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Seja Bem Vindo! 
Curso 
Treinamento e 
Desenvolvimento 
Carga horária: 50hs 
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Dicas importantes 
 
• Nunca se esqueça de que o objetivo central é aprender o 
conteúdo, e não apenas terminar o curso. Qualquer um termina, só 
os determinados aprendem! 
 
• Leia cada trecho do conteúdo com atenção redobrada, não se 
deixando dominar pela pressa. 
 
• Explore profundamente as ilustrações explicativas disponíveis, 
pois saiba que elas têm uma função bem mais importante que 
embelezar o texto, são fundamentais para exemplificar e melhorar 
o entendimento sobre o conteúdo. 
 
• Saiba que quanto mais aprofundaste seus conhecimentos mais 
se diferenciará dos demais alunos dos cursos. 
 
 Todos têm acesso aos mesmos cursos, mas o aproveitamento 
que cada aluno faz do seu momento de aprendizagem diferencia os 
“alunos certificados” dos “alunos capacitados”. 
 
• Busque complementar sua formação fora do ambiente virtual 
onde faz o curso, buscando novas informações e leituras extras, 
e quando necessário procurando executar atividades práticas que 
não são possíveis de serem feitas durante o curso. 
 
• Entenda que a aprendizagem não se faz apenas no momento 
em que está realizando o curso, mas sim durante todo o dia-a-
dia. Ficar atento às coisas que estão à sua volta permite encontrar 
elementos para reforçar aquilo que foi aprendido. 
 
• Critique o que está aprendendo, verificando sempre a aplicação 
do conteúdo no dia-a-dia. O aprendizado só tem sentido 
quando pode efetivamente ser colocado em prática. 
 
 
 
 
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Conteúdo 
 
Conceituação de Treinamento e Desenvolvimento e suas Diferenças 5 
Os Objetivos do Treinamento 10 
Os Propósitos do Treinamento 11 
Transmissão de Informações 12 
A Modificação de Atitudes 14 
Programas de Treinamento 14 
Tipos de programas de treinamento 17 
Levantamento e Análise das Necessidades de Treinamento 19 
Remuneração 29 
Modalidades de Remuneração 36 
Motivação 40 
Incentivos 41 
Benefícios 42 
Motivação e Trabalho em Equipe 44 
O Modelo da Hierarquia das Necessidades Humanas 47 
Teoria dos Fatores de Herzberg 50 
Teoria X e Teoria Y de McGregor e a Teoria Z de Ouchi 52 
A Teoria Contingencial de Vroom 55 
A Abordagem Fenomenológica da Logoterapia de Viktor Frankl 56 
A Programação Neurolingüística-PNL: A Comunicação Humana 58 
A Metodologia do Coaching de Ferdinand Fournies (1990) 60 
A Energização / Empowerment de Byham (1990) 61 
Bibliografia/Links Recomendados 64 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Conceituação de Treinamento e 
Desenvolvimento e suas Diferenças 
 
A conceituação dos termos “treinamento” e “desenvolvimento” é 
muito complexa, fazendo com que haja muitas posições de autores 
sobre o tema. 
Walther (apud LOUREIRO, 1997) argumenta que treinamento é a 
adaptação do nosso organismo a certas condições particulares de 
funcionamento, considerando-o, ao mesmo tempo, mecânico, 
fisiológico e psicológico, pois é uma necessidade iniludível, para o 
adequado rendimento do trabalho. Treinamento é um ato intencional 
de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem. 
Segundo Chiavenato (1987), o treinamento é um processo 
educacional que é aplicado de forma sistemática e organizada, 
através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e 
habilidade em função de objetivos definidos. 
Chiavenatto (1988), afirma ainda que treinamento é a educação 
profissional que prepara o homem para um cargo ou função. 
Segundo Pontual (apud BASTOS, 1991), a educação dirige-se ao 
homem na sua totalidade, enquanto o treinamento volta-se para a 
situação do trabalho. 
Para Joder (apud LOUREIRO, 1997), é um meio para desenvolver a 
força de trabalho dentro dos cargos particulares. 
De acordo com Stoner (1985), o treinamento visa a melhorar as 
qualificações no trabalho. Na visão de Flippo (1978), seu argumento 
é de que treinamento é o ato de aumentar o conhecimento e perícia 
de um colaborador para o desempenho de um determinado cargo ou 
trabalho. Goldstein (1991), define treinamento como a aquisição 
sistemática de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou 
habilidades, que resulta em melhoria do desempenho do trabalho. 
Torpey (apud LOUREIRO, 1997), coloca que no ambiente de trabalho, 
não existe a alternativa entre treinar e não treinar, pois 
algumtreinamento, ao menos de caráter informal, tem lugar 
necessariamente, mesmo quando nenhum plano tenha sido 
formulado para a transmissão de conhecimentos. Na ausência de 
algum tipo de treinamento, o meio de trabalho é freqüentemente 
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caracterizado por alta incidência de acidentes, desperdício excessivo, 
ineficiência, erros, elevada taxa de absenteísmo, queixas e 
descontentamento inadequada das capacidades individuais. 
Nas palavras de Minicucci (1978), treinamento é um esforço 
planejado, organizado, especialmente projetado para auxiliar os 
indivíduos a desenvolverem suas capacidades. 
Beach (apud LOUREIRO, 1997) conceitua treinamento como o 
procedimento organizado pelo qual as pessoas adquirem 
conhecimentos e/ou habilidade para um propósito definido, tendo 
como objetivo fazer com que os treinandos adquiram habilidades, 
conhecimentos ou atitudes para solução de problemas na situação de 
trabalho. 
Segundo Warren (apud LOUREIRO, 1997), as ações de treinamento 
contribuem para o desenvolvimento de pessoal da mesma maneira 
que os sistemas de comunicação, as campanhas de motivação e as 
políticas da organização, os quais são usados pela organização para 
mudar o comportamento de alguns de seus membros. Este autor 
estabelece as diferenças básicas entre treinamento e 
desenvolvimento, conforme descrito a seguir. 
• o treinamento lida com necessidades decorrentes, enquanto que o 
desenvolvimento lida com necessidades previsíveis. 
• treinamento é orientado para o cargo, enquanto que o 
desenvolvimento é orientado para o indivíduo. 
• treinamento lida usualmente com requisitos de tarefas específicas, 
enquanto que o desenvolvimento lida com necessidades 
organizacionais ou com tarefas complexas. 
Stahl (1962 apud LOUREIRO, 1997) utiliza os dois termos como 
sinônimos, quando afirma que em qualquer política de pessoal o 
desenvolvimento e o treinamento são obrigados a ocuparem um lugar 
de destaque, sendo um aspecto essencial da direção do esforço 
humano e, como tal, é mais efetivo quando planejado, sistematizado 
e avaliado. 
Segundo Macian (1987): 
1. O processo de treinamento só será legítimo na medida em que 
atue como instrumento de autodescoberta e de libertação do 
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potencial interior de cada indivíduo. 
2. O treinamento deve ser visto como um instrumento implementador 
de procedimentos mais racionais, mais eficazes e mais qualificados, 
porém sempre voltados para o desenvolvimento individual. 
3. Os programas de treinamento devem reforçar o trabalho de 
autoformação dos indivíduos, o que se produz quando as propostas 
se constituem em processos eminentemente educativos. 
4. O planejador de treinamento deve possuir a capacidade de bem 
diagnosticar situações é a qualificação primeira a ser exigida de quem 
pretenda planejar um treinamento. 
5. O planejamento de programas de treinamento deve ser feito com 
muita prudência, tanto em relação aos objetivos a atingir quanto às 
expectativas que possa criar. 
6. O planejador deve tomar algumas precauções que se inserem em 
alguns procedimentos, tais como, estabelecer a relação 
custo/beneficio, em função da realidade existente e dos objetivos 
propostos, envolver os escalões decisórios no compromissocom o 
treinamento, oferecer várias alternativas de solução para os 
problemas, elencando e hierarquizando, em cada uma delas, as 
vantagens e desvantagens de sua adoção. 
7. A programação de treinamento consiste na coordenação de todos 
os planos relativos às diferentes esferas de decisão previstas no 
planejamento. Recomenda que cada unidade estruture criativamente 
seus esquemas de ação. 
8. Alerta para alguns aspectos gerais da programação de treinamento 
que devem ser observados: programas já prontos, embora 
adequados em algumas situações, podem proporcionar resultados 
ilusórios, na medida em que não forem adequadamente estudados; 
programas de treinamento caros só se justificam se o grupo para o 
qual forem aplicados for suficientemente grande para reduzir o custo 
individual do treinamento; a programação de treinamento deve 
conter dados esclarecedores que justifiquem sua implementação; a 
postura do avaliador é um dado bastante significativo no processo de 
avaliação dessas ações de treinamento. 
9. Alerta quanto à avaliação do treinamento: confiar exclusivamente 
nos dados da avaliação imediata, contagiar-se com o entusiasmo dos 
participantes, dando às sessões um valor superestimado,transformar 
o processo de avaliação em “arma do instrutor”. 
Boog (1994) distingue os termos treinamento e desenvolvimento de 
recursos humanos utilizando seis características. 
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Spector (2002) na avaliação de um Programa de Treinamento, 
classifica os critérios de treinamento em dois níveis importantes, um 
dos quais é o critério do nível de desempenho que indica quais são os 
efeitos do treinamento no desempenho da pessoa em seu ambiente 
de trabalho. 
Spector (2006) correlacionou métodos de treinamento e vantagens 
que os mesmos apresentam: 
 
Segundo Muchinsky (2004), a estratégia de treinamento na qual o 
novo funcionário é tutorado, durante um longo tempo, por um 
funcionário mais experiente denomina-se sistema aprendiz. 
Quadro: Diferenças entre treinamento e desenvolvimento de 
recursos 
 
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Fonte: [Adaptado de Boog (1994, p.16)]. 
 
 
Pode-se considerar, então, que a expressão desenvolvimento de 
recursos humanos é mais abrangente que a de treinamento, apesar 
de que na prática, as duas expressões muitas vezes se confundem. 
A abertura para a experiência é um dos aspectos da personalidade 
que o ser humano utiliza para adquirir conhecimentos. 
 
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É uma função da administração organizacional, cujo objetivo principal 
é o desenvolvimento dos membros da organização. É um ato 
intencional de fornecer meios para proporcionar aprendizagem. 
Os Objetivos do Treinamento 
 
Toda organização possui objetivos gerais que podem ser atingidos a 
curto, médio e longo prazo, ainda que não os apresente formalmente 
e estabelecem outros objetivos específicos, relacionados mais 
facilmente. 
Deverá ter esses objetivos bem delineados e facilmente 
apresentados, pois é de fundamental importância para qualquer 
sistema de treinamento, pois o treinamento deve ser utilizado como 
uma das estratégias para a consecução dos objetivos gerais e 
específicos. 
 
A consideração de treinamento como um subsistema da 
administração de recursos humanos demanda a consideração, na 
definição de seus objetivos, dos objetivos do sistema maior. O 
treinamento não pode ser bem sucedido se for considerado como 
uma função isolada dentro da organização. Deverá, para ter sucesso, 
ser uma parte cuidadosamente planejada de um programa integrado 
da organização. 
 
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Daí a necessidade de integrar o treinamento às demais atividades 
organizacionais a fim de que a mesma consiga atingir seus objetivos. 
Os Propósitos do Treinamento 
 
A operação efetiva de qualquer empreendimento ou sistema exige 
que os indivíduos neles incluídos aprendam a desempenhar as 
atividades de suas ocupações a um nível de satisfação de proficiência. 
Mas, uma organização eficiente, também, requer a existência dentro 
de seu quadro de colaboradores, de um grupo de indivíduos 
capacitados para aceitar responsabilidades maiores, para deslocarem-
se a outras funções, com razoável facilidade. Isto exige o 
desenvolvimento de pessoal em áreas que podem ser para futuras 
posições. Desse modo, uma organização precisa dar oportunidades 
para o contínuo aperfeiçoamento dos colaboradores, não somente em 
suas funções atuais, como também para desenvolver suas 
capacidades para outras funções às quais podem ser posteriormente 
considerados. 
 
Num sentido mais amplo, o treinamento pode ser considerado um 
esforço planejado, organizado, especialmente projetado para auxiliar 
os indivíduos a desenvolverem suas capacidades. 
Eles são recursos definidos no sentido de ajudarem os colaboradores 
a aprenderem o método certo de trabalho, a alcançarem um nível 
satisfatório de desempenho de trabalho e a adquirirem capacidades 
que poderão ser valiosas para possíveis ocupações futuras. No caso 
de determinados tipos de conteúdos a ser aprendido, o treinamento 
organizado poderá resultar não somente numa aprendizagem mais 
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eficiente, como também, num maior volume de aprendizagem, do 
que a aprendizagem não planejada através da experiência normal. 
Contudo, para atingir os seus propósitos, o programa de treinamento 
deve ser estabelecido em princípios e práticas corretas que 
contribuam realmente para a aprendizagem humana. Embora muitos 
programas tenham essa conotação, outros não o são. A inépcia de 
alguns programas provavelmente pode ser, em parte, atribuída à 
popularidade dos aspectos do treinamento nas últimas duas ou três 
décadas. 
Devido à promoção súbita de programas de treinamento, algumas 
organizações operam na base de uma filosofia de não ficarem atrás 
das concorrentes, estabeleceram programas simplesmente porque 
era o que devia ser feito, e não para atender uma necessidade real 
de suas organizações. 
 
Muitos programas são dirigidos para o aperfeiçoamento do 
conhecimento e das habilidades que serão úteis para os 
colaboradores, no desempenho de suas ocupações atuais ou futuras. 
Este treinamento é comumente orientado para o trabalho e uma 
observação específica deve ser feita quanto às habilidades. Embora 
este termo seja considerado quase sempre em relação apenas às 
habilidades manuais, recomenda-se que seja considerado num 
contexto maior, incluindo habilidades tais como as subentendidas nas 
relações humanas, supervisão, atividades da organização, de 
planejamento, e outras relacionadas. 
Transmissão de Informações 
 
O propósito de alguns programas de treinamento é orientado mais 
para a transmissão de informações gerais do que as informações 
sobre o trabalho, tais como informações sobre a organização, seus 
produtos e serviços, sua organização e políticas. 
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Eles deverão ultrapassar a simples transmissão e aprendizagem de 
conhecimentos necessários, à realização de determinado trabalho, o 
que geralmente acontece em muitas organizações, para atingirem 
uma dimensão maior, ou seja, a formação de atitudes, integração das 
pessoas às tarefas e, conseqüentemente às metas da organização. 
O ritmo acelerado das mudanças das tecnologias de informação é 
uma das características mais notáveis do mundo contemporâneo. O 
e-learning (ead) tem sido muito utilizado atualmente. O 
desenvolvimento na área de informática (hardware, software e 
serviços) tornou possível armazenar, organizar e manipular grandes 
volumes de dados em computadores. 
O domínio dessas mudanças é sem dúvida, condição essencial para 
que as organizações participem em situação favorável das 
transformações em curso. 
Sob essa ótica as organizações necessitam treinar seus recursos 
humanos, para transformaressas informações em conhecimento. 
Assim, os programas de treinamento devem apresentar um 
panorama de capacitação na área e, a partir dessas informações, 
identificar eventuais lacunas existentes e sugerir mudanças. Devem 
formar equipes de alto desempenho, com competência para analisar 
informações e desenvolver visões críticas relacionadas ao ambiente 
interno e externo da organização, bem como utilizar informações de 
forma adequada para a tomada de decisão, para o planejamento de 
curto, médio e longo prazo. 
A organização que não compreender e não assimilar a importância de 
se dominar a informação, não conseguirá entender de que maneira 
essa informação pode provocar mudanças em sua estrutura. 
 
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A Modificação de Atitudes 
 
 
Os programas de treinamento devem propiciar condições para uma 
análise da própria cultura organizacional, uma vez que poderão 
mudar os valores, as crenças e os conceitos básicos de uma 
organização. Isto é, se o clima organizacional manifesta-se como de 
insegurança geral, o momento não é oportuno para a implementação 
de um programa de treinamento, como também, quando a 
organização vivencia um clima de transformações estruturais globais, 
que por si só afetam em alta escala os seus colaboradores. 
O programa de treinamento que envolve mudanças de atitudes, 
comportamento, está intimamente relacionado com a cultura 
organizacional e deve prever para sua otimização que, a par desta 
mudança individual, profissional e grupal dele decorrente, 
concomitantemente, ocorrerá às devidas mudanças na cultura 
organizacional. 
Deste modo, a organização deve ter em mente que uma mudança 
organizacional desencadeia uma série de modificações conseqüentes, 
exigindo planejamento e coordenação globais, o que deve ser levado 
em conta pelo programa de treinamento. Se os programas de 
treinamento não estiverem orientados na direção das mudanças, 
tenderão a contribuir muito pouco para o desenvolvimento da 
organização. 
Programas de Treinamento 
 
É notória a inundação no mercado de programas de 
treinamento,oferecidos pelas organizações especializadas no País. 
Esses programas enfocam, de modo geral, com maior ou menor 
ênfase, os níveis de desenvolvimento do indivíduo, enquanto pessoa 
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humana; do indivíduo especialista da área, e do indivíduo enquanto 
responsável pela direção de determinado empreendimento. 
Entretanto, tendem a perder de vista o contexto organizacional e as 
implicações sócio-culturais, políticas e econômicas do ambiente 
organizacional. Em outras palavras, não tem proporcionado aos 
participantes uma visão estratégica, através de orientação mais geral 
e ampla de que possa dispor como referencial para fundamentar sua 
ação a nível externo e interno. 
Assim sendo, estes programas devem estar condicionados à realidade 
de cada organização e se consistir numa atividade orgânica, com 
características próprias, destinadas a atender as necessidades e 
interesses das mesmas. Precisam ter programas de treinamento 
convenientemente estabelecidos. 
Normalmente, as organizações, têm tendências a pouca 
agressividade com relação ao levantamento real das necessidades de 
treinamento e, em geral, submetem-se às pressões externas e 
internas para o desenvolvimento das atividades, acomodando 
demandas e ofertas de acordo com as circunstâncias habituais de 
decisão. 
As organizações em treinamento enfrentam dilemas entre a sua 
necessidade e o ônus de sua aplicação. Do lado econômico, a 
necessidade de implantar novas tecnologias, novos padrões de 
recursos e disponibilidade de conhecimento, para fazer frente às 
tarefas que requerem, por sua vez, pessoal qualificado e com 
conhecimento para lidar com as inovações tecnológicas; e, do lado 
social, a necessidade de implantar novos valores de modernização, 
aspirações, objetivos dos indivíduos e progresso, os quais devem ser 
levados em conta para que objetivos organizacionais sejam atingidos. 
As resistências ao treinamento pelas organizações são provenientes 
de dificuldades em alterar uma estrutura de valores e uma estrutura 
de poder. O treinamento constitui um processo de mudança, que 
pode causar rupturas em ambas, exigindo adaptação. Constitui um 
processo de conflitos entre a ação para a inovação e as resistências 
para a manutenção do status quo. 
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Por isso, a atividade de treinamento é implantada de forma isolada. 
Os setores responsáveis pela formação são colocados à parte nos 
organogramas, para que a atividade de treinamento seja implantada 
de forma isolada pelo seu teor crítico, e que o mesmo interfira o 
mínimo possível na estrutura estabelecida. 
Estas dificuldades são geralmente impostas por pequenos grupos que 
conseguiram influenciar de tal maneira sobre a organização, que 
impuseram o estabelecimento de regras que impede a entrada de 
novos valores. Contudo, os elementos antigos vão ficando fechados 
entre si, enciumados, donos dos grupos, sozinhos para o trabalho e 
acabam reclamando, injustamente, que as pessoas da comunidade 
não participam, não colaboram e não trabalham para o bem de todos. 
 Por causa disso, uma política de treinamento deve seguir as 
seguintes recomendações: 
 Uma política de treinamento não pode ser uma política isolada, deve 
estar estreitamente ligada ao planejamento organizacional. 
 Deve guardar consistência interna com outras áreas, deve ser 
consistente externamente e integrada ao planejamento estratégico 
(objetivos, metas e resultados) e ao planejamento operacional 
(tecnologia, processo de produção e apoio). 
 A política de treinamento deve considerar prioritariamente o futuro. 
As organizações e os indivíduos mudam e, portanto, é necessário 
diagnosticar necessidades futuras para satisfazê-las adequadamente, 
assim: 
 
 
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Tipos de programas de treinamento 
 
Para dar uma visão geral da série de programas de treinamento 
existentes, três tipos mais comuns serão descritos sucintamente: 
treinamento de orientação, treinamento na ocupação, e treinamento 
fora da ocupação. 
 
a) Treinamento de orientação 
 
O Programa de Treinamento de orientação é determinado a orientar 
novos colaboradores (e, em alguns casos, colaboradores atuais) 
sobre a organização. Em particular, o seu propósito é dar informações 
sobre a organização tais como sua organização, história, produtos ou 
serviços, políticas, processo e pessoal. Tais informações podem 
induzir o desenvolvimento de atitudes favoráveis por parte dos 
colaboradores e, também, podem ajudar os novos a tornarem-se 
mais eficientes em suas funções, devido ao seu conhecimento de 
elementos, tais como: políticas, processos e relações organizacionais. 
 
b) Treinamento na ocupação 
 
A maior parte do Treinamento na Ocupação é ministrado no próprio 
cargo, onde novos colaboradores estão sendo treinados. A instrução 
pode ser dada, em alguns casos, por seus supervisores e, em outros 
casos, por um instrutor, assim o treinamento tem maior 
probabilidade de ser ajustado ao colaborador, de ser relacionado ao 
trabalho e de ser convenientemente localizado. 
É indicado quando se quer aproximar ao máximo o ambiente de 
trabalho ao ambiente de treinamento, o que permite solucionar o 
problema da transferência do treinamento para o trabalho. Sendo 
assim, tem suas vantagens, pois treina o indivíduo na situação real 
de trabalho, o que virtualmente elimina o possível problema de 
transferência de aprendizagem. 
Por outro lado, onde este treinamento é considerado casualmente e 
visto como um transtorno pelo colaborador, seus efeitos podem 
deixar muito a desejar. 
Porém, este treinamento pode ser bastante eficaz se for apropriado 
em relação à natureza da ocupação, dado sob forma de um programa 
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18bem formulado e sistemático e, preferivelmente, se administrado por 
um instrutor especializado e não pelo supervisor. 
Outra vantagem interessante é que o treinamento pode ser realizado 
no próprio ambiente de trabalho, utilizando-se as mesmas condições 
físicas, os mesmos equipamentos e material do dia-a-dia do 
colaborador, podendo o colaborador acompanhar as mudanças 
ocorridas na tecnologia e procedimentos do trabalho e o treinamento 
não se desenvolve numa situação artificial, física ou psicológica. 
Como desvantagem, uma vez que o treinamento utiliza equipamentos 
e instrumentos da própria organização, poderá haver uma perda 
econômica, pois se forem muito caros a sua manutenção exigirá 
pessoal especializado. 
Este tipo de treinamento destina-se a qualquer clientela, não sendo 
limitado a cargos, tempo de serviço dos servidores etc. Para Montana 
(1999), pode ser utilizado ainda nos casos de integração para novos 
colaboradores, treinamento de aprendizes, estágios, residências, 
assistências, bolsa de estudos, rotação de cargos, reuniões 
departamentais e cursos patrocinados pela organização. Como 
limitação será preciso uma certa experiência no ambiente de trabalho 
para que o treinamento tenha êxito. 
Assim, pode-se observar que os ingredientes-chave para um 
Treinamento na Ocupação são, acima de tudo, critérios de 
desempenho e responsabilidade bem definidos, envolvimento de 
todos, e sensibilidade às necessidades do treinando como ser 
humano. 
 
c) Treinamento fora da ocupação 
 
Algumas vezes, o treinamento não pode ser bem administrado na 
própria ocupação, como por exemplo, quando novos colaboradores, 
ainda não treinados, podem danificar equipamentos ou materiais, 
ferirem a si próprios ou aos outros, ou quando a natureza do próprio 
treinamento dificultar indevidamente as operações. 
Este tipo de treinamento pode ser realizado numa situação de 
trabalho com equipamentos e instalações similares ou idênticas aos 
usados diariamente. 
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Podem ser usados para o aperfeiçoamento da eficiência desse pessoal 
em suas ocupações atuais, ou para o seu desenvolvimento para 
níveis e cargos futuros. É ideal, pois retira o colaborador das tensões 
e das exigências permanentes do local de trabalho, fazendo com que 
o mesmo se concentre melhor na aprendizagem, podendo interagir 
com os colaboradores de outras organizações, onde poderão trocar 
experiências sobre o trabalho. 
Esta forma de treinamento apresenta custos elevados, pois precisará 
do uso de equipamentos similares aos da organização e instrutores 
especializados. 
Stoner (1985) acrescenta que este tipo de treinamento pode 
concentrarse inteiramente em sala de aula, com seminários, 
preleções e filmes de treinamento. 
Em uma organização moderna o treinamento, tanto prévio como em 
serviço, constitui uma peça chave para o seu sucesso. 
A simulação é um método de treinamento que destina-se a reproduzir 
as características essenciais do mundo real necessárias para produzir 
o aprendizado e a transferência. 
Levantamento e Análise das Necessidades de 
Treinamento 
 
 
Algumas pesquisas apontam para o fato de que apesar da sua 
importância apenas uma pequena parcela das empresas privadas 
utilizam a avaliação de necessidade de treinamento. 
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Segundo Octávio Paulo Manso Bastos, no capítulo Diagnóstico e 
Avaliação de T & D: Processo de T & D, o levantamento de 
necessidades de treinamento deve ser pautado em planejamento da 
pesquisa, meios de levantamento e diagnóstico para se afastar as 
eventuais resistências a elaboração de um diagnóstico. 
A avaliação de necessidades de treinamento é conduzida para 
determinar quais funcionários precisam de treinamento e que 
conteúdo ele deve ter, pode garantir que os recursos de treinamento 
sejam bem empregados em áreas em que de fato se necessite de 
treinamento. 
De acordo com Goldstein (1993), a avaliação das necessidades deve 
considerar os níveis da organização, do trabalho e da pessoa. 
 
Os tipos de análise 
 
Assistirá a organização, através de seu órgão de treinamento, a 
identificar quais são as necessidades de treinamento e quais serão os 
custos necessários para fazer frente ao mesmo. É bom lembrar que o 
diagnóstico das necessidades de treinamento deve constituir num 
processo meticuloso e apoiado em fatos concretamente apurados. 
Entrevistas com os diretores e supervisores é um dos meios de 
apuração de necessidades de treinamento. 
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Assim, deve-se levar em conta essas recomendações, pois essas 
falhas podem comprometer os resultados da análise das necessidades 
de treinamento. 
A determinação das necessidades de treinamento além das razões 
próprias da organização, também se torna indispensável, pela força 
de motivos externos, como o progresso tecnológico, o mercado de 
trabalho e o desenvolvimento econômico, entre outros. Desta forma, 
uma análise de necessidade de treinamento conduzida 
apropriadamente rende informações úteis para o desenvolvimento de 
objetivos institucionais e critérios de treinamento. 
A identificação dessas necessidades deve envolver toda a 
organização, inclusive a alta administração, pois envolve aspectos 
ligados a planos de diretores, diretrizes, política administrativa, etc., 
que uma vez mal elaborados constituem causas de desajustamentos 
e ineficiências, que comprometem a organização. Deve-se fazer com 
que os mesmos tenham uma mentalidade de treinamento, imbuindo-
se cada qual de um critério de avaliação das necessidades de 
treinamento, pois cabe a eles a constatação das carências funcionais, 
determinando aqueles que necessitam submeter-se a um 
treinamento, para melhoria de suas condições de trabalho. 
 
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A periodicidade que o levantamento das necessidades de treinamento 
deve ocorrer depende de cada organização, pois o mesmo está 
relacionado à análise do contexto, problemas ocorridos, necessidades 
de desempenho, prioridades e potencialidades. 
A mais predominante estrutura para considerar a necessidade de 
treinamento continua a ser a categorização de análise organizacional, 
análise de tarefas e análise individual propostas por McGehee e 
Thayer (1961), conforme descritas a seguir. 
 
a) Análise organizacional 
 
A Análise Organizacional cujo propósito original era proporcionar 
informações sobre onde e quando o treinamento era necessário em 
uma organização foi re-conceituada por Goldstein (1991), como um 
exame de componentes do amplo sistema que determina se um 
programa de treinamento pode produzir mudança de componentes no 
trabalho. 
Assim, esta análise refere-se ao estudo da organização como um 
todo, envolvendo o exame de sua interface com o ambiente externo, 
a operacionalização de seus objetivos, seus recursos humanos e seu 
clima. Tem como propósito básico determinar em que lugar na 
organização as atividades devem ser conduzidas pelo treinamento e 
determinar quais as formas de treinamento necessárias. 
Nesta etapa procura-se interpretar a radiografia da organização, ou 
seja, seus pontos fortes e aqueles que deixam a desejar, pois uma 
organização pobre exerce influência negativa sobre o desempenho de 
seus colaboradores. Neste sentido, Gil (1994) aponta que uma 
acurada análise organizacional possibilita identificar como ocorre o 
crescimento da organização, a que se deve, quais os fatores que o 
dificultam, e verifica em que medida os recursos humanos disponíveis 
vêm contribuindo para o alcance dos objetivos da organização. 
Para o autor, este tipo de análise, por si só, já possibilita o 
diagnóstico de certa necessidade de treinamento. 
Isto mediante a obtenção de dados que constituem indicadores de 
necessidade de treinamento, tais como: 
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• planos de expansão da organizaçãoou de seus serviços. 
• mudança de tecnologia e processos de trabalho. 
• baixa produtividade. 
• qualidade inadequada da produção. 
• avarias freqüentes em equipamentos e instalações. 
• excessos de erros e desperdícios. 
• elevado número de acidentes. 
• relações humanas deficientes. 
• excesso de queixas. 
• baixo nível de cooperação. 
• absenteísmo. 
• entre outros. 
Assim, a Análise Organizacional é a análise dos princípios, diretrizes e 
metas institucionais, identificando o ambiente interno, o que está 
facilitando e/ou dificultando o desempenho atual e desejado, e no 
ambiente externo, fatores de ordem política, econômica, social e 
cultural que podem interferir na organização. 
Esta análise é necessária para que a organização tenha um quadro de 
efetiva situação com base nos recursos humanos disponíveis para 
atingir suas metas. 
Devem participar dessa análise todas as áreas da organização 
(produção, marketing, administração etc.) e todas as suas unidades 
(departamentos, seções, gerências etc.). 
 
b) Análise de tarefas 
 
A Análise de Tarefa identifica a natureza das tarefas a serem 
executadas no trabalho e os conhecimentos, habilidades, aptidões e 
atitudes necessárias para o desempenho das mesmas. Os avanços 
tecnológicos podem modificar os requisitos das tarefas que, por sua 
vez, podem influenciar as competências exigidas. 
O objeto desta análise é a tarefa em si e não o indivíduo que a 
desempenha, levando-se em consideração de como as atividades que 
compõe a tarefa devem ser realizadas e quais os requisitos 
necessários que o colaborador deve ter para executá-las. 
Segundo Gil (1994), a Análise de Tarefas consiste em estudos para 
determinar o tipo de comportamento que os colaboradores devem 
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apresentar para o desempenho adequado das respectivas tarefas, 
bem como o conhecimento, a habilidade e as atividades requeridas. 
 
Esta análise é necessária, pois identifica a defasagem existente entre 
as exigências do cargo e as habilidades do colaborador desse mesmo 
cargo. 
Devem participar dessa análise, principalmente o pessoal responsável 
pela administração de cargos e salários e o pessoal da área de 
treinamento e desenvolvimento. 
 
c) Análise individual 
 
Uma análise inadequada do indivíduo pode resultar em treinamento 
direcionado para um nível inapropriado ou para indivíduos errados. 
Além de determinar que indivíduos precisam de treinamento, a 
análise individual pode ser usada para avaliar se os colaboradores 
possuem os pré-requisitos necessários quanto a atitudes, 
conhecimentos e motivação para que possam se beneficiar do 
treinamento. Os indivíduos que têm deficiências básicas de habilidade 
ou motivação anterior ao treinamento são menos prováveis de ter 
sucesso, podendo requerer preparação compensatória antes de entrar 
num programa de treinamento. 
Os principais meios utilizados para o levantamento das necessidades 
de treinamento são: 
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25 
 
• entrevistas com pessoal de linha visando obter a percepção (de 
quem executa) dos problemas de trabalho. Podem ser estruturadas 
ou não, formais ou casuais, individuais ou em grupo. 
• entrevistas com coordenadores ou gerentes visando obter a 
percepção dos possíveis problemas solucionáveis por meio de 
treinamento. 
• entrevistas de saída com os colaboradores que estão deixando a 
organização é o momento mais apropriado para conhecer, não 
apenas a sua opinião sincera sobre a organização, mas também as 
razões que motivaram sua saída. 
• questionários, que podem recorrer uma grande variedade de formas 
e perguntas (abertas, fechadas, projetivas, etc.) e permitem 
abranger amostras muito significativas ou até toda a população. 
• avaliação de desempenho, pois através da avaliação de 
desempenho é possível descobrir não apenas os colaboradores que 
vem executando suas tarefas abaixo do nível satisfatório, mas 
também, averiguar os setores da organização que reclamam uma 
atenção imediata dos responsáveis pelo treinamento. 
• reuniões que visam examinar problemas como objetivos 
organizacionais, problemas operacionais, planos para determinados 
objetivos e outros assuntos administrativos e mesmo hierarquizar 
necessidades de treinamento. 
• exame de índices de RH, através do qual se verifica onde existe 
evidência de trabalho ineficiente, tais como, turnover elevado, 
absenteísmo, alto nível de ausência etc.; 
• indicadores de desempenho organizacional, que podem dar uma 
indicação dos problemas de desempenho como qualidade do produto, 
utilização de equipamentos, atrasos na execução, reclamação dos 
usuários, custos de trabalho e material, desperdícios etc. 
• mudanças que podem intervir nos programas de treinamento tais 
como mudanças estruturais, culturais, tecnológicas, políticas de 
inovação, valores crenças; 
• grupo de especialistas, com reuniões com elementos de uma área 
de trabalho, procurando esclarecer os problemas específicos, analisar 
as possíveis causas e identificar eventuais ações de treinamento. 
 
Assim, esta análise é necessária, pois visa identificar os aspectos 
relacionados a conhecimentos, habilidade e atitudes a serem 
desenvolvidos, de forma a preparar o servidor para novos desafios ou 
melhorar a sua performance no trabalho. 
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Deve participar desta análise, principalmente, a chefia imediata do 
colaborador, pois é necessário observar o mesmo na execução direta 
ou indireta de sua tarefa e o pessoal da área de treinamento e 
desenvolvimento. 
Segundo Carvalho (1999), o fluxo do processo de levantamento de 
treinamento, pode ser representado conforme figura abaixo: 
 
Fluxo do processo de levantamento de necessidades de treinamento. 
Fonte: Carvalho (1999). 
 
O Quadro a seguir, proporciona uma visão mais clara para que se 
entender os três tipos de análise das necessidades de treinamento. 
Formas de análise das necessidades de treinamento. 
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Ressalte-se que foram abordados neste item, ainda que de forma 
sucinta, os aspectos mais importantes que contribuem, 
sobremaneira, para o êxito no levantamento das necessidades de 
treinamento. Através deles, as organizações poderão detectar as 
reais necessidades e, assim, poder implantá-lo da melhor maneira 
possível, evitando assim perda de tempo, recursos financeiros e 
materiais. 
A seguir um modelo de levantamento de Necessidades: 
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No que diz respeito à Psicologia Organizacional um programa de 
treinamento não estará completo até que tenha sido avaliado e a sua 
eficácia determinada. Na condução da avaliação de um treinamento 
deve-se atentar para : 
1. Os critérios de treinamento são os padrões de comparação para 
que o psicólogo determine se um treinamento foi eficaz ou não. 
2. A avaliação do treinamento deve ser feita nos níveis de 
treinamento e de desempenho. 
3. Um estudo de avaliação bem realizado pode informar se o 
programa de treinamento está sendo bem sucedido ou não. 
Remuneração 
 
Sistemas de Remuneração e Incetivos dos Recursos Humanos 
Adaptado por Mario Roberto Dal Poz e Thereza C. Varella 
 
O impacto potencial das mudanças que estão ocorrendo em ritmo 
acelerado no ambiente empresarial deve servir de oportunidades às 
empresas que buscam vantagens competitivas. Caso contrário pode 
ser criado uma grande lacuna entre o discurso e a prática da 
organização, observada no modo como as pessoas percebem e 
sentem em sua relação com a empresa. 
Se o objetivo é mudar uma organização, ações de reestruturação, 
enriquecimento de cargos e diminuição de níveis hierárquicos, não 
adiantarão sem sua sustentação através de planos adequados de 
remuneração. E é sempre útil lembrar que as pessoas fazem aquilo 
pelas quais são recompensadaspor fazer e não pelo que se apenas se 
pede que elas façam. E que, só as recompensas eventuais motivam o 
desempenho aprimorado. 
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Como observa Hipólito (2001), até recentemente as empresas 
estavam inseridas em contextos relativamente estáveis, com sua 
competitividade suportada basicamente por sua capacidade de 
estruturação de tarefas, de padronização e de produção em escala. 
Mas, atualmente, a competitividade das empresas está determinada 
mais por sua agilidade em mobilizar esforços e adaptar-se 
internamente para atender às demandas de clientes cada vez mais 
exigentes, buscando a quantidade correta de sinergia, flexibilidade de 
mercado e, principalmente, velocidade. 
Assim sendo, a remuneração deve ser estruturada de modo a reforçar 
valores, crenças e comportamento que estejam alinhados com as 
demandas da organização e com seu direcionamento estratégico, 
deve estimular a busca de aquisição e estruturação de conhecimento 
e o seu compartilhamento na empresa. A ausência de coerência e 
justiça nas práticas de remuneração pode levar ao não 
comprometimento e comprometer a sobrevivência da empresa. 
Hipólito aponta que, de um modo geral, os sistemas de recompensa 
devem ter as seguintes características: 
• transparência. 
• clareza. 
• simplicidade. 
• flexibilidade. 
Além disto, deve estar integrado com as demais ações no campo de 
gestão de pessoas (perfil dos profissionais selecionados, programas 
de capacitação vigentes, práticas de gestão de carreiras, etc.) e com 
as intenções estratégicas da empresa. Deve também atender às 
necessidades e anseios da organização e a de seus profissionais, 
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além de ser instrumental de modo a poder balizar a tomada de 
decisão em nível gerencial. 
Pode-se facilmente observar a incompatibilidade destas 
características com as dos sistemas de recompensa centrados em 
cargos, que nasceram da lógica taylorista-fordista de administração, 
fundamentadas na padronização, repetição e simplificação de 
atividades. 
Com tudo isto, a gestão por competências surge como uma 
alternativa para sustentar diferenciações salariais. Inicialmente 
procurava-se remunerar competências entendendo-se as mesmas 
como um conjunto de repositórios individuais que, necessariamente, 
não se traduziam em resultados para a organização (principalmente 
quando se tratavam de posições com níveis muito baixos de 
padronização e estruturação). 
Além disto permaneciam abertas questões tais como: 
• Estão sendo valorizados os aspectos realmente relevantes para a 
competitividade da empresa no futuro? 
• Como se pode acompanhar, medir, treinar e certificar determinada 
competência em situações de trabalho variadas, não rotineiras, 
repletas de incertezas e por vezes criativas? 
• Como comparar os salários internos com o mercado de trabalho 
que, em geral, não adota o conceito remunerar o profissional em 
função da aquisição de determinados conceitos e habilidades? 
• Não se estaria encorajando a aquisição de determinados conceitos e 
habilidades como elemento de diferenciação salarial, incentivando a 
busca de seu aprimoramento em detrimento da busca de sua 
aplicação, traduzida em termos de “entrega”? 
• Não se estaria encorajando a qualificação de profissionais para além 
da capacidade de absorção da organização e acima das possibilidades 
de sua folha de pagamentos? 
 
Tais objeções levaram à ampliação do conceito de competências, 
considerada, agora, como os resultados, a produção e a entrega 
decorrentes de sua mobilização em situações de trabalho. 
Para balizar as diferenciações salariais a partir do conceito de 
competências podem ser usados gabaritos ou degraus, já vistos 
anteriormente, que caracterizem a evolução da complexidade de sua 
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aplicação. As diferenciações entre os níveis de trabalho devem estar 
bem delimitadas, para que somente indivíduos que agreguem valor 
dentro de um mesmo nível estejam alocados em uma mesma faixa 
salarial. 
A figura exemplifica critérios que podem ser utilizados para sustentar 
a tomada de decisões referentes à movimentação salarial dos 
profissionais. Aponta, também, a possibilidade de associar-se a 
movimentação do profissional de uma faixa salarial para outra 
(movimentação vertical) à aquisição de maiores responsabilidades, 
retratada pela “entrega esperada” do profissional em um degrau de 
complexidade mais alto. 
Já a movimentação ao longo de uma mesma faixa salarial 
(movimentação horizontal) deve, alem de estar alinhada ao 
desenvolvimento do profissional, contemplar uma análise dos 
recursos disponibilizados pela organização para este fim ( existência 
de orçamento ). 
Vantagens da gestão salarial por competências 
1. • Alinhamento com diretrizes e valores estratégicos da organização 
2. • Sinalização para o que se espera dos profissionais 
3. • Durabilidade (diferenciações salariais se apoiam em 
competências e níveis de complexidade) 
4. • Flexibilidade para incorporar aperfeiçoamento e revisões 
5. • Estímulo à capacitação 
6. • Possibilidade de descentralização das decisões salariais 
7. • Baixa pressão sobre a estrutura de salários na implementação 
8. • Emergência de um sentimento de justiça 
Avanço das formas de remuneração variável. 
 
Além disto, há vantagens tributárias decorrentes da aplicação da PLR 
pois, ao contrário do que ocorre com o salário base, sobre os valores 
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33 
 
pagos a título de PLR não incidem encargos trabalhistas. Os valores 
pagos podem, também, ser deduzidos como despesa operacional 
para apuração do lucro real, base sobre a qual é calculado o imposto 
de renda das empresas. 
Segundo Rosa (2000), em pesquisa realizada em 1999 pela FIPE 
(Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas) constatou-se que 
empresas que associavam o pagamento de remuneração variável a 
algum tipo de indicador (91% das empresas consultadas) o faziam 
segundo ele fosse o resultado (69%), o lucro (3%) ou a combinação 
de ambos (19%). Isto aponta para a expectativa de elevação na 
produtividade e em outros indicadores de desempenho da 
organização. 
Espera-se, inclusive, que os valores a serem distribuídos originem-se 
dos ganhos que a organização obtém com a introdução das práticas 
de remuneração variável. 
Hipólito lembra que, em muitos casos, os fatores que acompanham 
tais indicadores privilegiam objetivos e resultados de curto prazo 
(lucro, faturamento, volume produzido, etc. ), deixando de utilizar a 
prática da PLR como um fator de alavancar e de estimular ações que 
viabilizem a sobrevivência das empresas a longo prazo (capacitação 
do quadro de profissionais, absorção da tecnologia, clima favorável, 
imagem institucional, etc. O quadro apresentado acima, mostra os 
principais métodos de remuneração variável e suas características. 
A participação nos lucros faz com que os empregados sejam mais 
conscientes sobre o ganho, encoraja a cooperação e o trabalho em 
equipe, envolve os empregados no sucesso e no crescimento da 
empresa e proporciona recompensas flexíveis que refletem a real 
posição econômica da empresa. 
Em geral os empregados recebem uma bonificação (10-30%) dos 
lucros da empresa acima de um nível mínimo. Foram realizados 27 
estudos econométricos que apontaram para uma produtividade de 3-
5% mais alta nas empresas que dispunham de planos de participação 
nos lucros. 
A participação nos resultados proporciona maior cooperação entre os 
níveis gerenciais e os trabalhadores de modo geral, observando-se 
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um alto nível de confiança, comunicação de ida e volta e harmonia 
nas relações industriais. Ela favorece um maior envolvimento de 
todos mediante a utilização de um sistema de sugestões 
implementado por um comitê formado pelos empregados. 
 
Fonte: Adaptado de Hipólito(2001)Os altos níveis de cooperação conduzem ao compartilhamento de 
informação que estimulam o envolvimento do empregado, o qual se 
sente estimulado para fazer sugestões que aperfeiçoam a 
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produtividade, a qual, melhorada, conduz a uma bonificação 
financeira, o que reforça a cooperação. 
Existem prós e contras quanto a oferta de incentivos através das 
opções de ações: 
• os executivos não se beneficiam, a menos que os acionistas o 
façam. 
• não há evidência que indique que as opções de ações motivem os 
executivos a melhorar seu desempenho e sabe-se que até 70% da 
mudança no preço de ações de uma empresa depende somente das 
mudanças no mercado como um todo e não do desempenho da 
empresa. 
Ao oferecem incentivos aos empregados de nível mais baixo as 
empresas buscam motivar os trabalhadores, mantê-los focados em 
metas específicas e compartilhar com os mesmos os sucessos na 
organização. Entretanto, os empregados temem que se ganharem 
muito, a gerência irá cortar os valores de prêmio ou aumentar os 
padrões de carga de trabalho; pensam que se eles produzirem muito 
acabarão perdendo o emprego e os trabalhadores mais velhos, 
sentindo-seameaçados pelos mais jovens, acabam estabelecendo 
tetos para a produção. 
Uma decisão importante na implementação da remuneração variável 
é a da escolha entre trabalhar com indicadores individuais de 
desempenho ou com indicadores coletivos. 
Incentivos para equipes são apropriados quando os trabalhos são 
interrelacionados. Eles visam melhorar a produtividade; elevar a 
moral, passando aos empregados o sentido da participação e de 
identificação com a empresa; podem gratificar a mão de obra indireta 
(transporte de suprimentos e materiais, manutenção de 
equipamentos); encorajam a cooperação e não a competição entre os 
trabalhadores. 
Algumas desvantagens são apontadas na aplicação de incentivos para 
equipes: se a equipe produzir muito a gerência pode fazer cortes no 
quadro de empregados e eles podem não ficar motivados para 
aumentar mais sua produção; os trabalhadores podem não ver suas 
contribuições individuais para a produção da equipe, desmotivando-
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36 
 
se , e pode também surgir competição entre equipes, negativas para 
a empresa. 
O cuidado a ser tomado quando da introdução da prática variável de 
remuneração consiste na coerência global entre as ações de 
recompensa, o discurso organizacional e aquilo que a organização 
busca e valoriza. 
Modalidades de Remuneração 
 
Seixas (1994) e Girardi (1997) relatam alguns trabalhos que tem 
procurado fazer inventários das formas de remuneração do trabalho 
empiricamente observadas no setor saúde. 
No inventário feito pelo Sindicato Médico do Uruguai (in Seixas, 1994 
e Girardi, 1997), são relacionadas as seguintes modalidades de 
remuneração: 
 
• Pagamento direto de honorários livremente negociados entre o 
provedor (o profissional) e o cliente (o paciente) sem a intervenção 
de terceiro pagador. 
• Pagamento na base de uma tabela de valores de atos, serviços e 
procedimentos. 
• Os valores são preestabelecidos por terceiros (que tanto podem ser 
a corporação profissional como a corporação seguradora). 
• Pagamento por caso ou diagnóstico, independente do numero e tipo 
de atos ou “serviços”, visitas ou atendimentos realizados. 
• Pagamento por capitação (por pessoa registrada ou 
convencionalmente assinada). 
• Pagamento de salário por tempo fixo. 
• Pagamento de um salário misto: parte fixa por tempo e parte 
variável, por ato ou procedimento realizado. 
• Pagamento de remuneração variável em função de volume e 
qualidade de atos e procedimentos. 
 
Em estudo realizado pelo Conselho Nacional de Secretários Estaduais 
de Saúde – CONASS - (Brasil, 1997), foram relatadas as seguintes 
modalidades de vínculo empregatício nas Secretarias Estaduais de 
Saúde: 
 
Regime Jurídico Único - modalidade vinculação própria dos 
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servidores públicos estatutários disciplinada pela lei 8.112, de 
11/12/90 (Brasil, 1990). Caracteriza - se por propiciar caráter 
permanente e estável ao funcionalismo, democratizar a oportunidade 
de ingresso e garantir direitos trabalhistas. Entretanto, traz no seu 
bojo normas rígidas que não levam em conta as especificidades do 
setor saúde além de exigir o estabelecimento de Planos de Cargos 
Carreiras e Salários próprios para o setor. Tais planos, ou não 
existem, dificultando processo de progressão funcional, ou tornam - 
se obsoletos rapidamente, gerando desmotivação nos servidores. 
Observa - se nesta modalidade de vínculo àqueles de caráter próprio 
de determinada esfera de governo ou os que são cedidos de uma 
esfera à outra. 
Regime Celetista - modalidade em que a relação entre o 
trabalhador e a organização é regida pela Consolidação da Legislação 
Trabalhista1. Caracteriza - se por livre ingresso na organização, 
mediante contrato em carteira de trabalho, direitos trabalhistas, 
instabilidade no emprego, e flexibilidade para a organização 
complementar seu quadro de pessoal. 
Contratação Comissionada - modalidade para contratar pessoal do 
quadro institucional ou pessoal externo para cargos de livre 
provimento. Observa - se que esta forma de contratação está 
associada com indicações para cargos de confiança e atrelada a 
indicação política,favorecendo a descontinuidade das ações nos 
períodos de mudanças de 
governo. Em contrapartida possibilita a incorporação de pessoal com 
experiências de outras organizações que podem ser enriquecedoras e 
dinamizadoras para a instituição. Entretanto, a falta de 
estabelecimento de critérios técnicos, em certas situações, pode 
comprometer a qualidade do exercício da função. 
Terceirização - Modalidade alternativa para contrato de grupos 
profissionais, empresas, ou outros órgãos para atividades específicas. 
Caracteriza - se pela facilidade de contratação para atividades ou que 
representam carências dos serviços, ou atividades de custo elevado 
ou ainda de difícil gerenciamento pela organização. Apresenta 
dificuldades relacionadas a avaliação da qualidade técnica, da 
negociação de preços e a possibilidade de formação de monopólios. 
Credenciamento - modalidade de credenciar profissionais 
autônomos para complementar o quadro da organização. Caracteriza 
- se pela ausência de vínculo empregatício com a instituição e 
conseqüente diminuição do gasto com pessoal, descompromisso com 
a missão da organização e fragmentação da assistência. Nesta 
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modalidade a remuneração é dada por atos ou procedimentos 
produzidos segundo uma tabela adotada pela organização. 
Contrato individual de prestação de serviços - modalidade de 
contratação para atender necessidades esporádicas e de curto prazo. 
Caracteriza - se pela ausência de vínculo com a organização e 
independe de medidas burocráticas para sua efetivação; favorece a 
alta rotatividade e a descontinuidade das ações. 
Bolsa de trabalho - modalidade de contratação por período limitado 
de estudantes para estágio remunerado. Na maioria das vezes 
implica em necessidade de manutenção de supervisão por parte dos 
profissionais habilitados. 
 
Estas modalidades de vínculo apresentam as seguintes variações nas 
formas de remuneração do trabalho: 
 
Salário definido por cargo e função: normalmente organizado em 
Plano de Carreira, o escalonamento de cargos de modo ascendente, 
disposto hierarquicamente, em classes, com atribuições que variam 
de complexidade, em uma estrutura e desenvolvimento único. 
Entende - se por cargo, um conjunto de atividades, atribuições e 
responsabilidades de uma organização, substancialmente iguais 
quanto a natureza da atuação desempenhada por um grupo de 
categorias profissionais. Alguns planos adotam cargos relacionados às 
categorias profissionais, como por exemplo,o cargo de psicólogo 
corresponde à categoria profissional de psicológo. 
Outros, agrupam num mesmo cargo diversas categorias seja por 
nível de escolaridade ou por similaridade de funções. Por exemplo, 
cargo Técnico de Saúde englobando categorias como médico, 
enfermeiro, nutricionista, psicólogo, dentista, etc. 
A implantação de um plano de carreira objetiva a assegurar a 
evolução permanente do trabalhador na carreira valorizando o mérito 
e ou o tempo de serviço. Estimula o aperfeiçoamento e a pesquisa, 
valorizando o servidor e buscando a melhoria da qualidade do 
serviço. 
Assim o sistema de remuneração está relacionado com o cargo 
estabelecidos pela empresa os níveis salariais básicos e os demais 
acréscimos que o plano contemple como por exemplo anuênios, 
triênios, acréscimos por titulação dentre outros. 
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Salário variável por produtividade e qualidade: As empresas podem 
estabelecer uma remuneração básica fixa e oferecer a possibilidade 
do trabalhador acrescer um plus a esta remuneração por um sistema 
de incentivos à produtividade ou, simplesmente toda a remuneração 
estar em função da produção do trabalhador. No setor saúde 
usualmente encontramos: 
 
Pagamento por procedimento – é o pagamento atribuído a uma 
tabela de procedimentos pré - estabelecida onde o valor estipulado 
representa uma média do custo entre o maior e o menor valor de um 
determinado procedimento. Ex: Consulta 
Pagamento por resultado - é aquele onde a remuneração está 
associada a resultados esperados. São determinadas metas de 
cobertura ou indicadores de qualidade de um determinado serviço. 
Pagamento por capitação livre - o pagamento está vinculado ao 
número de pessoas atendidas por um determinado serviço 
independentemente dos procedimentos a serem executados. 
Pagamento por caso ou diagnóstico - a remuneração é definida 
pelo diagnóstico. O valor será atribuído ao custo médio de um 
determinado caso. Por exemplo um diagnóstico empresarial, 
diagnóstico psicopedagógico. 
Formas mistas - que promovem um mix entre procedimentos e 
resultados ou ainda captação e resultados Lee (1990), ao discutir a 
questão do controle de custos, base dos objetivos racionalizadores da 
assistência médica hospitalar nos Estados Unidos naquele momento, 
classifica assim as diferentes formas de remuneração do trabalho 
médico: 
• pagamento por ato ou procedimento. 
• pagamento por caso ou diagnóstico. 
• pagamento por capitação. 
• pagamento baseado em tempo. 
 
Entretanto, numa perspectiva pragmática, todas essas modalidades 
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podem ser reduzidas a dois sistemas básicos, que agrupariam os 
diversos tipos. No primeiro sistema o tempo é a base de pagamentos: 
corresponde ao salário. No segundo, a ênfase é no pagamento por 
produtos ou resultados que podem ser expressos em termos de ato, 
caso tratado ou pessoa atendida. As formas mistas se situam entre 
esses dois sistemas. 
 
Motivação 
 
A motivação tem estreita relação com a participação. Entende - se 
por motivação “qualquer estado orgânico que mobiliza atividade de 
forma seletiva e orientada em relação ao ambiente. (...) Assim, os 
problemas teóricos de motivação tem a ver com os inter-
relacionamentos de impulso e incentivo” (Silva e col., 1986). 
Os incentivos financeiros não podem explicar na totalidade a 
motivação das pessoas com o trabalho. Segundo as teorias de 
Herzberg (1987) está na base uma relação direta do trabalhador com 
sua atividade e produção. A organização deve promover 
oportunidades para que o indivíduo se sintam competentes e sejam 
reconhecidos por aquilo que realizam (Herzberg, 1987 apud Seixas, 
1996). 
A revisão das teorias de motivação no trabalho mostra que deve – se 
atentar para os elementos do contexto e os fatores individuais. 
Certas situações favorecem a adoção de comportamentos que vão no 
sentido dos interesses da organização enquanto outros desencorajam 
o engajamento dos trabalhadores (Dolenec, 1995). 
As condições favoráveis à emergência de um aumento de 
produtividade são em grande parte atendidas quando o conteúdo do 
trabalho é suficientemente complexo, quando apresenta desafios, 
quando permite utilizar o julgamento do trabalhador, quando oferece 
chance de desenvolvimento. 
Ao contrário, a presença de regras detalhadas e o caráter rotineiro de 
numerosas atividades desencorajam a motivação e a performance 
(Gortner e cols., 1993; Gutierrez, 1986). 
Estudo sobre satisfação no trabalho, realizada em 1993 numa 
amostra de 2.958 trabalhadores americanos (Gray, 1997), mostrou 
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que, entre as principais razões para os empregados realizarem ou 
assumirem seus trabalhos estavam, principalmente a abertura nas 
comunicações (65%), o efeito na vida familiar (60%), a natureza do 
trabalho (59%), a qualidade da gestão (59%) e a supervisão (58%). 
Outros fatores, entre 55% e 40% na pesquisa, incluíam o controle 
sobre o conteúdo de trabalho, o ganho de novas habilidades, a 
segurança de trabalho, a qualidade de colega de trabalho, a 
localização de trabalho, as políticas de suporte familiar e os benefícios 
adicionais. 
Neste mesmo estudo, a satisfação pessoal por estar fazendo um bom 
trabalho representou 52% das respostas sobre o significado do 
sucesso. 
Incentivos 
 
O conjunto de mecanismos de compensação do trabalho pode ser 
definido como sistema de incentivos. Como a principal forma de 
remunerar o trabalho é por salário, este passou a significar “o preço 
dos serviços do trabalho” (Silva, 1986). 
Além dos salários, outros mecanismos vem sendo aprimorados para 
incentivar e fixar mão de obra escassa ou especializada. 
Particularmente, nos locais ou setores nos quais a crise de emprego 
ainda não se mostra expressiva, pode - se encontrar empresas que 
oferecem vantagens adicionais, como forma de captar profissionais 
especializados. 
Os incentivos, embora sempre criados e regulados pelo Estado, dão a 
ilusão de que se confundem com o automatismo do mercado 
(Campos, 1995). A questão dos incentivos pressupõe uma autoridade 
que, precavida e vigilante, pretenda que os atores possam reagir ou 
comportar- se de acordo com algum objetivo predeterminado. A 
teoria dos incentivos pressupõe, assim, uma relação de subordinação 
ou domínio entre o incentivado e o incentivador. 
Segundo Gray (1997), as principais questões e tendências sobre 
incentivos podem ser assim sintetizadas: 
• O modo que os sistemas de recompensa são fixados afetará o 
comportamento do empregado e as negociações sobre salários, horas 
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e condições de trabalho. 
• Muitos sistemas de recompensa têm suas raízes nas pesquisas da 
ciência do comportamento, enquanto outros não. 
• Os sistemas de recompensa que permitem maiores graus de 
motivação parecem ser planos de carreira, gainsharing (participação 
nos lucros), administração participativa e sistemas de sugestão. 
• Outros sistemas de recompensa são também importantes se os 
empregados têm necessidades de melhorar a segurança no trabalho 
e aumento no reconhecimento; 
• Não há nenhum sistema de recompensa perfeito. 
• Cada grupo de empregados e cada situação deve ser avaliado em 
seus próprios méritos. A mistura certa de sistemas de recompensa 
deve ser achada para cada situação. 
• Sistemas de recompensa e seu efeito em desempenho e na 
satisfação de trabalho não tem sido um enfoque principal nas 
negociações e na gestão do trabalho. 
 
Benefícios 
 
Além dos tipos de recompensas eventuais por bom desempenho, tais 
como bonificações e aumentos por mérito existem os benefícios, uma 
espécie não monetária de remuneração, que os empregados recebem 
apenas por pertencerem à empresa. 
 
Normalmente, eles visam conferir um maior nível de segurança aos 
funcionários e suas famílias, protegendo-os de riscos diversos.Eles 
são conferidos geralmente em formas de planos, sendo casos típicos 
os planos de saúde e de aposentadoria. 
Alguns benefícios são obrigatórios por lei. No caso brasileiro, todas as 
empresas devem, por exemplo, oferecer vale-transporte aos 
funcionários. Além dos casos gerais, há outras obrigatoriedades que 
são estabelecidas nas convenções coletivas. Assim, algumas 
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43 
 
categorias têm direito a planos médicos, vale refeição, plano 
odontológico, cestas básicas, e assim por diante. 
As organizações podem, obviamente, oferecer benefícios não-
obrigatórios. 
Nesse caso, devem verificar quais os tipos que são mais significativos 
para os seus funcionários. Segundo Robbins & Finley (1997), existe 
uma certa incoerência quanto às expectativas que as organizações 
nutrem em relação ao trabalho em equipe e às práticas utilizadas 
para reconhecimento e recompensas, cuja ênfase é eminentemente 
individualista. 
 
É importante ressaltar o papel altamente relevante dos benefícios em 
termos da atração e da manutenção de funcionários. Na hora de 
optar por uma determinada empresa, muitos candidatos levam 
bastante em conta o pacote de benefícios que a empresa oferece. 
Empresas atentas a esse fato encontram nos benefícios uma 
importante ferramenta de recrutamento. 
Igualmente importante é o papel fidelizador dos benefícios. Muitos 
funcionários permanecem ligados à empresa pela segurança que um 
bom pacote de benefícios pode trazer. Com efeito, algumas empresas 
dão foco especial à fidelização, criando benefícios específicos para 
pessoas com um determinado tempo de empresa. 
As considerações anteriores revelam o aspecto estratégico da 
administração de benefícios e a necessidade de que ela esteja 
harmonizada com outras políticas de recursos humanos, como a 
remuneração e o recrutamento. Para que uma estratégia de 
benefícios seja eficiente, ela deve levar em conta as características 
específicas da força de trabalho, a cultura e a estratégia geral da 
organização. Uma empresa que valorize a inovação, a tomada de 
riscos e o espírito empreendedor provavelmente não optará por 
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44 
 
benefícios que estimulem uma longa e segura permanência na 
empresa. Outra empresa que decidiu competir através de uma 
estratégia de preços baixos não poderá dar-se ao luxo de oferecer um 
pacote caro de benefícios que resulte em alto custo. Estabelecer uma 
estratégia de benefícios implica, então, em fazer escolhas a respeito 
de quanto e que tipos de benefícios oferecer. 
Uma interessante tendência na área é oferecimento de benefícios 
flexíveis. Nessa modalidade, os benefícios são oferecidos a La Carte, 
devendo cada funcionário escolher o seu pacote dentro de certos 
limites. 
Tal sistema leva em conta a diversidade entre os funcionários e pode 
ser muito positivo enquanto promotor de autonomia e satisfação. 
Motivação e Trabalho em Equipe 
 
Adaptado de:As teorias de Motivação Humana e sua contribuição para 
a empresa humanizada - Marcos Bueno 
O que é Motivação 
A motivação humana tem sido um dos maiores desafios na gestão 
organizacional para muitos psicólogos, gerentes e executivos. 
Inúmeras pesquisas têm sido elaboradas e diversas teorias têm 
tentado explicar o funcionamento desta força aparentemente 
misteriosa, ou ainda desconhecida, que leva as pessoas a agirem em 
direção do alcance de objetivos. Enquetes a respeito do assunto, 
entretanto, normalmente mostram que existe ainda muita confusão e 
desconhecimento sobre o que é e o que não é motivação ou seria 
automatização segundo CASTRO (1996). 
 
 
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45 
 
Muitas vezes, uma pessoa tem o desejo a realizar algo para evitar 
uma punição, ou para conquistar uma recompensa. Nestes casos, a 
iniciativa para a realização da tarefa não partiu da própria pessoa, 
mas de um terceiro (fator extrínseco), que a estimulou de alguma 
forma para que ela se movimentasse em direção ao objetivo 
pretendido (BERGAMINI,1989). 
A pessoa não teria caminhado em direção ao objetivo caso não 
houvesse a punição ou a recompensa. 
As pessoas podem, também, agir levadas por um impulso interno 
(fator intrínseco), por uma necessidade interior. Neste caso, existe 
vontade própria para alcançar o objetivo, existe motivação. 
 
Se todas as vezes que alguém falta, ou atrasa, houver punição com 
uma perda de vencimentos mensais, a partir do momento que tal 
conseqüência desagradável deixar de existir, o comportamento 
indesejável reaparecerá, isto é, as faltas e os atrasos voltarão a se 
repetir. Por outro lado, se um aumento nos níveis de vendas for 
premiado por uma gratificação especial, a partir do momento em que 
este prêmio deixar de existir, o empenho dos vendedores diminuirá e 
as vendas voltarão a cair e, provavelmente, a níveis inferiores 
àqueles já atingidos antes da concessão do prêmio (BERGAMINI, 
1989, p.6 e 1989). 
O movimento pode até mesmo gerar desmotivação, 
independentemente da permanência dos estímulos geradores. Como 
as pessoas não se deixam manipular, embora aparentemente 
continuem e movendo, o montante de energia pessoal investida nas 
atividades condicionadas vai gradativamente diminuindo e cada vez 
mais o indivíduo vai rendendo menos. O nível de satisfação pessoal 
vai baixando com o decorrer do tempo e, com ele, diminuindo o 
conceito de estima que as pessoas experimentam a respeito de si 
mesmas. Em pouco tempo, como indicam algumas pesquisas, será 
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possível reconhecer alguém inteiramente desmotivado (BERGAMINI, 
1989, p.7). 
A motivação, por sua vez, dura enquanto a necessidade interior não 
for suprida. De maneira oposta ao movimento, o alcance dos 
objetivos propostos, ou seja, o fim do potencial motivador, gera no 
indivíduo um sentimento de estima e auto-realização que lhe traz 
satisfação e o predispõe a empreendimentos cada vez mais ousados, 
em busca da concretização de novas necessidades e potencialidades. 
A partir destas colocações pode-se, então, entender a motivação 
como uma energia, uma tensão, uma força, ou ainda, um impulso 
interno aos indivíduos. Sobretudo, o que é relevante considerar é que 
a motivação é interior a cada indivíduo e leva-o a agir 
espontaneamente para alcançar determinado objetivo. Assim, não é 
possível motivar uma pessoa, o que é possível é criar um ambiente 
compatível com os objetivos da pessoa, um ambiente no qual a 
pessoa se sinta motivada. 
O surgimento das novas organizações de trabalho, com o advento da 
Revolução Industrial, despertou o interesse em torno dos aspectos 
que levariam ao aumento da produtividade humana. Buscou-se 
compreender quais os fatores capazes de levar os trabalhadores a 
caminhar em direção aos objetivos da organização, tornando-os 
colaboradores eficientes e eficazes. Ao longo de um século, vários 
estudos foram realizados na tentativa de desvendar o fenômeno da 
motivação humana nas organizações a partir de uma análise das 
correntes que surgiram e que são apresentadas esquematicamente 
no quadro abaixo: 
 
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O Modelo da Hierarquia das Necessidades 
Humanas 
 
A hierarquia das necessidades humanas propostas por Abraham 
Harold Maslow em 1943, quando era professor de Psicologia no 
Instituto de Tecnologia de Massachusets e da Brandeis University. Ele 
parte da premissa de que a motivação (que, por sua vez, é o que 
determina o comportamento observável dos indivíduos) é em si 
mesma determinada por um impulso genérico no sentido de 
satisfazer necessidades. Se um organismo está com sede, ele bebe, 
provavelmente, se está com fome, ele come e, assim por diante, 
inversamente, uma vez que a necessidade tenha sido satisfeita, ela 
não mais determina o comportamento (ao menos, até que ela 
apareça novamente). 
Maslow postula que alguns tipos de necessidadessão 
qualitativamente diferentes entre si- a necessidade de comer é 
diferente da necessidade de tornar-se presidente de um país 
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48 
 
etc...Maslow desenvolveu cinco categorias gerais de necessidades, 
que ele considerava exaustivas e mutuamente exclusivas: as 
necessidades de segurança, as necessidades sociais, as necessidades 
do ego e as necessidades de auto-realização (ou auto-atualização). 
Além disso, Maslow afirma que essas cinco categorias de 
necessidades estão dispostas numa hierarquia, desde as 
necessidades de ordem mais baixas (as necessidades fisiológicas) até 
aquelas de mais alta ordem (as de auto-realização): esta hierarquia 
ou ordenação das necessidades determina a prioridade que estará em 
vigência, no caso de mais um tipo de necessidade, num determinado 
momento, insatisfeito. 
Especificamente Maslow indica que o comportamento é sempre 
determinado pela categoria de necessidades de mais baixa ordem 
que permanecer insatisfeita. 
A implicação prática da teoria de Maslow é, obviamente, que alguma 
coisa poderá atuar como motivador para alguém. Podemos dizer que 
o motivador é um sentido, é algo que impulsiona a pessoa a querer ir 
em direção a ação. 
 
Por exemplo, durante muito tempo, a mulher foi pressionada pela 
sociedade no sentido de que reprimisse suas aspirações profissionais 
de auto-realização, a fim de dedicar-se à criação de seus filhos, o que 
já não se verifica hoje. 
As necessidades atuam sempre em conjunto, prevalecendo a mais 
elevada, desde que as inferiores estejam satisfeitas. Assim, uma 
reação comportamental é um canal, através do qual várias 
necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas 
conjuntamente. Portanto, qualquer indício de frustração é uma 
ameaça psicológica, o que produz reações gerais de emergência no 
comportamento humano. 
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Maslow ampliou sua teoria, sugerindo que a organização assumisse a 
construção de uma ponte entre as necessidades básicas e de 
autorealização dos indivíduos. 
Apesar de não ter sido comprovada cientificamente, a teoria de 
Maslow, devido à eficiente estruturação de suas idéias, foi aceita 
como de grande contribuição para a evolução das técnicas 
administrativas. 
Como pontos criticáveis, pode-se citar: 
• a difícil articulação operacional para o gerenciamento das 
necessidades básicas. 
• a impossibilidade da padronização do comportamento humano. 
 
As necessidade atuam sempre em conjunto, prevalecendo a mais 
elevada, desde que as inferiores estejam satisfeitas. Assim, uma 
reação comportamental é um canal, através do qual várias 
necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas 
conjuntamente. 
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Portanto, qualquer indício de frustração é uma ameaça psicológica, o 
que produz reações gerais de emergência no comportamento 
humano. 
Teoria dos Fatores de Herzberg 
 
 
No quadro apresentado, pode-se observar a relação entre cada 
corrente com a(s) necessidade(s) que atinge. Assim, é possível 
distinguir as correntes que realmente geram motivação, ou seja, que 
contemplam a satisfação das necessidades de estima e/ou auto-
realização, daquelas que apenas servem para prevenir a insatisfação. 
Frederick Herzberg, psicólogo, consultor e professor universitário 
americano, lecionou no Antioch College, como base de sua teoria, 
afirma que o comportamento humano no trabalho é orientado por 
dois grupos de fatores, a saber: Os Higiênicos e os Motivacionais 
conforme quadro abaixo. 
 
O pensamento anterior considerava o trabalho como algo 
desagradável, demandando estímulos materiais (positivos) para a sua 
realização ou, por outro lado, punições(negativos) pela não 
realização. 
Contudo, quando os fatores higiênicos são ótimos, apenas evitam a 
insatisfação, não elevando a satisfação ou, se a elevam, não a 
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mantém continuamente. Por outro lado, quando são péssimos, 
provocam a insatisfação. 
Devido a isso, são caracterizados como Fatores Insatisfacientes. 
 
Estes fatores (profundos e estáveis ), quando ótimos, levam à 
satisfação, mas quando precários, bloqueiam a satisfação, o que os 
caracteriza como Fatores Satisfacientes. Em suma, os pressupostos 
de Herzberg são: 
 
Relação Inexistente : 
 
Os Fatores Satisfacientes não levam à situação inversa daquela 
determinada pelos Fatores Insatisfacientes e vice-versa. Herzberg 
propõe o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcançar 
a satisfação no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical 
(aumento do grau de dificuldade do trabalho) ou lateral 
(diversificação de atribuições). 
Para Herzberg, a única forma de fazer com que o indivíduo sentisse 
vontade própria de realizar a tarefa seria proporcionando-lhe 
satisfação no trabalho. Em outras palavras, a motivação aconteceria 
apenas através dos fatores motivadores. O caminho apontado por 
Herzberg para a motivação é o enriquecimento da tarefa. Por 
enriquecimento da tarefa entende-se "um deliberado aumento da 
responsabilidade, da amplitude e do desafio do trabalho" (Hersey e 
Blanchard, 1986, p.77). 
 
Quadro : Práticas Administrativas Que Geram Motivação 
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Cabem críticas quanto à tensão gerada pelo efeito vertical e ao 
possível sentimento de exploração que pode surgir do efeito lateral. 
Contudo, o sucesso na implementação de ações dessa natureza 
dependerá das particularidades de cada organização e das pessoas 
que dela fizerem parte. Os estudos de Herzberg, a exemplo de 
Maslow, a quem suas idéias vão totalmente ao encontro, também não 
obtiveram comprovação, ainda que tenham sido de grande valia para 
o desenvolvimento de técnicas para a administração comportamental. 
Teoria X e Teoria Y de McGregor e a Teoria Z 
de Ouchi 
 
Douglas McGregor demonstra a necessidade de adotar uma postura Y 
em relação aos trabalhadores, confiando-lhes responsabilidade e 
autoridade, para que o desafio e a satisfação sejam estimulados e o 
trabalho possa ser tido como algo agradável. 
Como parte das teorias administrativas, a teoria comportamental 
procura demonstrar uma variedade de estilos administrativos 
utilizados nas organizações; o comportamento das pessoas tem 
relação direta com as convicções e estilos utilizados pelos 
administradores. As teorias X e Y apresentam certas convicções sobre 
a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das 
organizações. 
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McGregor classifica os incentivos ou recompensas em diversas 
categorias: 
• os incentivos extrínsecos – ligados ao ambiente, ralação 
comportamento com trabalho. 
• os incentivos intrínsecos – Inerentes à própria natureza da tarefa – 
realização do indivíduo em o desempenho de seu trabalho. 
 
A estratégia proposta por McGregor é a Administração deve criar 
condições tais que os membros da organização, em todos os níveis , 
possam melhor alcançar seus próprios objetivos, dirigindo seus 
esforços para os objetivos da organização. Conforme quadro abaixo. 
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Teoria Z de William Ouchi: Administração Japonesa 
 
Nesta teoria, Ouchi apresenta um conjunto de idéias, experiências e 
princípios extraídos do estilo japonês de administração. O conteúdo 
da teoria Z, baseia-se no sistema trabalhista do Japão, concentrado 
em três instituições tradicionais e milenárias, a saber: 
a) Emprego vitalício. O Japonês ingressa no emprego logo após seus 
estudos e tende a nele permanecer a vida toda (emprego estável). 
b) Remuneração por antiguidade. São remunerações anuais 
constituídas de gratificações concedidas duas ou três vezes por ano e 
que guarda certa relação com o desenvolvimento econômico da 
empresa. 
c) Sindicato por empresa. O sindicalismo por empresa é o caminho 
que os trabalhadoresjaponeses escolheram para responder ás 
necessidades da situação trabalhista pós-guerra, a relação japonesa 
entre patrão e empregado, particularmente com o sistema de 
antiguidade, é o apoio mais importante para este sindicalismo por 
empresa no Japão. A formação do sindicato estabelece uma relação 
tal que favorece a aplicação de uma política sindical coordenada com 
a política de negócios da empresa, instituindo uma convergência de 
objetivos. 
Ouchi, fez uma conclusão da sua teoria á qual deu o nome de 
Sociedade M, nela manifesta que para ser bem sucedido, é 
indispensável um balanceamento entre o trabalho de equipe e os 
esforços individuais. Para ilustrar esse ponto apresenta três tipos de 
organizações: 
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55 
 
• A estrutura Forma U. (Unificada). A empresa é uma identidade, e a 
estrutura é funcional; a organização é descentralizada. 
• A estrutura Forma H (Holding). Na organização as unidades 
operacionais estão em atividades não correlatadas. Cada companhia 
procura maximizar seus rendimentos sem preocupações com a 
coordenação e colaboração com outras unidades. 
• A estrutura Forma M (Multidivisional). As operações são 
descentralizadas e as iniciativas individuais encorajadas. Sociedade 
M, é a busca de um consenso entre os diversos setores que atuam na 
economia de um país, em lugar de um sistema de planejamento 
altamente especializado; que tenha espaço para a livre iniciativa em 
um regime de livre concorrência e a possibilidade de se desenvolver 
um verdadeiro trabalho em equipe entre as pessoas de setores 
concorrentes ou complementares, entre estas e a comunidade 
financeira ou entre toda a comunidade empresarial e o governo. 
Segundo o critério de alguns autores, a teoria Z proporciona a base 
para todo programa de administração e orientado para os recursos 
humanos. 
A Teoria Contingencial de Vroom 
 
Victor H. Vroom (1964) desenvolveu um modelo contingencial de 
motivação, baseando-se na observação de que o processo 
motivacional não depende apenas dos objetivos individuais, mas 
também do contexto de trabalho em que o indivíduo está inserido. 
Para Vroom, há três forças básicas que atuam dentro do indivíduo e 
que influenciam seu nível de desempenho: 
a) Expectação, que é a soma entre as expectativas do indivíduo, ou 
seja, seus objetivos individuais, e a percepção que o indivíduo tem de 
si mesmo, de sua capacidade para atingir estes objetivos. Estes dois 
aspectos determinam os esforços que cada um está pronto a fazer 
numa situação de trabalho. Se uma pessoa tem como objetivo, por 
exemplo, a promoção de cargo, e sabe que para conseguir isto 
precisa aumentar a produtividade de seu setor, mas julga-se incapaz 
de conseguir tal proeza, sua motivação para o trabalho será fraca. 
b)Instrumentalidade, que é a soma das recompensas que o indivíduo 
pode conseguir em troca de seu desempenho. Não se trata apenas da 
relação entre quantidade/qualidade do trabalho e salário, condições 
de trabalho, benefícios sociais. Vroom ressalta que a 
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Instrumentalidade é um fator subjetivo que varia de acordo com a 
pessoa. Para muitos, pode significar a autonomia, a possibilidade de 
iniciativa e de expansão da criatividade. 
c)Valência, que significa o valor real que o indivíduo dá à 
Instrumentalidade percebida. Não basta que o indivíduo perceba as 
recompensas que pode alcançar através de seu desempenho. É 
preciso que estas recompensas tenham um valor real para ele, que 
satisfaçam suas expectativas. O sistema de recompensas vigente 
pode não ter nenhuma importância para uma pessoa, que não se 
sentirá motivada, e, ao contrário, ter muita importância para outra 
pessoa, que terá uma motivação forte. 
 
Estes três aspectos influenciam, segundo Vroom, a motivação das 
pessoas no trabalho. Se um dos elementos está ausente, a motivação 
torna-se fraca. Se todos eles estão presentes (alta expectação, alta 
Instrumentalidade e alta valência), a motivação é alta. A Teoria de 
Vroom leva-nos a concluir que as organizações obtêm de seus 
empregados o desempenho desejado não apenas quando satisfazem 
os seus objetivos individuais, mas quando mostram a eles que o 
caminho para a satisfação dos objetivos individuais está no alcance 
do desempenho desejado. 
A Teoria de Vroom levanta uma questão até então inédita: é preciso 
que o trabalhador sinta-se capaz de atingir os objetivos pessoais 
traçados para que se sinta motivado. Esta suposição acaba por 
atrelar a motivação à competência. Sugere-se que um trabalhador 
que busca a auto-realização através do alcance dos objetivos 
pessoais só irá sentir-se motivado ao se julgar capaz de atingir estes 
objetivos. Esta hipótese estabelece um elo de ligação entre 
treinamento e motivação. 
A Abordagem Fenomenológica da Logoterapia 
de Viktor Frankl 
 
A história da Logoterapia teve seu início no ano de 1939, quando 
eclodiu a Segunda Guerra Mundial. Viktor Emil Frankl, judeu, médico, 
psiquiatra, nascido em Viena, foi preso e enviado para os Campos de 
concentração de Auschwitz, Sobibor e Treblinka, e foi o único 
sobrevivente de sua família. Durante sua estada no campo de 
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concentração, FRANKL (O psicólogo no campo de concentração,1987) 
definiu três metas: 
1ª) Sobreviver 
2ª) Aprender algo de útil naquele holocausto e; 
3ª) Ajudar como médico seus companheiros de infortúnio e ele 
cumpriu as três. 
 
Observou a si mesmo e aos demais prisioneiros e percebeu que a 
sobrevivência estava intimamente ligada a uma atitude individual 
alternativa frente às condições dadas. Grande parte dos prisioneiros 
que não sucumbiam aos horrores do campo de extermínio utilizava-
se de sua capacidade interior detranscender as piores fases de 
desumanização, manter a íntima liberdade e, assim, não renunciar ao 
sentido da vida. 
A partir dessa experiência transcendente e única, Frankl começou a 
perceber a força que existia nas palavras de Nietzsche: "Quem tem 
por que viver, aguenta quase qualquer como", fundando, então, a 
Terceira Escola Vienense de Psicoterapia, a Logoterapia. 
Logoterapia vem da palavra grega logos, que significa sentido. A 
premissa básica desta escola é de que "a principal preocupação da 
pessoa humana não consiste em obter prazer ou evitar a dor, mas 
antes em ver um sentido em sua vida" (FRANKL, 1987, p.129, em 
busca de sentido). 
Frankl alega que a principal força motivadora no ser humano é a 
busca do sentido. Maslow também formulou esta questão existencial 
durante o período de incubação de sua teoria Motivacional. 
O sentido é entendido por Frankl em dois níveis distintos: o sentido 
supremo, caracterizado pela missão que a pessoa percebe frente ao 
mundo, e o sentido do momento, que representa o significado 
específico da vida de uma pessoa numa dada circunstância. 
Frankl descreve três caminhos que podem levar uma pessoa a 
descobrir um sentido, seja ele supremo ou momentâneo: 
a) Criando um trabalho ou praticando um ato. 
b) Experimentando algo - como a bondade, a verdade e a beleza, 
experimentando a natureza e a cultura, ou experimentando outro ser 
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humano em sua originalidade própria - amando-o. 
c) Pela atitude que a pessoa toma em relação ao sofrimento 
inevitável. 
 
Para Frankl, a pirâmide das necessidades de Maslow só tem seu papel 
quando o ser humano não possui enraizado dentro de si o sentido 
daquilo que faz. Portanto a pirâmide pode ser um mapa útil para 
aqueles que iniciam sua própria jornada na busca de seu sentido 
existencial. 
O ser humano não é alguém em busca da felicidade, mas sim alguém 
em busca de uma razão para ser feliz, através - e isto é importante - 
da manifestação concreta do significado potencial inerente e latente 
numa situação dada. (...) Uma vez que a busca do sentido por parte 
do indivíduo é bem sucedida,isto não só o deixa feliz, mas também 
lhe dá capacidade de enfrentar sofrimento (FRANKL, 1987, p.150) 
Assim, é possível concluir que, uma vez que o ser humano está 
imbuído fortemente de uma missão, seja ela num nível supremo ou 
num nível específico, ele caminha para a realização deste sentido, 
sobrepujando até mesmo suas necessidades básicas. A busca do 
sentido possui, portanto, um papel fundamental no estudo da 
motivação, pois representa um caminho importante para a felicidade 
do ser humano. 
A Programação Neurolingüística-PNL: A 
Comunicação Humana 
 
A programação neurolingüística (PNL) é um modelo de comunicação e 
de conduta humana inicialmente desenvolvido por uma equipe 
coordenada por Richard Bandler e John Grindler, no Centro de Palo 
Alto, Califórnia, Estados Unidos. A idéia central está na melhoria da 
relação interpessoal e na eficácia no alcance de objetivos, através de 
técnicas de 
comunicação e de programação pessoal. 
Steve Andreas (1995), fundador da NLP Comprehensive2, e sua 
equipe acreditam que grande parte da motivação das pessoas se 
deve a princípios e ao uso de técnicas como os que são descritos a 
seguir. 
• descoberta da missão pessoal. A existência de um sentido de 
missão que dá à vida propósito e direção é uma característica 
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59 
 
evidente nos indivíduos que demonstram grandeza nas realizações. A 
missão energiza as pessoas, entusiasmando-as para a concretização 
de suas metas. 
• construção de relacionamentos. O sucesso nos relacionamentos 
depende de interações pessoais que façam ambas as partes se 
sentirem apreciadas e ouvidas. 
 
Para tanto, as seguintes técnicas são recomendadas: 
• aprender a ver a interação do ponto de vista da outra pessoa, 
determinando metas mutuamente satisfatórias. 
• ter certeza de ter sido ouvido. 
• procurar escutar a outra pessoa adotando o mesmo ritmo verbal e 
não-verbal. 
No nível verbal, procurar observar e utilizar as palavras significativas 
e as imagens utilizadas pelo interlocutor. No nível nãoverbal, buscar 
reproduzir a velocidade de elocução, tom de voz, postura, gestos e 
movimentos. 
• produzir sensações positivas nos outros. 
• inconscientemente, cada pessoa prefere utilizar um registro 
sensorial - visão, audição, tato ou olfato. É necessário perceber qual 
o canal sensorial predominante no interlocutor e procurar comunicar-
se com ele preferencialmente através da utilização deste canal. 
• Padrão Swish. A auto-estima é o resultado de imagens mentais que 
podem ser mudadas. O Padrão Swish é uma forma de aumentar a 
autoestima, através da construção de uma imagem. objetiva e 
favorável de si mesmo que produza resultados imediatos em 
situações perturbadoras. 
• Atitude mental positiva. O sucesso no alcance de objetivos se dá 
através de uma programação mental positiva. A pessoa deve 
concentrarse no objetivo a ser alcançado, programando-se e 
conduzindo-se positivamente em relação a ele. Deve visualizar 
sempre o objetivo sendo alcançado, pois isto facilitará a sua 
concretização. 
• Enriquecimento do leque de alternativas. O comportamento das 
pessoas é fruto de uma escolha sobre um leque de alternativas que 
ela aprendeu ou desenvolveu durante a vida. Não é correto, portanto, 
condenar uma pessoa por não ter agido conforme o esperado, pois 
talvez a alternativa de ação esperada não faça parte do seu leque de 
alternativas. Assim, quanto mais alternativas de ação, maior a 
possibilidade de soluções "ótimas". 
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60 
 
A Metodologia do Coaching de Ferdinand 
Fournies (1990) 
 
A metodologia do coaching de Ferdinand Fournies, trouxe sua 
colaboração ao demonstrar que nem todos os problemas de mau 
desempenho são decorrentes da falta de motivação. Muitas vezes, o 
mau desempenho tem como causas as falhas da gerência ou do 
próprio sistema. A metodologia desenvolvida por Ferdinand Fournies, 
entretanto, apresenta uma grande falha ao restringir-se a um aspecto 
comportamentalista, concebendo os trabalhadores não como seres 
humanos, mas como recursos humanos da organização. 
Para estudar as pessoas em uma organização, o especialista em RH 
tem duas alternativas: 
Considerar as pessoas como pessoas (dotadas de características 
próprias de personalidade e de individualidade, aspirações, valores, 
atitudes, motivações e objetivos individuais) ou considerar as pessoas 
como recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas, 
conhecimentos e competências necessários para a tarefa 
organizacional) (CHIAVENATO, 1989, p.89). 
Ao encarar os trabalhadores como recursos da organização, os 
behavioristas aproximam-se muito dos fundamentos tayloristas, uma 
vez que reduzem o ser humano à sua dimensão operacional. 
Na verdade, não é possível dissociar a pessoa em sua totalidade da 
pessoa que está na organização. 
Não é possível levar apenas uma parte do ser humano para dentro da 
empresa. 
A pessoa, [...] enquanto totalidade, transcende à organização ao 
fazê-la instrumento de sua satisfação, de seu desenvolvimento e de 
sua criatividade. [...] Inúmeros profissionais ligados às chamadas 
ciências comportamentais têm insistido na miopia de seus enfoques, 
tentando ingenuamente modelar, com boas intenções, o homem 
organizacional - Em conseqüência, não é demais alertarmos para o 
fato de que o estado de vida infra-humano encontrado em muitas 
organizações constitui um flagrante desrespeito à dignidade humana 
conforme cita Mattos, 1992. 
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Poder-se-ia questionar: mas será que é possível conciliar trabalho 
com a expansão da multidimensionalidade? 
Para responder a esta pergunta caberia fazer uma análise de um tipo 
de trabalhador bem particular, o artista plástico. O artista trabalha 
naquilo que ama e faz do seu trabalho um instrumento de vazão de 
seus sentimentos e de sua espiritualidade. Sua obra o realiza, pois é 
sua criação e é um instrumento para a busca do sentido de sua vida. 
Seu trabalho transcende os limites do sustento próprio e passa a 
servir como alicerce para a construção da vida. Em momento nenhum 
o artista é desassociado de sua obra. Da mesma forma, não se pode 
desagregar o homem de seu trabalho. 
Ao atribuir à motivação a dimensão da espontaneidade, 
implicitamente associa-se a ela o caráter da liberdade. A pessoa 
motivada possui a liberdade de agir conforme sua consciência crítica 
e vontade própria. Ela possui a capacidade de estabelecer seus 
próprios objetivos e de agir conforme seus princípios e valores. 
A Energização / Empowerment de Byham 
(1990) 
 
Energização: O Poder do Zapp! 
A partir de uma nova concepção das relações entre as pessoas nas 
organizações, William C. Byham (1992), presidente da Development 
Dimensions International (DDI)3, concebeu como forma de motivação 
dos indivíduos no trabalho a idéia da Energização. 
Numa organização de nível internacional todos na empresa têm que 
estar pensando diariamente em como trabalhar melhor em termos de 
qualidade, produtividade, custos, vendas e satisfação dos clientes. 
[...] 
No futuro, as organizações bem sucedidas serão cada vez mais 
aquelas que melhor conseguirem aplicar a energia criativa dos 
indivíduos a um constante aperfeiçoamento. A única maneira de fazer 
com que as pessoas adotem um aperfeiçoamento constante no dia-a-
dia é energizá-las( BYHAM, 1992). 
A Energização - empowerment, em inglês - é um conceito moderno 
na área da psicologia industrial. Byham procurou demonstrar que a 
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chave para a Qualidade e a produtividade está numa espécie de 
energia que irradia das pessoas e que pode ser transmitida de um 
indivíduo a outro. 
Esta energia pode ser de dois tipos: Zapp! - ânimo, persistência, 
poder, ou Sapp¡ - abatimento, pessimismo, prostração. Byham 
propõe um modelo para que o Zapp! aconteça e funcione. Este 
modelo atua em doisníveis: Energização individual e Energização de 
equipes semi-autônomas de trabalho. Em ambos os casos, são 
apontados quatro aspectos fundamentais e inter-relacionados para a 
Energização das pessoas: direção, recursos, conhecimento e apoio. 
Energização individual 
Para que o gerente consiga "zappear" seus subordinados, propõe-se 
que ele atue, num primeiro momento, em nível individual e, à medida 
que o grau de Energização aumente no grupo, procure montar 
equipes semiautônomas. 
Em nível individual, o gerente deve estar atento para que não faltem 
a seus subordinados: 
• direção. É preciso que as pessoas saibam "o que fazer". Para tanto, 
a organização deve continuamente elaborar e rever seu plano 
estratégico, tático e operacional. É necessário estabelecer as metas 
da empresa, as metas de cada departamento e as metas individuais. 
Para o estabelecimento das metas individuais, o gerente e seu 
subordinado devem definir: 
a) a área chave de resultado – a direção desejada; 
b) a medida - uma forma de saber se caminha-se na direção 
desejada; e 
c) a meta - algo que indique se já se chegou lá. 
• recursos. É preciso que as pessoas tenham disponíveis os recursos 
necessários ao cumprimento da tarefa, como ferramentas, 
instalações, material, dinheiro, informações e outros. 
• conhecimento. Antes de delegar uma tarefa, o gerente precisa 
certificar-se de que o subordinado está apto a executá-la. Sugere-se 
os seguintes passos do aconselhamento (Byham, 1992, p.96): 
1. Explique o propósito e a importância do que se pretende ensinar. 
2. Explique o processo a ser adotado. 
3. Mostre como se faz. 
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4. Observe enquanto a pessoa treina o processo. 
5. Ofereça feedback imediato e específico (explique novamente ou 
reforce o sucesso). 
6. Demonstre confiança na capacidade da pessoa de obter sucesso. 
7. Combine medidas de follow-up. 
O gerente deve passar ao subordinado o maior número possível de 
informações acerca da tarefa, pois, segundo Byham (p.97), "aprender 
mais sobre seu trabalho aumenta o seu Zapp!". 
Apoio. O apoio é o aspecto mais ressaltado. São apontados três 
princípios básicos que devem ser seguidos pelos gerentes que 
querem energizar seus subordinados: 
a) Mantenha a estima do empregado. Para tanto, é preciso que toda 
vez que o superior conversar com seu subordinado não o rebaixe 
nem o faça sentir-se inferior. Mesmo que haja um problema, o 
superior deve dizer o que tem a dizer de forma que a pessoa ainda se 
sinta bem, ou pelo menos confortável consigo mesma. A qualidade do 
que é dito também é um fator importante neste caso. As pessoas 
percebem quando o chefe não está sendo sincero ou quando não 
merecem o comentário. 
b) Ouça e responda com empatia. A correta comunicação entre o 
chefe e o subordinado é um ponto fundamental à Energização, 
segundo o autor. É preciso que as pessoas saibam que estão sendo 
ouvidas e levadas em consideração. O chefe precisa prestar bastante 
atenção ao que as pessoas lhe falam, evitando deixar seus 
pensamentos atrapalharem a mensagem que está sendo transmitida. 
c) Peça ajuda para solucionar o problema. O gerente deve sempre 
estimular a mente criativa de seus subordinados, pedindo a eles 
idéias, sugestões e informações para a solução do problema. Isto faz 
com que se sintam responsáveis pela questão. É importante, então, 
que o gerente aprenda a delegar e deixe a implementação da solução 
nas mãos do funcionário. 
Após avaliar o desempenho do funcionário, o chefe deve fornecer 
Feedback a ele. Segundo BYHAM (p.92), "o Feedback constante sobre 
o desempenho relativo às metas mantém um alto nível de Zapp”. 
Energização de equipes semi-autônomas de trabalho 
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O papel do gerente deve ser de proporcionar à equipe: Direção, 
Recursos, Conhecimento e Apoio. 
A Energização é um conceito que leva à maior autonomia das pessoas 
na organização. Os trabalhadores passam a tomar suas próprias 
decisões e a controlar o que estão fazendo. Neste contexto, 
desaparece a figura do gerente e surge a do Facilitador. 
Bibliografia/Links Recomendados 
 
 http://internativa.com.br/artigo_rh_03.html 
 http://www.psicologia.pt/artigos/ver_opiniao.php?codigo=AOP0
076&area=d8 
 http://intranet.sefaz.ba.gov.br/gestao/rh/treinamento/monogra
fia_maria_lucia.pdf 
 http://pt.scribd.com/doc/7736269/Treinamento-e-
Desenvolvimento 
 http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?ArtCat=10 
 
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