiliar de produção I, correspondente a classe 2 e com
um salário na faixa salarial A de R$ 372,00.
3.4.4 Normas de funcionamento do plano de cargos e salários
Os salários serão utilizados dentro das faixas salariais de cada classe de cargos.
A determinação dos salários individuais deverá ser feita conforme critériosdas normas e
procedimentos estabelecidos pela empresa.
Posicionamento dos salários dentro da faixa salarial
 O salário de cada profissional será posicionado dentro da faixa salarial conforme
o seu desempenho;
 Para um desempenho plenamente satisfatório, o salário do profissional ficará
entre os níveis C e E;
 Para um profissional que ainda precise melhorar seu desempenho ou que ainda
não esteja preparado para apresentar um desempenho satisfatório, o seu salário
ficará entre os níveis A e C da faixa salarial;
 O profissional que estiver com um desempenho claramente acima de satisfatório
ou mesmo extraordinário, terá seu salário estabelecido entre os níveis E e G da
faixa salarial.
Para avaliarmos as competências que um funcionário possui para ser promovido
a um novo cargo ou ter um aumento salarial em seu cargo atual, a área de RH deverá,
juntamente com o gestor, avaliar o funcionário através da avaliação de desempenho,
pois através dela analisamos os pontos desenvolvidos ou que precisam ainda serem
desenvolvidos nesse profissional. 
Salário de admissão
 O salário de admissão será definido conforme o tipo de cargo e qualificações do
novo profissional contratado;
 Para os cargos que exigirem um aprendizado inicial interno até que o profissional
consiga apresentar o desempenho esperado, o salário inicial poderá ser
estabelecido entre os níveis A e C da faixa salarial;
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 Para os cargos especializados ou que exigirem a admissão de um profissional
plenamente qualificado, o salário inicial poderá ficar entre os níveis C e E da faixa
salarial;
 Para os cargos que exigirem um profissional com qualificações acima da média
ou um histórico de desempenho extraordinário, o salário de admissão poderá ficar
entre os níveis E e G da faixa salarial.
Observe que as faixas salariais servem para nos dar apoio no momento de
contratarmos um novo profissional, isso facilitará para avaliarmos se o profissional é
mais ou menos qualificado para o cargo em que irá ocupar, se trará o retorno e resultado
que a empresa necessita. O RH possui a flexibilidade em enquadrar da faixa A até a
faixa G. 
Salário para um novo cargo
 Os novos cargos que forem sendo criados serão avaliados e classificados
conforme a metodologia e critérios utilizados para elaboração da estrutura de
cargos;
 Os critérios para definição do salário para um novo cargo são os mesmos
estabelecidos para o salário de admissão de novos empregados.
Vamos imaginar que a empresa X tem um novo departamento, o Departamento
de Desenvolvimento de Novos Produtos. Esse departamento não existia e precisamos
contratar um profissional dessa área. Vamos analisar, no mercado, a média salarial que
é aplicada para esse cargo e, assim, vamos aplicar dentro da nossa tabela salarial.
Alterações Salariais
Fim do período de experiência; promoção (promoção para um cargo maior, também
conhecida como promoção vertical); mérito (aumento de salário por merecimento, no
mesmo cargo, também conhecido como promoção horizontal); transferência para outro
cargo; ajustes de mercado; reclassificação do cargo.
Para que ocorram as alterações salariais dentro da organização, o RH deverá, junto
com a diretoria da empresa, definir quais serão os norteadores a serem utilizados
quando houver essa necessidade. Seguindo esses itens, o dia-a-dia do profissional de
RH será, certamente, mais fácil quanto a como conduzir as normas de funcionamento do
plano de cargos e salários.
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3.5 Plano de Carreira
A palavra carreira significava, na língua inglesa, “estrada para carruagem” e a
noção de carreira, que perdurou por muitos anos, surgiu no século XIX juntamente com
a sociedade capitalista industrial (CHANLAT, 1996), passando a ser entendida como
uma “estrada para progressão profissional ao longo de uma vida” (FONTENELLE, 2005).
“Hoje trabalhar pode significar algo mais que ter um emprego, pois o fator
segurança pode estar mais relacionado a qualificações pessoais e a atitudes sobre a
própria carreira que as possibilidades atreladas ao empregador” (HALL; MOSS, 1998).
Nessa perspectiva, o ponto central é o processo de aprendizagem contínua, exigindo
dos indivíduos uma capacidade de aprender a aprender e a reaprender, de se adaptar
às mudanças e, acima de tudo, de autoconhecimento.
“Carreira é uma construção diária que acontece a partir dos diferentes
desafios que enfrentamos, dos projetos que desenvolvemos e das oportunidades
que vislumbramos.”
O plano de carreira tem por objetivo colocar a pessoa nos trilhos do sucesso
pessoal, profissional, familiar e comunitário, programando, assim, o crescimento nas
quatro áreas de maneira eficaz. Ele possibilita programar o tempo necessário para
alcançar os objetivos e avaliar se os conhecimentos são suficientes ou não para realizar
os projetos. Se não for, onde e quando buscá-lo? Do que a pessoa precisa abrir mão, no
presente ou no futuro, para tornar real os seus sonhos? Investir mais ou menos
energias, em determinado momento, ajudará essa pessoa a conhecer tendências do
mercado futuro e a se programar para ser bem-sucedido nas mudanças. 
O plano de carreira ajuda a pessoa a ter controle sobre sua própria vida evitando
que perca tempo, conhecimentos, dinheiro, energias com que não vão trazer os
resultados esperados. Já, para a empresa, o plano de carreira diminui riscos,
rotatividade, funcionários motivados, aumenta a produtividade, qualidades dos serviços
e ganhos financeiros, entre outras coisas.
O plano de carreira deverá ser de responsabilidade de cada profissional. Portanto, se
a empresa não o fizer, o profissional deverá ter a consciência
de que, para permanecer no mercado, cabe a ele tal
responsabilidade.
Os benefícios da empresa que possui plano de carreira
implantado e implementado são inúmeros, vejamos alguns
deles: 
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 Seleção interna de pessoal de forma mais consciente e, portanto, tendo mais
chance de acerto na escolha;
 Intensificação do relacionamento da empresa para com o colaborador;
 Funcionários atuarem motivados, o que contribui não só com o desenvolvimento
profissional, mas também com o desenvolvimento organizacional.
3.5.1 Formulação do plano
Para a formulação do plano, a empresa deve:
 Diferenciar os conjuntos de cargos;
 Hierarquizar segundo a natureza e a complexidade das tarefas;
 Dividir em carreiras verticais x carreiras horizontais;
 Distinguir os estágios de desenvolvimento profissional;
 Identificar as competências e as habilidades.
Um exemplo de empresa que está sempre olhando para o seu funcionário e
oportunizando ascensão interna é a AMBEV. Segundo a empresa, seu modelo de
negócios incentiva o crescimento pessoal e o mérito dos funcionários. Eles podem ser
promovidos na mesma função, em outra posição e até mesmo em outras áreas.
A empresa mantém o seu plano de carreira orientado para potenciais anuais de
crescimento. As pessoas recebem uma avaliação de desempenho e de orientação de
qual caminho podem seguir para evoluir dentro da empresa. 
Para se desenvolver e se capacitar, todos podem fazer cursos e treinamentos
oferecidos pela Universidade AMBEV. Os números mostram que fazer carreira na
AMBEV é um processo rápido se comparado ao que ocorre em média no mercado. 
3.5.2 Estruturação de carreiras
Existem três tipos de estruturas de carreiras:
