recrutamento e seleçao

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QI FACULDADE & ESCOLA TÉCNICA 
CURSOS EIXO GESTÃO E NEGÓCIOS – TÉCNICO RECURSOS HUMANOS 
Coordenação Técnica – Núcleo de Ensino 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2° Ciclo 
Versão 2020-2 
 
 
 
 
Técnicas de 
Recrutamento e 
Seleção 
 
 
 
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SUMÁRIO 
AULA 1 ............................................................................................................................ 5 
1. TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: FOCO NO CANDIDATO .................. 5 
1.1. O que é recrutamento? .......................................................................................... 5 
1.2 E a seleção? ............................................................................................................ 5 
1.3 Currículo ................................................................................................................ 6 
1.3.1 Vídeo currículo ................................................................................................................... 7 
1.4 Como atrair os candidatos ...................................................................................... 7 
1.4.1 Pessoalmente ..................................................................................................................... 7 
1.4.2 Sites das empresas ........................................................................................................... 8 
1.4.3 Feiras e palestras .............................................................................................................. 8 
1.4.4 Indicação de outros funcionários ....................................................................................... 8 
1.4.5 Redes sociais ..................................................................................................................... 8 
1.4.6 Sites de empregos .............................................................................................................. 9 
1.4.7 Consultorias de RH ............................................................................................................ 9 
1.4.8 Headhunters ...................................................................................................................... 9 
1.4.9 Outplacement ................................................................................................................... 10 
1.4.10 Universidades, escolas de educação técnica e profissionalizante ............................ 10 
1.4.11 Jornal classificados .................................................................................................. 10 
1.5 O Impacto do processo de recrutamento e seleção na vida do candidato ............... 10 
1.5.1 Política de feedback ......................................................................................................... 11 
AULA 2 .......................................................................................................................... 13 
2. PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ..................................................... 13 
2.1 Tipos de recrutamento .......................................................................................... 13 
2.1.1 Recrutamento interno ....................................................................................................... 13 
2.1.2 Recrutamento externo ...................................................................................................... 14 
2.1.3 Recrutamento misto ......................................................................................................... 15 
2.2 Etapas do processo de recrutamento ..................................................................... 15 
2.2.1 Tipos de vagas ................................................................................................................. 15 
2.2.2 Pretensão salarial ............................................................................................................ 16 
2.3 Etapas da seleção ................................................................................................. 16 
2.3.1 Triagem de currículos (recrutamento) .............................................................................. 16 
2.3.2 Entrevista com RH (de triagem) ....................................................................................... 17 
2.3.3 Entrevista com o Gestor (etapa seleção) .......................................................................... 17 
2.3.4 Fechamento de processo com o Gestor responsável pela vaga (seleção) ......................... 17 
2.3.5 Formalização da proposta de trabalho ............................................................................ 18 
2.3.6 Admissão do candidato selecionado - (recrutamento/seleção) ........................................ 18 
2.3.7 Retorno aos candidatos não aprovados para a vaga (recrutamento) .............................. 19 
AULA 3 .......................................................................................................................... 20 
3. FERRAMENTAS DE SELEÇÃO – PROCESSO DE ENTREVISTAS ........................... 20 
3.1 Entrevista ............................................................................................................. 20 
3.1.1 Tipos de entrevistas ......................................................................................................... 21 
3.1.2 Como conduzir entrevistas .............................................................................................. 21 
3.1.3 Entrevista por competências ............................................................................................ 23 
3.1.4 Competências técnicas X comportamentais ..................................................................... 24 
 
 
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3.1.5 Habilidades e competências do profissional do futuro .................................................... 26 
3.1.6 Habilidades mais importantes para o mercado ............................................................... 27 
AULA 4 .......................................................................................................................... 28 
4. FERRAMENTAS DE SELEÇÃO – OUTRAS FERRAMENTAS UTILIZADAS ............... 28 
4.1 Dinâmicas de grupo .............................................................................................. 28 
4.2 Testagem psicológica ............................................................................................. 30 
4.3 Prova de conhecimento específico ......................................................................... 31 
4.4 Exame médico admissional ................................................................................... 31 
4.5 Parecer final do candidato ..................................................................................... 32 
AULA 5 .......................................................................................................................... 33 
5. TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: FOCO NA EMPRESA .................... 33 
5.1 Papel da área de RH na seleção ............................................................................. 33 
5.1.1. Planejamento do recrutamento e seleção ......................................................................... 34 
5.1.2. Definição do perfil da vaga – perfil de cargo ................................................................... 34 
5.1.3. Divulgação da vaga ......................................................................................................... 37 
5.1.4. Modelos de divulgação .................................................................................................... 375.2 Processo de admissão/integração dos novos colaboradores na empresa ................ 39 
5.3 Processo de acompanhamento funcional do período de experiência ...................... 39 
5.4 Avaliação do processo de recrutamento e seleção .................................................. 40 
 Medidas de critério global - número ou porcentagem de: ................................................. 40 
 Medidas de critério orientado para o método de recrutamento ........................................ 40 
AULA 6 .......................................................................................................................... 41 
6. PAPEL DO GESTOR NO RECRUTAMENTO ........................................................... 41 
6.1 Definição da vaga .................................................................................................... 41 
 Requisição de pessoal ...................................................................................................... 41 
6.2 Análise funcional ..................................................................................................... 42 
 Infraestrutura de trabalho ............................................................................................... 44 
 Acompanhamento funcional/contrato de experiência ...................................................... 44 
 Substituição de funcionário .............................................................................................. 45 
7. PROGRAMAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO .................................................. 46 
7.1 Seleção de estagiários.............................................................................................. 46 
7.2 Seleção de trainees .................................................................................................. 47 
7.3 Jovem aprendiz ....................................................................................................... 47 
7.4 Pessoas com deficiência (PCD) ................................................................................. 47 
8. INOVAÇÕES EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO - TENDÊNCIAS .......................... 48 
AULA 7 .......................................................................................................................... 50 
9. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DE SELEÇÃO ............................................. 50 
9.1 Rotatividade de pessoal ........................................................................................... 50 
9.2 Absenteísmo ............................................................................................................ 52 
 
 
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9.3 Processo de entrevista de desligamento ................................................................... 53 
 Objetivos da entrevista de desligamento ......................................................................... 53 
 Condução da entrevista de desligamento por parte do entrevistador ............................. 53 
9.3.2.1 Possíveis sentimentos demonstrados quando o funcionário é demitido. .................. 54 
9.3.2.2 Cuidados gerais ........................................................................................................ 54 
 Conclusão da entrevista .................................................................................................. 55 
AULA 8 .......................................................................................................................... 56 
10 TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: VISÃO SOCIAL ................................ 56 
10.1 Leis que regem e/ou interferem nos processos de recrutamento e seleção ............. 56 
 Constituição Federal ...................................................................................................... 56 
10.2 Programas de inclusão .......................................................................................... 56 
 Lei de cotas .................................................................................................................... 56 
 Jovem aprendiz .............................................................................................................. 57 
10.3 Estagiários ............................................................................................................ 58 
10.4 Mercado de trabalho - MT ..................................................................................... 59 
 Fatores condicionantes do mercado de trabalho ........................................................... 59 
10.5 Atuação de instituições público-privadas no processo ........................................... 60 
 Sindicatos ...................................................................................................................... 60 
 Sistema nacional de emprego - SINE ............................................................................. 60 
 Sistema “S” .................................................................................................................... 61 
REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 62 
 
 
 
 
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AULA 1 
1. TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: Foco no candidato 
O principal objetivo da área de Recursos Humanos (RH) é atrair, desenvolver e reter 
profissionais que façam a diferença dentro da empresa. Esse desafio começa com a atração 
de talentos no mercado de trabalho, ou seja, com o Recrutamento e Seleção. Essa atividade 
é considerada vital em uma organização e revela, por meio da capacidade de atrair bons 
profissionais, a imagem da empresa perante o mercado de trabalho. 
Para serem bem-sucedidas, as organizações necessitam das pessoas certas, 
na quantidade certa, na hora certa. Assim, atrair as pessoas certas, pelo 
custo certo, na hora certa é o resultado de um sistema de recrutamento 
eficaz. As organizações de ponta estabelecem sistemas eficazes de 
recrutamento que definem claramente o perfil das pessoas passíveis de 
alcançarem sucesso. (Saint-Clair Lopes) 
 
1.1. O que é recrutamento? 
É o processo de colocar a pessoa certa, no lugar certo e no momento em que a 
empresa precisa. Segundo Idalberto Chiavenato, Recrutamento e Seleção é um conjunto 
de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e 
capazes de ocupar cargos dentro da organização. O recrutamento funciona através de um 
processo de comunicação: comunica e divulga as oportunidades de emprego, ao mesmo 
tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. 
O recrutamento de pessoas é uma atividade que tem por finalidade a captação de 
Recursos Humanos (em fontes internas e externas), objetivando municiar o subsistema de 
seleção de pessoas no atendimento aos clientes internos da empresa. Recrutar significa 
reunir um grupo de pessoas potencialmente aptas para preencher os cargos disponíveis 
de uma empresa. A partir desse grupo é que é feita a seleção do candidato que irá 
preencher a vaga. 
 
1.2 E a seleção? 
A seleção de pessoas pode ser definida por atividades de escolha, de opção e 
decisão por aqueles candidatos recrutados que estão mais adequados a preencher os 
cargos existentes na empresa, objetivando manter ou aumentar a eficácia do potencial 
 
 
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humano na organização. A seleção de pessoal é que vai apontar, dentre os candidatos 
recrutados, o mais apto a desempenhar as funções pretendidas pela empresa. 
Basicamente, o processo de seleção busca atender às exigênciasdo cargo traçando um 
perfil do candidato para o cargo em aberto. Através de diversas técnicas, identifica-se, 
dentre todos os candidatos, aquele que possui o conjunto de conhecimentos e habilidades 
mais próximos ao que a empresa busca. 
 
1.3 Currículo 
Trata-se do documento com as principais informações de quem está buscando uma 
vaga e tem como objetivo apresentar um resumo da vida profissional do candidato. Nele 
deve constar as informações relacionadas ao trabalho bem como informações de contato 
caso a organização tenha interesse em incluí-lo no processo seletivo. 
O que deve constar no currículo: é um resumo profissional e, obrigatoriamente, 
deve constar, em primeiro lugar, informações de contato como nome, telefone, e-mail e 
endereço físico. Na sequência, devem ser informados os dados profissionais, como o nome 
da empresa, mês e ano de início e fim dos últimos três empregos em ordem cronológica do 
mais atual ao mais antigo (ou ainda os três últimos empregos mais significativos, que não 
necessariamente precisam ser os três últimos). Além disso, deve constar a formação 
educacional, cursos extras e o conhecimento de idiomas. Cabe ao candidato o cuidado com 
a formatação e com os possíveis erros de gramática. 
Como fazer triagem de currículos: em geral, o currículo deve apresentar um 
resumo da vida profissional do candidato e não ultrapassar mais de duas páginas. Na 
prática, observa-se que muitos candidatos não têm esses cuidados na elaboração dos 
currículos e, por vezes, podem perder oportunidades de emprego. Para auxiliar na triagem 
de currículos, a área de Recursos Humanos pode solicitar aos candidatos que preencham 
um modelo de currículo padrão que pode ser enviado por e-mail ou disponibilizado em um 
site. 
O recrutador deve ter muita atenção nessa triagem para não perder um bom 
candidato ou acabar incluindo, no processo, profissionais que estão fora do perfil desejado. 
Para isso, os profissionais escolhidos como candidatos devem dominar o perfil da vaga e 
os recrutadores devem buscar, na leitura dos currículos, as informações necessárias como, 
por exemplo, a formação desejada, a experiência, estabilidade nos empregos anteriores, 
idiomas, cidade que reside, ou seja, todas as informações necessárias para o 
preenchimento da vaga. A triagem de currículos é uma etapa trabalhosa e que deve ser 
 
 
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feita com atenção, pois é a realização de um filtro que irá definir quais os candidatos 
seguirão ou não para as próximas etapas do processo seletivo. 
Ficha de emprego: é um formulário que pode substituir o currículo na captação de 
candidatos. A ficha de emprego é uma ferramenta muito comum em empresas que 
demandam elevado número de mão de obra. Os dados do formulário são solicitados 
conforme as necessidades do local, por isso pode questionar dados 
como peso e altura a fim de serem utilizados na compra de 
uniformes e EPIs quando necessários, além das informações 
profissionais conforme as solicitadas em um currículo. 
Figura 1 – Currículo 
Fonte: Internet 
LEMBRETE: 
Recepção e análise de currículos, bem como ficha de emprego em geral é uma 
atividade do Recrutamento, em primeira instância. 
1.3.1 Vídeo currículo 
O que existe de mais recente nas práticas de recrutamento e seleção é a aceitação 
do vídeo currículo, que são novas formas de o candidato apresentar suas habilidades, 
experiências e objetivos profissionais. 
Nesse sentido, o candidato grava um vídeo como se estivesse num momento de 
entrevista, apresentando os principais pontos de seu currículo, tomando todos os cuidados 
necessários, mas mantendo-se espontâneo e focado. 
Após a gravação basta enviar o link para o recrutador. Em algumas situações, é 
importante averiguar com o recrutador se aceitam vídeo currículo, antes do envio do link. 
1.4 Como atrair os candidatos 
O recrutamento é a fase inicial de um processo devidamente estudado e planejado 
para se atrair candidatos potenciais. Precisa–se de conhecimento e entendimento das 
necessidades, etapas e procedimentos para fazê-lo da melhor forma possível. Vejamos 
alguns canais disponíveis para atrair candidatos. 
1.4.1 Pessoalmente 
Mesmo com toda a informatização presente no mundo atual, algumas pessoas ainda 
preferem entregar o seu currículo pessoalmente ou preencher a ficha de emprego 
 
 
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diretamente na empresa. Por sua vez, a empresa deve estar preparada para acolher esses 
candidatos e não os excluir do processo. 
1.4.2 Sites das empresas 
A organização costuma disponibilizar, no seu site, um cadastro padronizado ou um 
e-mail para recebimento de currículos. Esse canal pode estar permanentemente disponível 
aos candidatos que demonstram interesse em enviar suas informações para se 
candidatarem a vagas na empresa. As informações enviadas são classificadas e arquivadas 
em um banco de dados. Quando surge uma vaga, é possível fazer uma triagem desses 
currículos levando-se em consideração o perfil desejado para determinado cargo, o que 
pode acelerar o processo seletivo. 
1.4.3 Feiras e palestras 
Muitas empresas realizam a divulgação das suas atividades em feiras e palestras 
relacionadas à sua atividade fim. A ideia é divulgar, no mercado, informações sobre a 
empresa com o objetivo de despertar, nos profissionais, o interesse em trabalhar nela. 
Nesse momento, é importante orientar os candidatos sobre o encaminhamento de 
currículos. 
1.4.4 Indicação de outros funcionários 
Pode-se pedir às pessoas de dentro da empresa para indicar candidatos. Além de 
ser um meio econômico, os funcionários geralmente indicam pessoas com perfil para aderir 
à cultura da empresa. Nesse caso, é importante informar aos funcionários que os 
profissionais indicados passarão por um processo seletivo assim como os demais 
candidatos, ou seja, que a indicação não é garantia de contratação. 
1.4.5 Redes sociais 
A divulgação de vagas na internet, através das redes sociais (facebook, watsapp, 
linkedin), tem sido um recurso muito utilizado para captar candidatos aos processos 
seletivos. A internet conecta as pessoas a muitas outras, o que facilita a comunicação e a 
passagem da informação a baixo custo. 
 
 
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1.4.6 Sites de empregos 
Esses sites, normalmente administrados por empresas de consultoria em Recursos 
Humanos ou agências de emprego, disponibilizam, aos interessados, formulários 
específicos para preenchimento dos dados curriculares. As 
informações obtidas são processadas pelo administrador do site 
e oferecidas aos recrutamentos (RH) das empresas conveniadas 
ou interessadas em candidatos com determinadas qualificações. 
 
Figura 2 – Redes Sociais 
Fonte: Internet 
 
1.4.7 Consultorias de RH 
A grande vantagem na contratação desse serviço é que a empresa não precisa ter 
uma estrutura interna de Recursos Humanos para realizar todas as etapas do processo 
seletivo bem como pode se proteger em relação ao sigilo da vaga. A empresa contratante 
recebe da consultoria somente a indicação de profissionais alinhados com o perfil da vaga 
em aberto. 
As consultorias realizam as etapas de divulgação, triagem de currículos, entrevistas 
e avaliação dos candidatos bem como mantêm sigilo sobre a empresa nos primeiros 
contatos com os candidatos. Com a contratação desse serviço, a área de RH da empresa 
pode se dedicar exclusivamente ao acompanhamento do processo e apoio ao gestor na 
tomada de decisão. 
Consultorias de RH podem ser contratadas para realizar seleção de vagas de níveloperacional, tático ou estratégico, de acordo com o seu foco de atuação. 
 
1.4.8 Headhunters 
Também conhecidos como caça-talentos, é comum para a contratação de executivos 
de cargos estratégicos. Esses são contratados por empresas de diferentes setores para 
prestarem serviços em Recrutamento e Seleção de executivos de altos níveis, que estão 
ocupando posições estratégicas em empresas com o objetivo de oferecer uma nova 
oportunidade de trabalho. 
 
 
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1.4.9 Outplacement 
Trata-se do caminho contrário aos dos Headhunters. Nesse caso, o candidato 
contrata serviço de consultoria de carreira a um profissional especializado que busca 
oportunidades no mercado de trabalho, de acordo com o seu perfil, além de prepará-lo 
para os processos de seleção. 
O custo desse serviço é apenas do profissional, não chega à organização. Em virtude 
disso, a empresa pode divulgar a sua vaga para empresas de Outplacement, assim, essas 
verificam se há profissionais assessorados com o perfil desejado. Também é comum como 
práticas de mercado, entre as grandes empresas, acionarem tais serviços, quando em 
situações de demissões “em massa”, em especial de cargos gerenciais. 
 
1.4.10 Universidades, escolas de educação técnica e profissionalizante 
É enviado, por meio eletrônico, o perfil da vaga para divulgação junto aos 
estudantes. Algumas instituições possuem cadastro direto no site, como é o caso, por 
exemplo, da QI Faculdade & Escola Técnica. O Objetivo é atrair os jovens talentos e 
comunicar oportunidades de trabalho para pessoas que estão sendo qualificadas. 
 
1.4.11 Jornal classificados 
Esse é o canal de comunicação de oportunidades de emprego mais tradicional. O 
jornal vem sendo substituído fortemente pela internet devido ao seu alcance, mas ainda é 
bastante utilizado, conforme o público que se quer atingir como, por exemplo, na 
divulgação de vagas operacionais. 
 
1.5 O Impacto do processo de recrutamento e seleção na vida do candidato 
A aprovação de um candidato em uma empresa depende dos mais diversos fatores, 
entre eles, o número de candidatos que concorrem à vaga, os requisitos, as experiências 
desejadas, verba disponível, empatia entre o candidato e a futura chefia e comportamento 
da pessoa durante a entrevista. 
Geralmente, a decisão de contratação ocorre em, pelo menos, dois níveis na 
empresa: junto ao selecionador e à chefia. 
 
 
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Na verdade, esses seriam os níveis básicos de decisão que cuidam da admissão do 
novo funcionário, porém há um importante elemento, muitas vezes esquecido: o candidato. 
Além do candidato aprovado, os demais participantes do processo seletivo devem 
receber o retorno da empresa comunicando que o processo foi encerrado. Durante o 
processo seletivo, o candidato, além de analisar as condições do emprego em oferta e, 
aceitar mesmo que de forma subentendida os critérios de seleção estabelecidos pela 
empresa, deve também ser informado claramente sobre as decisões da empresa em cada 
uma das etapas. 
1.5.1 Política de feedback 
O candidato que não possui o perfil desejado pela empresa deve receber o retorno 
de que não seguirá no processo seletivo de acordo com os critérios previamente 
comunicados no perfil da vaga. Essa comunicação pode ser feita por telefone ou por e-mail 
e tem objetivo de agradecer a participação do candidato no processo. Palavras como, por 
exemplo, contraindicado, inapto, reprovado ou desfavorável devem ser evitadas no 
momento do retorno, pois despertam estigmas que são prontamente absorvidos por quem 
os recebe, já que a pessoa se frustra com os seus objetivos sem conhecer, muitas vezes, 
os verdadeiros motivos da decisão da empresa. 
Essas frustrações, combinadas com a desinformação, despertam, entre muitas 
outras fantasias, as sensações de inutilidade, incompetência, menosprezo e até 
parcialidade no processo seletivo. Daí a importância de estruturar claramente as formas 
de transmissão de resultados de seleção. Essa transmissão deve ser iniciada no primeiro 
contato com o candidato, esclarecendo a política e os critérios da empresa para a função 
em questão. 
Quando se tratar de situações confidenciais, deve-se esclarecer que determinados 
tipos de informações sobre o processo não poderão ser transmitidos, mas nunca deixar de 
demonstrar que a seleção de pessoal é feita com base nos critérios eleitos pela própria 
instituição e que isso não pode ser generalizado para outras situações. Especialmente, não 
significa que um candidato não admitido é incapaz, deficiente ou problemático. Apenas 
significa que, para aquela função, naquela empresa, dentro daquele e apenas naquele 
período, ele não será admitido, quer por motivo de excessiva concorrência, quer por falta 
de habilitação desejada, quer por características pessoais desejadas para aquela empresa, 
ou então, por problemas administrativos internos. 
Agindo assim, os responsáveis pela empresa evitarão mal-entendidos e dissabores 
para quem vem procurando satisfazer as suas necessidades afetivas, econômicas e sociais. 
Portanto, o resultado da seleção, quando estabelecidos com clareza nos critérios e retorno 
dos resultados ao candidato, permite que se faça uma análise com objetividade suas 
 
 
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possibilidades de concorrência, levantando, inclusive, a hipótese de não ser escolhido. 
Assim, evitam-se sentimentos de inferioridade e incapacidade pessoal, que muitas vezes, 
não foram cogitados nem foram a causa de sua não contratação. 
 As escolhas são bilaterais. Nesse sentido, cabe à empresa ter a clareza de que os 
profissionais que se candidatam a uma vaga de emprego também observam a forma como 
esse é conduzido e, conforme for o caso, podem ou não aceitar a proposta de trabalho. Os 
valores e princípios éticos da empresa precisam estar alinhados com os dos candidatos 
para que a relação de trabalho seja saudável e duradoura. Nesse caso, mesmo os 
candidatos não aprovados devem sair com uma boa impressão da empresa, pois no futuro 
esses funcionários podem ser de interesse dela, bem como eles também podem fazer 
indicações de outros profissionais. 
 
 
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2. PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
O processo de recrutamento e seleção contempla ações voltadas ao recrutamento e 
à seleção de pessoas. 
2.1 Tipos de recrutamento 
O recrutamento está estruturado de acordo com as seguintes tipologias: 
recrutamento interno, externo e misto. 
2.1.1 Recrutamento interno 
É a etapa do processo realizado somente com profissionais que estão dentro da 
organização. Antes de abrir um recrutamento externo, é indicado que a empresa avalie se 
possui pessoas no seu quadro de funcionários com potencial para ocupar uma posição 
vaga na empresa. 
O recrutamento interno gera oportunidades de crescimento na carreira e melhoria 
na satisfação dos colaboradores que conseguem ser promovidos a uma nova posição. 
Quando realizado com planejamento, o recrutamento pode ter impactos positivos como a 
melhoria no clima organizacional, mas também pode causar desmotivação caso ocorram 
falhas no processo. 
É importante ter consciência de que os colaboradores que participam do 
recrutamento interno continuarão na empresa após o encerramento do processo seletivo. 
Caso a empresa opte pela realização de recrutamento interno e exista mais do que um 
candidato para concorrer à vaga, a área de RHdeve planejar, juntamente com o gestor da 
vaga em questão, como será realizado o processo seletivo. Alguns cuidados, como os que 
veremos a seguir, devem ser tomados. 
Definir perfil da vaga e critérios de seleção; comunicar internamente a vaga e os critérios 
para todos; comunicar e envolver as lideranças; solicitar a liberação do candidato pela sua 
liderança; dar retorno sobre a aprovação ou não aprovação dos candidatos. 
Prós (vantagens) 
✓ Aproveitar melhor os potenciais da empresa; 
✓ Oportunizar crescimento na carreira; 
✓ Motivar os funcionários e gerar engajamento; 
✓ Não requer integração institucional; 
✓ Probabilidade de seleção ser em menor tempo. 
 
 
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Contras (desvantagens) 
✓ Poder bloquear entrada de novas ideias; 
✓ Favorecer rotina existente; 
✓ Poder gerar insatisfação nos colaboradores não aprovados; 
✓ Poder gerar clima de competição. 
2.1.2 Recrutamento externo 
O recrutamento externo incide sobre candidatos que estão no mercado de trabalho, 
onde se busca um profissional para assumir uma posição vaga na empresa. Estes 
profissionais podem estar colocados em outras empresas ou em fase de transição de 
carreira. 
Antes de abrir um recrutamento externo, é importante que a empresa tenha 
esgotado as possibilidades de recrutamento interno, para evitar ruídos e insatisfações por 
aqueles funcionários que se consideram aptos a ocupar a posição. Vejamos os aspectos 
que são favoráveis e desfavoráveis no recrutamento externo. 
A realização de recrutamento externo também é uma oportunidade de a empresa 
ter contato com o mercado de trabalho, obter informações de quanto os profissionais 
estão sendo remunerados em outras empresas e verificar se a sua remuneração é 
atrativa aos profissionais que deseja contratar. 
Prós (vantagens) 
✓ Introduz novos talentos, habilidades e expectativas; 
✓ Incentiva interação da organização com mercado de trabalho; 
✓ Indicado para enriquecer mais rapidamente o patrimônio intelectual. 
Contras (desvantagens) 
✓ Pode afetar negativamente a motivação e fidelidade dos funcionários atuais; 
✓ Gera custos operacionais para selecionar os candidatos; 
✓ Exige estratégias de integração organizacional dos novos funcionários; 
✓ Tempo de ocupação da vaga pode demorar mais do que o recrutamento interno. 
Quando a empresa adota tanto a política de recrutamento interno, quanto externo, é 
recomendável iniciar com o recrutamento interno e, se não for encontrado o perfil 
desejado, busca-se, no mercado, o profissional para preencher a vaga. 
 
 
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2.1.3 Recrutamento misto 
É a modalidade de recrutamento que envolve tanto o interno quanto o externo, 
concomitantemente. Segundo Carvalho, Passos e Saraiva (2008), o recrutamento misto 
pode ser arriscado, como, por exemplo, em uma dinâmica de grupo. Nessas situações, 
pode ocorrer de os profissionais da empresa sentirem-se ameaçados pela experiência do 
grupo externo e os candidatos externos sentirem-se em desvantagem, pois os recrutadores 
já possuem um grau de relacionamento com os funcionários da organização. 
2.2 Etapas do processo de recrutamento 
O processo de Recrutamento de profissionais tende a ser definido em etapas 
conforme o tipo de vaga em aberto. A área de RH não tem autoridade de efetuar qualquer 
atividade de Recrutamento e Seleção sem a devida tomada de decisão por parte do setor 
que possui a vaga a ser preenchida. 
No entanto, o RH deve oferecer suporte e orientações à área solicitante a respeito da 
definição do perfil, remuneração e etapas que compõe o processo seletivo. 
Conforme o tipo de vaga, o RH, juntamente com a área solicitante, irá desenhar 
quais serão as estratégias de divulgação para captar candidatos com o perfil desejado e 
assim definir as etapas do processo. 
 
2.2.1 Tipos de vagas 
As vagas a serem ocupadas numa organização estão classificadas em: vaga 
operacional, vaga tática e vaga estratégica, conforme detalhamento na sequência. 
a) Vaga operacional: são ocupadas por profissionais que executam a atividade fim 
da empresa. Por exemplo, os operadores de máquina numa fábrica, os 
vendedores em uma loja que atende ao varejo, o atendente de telemarketing 
numa empresa de call center ou ainda um programador numa empresa que 
desenvolve ERP. 
b) Vaga tática: são ocupadas por profissionais que conduzem um processo dentro 
da empresa ou que requerem alguma habilidade ou conhecimento especifico que 
suporta o principal processo da empresa. Por exemplo, o profissional de 
Recursos Humanos responsável pelo Recrutamento e Seleção de novos 
colaboradores, o projetista responsável pelo desenho em CAD numa construtora, 
 
 
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o orientador pedagógico numa escola, o analista de manutenção em uma fábrica 
com linha de produção, etc. 
c) Vaga estratégica: são ocupadas por profissionais responsáveis pela 
administração da empresa, com atuação na gestão de pessoas e/ou processos. 
Por exemplo, presidentes, diretores, gerentes, coordenadores regionais ou de 
área, especialistas que assinam em nome da empresa como contadores e 
advogados, etc. 
2.2.2 Pretensão salarial 
Ao se definir o tipo de vaga, a empresa deve ter uma definição do quanto remunera 
ou pode remunerar a um profissional com as qualificações que pretende buscar no 
mercado de trabalho. A pretensão salarial deve ser questionada com objetivo de saber se 
será possível contar com o candidato ou não até o final do processo. O candidato, muitas 
vezes, não sabe como responder ou qual valor informar quanto a sua pretensão salarial, 
pois, em muitas ocasiões, o candidato está há muito tempo fora do mercado de trabalho 
ou há muitos anos na mesma empresa. Nesse caso, o RH pode perguntar qual a sua 
remuneração atual ou última e questionar, a partir desse valor, qual seria um valor 
atrativo para se candidatar a uma nova vaga. 
A empresa poderá fazer uma pesquisa salarial e obter comparações de remuneração 
com outras empresas do mesmo setor, porte e localização com o objetivo de estruturar sua 
política de remuneração. Por vezes, questões de remuneração geram impacto no processo 
seletivo: pode levar à flexibilização no perfil da vaga ou pode estender o tempo do processo 
até que seja encontrado o profissional adequado ao perfil de empresa e que aceite a 
remuneração proposta. 
2.3 Etapas da seleção 
Algumas das etapas que compõe a seleção fazem parte das etapas do recrutamento, 
em uma primeira instância, que é a etapa da triagem, caso o candidato tenha potencial de 
prosseguir no processo de candidatura à vaga, será encaminhado para outras 
etapas/fases, como por exemplo a de seleção. 
2.3.1 Triagem de currículos (recrutamento) 
O que é: é a leitura dos currículos encaminhados e a triagem de candidatos que 
atendam aos requisitos do perfil traçado para a seleção. 
Envolvidos: profissional de RH responsável pelo processo. 
 
 
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Itens a serem verificados nessa etapa: se os candidatos prospectados atendem 
aos requisitos como formação, experiência, nível de idioma, trajetória profissional entre 
outros mínimos requeridos para a vaga em aberto. 
Essa fase, num primeiro momento, é de responsabilidade apenas do recrutamento. 
 
2.3.2 Entrevista com RH (de triagem) 
O que é: é o primeiro contato presencial entre o candidato e o profissional de RH 
que está conduzindo o processo. A entrevista deveocorrer em local e horário 
preestabelecidos e agendado com o candidato. Tem objetivo de verificar se o profissional 
apresenta o perfil e as competências para a vaga. 
Envolvidos: candidatos e profissional de RH responsável pelo processo. 
Itens a serem verificados nessa etapa: a entrevista deve ser uma conversa entre 
o entrevistador e o candidato com o objetivo de verificar se as informações que foram 
informadas no currículo estão de acordo. São analisadas as competências 
comportamentais através dos exemplos de situações de trabalho que o entrevistador pede 
para o candidato relatar. Assim, avalia-se a sua adequação junto à cultura da organização. 
 
2.3.3 Entrevista com o Gestor (etapa seleção) 
O que é: é o primeiro contato dos candidatos mais qualificados, segundo área 
responsável pelo recrutamento com o gestor responsável pela vaga. 
Envolvidos: candidatos selecionados e gestor responsável pela vaga. 
Itens a serem verificados nessa etapa: considera-se a etapa decisiva e 
fundamental para o processo. Muitas vezes, o processo encerra-se nesse item. O gestor da 
área deve certificar-se das condições técnicas e comportamentais do candidato de acordo 
com o perfil que está buscando. 
 
2.3.4 Fechamento de processo com o Gestor responsável pela vaga (seleção) 
O que é: trata-se do fechamento do processo de seleção, ou seja, é a tomada de 
decisão em relação ao profissional que foi escolhido pelo gestor. 
Envolvidos: profissional responsável pela área de recrutamento e gestor da vaga. 
Itens a serem verificados nessa etapa: trata-se da avaliação final de processo 
seletivo com aquele que primeiro apontou a necessidade de contratação. O gestor 
responsável pela vaga irá apresentar, dentre os candidatos avaliados, qual ele entende que 
atende melhor às necessidades da empresa. Nesse momento, o responsável pela seleção 
tem o papel de auxiliar o gestor na tomada de decisão discutindo cada um dos perfis 
 
 
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avaliados, trocando informações coletadas nas entrevistas e conduzindo ao consenso de 
qual profissional será o selecionado para ocupar a vaga. 
O momento de fechamento do processo também é uma oportunidade para o RH 
avaliar com o gestor como foi conduzido o processo seletivo, que ações foram positivas e 
quais oportunidades de melhorias existem para a condução de processos futuros. 
Caso o Gestor reprove os candidatos recomendados pelo recrutamento/seleção, 
esse deverá retomar o processo, ofertando novas possibilidades de candidatos ao Gestor. 
 
2.3.5 Formalização da proposta de trabalho 
O que é: refere-se à criação de um documento que é apresentado pela empresa ao 
candidato formalizando a proposta de trabalho. É a partir da formalização que o candidato 
dá o aceite ou não à proposta. A partir do aceite, o candidato será orientado pelo RH para 
as etapas de contratação. 
Envolvidos: área responsável pelo recrutamento/seleção, gestor e candidato. 
Itens a serem verificados nessa etapa: devem constar informações como cargo, 
salário, função, horário de trabalho, infraestrutura necessária para exercer a função como 
uniformes equipamentos/ferramentas de trabalho (telefone, carro, etc.), benefícios 
oferecidos e, por fim, data que o candidato deverá iniciar na empresa. A proposta pode ser 
feita de forma presencial ou por e-mail. Esse documento formaliza as condições de 
trabalho, iniciando, assim, de forma clara, a relação de trabalho entre o futuro colaborador 
e a empresa. 
 
2.3.6 Admissão do candidato selecionado - (recrutamento/seleção) 
O que é: acorda o início do trabalhador na empresa com orientação sobre a 
realização de exame médico admissional e entrega de documentos. 
Envolvidos: recrutador, candidato e gestor da vaga. 
Itens a serem verificados nessa etapa: para que seja realizada a assinatura do 
contrato de trabalho, todas as etapas anteriores do processo seletivo devem ter sido 
cumpridas, inclusive exame médico admissional e entrega dos documentos. O dia de 
admissão do colaborador tem, como objetivo, organizar o início do funcionário na empresa 
e, assim, garantir que ele receba todas as informações necessárias para exercício de sua 
função, bem como sua integração no ambiente de trabalho. 
 
 
 
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2.3.7 Retorno aos candidatos não aprovados para a vaga (recrutamento) 
O que é: o fechamento do processo de seleção com todos os envolvidos no processo. 
Envolvidos: recrutador e candidatos não selecionados. 
Itens a serem verificados nessa etapa: é a forma de se fechar o processo seletivo 
com todos os profissionais que, em algum momento, foram contatados e envolvidos no 
processo seletivo. Uma vez que o candidato selecionado já está trabalhando na empresa, 
todos os demais que foram envolvidos devem receber um retorno de que o processo foi 
fechado e que o material deles continua em ativo no banco de currículos da empresa para 
futuras oportunidades. 
Essa etapa é fundamental para a imagem da empresa perante o candidato e, com 
isso, manter a possibilidade de contratação dele no futuro, assim como de outros 
profissionais. Por se tratar de um processo seletivo no qual o candidato se expõe aos 
selecionadores, a ética deve estar presente acima de tudo. Afinal, quando a pessoa está 
procurando um novo emprego ou buscando a sua recolocação no mercado de trabalho, 
depara-se com uma série de avaliações com o objetivo de saber sobre sua formação, 
experiências profissionais, características de personalidade, interesses, sociabilidade e 
vida pessoal. Não ser contratado após um processo seletivo pode levar o candidato a 
questionar sobre as suas capacidades, habilidades e ferir a sua autoestima, mesmo 
sabendo que apenas um, dentre vários, pode ocupar a vaga existente. Ele também pode 
ficar com uma má impressão sobre a empresa e relatar a sua experiência para o mercado 
de trabalho, influenciando negativamente outros candidatos. 
Por isso, os resultados devem ser comunicados, os critérios divulgados previamente 
e a posição geral da empresa deve ser esclarecida. Deve-se evitar personalizar restrições 
ou falhas observadas nas entrevistas, testes ou vivências. Em casos especiais, deve-se 
recomendar melhorias ou investimentos pessoais/profissionais, com o esclarecimento das 
razões da escolha ou rejeição, de maneira a evitar traumas e frustrações. Da mesma forma, 
os resultados das várias etapas do processo devem ser confidenciais, restritos a área de 
seleção e/ou ao próprio candidato. 
 
 
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AULA 3 
3. FERRAMENTAS DE SELEÇÃO – PROCESSO DE ENTREVISTAS 
Os profissionais de Recursos Humanos com foco em Recrutamento/Seleção 
utilizam ferramentas de investigação que apontem, dentre um universo de candidatos, 
os mais qualificados para ocupar um determinado cargo dentro das empresas. As bases 
primordiais dessa procura se baseiam em características pessoais dentro de seus 
conhecimentos, suas habilidades, postura para o trabalho, entre outras competências. 
3.1 Entrevista 
Trata-se de uma conversa com o objetivo de conhecer a pessoa que está sendo 
entrevistada. No caso do processo de Recrutamento, o objetivo é conhecer se a pessoa tem 
as habilidades e conhecimentos necessários para desempenhar o papel profissional 
proposto que o entrevistador tem em mente. 
Na fase do processo de seleção - é a ferramenta mais importante do processo e, por 
isso, deve ser feita por um profissional experiente e que identifique quais fatores de ordem 
pessoal podem interferir no processo (antipatia, atração, rejeição, etc.). 
O uso dessaferramenta exige treinamento por parte do entrevistador, bem como 
conhecimento a respeito do cargo que está selecionando e das características que deve 
buscar nos candidatos. As entrevistas podem ser presenciais ou à distância (online), via 
conferência. 
Quanto ao tipo podem ser: 
➢ Dirigidas (com roteiro preestabelecido). 
➢ Não dirigidas (sem roteiro ou livres). 
Figura 3 – esquema resumo entrevista 
 
 Fonte: próprio autor 
 
 
 
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3.1.1 Tipos de entrevistas 
A entrevista dirigida ou semidirigida ocorre a partir de um roteiro de perguntas 
definidas a fim de questionar o candidato quanto às competências necessárias para a 
execução das responsabilidades que o cargo exige. O tipo de entrevista será escolhido pelo 
entrevistador, de acordo com as informações que desejar obter do candidato, bem como o 
seu domínio sobre o uso dessa ferramenta. 
A entrevista não dirigida é o tipo menos estruturado e só se distingue da simples 
conversação porque tem, como objetivo básico, a coleta de dados. O que se pretende é a 
obtenção de uma visão geral das pretensões do entrevistado, bem como a identificação de 
alguns aspectos de sua personalidade. 
Independentemente do tipo de entrevista adotado, ambos possuem aspectos 
positivos e negativos, tais como: 
✓ Pontos positivos da entrevista: contato e interação com candidato; permite avaliar 
o comportamento, experiências e reações do candidato frente às perguntas realizadas. 
Diante de questionamentos, observaremos quais recursos o candidato apresenta para 
solucionar ou lidar com situações pertinentes à posição que irá ocupar. 
✓ Pontos negativos da entrevista: pode gerar erros e variações pela subjetividade do 
entrevistador, por isso o entrevistador deve estar preparado para obter as informações que 
precisa do candidato para definir se esse é indicado ou não para a vaga; nem sempre o 
candidato se sai bem numa entrevista de empresa devido aos graus de ansiedade que gera. 
Portanto, cabe ao entrevistador criar um ambiente psicológico favorável para a realização 
da entrevista. 
Pode ser difícil para o entrevistador comparar vários candidatos, quando esses 
apresentam o mesmo nível de qualificação. É recomendável que vários entrevistadores 
avaliem o mesmo candidato para minimizar incertezas. Para isso, todos os entrevistadores 
devem ter bem claro as expectativas da área quanto ao novo contratado. 
 
3.1.2 Como conduzir entrevistas 
Identifique os objetivos principais da entrevista; crie um bom clima; conduza a entrevista 
orientada para objetivos; evite questões discriminatórias; anote as impressões 
imediatamente após a entrevista. 
O entrevistador pode começar falando sobre a oportunidade que está selecionando 
e conduzir a entrevista conforme o tipo escolhido. Uma maneira de conduzir a entrevista 
 
 
 
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é pela utilização do currículo do candidato como roteiro, agregando as informações não 
mencionadas por ele. 
Durante a entrevista, o entrevistador deverá averiguar os interesses e expectativas 
do candidato, sua remuneração atual, sua pretensão salarial, como ocorreu o 
desenvolvimento da sua carreira, suas contribuições e melhorias nos processos, a 
disponibilidade para viagens, entre outras informações pertinentes para vaga. 
Devem ser realizadas perguntas abertas, a partir de questões estruturadas 
apresentadas no decorrer do diálogo entre entrevistador e entrevistado, permitindo a 
espontaneidade e exposição do candidato. 
 
 
Quanto menos tensão for gerada e maior a confiança conquistada por ambos, 
melhor será a qualidade do diálogo. Portanto, o entrevistador deve estar extremamente 
preparado, garantindo uma boa entrevista - de onde ele possa extrair "o melhor" dos 
candidatos (mais informações a respeito de cada um deles). Segundo Weiss (1992), a 
entrevista deve seguir quatro estágios: 
a) Abertura: é um momento de aquecimento, no qual o entrevistador se apresenta e 
expõe a proposta da entrevista e como será conduzida. 
b) Pesquisa: tem como objetivo obter informações necessárias para avaliação do perfil 
pessoal e profissional do candidato; pesquisar a sua trajetória profissional, 
experiências, contribuições e resultados obtidos, motivação para a vaga, 
relacionamento com colegas e líderes. 
c) Troca: deixar o candidato fazer as perguntas que revelem seus interesses, valores, 
atitudes e preocupações. Normalmente, são perguntas relacionadas ao cargo, às 
condições de trabalho e à empresa. 
d) Fechamento: dar um breve feedback da entrevista e informar as etapas futuras do 
processo seletivo. 
 
 
 
 
Perguntas fechadas que levem a respostas sim ou não, por 
exemplo, devem ser evitadas. 
 
A entrevista deve pesquisar aspectos de conteúdo profissional e pessoal 
do candidato, tanto os relacionados com a sua vida no presente, 
quanto as expectativas de vida futura. 
 
 
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Alguns tópicos essenciais para apurar na entrevista são o desenvolvimento na 
carreira, relacionamentos sociais e linguagem do corpo. 
➢ Desenvolvimento na carreira: abordagem da sua formação profissional, 
experiências passadas, empresas em que trabalhou e os motivos pelos quais saiu dessas 
empresas, insatisfações na vida profissional, planos e ambições na carreira. Investigar o 
relacionamento profissional, ou seja, como o candidato se relacionava com colegas, 
subordinados e chefias nos empregos anteriores. Nas perspectivas futuras: verificar qual 
o planejamento e autogestão de carreira que o candidato possui. Isso possibilitará avaliar 
de que maneira a empresa poderá estar incluída nesse projeto pessoal. 
➢ Relacionamentos sociais: conhecer como o candidato se relaciona com amigos, 
familiares e comunidade. Ambiente familiar: qual a estrutura familiar e responsabilidades 
econômicas que possui. Interesses pessoais: investigar quais são os interesses do 
candidato em relação aos seus hobbies, atividades de lazer e que trazem satisfação. Essas 
informações poderão trazer revelações importantes sobre suas preferências e valores de 
vida. 
➢ Linguagem do corpo: gestos e posturas que indicam o estado emocional do 
candidato e podem estar de acordo ou não com o que é verbalizado. A linguagem do corpo 
pode demonstrar o seu grau de interesse pela oportunidade e suas reações podem 
acrescentar informações importantes sobre como o candidato reage à diferentes situações. 
3.1.3 Entrevista por competências 
Essa modalidade de entrevista vem sendo cada vez mais utilizada pelas empresas. 
O que são competências? 
As competências são as características pessoais que diferenciam os níveis de 
desempenho de uma função. É o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e 
comportamentos manifestados ao desempenhar determinadas atividades por meio de 
ações observáveis pelos outros. Veja no quadro abaixo um resumo sobre o conceito de 
competências: 
Quadro 1 - resumo competências 
 COMPETÊNCIAS 
CONHECIMENTO HABILIDADE ATITUDE 
Saber Saber Fazer Quere Fazer 
Treinamento Teórico 
Escolaridade; 
Conhecimentos técnicos; 
Cursos gerais; 
Especializações. 
Treinamento 
Prático 
Experiência; 
Prática do saber. 
Depende do Profissional 
Ações compatíveis para atingir os 
objetivos, aplicando os 
conhecimentos e/ou habilidades a 
serem adquiridas. 
Fonte: próprio autor 
 
 
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Cada vez mais utilizada nos processosseletivos, a entrevista por competências parte 
do pressuposto de que os comportamentos passados podem dar indícios de 
comportamentos futuros. Adota-se como instrumento de trabalho uma pesquisa de 
comportamentos e resultados anteriores, objetivando a previsão de comportamentos 
futuros que podem ou não colaborar para o sucesso do profissional na organização. 
Para planejar a entrevista por competência, o selecionador deve ter em mãos o perfil 
de competências do cargo ou função, que o ajudará na elaboração de perguntas específicas 
para investigar cada atributo ou competência. As perguntas utilizadas na entrevista por 
competência, considerando-se a premissa de que comportamento passado prediz 
comportamento futuro, devem ser: 
Claras e objetivas; abertas e específicas; com foco em competências; com o verbo de ação 
no passado; com o intuito de investigar como aconteceu determinada ação. 
Exemplo 1 
Se a competência iniciativa for necessária para o cargo, pode-se pedir ao candidato que 
conte uma situação de trabalho onde ele se destacou por ter mostrado iniciativa na 
realização de uma atividade. Ao ouvir a reposta do candidato, a partir da situação relatada, 
verifica-se como ele utilizou seus conhecimentos, suas habilidades e qual atitude teve na 
situação apresentada, assim verificamos se ele apresenta a competência necessária para 
a vaga. 
A entrevista por competência também pode ser utilizada para avaliar candidatos 
sem experiências profissionais anteriores, pois podemos pedir ao candidato que relate 
situações de sua vida pessoal ou escolar na qual teve que apresentar as competências que 
estamos investigando. 
Exemplo 2 
Podemos pedir situações em que o candidato teve que trabalhar em equipe, que mostrou 
iniciativa ou que influenciou as pessoas. 
 
3.1.4 Competências técnicas X comportamentais 
 As competências técnicas estão relacionadas ao conhecimento formal e 
acadêmico que o indivíduo adquiriu (domínio de idiomas, formação acadêmica, domínio de 
metodologias de trabalho, etc.). 
 
 
 
 
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As competências comportamentais estão relacionadas ao comportamento 
manifesto, ou seja, as ações ao nível de equilíbrio e adequação do indivíduo com o meio 
que está inserido. São exemplos de competências comportamentais habilidades como pro 
atividade, flexibilidade, criatividade, organização, comunicação, foco em resultados, 
planejamento, etc. 
Abaixo, veremos exemplos de perguntas com foco em competências: 
✓ Adaptabilidade: relate-me uma situação onde teve que se adaptar a um novo 
ambiente e como reagiu. Cite um exemplo de uma mudança de rumo na sua vida na qual 
que você tenha se sentido obrigado a fazer. 
✓ Assertividade: conte-me uma situação na qual você foi particularmente assertivo. 
Fale-me de uma situação na qual você não foi assertivo e como você a retomaria hoje. 
✓ Autoconfiança: qual a coisa mais importante que você já fez por você mesmo? Qual 
a situação mais perigosa que você já enfrentou? Qual a maior ousadia que você já 
cometeu? Conte a situação. 
✓ Autocontrole: conte uma situação que tenha perdido o seu equilíbrio emocional. 
Fale-me de uma situação no trabalho em que você perdeu a calma ou ficou irritado. O que 
você faz para manter o seu autocontrole no trabalho? Conte-me uma situação difícil em 
termos de relacionamento interpessoal no trabalho. 
✓ Capacidade de análise: você já identificou um problema da sua empresa antes que 
seu chefe ou outra pessoa o fizesse? Qual foi ele? O que você fez? Cite uma ação que você 
tenha tomado para enfrentar um impacto de concorrência. Descreva um projeto ou ideia 
significativa que você tenha tido no último ano. Como você identificou que era necessário? 
Foi implantado? Quais foram os resultados? 
✓ Automotivação: o que o motiva em seu trabalho? Relate uma situação em que isso 
ocorreu. Conte-me uma situação em que você ficou particularmente desmotivado. O que 
você fez para lidar com essa situação? O que o desmotiva em seu trabalho? Conte-me uma 
situação em que isso aconteceu. 
✓ Capacidade para desenvolver equipe: conte-me uma situação em que você 
efetivamente contribuiu para o desenvolvimento do seu grupo. Se você pudesse retomar 
uma situação em que você sente que não contribuiu para o desenvolvimento da sua equipe, 
como o faria? Quais são as estratégias que você utiliza para desenvolver a sua equipe de 
trabalho? 
✓ Comunicação: conte-me qual a maior influência que você deixou para sua equipe. 
O que você faz para manter um bom fluxo de informações? 
✓ Criatividade: fale-me de algum projeto que foi interrompido por algum problema e 
o que você fez para superá-los. Conte-me uma situação imprevista que você precisou 
 
 
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 administrar. Como se saiu? Quais as ideias ou sugestões mais produtivas que você teve 
na sua área de atuação? Qual o feedback mais construtivo que você já forneceu? Qual o 
feedback mais difícil ou delicado que você já recebeu? 
➢ Foco em resultados: como você procura saber se o seu trabalho está sendo 
eficiente? Conte-me sobre algum depoimento espontâneo de algum cliente interno 
sobre os resultados do seu trabalho e de sua equipe. Conte-me sobre algum 
resultado inesperado, que tenha ultrapassado as expectativas. 
➢ Trabalho em equipe: cite um exemplo de uma dificuldade de relacionamento 
profissional que você tenha tido e como lidou com ela? Com que tipo de pessoas e 
situações foi mais difícil trabalhar? Por quê? Dê exemplos. Que tipo de pessoas e 
situações você trabalha de forma mais eficaz e por quê? 
➢ Planejamento: como você planeja e organiza o seu dia, a sua semana e o seu mês? 
Com que frequência o seu planejamento de trabalho e de tarefas é quebrado por 
imprevistos? Dê um exemplo. 
➢ Visão de mercado: o que a empresa na qual você trabalha poderia fazer para obter 
mais sucesso? Cite uma ação nesse sentido. Quais mudanças importantes você tem 
observado que estão acontecendo no ramo de atuação da empresa na qual trabalha? 
Qual a ação que você tomou que julgou mais coerente com o foco nos resultados? 
3.1.5 Habilidades e competências do profissional do futuro 
De acordo com matéria veiculada na Redação Folha Vitória (fev 2019), além das 
qualificações técnicas, o mercado busca outro tipo de competências: as chamadas soft 
skills. 
Mas, afinal, o que são as soft skills? O termo, muito utilizado e visado pelo 
mercado de trabalho refere-se as competências inseridas na personalidade 
e comportamento do profissional. Podemos dizer que são habilidades 
particulares, pois nascem de acordo com as experiências, cultura, criação e 
educação de cada pessoa, entre outros fatores. (Gustavo Fernando, Folha 
Vitória, 2019) 
 
Ainda de acordo com a matéria, para a professora da Pós-FAESA e especialista em 
inovação, Maíra do Valle, “as soft skills também estão relacionadas a maneira com que o 
profissional se relaciona e interage com as pessoas e como isso afeta os relacionamentos 
no ambiente corporativo e, por consequência, a produtividade da equipe”. 
Além da soft skills, outro termo muito utilizado no mercado de trabalho é o hard 
skills, habilidades que podem ser ensinadas em uma capacitação. Como exemplo 
podemos citar o uso de ferramentas e conhecimentos profissionais. 
 
 
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O último Fórum Econômico Mundial apresentou dados que apontam que, em cinco 
anos, 35% das competências que são consideradas importantes na força de trabalho vão 
mudar. Em 2020, a quarta Revolução Industrial vai estar ligada às tecnologiasdisruptivas 
como a inteligência artificial, machine learning, robótica, nanotecnologia, dentre outras, 
mudando modelos de negócios e os mercados de trabalho. 
No fórum, ainda, foram sinalizadas características como iniciativa, originalidade e 
pensamento crítico como sendo de grande valia. 
 
3.1.6 Habilidades mais importantes para o mercado 
A tendência em um curto espaço de tempo é focar nas chamadas soft skills, 
conforme ilustrado abaixo. 
 
Fonte: https://www.folhavitoria.com.br/economia/noticia/02/2019/soft-skills-voce-sabe-quais-sao-
as-habilidades-e-competencias-do-profissional-do-futuro
 
 
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4. FERRAMENTAS DE SELEÇÃO – Outras ferramentas utilizadas 
As empresas utilizam as mais variadas ferramentas em seus processos seletivos, 
dentre elas, temos: 
4.1 Dinâmicas de grupo 
São técnicas muito utilizadas nos processos seletivos, pois permitem observar o 
comportamento das pessoas na realização das tarefas vivenciais e as relacionar com o 
ambiente de trabalho. Consiste na realização de jogos ou tarefas de grupo, que podem 
estar relacionadas ou não com as atividades do cargo, nas quais exigem dos candidatos 
interação e participação ativa. Através das dinâmicas, observa-se comportamentos que 
atendam melhor ao perfil da vaga. 
A área de RH deve ter preparo técnico suficiente para conduzir o processo de 
dinâmicas de grupo de forma que os candidatos se sintam descontraídos e mostrem seu 
potencial, pois para muitos candidatos a exposição em um grupo pode ser percebida como 
uma situação constrangedora. Para isso, é necessário ter clareza dos objetivos a serem 
alcançados nas dinâmicas propostas bem como a habilidade para conduzir cada uma delas 
de forma efetiva. 
Trata-se de uma ferramenta de seleção comumente utilizada em seleção de vagas 
operacionais com grande número de candidatos ou em programas de seleção de estágio e 
trainees. 
Objetivo: filtrar candidatos com o perfil mais adequado para a empresa. As 
dinâmicas não devem ser utilizadas em seleções de cargos estratégicos devido à exposição 
que proporciona aos candidatos, sendo mais indicada para esse público alvo a entrevista 
por competências. 
Esse tipo de ferramenta de seleção é muito interessante, pois é possível avaliar como 
o candidato se relaciona dentro de um grupo. Essas informações possibilitam levantar 
hipóteses sobre a compatibilidade do perfil do candidato e o perfil da função para a qual 
está concorrendo. 
As imagens abaixo apresentam dinâmicas que podem ser aplicadas em processos 
seletivos, bem como em programas de motivação ou integração entre colaboradores. Nos 
dois casos, é fundamental orientar os participantes quanto aos objetivos da atividade. 
 
 
 
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 Figura 4 – Dinâmica Figura 5 – Dinâmica 
 
Fonte: internet Fonte: internet 
 
É de extrema importância a escolha correta da dinâmica para cada perfil buscado 
bem como seus objetivos. A análise das características em que o candidato deverá 
apresentar ao longo da dinâmica deve condizer com as exigências de cada vaga. A 
utilização de dinâmica auxilia a identificar comportamentos e atitudes difíceis de serem 
observados em uma entrevista individual, tais como liderança, trabalho em equipe, 
negociação, oratória, engajamento, dentre outras competências comportamentais. 
Além do RH, os gestores responsáveis pela vaga devem participar das dinâmicas, 
com objetivo de conhecer e avaliar os candidatos. Dessa forma, serão selecionados os 
candidatos nos quais se deseja entrevistar. 
As etapas de uma dinâmica de grupo são as que veremos abaixo. 
❖ Dinâmica de aquecimento e apresentação: com objetivo de quebrar o gelo, 
propõe-se um jogo que propicie oportunidades de integração do grupo. 
 
❖ Atividade principal: será a atividade ou o jogo proposto ao grupo para realizar em 
conjunto ou em pequenos grupos conforme o número de participantes. É através da forma 
Exemplo 
Dinâmica de apresentação: o coordenador explica que a dinâmica é feita para o 
conhecimento de quem é quem no grupo. Inicia-se com apresentação em duplas, para 
isso se formam pares desconhecidos e, durante alguns minutos, esses pares se 
entrevistam. Após a entrevista feita pelos pares, as pessoas voltam ao grupo e cada 
pessoa apresentará a pessoa que entrevistou, não podendo fazer a sua própria 
apresentação. Quem estiver sendo apresentado vai verificar se as informações a seu 
respeito estão corretas conforme foi passada na entrevista. Termina com uma reflexão 
sobre a validade da dinâmica. 
Outro exemplo: pode-se propor uma dinâmica que oportunize uma pequena descrição 
da vida pessoal e profissional com o objetivo de que os candidatos se apresentem ao 
grupo. 
 
 
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como cada um participa na realização dessas atividades em grupo que os selecionadores 
observarão como os candidatos expressam seus conhecimentos, habilidades e atitudes. 
A escolha da atividade dependerá dos objetivos e do tipo de cargo. 
❖ Atividade de fechamento e retorno do processo: tem o objetivo de agradecer a 
presença e a participação dos candidatos, de explicar as próximas etapas (caso tenha) e 
qual a previsão de retorno do processo seletivo. Pode-se abrir espaço para o esclarecimento 
de dúvidas. 
Após a saída dos candidatos, o responsável pela realização das dinâmicas reúne-se 
com os gestores presentes (caso a empresa opte pela sua participação, pois em algumas 
empresas é somente o RH quem realiza essa etapa da seleção) para definir quais os 
candidatos seguirão no processo seletivo. 
4.2 Testagem psicológica 
São instrumentos padronizados de avaliação ou mensuração de características 
psicológicas, cujo uso e aplicação são exclusivos dos psicólogos. Os testes psicológicos 
podem ser divididos em psicométricos e projetivos. 
Os testes psicométricos fazem uso de medidas quantitativas e matemáticas para 
avaliar o sujeito, já os projetivos permitem que sejam manifestados aspectos da história e 
personalidade sem que o sujeito perceba. A aplicação de testes psicológicos nos processos 
seletivos é opcional e, quando realizados, devem ser utilizados como mais uma ferramenta 
para conhecimento e avaliação dos candidatos. 
Os testes por si só não aprovam ou desaprovam candidatos, pois não existe uma 
forma certa de responder. Muitas vezes, os testes reforçam as percepções já obtidas nas 
entrevistas e/ou dinâmicas de grupo e apoiam a tomada de decisão de qual candidato 
atende melhor o perfil necessário para a vaga. 
Exemplo - Vaga de vendedor 
Organizar a turma em pequenos grupos para que esses criem, de forma criativa, com 
os materiais disponibilizados, um produto em um determinado tempo para vender ao 
grupo adversário ou gestores. 
O grupo adversário poderá questionar em relação ao produto oferecido proporcionando 
a análise de algumas competências, tais como negociação, técnicas de vendas 
utilizadas e o poder de persuasão. 
 
 
 
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4.3 Prova de conhecimento específico 
A realização de provas pode ser mais uma ferramenta utilizada no processo de 
Recrutamento e Seleção. Esse recurso serve para verificar se os candidatos possuem os 
conhecimentos mínimos necessários para o exercício da função. O objetivo de sua 
utilização deve estar bem claro para o selecionador e gestor. 
Esses instrumentos devem ser desenvolvidos e validados internamentena empresa, 
assim como podem ser utilizados como filtro de candidatos ou como um indicador para 
futuro desenvolvimento técnico. As provas específicas podem avaliar os conhecimentos dos 
profissionais em informática, contabilidade, redação, inglês, entre outros indispensáveis 
para o bom desempenho da função. Provas de conhecimentos gerais podem ser utilizadas 
para avaliar a cultura geral dos candidatos. 
O fato de o candidato se sair bem na realização das provas não quer dizer que ele 
executará bem suas atividades, pois seus conhecimentos devem ser complementados por 
suas habilidades e atitudes. Por esse motivo, as provas não devem ser utilizadas como 
única ferramenta de seleção. 
4.4 Exame médico admissional 
É a avaliação médica realizada por força de lei antes da admissão do novo 
funcionário com o objetivo de verificar suas condições de saúde para realizar a função na 
qual está sendo contrato. O médico emitirá o seu parecer, através do Atestado de Saúde 
Ocupacional (ASO), indicando se o candidato está apto ou não, em termos de saúde, para 
o exercício das atividades, devendo ser considerada mais uma etapa do processo seletivo. 
Igualmente, o médico deve ter conhecimento da função para avaliar as condições de 
saúde do candidato e verificar se ele está ou não habilitado ao seu desempenho. A 
avaliação de saúde é acompanhada de exames clínicos específicos, de acordo com a 
legislação brasileira e política da empresa. 
 É importe ressaltar que é proibida a adoção de qualquer prática discriminatória 
para efeito de admissão de empregado, manutenção do contrato de trabalho, por motivo 
de sexo, origem, raça, cor, estado civil, situação familiar ou idade (Artigo 7º, XXXIII-CF). A 
saúde do colaborador será acompanhada desde a admissão até o desligamento pelo 
Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO), com o objetivo de promover 
e preservar a saúde dos trabalhadores ao longo de sua trajetória profissional na empresa. 
 
 
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4.5 Parecer final do candidato 
O parecer final dos candidatos finalistas é uma síntese do processo seletivo e tem, 
por objetivo, descrever e relacionar os dados obtidos nas diversas etapas desse processo 
de acordo com o perfil exigido pelo cargo. 
Realizado pelo profissional de RH responsável pelo processo, sua redação deverá ser 
simplificada, constituindo-se numa consolidação das informações colhidas e reunidas em 
um documento, de modo que o requisitante da vaga possa ter uma noção das reais 
competências do candidato. 
Como dica, os dados relevantes colhidos nas entrevistas e nas demais atividades (se 
houver) devem ser anotados durante ou imediatamente após o seu término, a fim de 
facilitar a lembrança das informações na hora de escrever o parecer. 
 
Com o advento da pandemia COVID-19, as empresas e consultorias tem intensificado 
a sistemática de processos seletivos online: entrevistas online, testes/provas de 
conhecimento oral, até mesmo as avaliações psicológicas (testes projetivos e 
psicométricos). 
 
 
 
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AULA 5 
5. TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: foco na empresa 
O Recrutamento e Seleção de Recursos Humanos devem ser tomados como duas 
faces de um mesmo processo. Se, por um lado, o recrutamento é uma atividade de 
divulgação, de chamada, de filtragem, de atenção, de incremento da entrada, portanto, 
uma atividade convidativa, 
A seleção é, por outro lado, uma atividade de escolha, de decisão, de entrada, de 
classificação e, portanto, restritiva. O principal objetivo da área de Recursos Humanos é 
atrair, desenvolver e reter profissionais que façam a diferença dentro da empresa. Esse 
desafio começa com a atração de talentos no mercado de trabalho, ou seja, com o 
Recrutamento/Seleção. Essa atividade é considerada vital em uma organização e revela, 
por meio da capacidade de atrair bons profissionais, a imagem da empresa perante o 
mercado de trabalho. Segundo Carvalho, Passos e Silva (2008), como as empresas são 
sistemas abertos, ou seja, com entradas (recursos financeiros, materiais, informacionais, 
entre outros) e saídas de produtos e serviços, o processo de Recrutamento e Seleção deve 
ser adequado aos objetivos das organizações. 
O processo de Recrutamento e Seleção varia de acordo com os procedimentos 
adotados por cada empresa. Esse processo inicia-se quando o pedido formal parte de uma 
área da organização, porque a área de Recursos Humanos não tem autonomia para 
recrutar sem a devida solicitação. 
Se compararmos as organizações, observaremos que recrutar e selecionar pessoas 
não são práticas exatamente iguais, pois dependem de alguns fatores como, por exemplo, 
a cultura organizacional, o planejamento estratégico, as políticas de contratação, a 
estrutura organizacional e os custos envolvidos. 
5.1 Papel da área de RH na seleção 
O profissional de Recursos Humanos que realiza o papel de recrutador e/ou 
selecionador de pessoas tem como responsabilidade: 
✓ Abertura da vaga através da requisição de pessoal enviada pelo gestor solicitante; 
✓ Levantamento do perfil do cargo junto ao gestor solicitante; 
✓ Definição do tipo de recrutamento: interno, externo ou misto; 
✓ Definição das fontes de recrutamento; 
✓ Divulgação da vaga nas fontes de recrutamento; 
✓ Triagem dos currículos recebidos; 
✓ Entrevistas de seleção; 
 
 
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✓ Dinâmicas de grupo (se a empresa optar); 
✓ Aplicação de testes psicológicos ou contratar o serviço de psicologia (se a empresa 
optar); 
✓ Aplicação de provas de conhecimentos específicos (se a empresa optar); 
✓ RH e gestor expõem o parecer dos candidatos; 
✓ Definição do candidato selecionado junto ao gestor; 
✓ Retorno aos candidatos não aprovados; 
✓ Admissão; 
✓ Integração; 
✓ Acompanhamento funcional. 
 
5.1.1. Planejamento do recrutamento e seleção 
O recrutamento precisa ser visto como uma ferramenta promissora para a 
organização sob a perspectiva da captação de talentos. 
O sucesso ou insucesso de uma seleção está inteiramente ligado ao recrutamento 
realizado. Deve ser visto de forma estratégica dentro da organização. 
Para o planejamento do processo, é necessário levar em conta: 
Detalhamento do cargo; detalhamento do perfil desejado; recursos financeiros e humanos 
disponíveis; tempo para preenchimento da vaga; localização da realização da seleção. 
 
5.1.2. Definição do perfil da vaga – perfil de cargo 
O perfil da vaga consiste em uma análise detalhada das características necessárias 
ao preenchimento do cargo e às atividades específicas da função, bem como os aspectos 
que a empresa está oferecendo ao profissional. 
É um instrumento elaborado a partir das análises de cargos, mas necessita ser 
especificado de acordo com as necessidades do momento. Um perfil bem elaborado e 
especificado poderá garantir a eficácia do processo de R&S, como também servirá de apoio 
para analisar o insucesso do processo. 
O perfil da vaga deve ser considerado como o “ideal”, mas ao longo do processo, cabe 
aos gestores de área e RH flexibilizarem aspectos de acordo com a realidade com que se 
deparam no mercado de trabalho. 
A elaboração de um perfil prevê uma relação de parceria do gestor da área 
requisitante com a área de RH, como forma de obter maior eficácia. Almeida (2004) propõe 
dois elementos básicos que compõe o “perfil ideal do candidato”: trata-se do perfil do cargo 
e do perfil de competências. O primeiro oferece uma visão geral do cargo, principais 
 
 
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