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<p>MATERIAL DIDÁTICO</p><p>GESTÃO DE PESSOAS,</p><p>CARREIRAS E LIDERANÇA</p><p>U N I V E R S I DA D E</p><p>CANDIDO MENDES</p><p>CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA</p><p>PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010</p><p>Impressão</p><p>e</p><p>Editoração</p><p>0800 283 8380</p><p>www.ucamprominas.com.br</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>SUMÁRIO</p><p>UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO ................................................................................. 03</p><p>UNIDADE 2 – AS ORGANIZAÇÕES ...................................................................... 04</p><p>2.1 Dinâmica organizacional ................................................................................... 09</p><p>2.2 As competências essenciais ............................................................................. 16</p><p>2.3 Estratégias organizacionais ............................................................................... 20</p><p>UNIDADE 3 – A GESTÃO DE PESSOAS .............................................................. 22</p><p>3.1 Os 3 significados da gestão de pessoas ........................................................... 22</p><p>3.2 A importância dos recursos humanos ............................................................... 23</p><p>3.3 Motivação e qualidade de vida .......................................................................... 24</p><p>3.4 O treinamento .................................................................................................... 31</p><p>3.5 Cuidando da marca pessoal .............................................................................. 35</p><p>UNIDADE 4 – FOCO NAS CARREIRAS ................................................................ 39</p><p>4.1 Conceitos e definições ...................................................................................... 39</p><p>4.2 Planejamento de carreiras ................................................................................. 40</p><p>4.3 Tipos de carreiras .............................................................................................. 42</p><p>4.4 Competências fundamentais para a carreira ..................................................... 49</p><p>4.5 O cenário de ameaças, oportunidades e tendências atuais .............................. 52</p><p>4.6 Caminho para o sucesso pessoal ..................................................................... 54</p><p>UNIDADE 5 – FOCO NA LIDERANÇA .................................................................. 60</p><p>5.1 Conceitos e definições ...................................................................................... 60</p><p>5.2 A liderança na administração ............................................................................ 62</p><p>5.3 Tipos de liderança ............................................................................................. 63</p><p>REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 66</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO</p><p>No ambiente organizacional encontramos uma série de fatores e de</p><p>características que somados promovem uma dinâmica que pode ser tanto positiva</p><p>quanto negativa influenciando não só os rumos da empresa como a vida das</p><p>pessoas.</p><p>Sabemos que as mais diversas organizações são feitas de pessoas e</p><p>para pessoas, portanto estas são, por um viés, o centro das atenções. São elas</p><p>que movem as empresas e muitas vezes o seu desempenho pode influenciar nos</p><p>rumos dos negócios.</p><p>Gestão de pessoas, de carreiras e liderança são três tópicos que qualquer</p><p>gestor deve conhecer detalhes e valorizar para que siga sua missão na empresa</p><p>com justiça, com ética, oferecendo oportunidades àqueles que se esforçam e são</p><p>detentores do conhecimento e de competências que em muito contribuem para o</p><p>sucesso da organização.</p><p>Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadêmica tenha</p><p>como premissa ser científica, baseada em normas e padrões da academia,</p><p>fugiremos um pouco às regras para nos aproximarmos de vocês e para que os</p><p>temas abordados cheguem de maneira clara e objetiva, mas não menos</p><p>científicos. Em segundo lugar, deixamos claro que este módulo é uma compilação</p><p>das ideias de vários autores, incluindo aqueles que consideramos clássicos, não</p><p>se tratando, portanto, de uma redação original e tendo em vista o caráter didático</p><p>da obra, não serão expressas opiniões pessoais.</p><p>Ao final do módulo, além da lista de referências básicas, encontram-se</p><p>outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas, mas que, de todo</p><p>modo, podem servir para sanar lacunas que por ventura venham a surgir ao longo</p><p>dos estudos.</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>4</p><p>UNIDADE 2 – AS ORGANIZAÇÕES</p><p>O ambiente pós-moderno onde as organizações estão inseridas, se</p><p>caracteriza pela globalização, por mudanças constantes, aprimoramentos,</p><p>incertezas e competitividade.</p><p>A sobrevivência dos mais variados tipos de organizações tem sido</p><p>dependente do lançamento de novos e melhores produtos, do desenvolvimento</p><p>de novas tecnologias, da criação de novos mercados, do aprimoramento de</p><p>processos e métodos de trabalho, da eliminação de custos, enfim, de uma gama</p><p>de fatores que levem sempre a obter resultados positivos.</p><p>Feitas por pessoas e para pessoas, utilizando em seu conjunto capital</p><p>financeiro, tecnologias, máquinas e equipamentos, matérias-primas e</p><p>conhecimentos, as organizações precisam ser administradas para que esse</p><p>conjunto caminhe harmonicamente em busca de atingir seus objetivos.</p><p>Nesse amplo contexto, a administração proporciona sentido, direção e</p><p>coordenação para a organização chegar exatamente aonde ela precisa. Enquanto</p><p>as organizações são estudadas pela Teoria da Organização (TO), a</p><p>administração das mesmas é estudada pela Teoria Geral da Administração</p><p>(TGA). Cada teoria administrativa tem a sua própria definição de organização que</p><p>veio se construindo ao longo dos tempos.</p><p>Como afirma Chiavenato (2004), as organizações são guiadas pelas</p><p>decisões de uma ou mais pessoas (os administradores ou como querem alguns</p><p>hoje em dia, os gestores) que alocam recursos escassos para fins alternativos e</p><p>quase sempre competitivos. Eles determinam a relação entre meios e fins,</p><p>estabelecem as condições relativas aos cargos, produtos, serviços, clientes,</p><p>receitas, conhecimento, estratégias, etc.</p><p>Além disso, se a sociedade moderna tem enorme necessidade de</p><p>organizações bem administradas, a conclusão é de que os administradores são</p><p>um recurso social muito importante. Toda pessoa sabe alguma coisa sobre</p><p>administração devido aos contatos diários com as várias organizações ou com os</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>5</p><p>administradores de tais organizações. Essas experiências podem ser boas ou</p><p>más, e as atitudes com relação aos administradores também podem ser positivas</p><p>ou negativas. Contudo, embora saibamos um pouco de administração, na prática</p><p>ainda operamos de modo ineficiente. Basta compararmos nossos planos otimistas</p><p>de ontem</p><p>é a realização do treinamento,</p><p>após todo o processo de levantamento e planejamento. Para a execução do</p><p>treinamento, todos os aspectos anteriores já foram analisados e avaliados pelo</p><p>setor estratégico e tático da empresa. A execução é aplicação prática daquilo que</p><p>foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem</p><p>detectadas na organização. Entende-se que o importante na execução do</p><p>treinamento é o trabalho de unir o treinador e os treinandos em uma linha</p><p>específica da empresa, que é o aprendizado do seu empregado e posterior</p><p>crescimento do seu conhecimento, o que será de grande importância para a</p><p>organização (MARRAS, 2001).</p><p>Gil (1994, p. 78) comenta que: “A execução do treinamento centra-se na</p><p>relação instrutor – treinando”. Chiavenato (2000, p. 514) faz uma abordagem que</p><p>a execução do treinamento é composta em dois termos, sendo eles “instrutor x</p><p>aprendiz” com a seguinte definição: treinar é o ato intencional de fornecer os</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>34</p><p>meios para proporcionar a aprendizagem. Para Mendes (2004), treinar significa</p><p>garantir que seu processo e seu funcionário, te darão toda a segurança e retorno</p><p>desejado. É a garantia certa de que tudo irá correr de acordo com o previsto.</p><p>Evidentemente que é preciso avaliar o treinamento!</p><p>Sabe-se que a avaliação do treinamento é a etapa de verificação de todo</p><p>o processo para saber se o treinamento ocorreu sem falhas. Será verificado</p><p>desde a estratégia e a estrutura aplicada ao resultado alcançado pelos treinados.</p><p>Segundo Marras (2001), a avaliação de treinamento tem por finalidade</p><p>aferir os resultados conseguidos comparativamente àquilo que foi planejado e</p><p>esperado pela organização. Entende-se que o que mais importará para a</p><p>organização é estar ciente do tipo de retorno que o programa de treinamento irá</p><p>trazer para a empresa. Portanto, ao terminar um treinamento, deve-se avaliá-lo</p><p>para saber se ele trouxe realmente retorno para a empresa.</p><p>Toledo e Milioni (1986, p. 89) comentam que ao se investir em</p><p>treinamento, espera-se que haja aumento de produtividade, mudanças de</p><p>comportamento, melhoria do clima humano na organização, redução de custos e</p><p>de acidentes, rotação de pessoal, além de outros resultados.</p><p>De acordo com os autores acima, o retorno do treinamento, deverá ser o</p><p>maior conhecimento por parte do empregado das atividades exercidas e com isso</p><p>a melhoria da sua atividade profissional dentro da organização.</p><p>Chiavenato (2000, p. 515) define a avaliação de treinamento como a</p><p>etapa final do processo de treinamento, ou seja, avaliação dos resultados obtidos.</p><p>O programa de treinamento deve ter uma avaliação de sua eficiência.</p><p>Vê-se que o importante, após a realização do treinamento é a</p><p>constatação se as metas sugeridas foram alcançadas. Esta etapa é de grande</p><p>importância à organização, pois caso as metas não sejam alcançadas, as etapas</p><p>de treinamento deverão ser revistas e o treinamento novamente realizado, para a</p><p>conclusão real das suas necessidades.</p><p>Gil (1994, p. 78) busca como conceito de avaliação de treinamento o</p><p>conceito de Hamblin (1978), ou seja, “qualquer tentativa de obter informações sob</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>35</p><p>os efeitos de um programa de treinamento e para determinar o valor do</p><p>treinamento à luz dessas informações”. Comenta-se que a verificação da eficácia</p><p>se torna a ferramenta para confirmação se o processo realizado teve total</p><p>assertividade na sua aplicação e confirmar se o tratamento foi realizado e</p><p>aplicado de acordo com a necessidade existente. Segundo Ferreira (1997, p. 75),</p><p>“Avaliação e controle engloba a coleta de dados que permitam comparar a</p><p>situação anterior com a situação pós-intervenção”.</p><p>3.5 Cuidando da marca pessoal</p><p>O Marketing foi uma das ciências emergentes do século XX e contribuiu</p><p>para as mudanças ocorridas na condução dos negócios e na vida das pessoas.</p><p>Grosso modo, podemos entender o marketing como uma técnica, uma</p><p>ferramenta ou mesmo uma metodologia usada pelas organizações e pelas</p><p>pessoas para se relacionarem com o mercado.</p><p>Primeiramente apresentado como estratégia para alavancar a venda de</p><p>produtos e serviços, o marketing evoluiu e aumentou o seu escopo, sendo</p><p>incorporado como uma eficaz e poderosa ferramenta para fazer com que as</p><p>competências, habilidades, atitudes, apresentação e comunicação, favoreçam e</p><p>contribuam para uma imagem positiva no ambiente profissional (GALINSKI,</p><p>2013).</p><p>Segundo Farias et al. (2012), as empresas de hoje analisam muito mais</p><p>do que a experiência profissional. A preocupação com o capital intelectual e a</p><p>ética é fundamental na definição do perfil daqueles que serão parceiros e</p><p>colaboradores, além da capacidade de se automotivar, e todas essas</p><p>características fazem parte do marketing pessoal.</p><p>Bidart (2006 apud GALINSKI, 2013) diz que o marketing pessoal está</p><p>apoiado na tríade: ser, parecer e aparecer. São estes três fatores básicos que o</p><p>definem.</p><p>Nesta abordagem, o “ser” representa o autoconhecimento e reflexão.</p><p>Assim, quem consegue responder a pergunta: “quem sou eu?”, sabe quem é,</p><p>sabe o que quer, e quem sabe o que quer, alcança. Nesta análise, devem-se</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>36</p><p>considerar as características de personalidade, afinidades, dificuldades, vocação</p><p>e sonhos. A questão do “ser” condiciona o “querer”.</p><p>A partir do momento que esta etapa está elucidada, surge a questão da</p><p>imagem. Conhecer como as outras pessoas percebem o outro e a imagem que é</p><p>transmitida determinam o próximo passo. Criar uma identidade bem configurada e</p><p>ter domínio sobre a percepção alheia define a essência do marketing pessoal</p><p>(GALINSKI, 2013).</p><p>O terceiro momento da tríade enfoca o aspecto da visibilidade. Ser e</p><p>parecer não são o suficiente. É necessário aparecer. E isso é válido na</p><p>quantidade, momento e para as pessoas oportunas.</p><p>Nota-se que existem profissionais de grande competência, no entanto,</p><p>muitos não conseguem alavancar a sua carreira. Assim, torna-se também</p><p>imperativo o repensar a carreira sob a ótica do marketing pessoal. Não basta o</p><p>profissional saber que é bom, é necessário dar visibilidade às suas competências,</p><p>e desenvolver ou neutralizar as suas deficiências e limitações.</p><p>São mandamentos fundamentais para fazer marketing pessoal:</p><p> desenvolver o autoconhecimento e autodisciplina;</p><p> manter o respeito e autoestima;</p><p> criar objetivos claros, quantificados e definidos quanto a tempo e espaço;</p><p> aceitar mudanças de paradigmas;</p><p> ser eficiente e eficaz;</p><p> ser criativo e inovador;</p><p> ser ético e responsável;</p><p> escolher com critério suas companhias;</p><p> ser visível e disponível;</p><p> praticar hábitos de cortesia;</p><p> ser sempre pontual;</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>37</p><p> capitalizar acontecimentos, ter sempre seu cartão de visita pessoal e/ou</p><p>profissional à mão;</p><p> ampliar e conservar sua rede de contatos (ORTÊNZIO, 2009).</p><p>Del Blanco (2010, p.11) define a marca pessoal como “um acúmulo de</p><p>tudo o que a pessoa já fez, está fazendo ou irá realizar. Toda atividade, todo</p><p>incidente, presença ou interação afetam a marca”. Portanto,</p><p>o profissional deve</p><p>ter consciência que voluntariamente ou não, irá deixar uma marca, que poderá</p><p>impactar de forma positiva ou negativa.</p><p>Como diz Ortênzio (2009): você nunca vai ter uma segunda chance de</p><p>causar uma boa primeira impressão.</p><p>Desenvolver uma estratégia de marca requer uma análise múltipla onde</p><p>se deve considerar qual é a imagem atual, o que os outros pensam de você em</p><p>termos de características de personalidade, capacidades, atividades,</p><p>expectativas, propriedades e pessoas as quais você está associado; identificar</p><p>quais são seus ativos, como instrução, elementos de personalidade e aparência,</p><p>seus pontos fortes; quais seus projetos e planos; definir qual imagem você</p><p>pretende projetar e qual a imagem percebida (GALINSKI, 2013).</p><p>Del Blanco (2010) sugere que o objetivo principal da estratégia de marca</p><p>é desenvolver uma imagem que proporcione um impacto positivo e repercuta nos</p><p>diversos públicos de interesse de forma plausível e que reflita uma identidade</p><p>pessoal.</p><p>A marca pessoal é consequência do compromisso e apoio individual</p><p>empreendidos para conquistar objetivos e ideais. A sua estratégia deve ser vista</p><p>como um instrumento que contribui para comunicar suas competências aos</p><p>diversos públicos e assim, buscar a realização dos projetos e alcançar os</p><p>resultados pretendidos (GALINSKI, 2013).</p><p>Estruturar a marca pessoal requer por parte do profissional a formulação</p><p>da missão, isto é, a habilidade de perceber a realidade circundante que oferece à</p><p>marca força e legitimidade para que possa ser construída de forma consistente. A</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>38</p><p>formulação da missão necessita considerar o propósito, valores, padrões de</p><p>comportamento e estratégia.</p><p>Neste modelo, o propósito é considerado a parte mais filosófica do</p><p>estabelecimento da missão. Ela deve contemplar a razão de ser da marca. Deve</p><p>expressar a identidade que se quer construir com seu target ou público-alvo.</p><p>O segundo elemento da missão da marca pessoal é a estratégia e</p><p>significa considerar os aspectos racionais de análise de marketing, como por</p><p>exemplo, construção de vantagem competitiva por meio de elementos racionais</p><p>que provoquem decisões e comportamentos desejados, impactando assim, de</p><p>forma positiva.</p><p>O comportamento é o terceiro elemento da missão, e implica considerar a</p><p>visibilidade, cooperação e preocupação com o ambiente a respeito de como</p><p>conduzir a estratégia de marca. Esta abordagem reconhece duas razões</p><p>inerentes: a estratégia econômica e de marketing; e a moral e virtude.</p><p>E por fim, os valores fornecem a lógica emocional. Implica em acrescentar</p><p>significado à marca, de forma que o target o reconheça e promova. Este modelo</p><p>impõe uma correlação entre todos os elementos, de forma coerente, compatível e</p><p>complementar, reforçando assim a consistência da marca pessoal.</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>39</p><p>UNIDADE 4 – FOCO NAS CARREIRAS</p><p>Usamos ‘Carreira’ para nos referirmos à mobilidade ocupacional (caminho</p><p>trilhado por um executivo, por exemplo) quando se trata de uma carreira de</p><p>negócios, ou, estabilidade ocupacional quando nos referimos à carreira como</p><p>profissão (a carreira militar, por exemplo).</p><p>Em ambas as situações a ideia é de um caminho estruturado e</p><p>organizado no tempo e no espaço que pode ser percorrido por alguém.</p><p>Hall (1976 apud DUTRA, 1996) define carreira como uma sequência de</p><p>atitudes e comportamentos, associada com experiências e atividades</p><p>relacionadas ao trabalho, durante o período de vida de uma pessoa.</p><p>Em decorrência das mudanças globais que ocorre naquela velocidade</p><p>incrível que vimos falando ao longo do curso, a definição de carreiras vem sendo</p><p>alterada significativamente.</p><p>Como diz Andrade (2009), a carreira vem se apresentando como</p><p>multidirecional e dinâmica, contrastando com o modelo tradicional no qual se</p><p>configurava predominantemente como linear, estática e rígida. As carreiras devem</p><p>ser flexíveis e dinâmicas para permitir ao indivíduo novas perspectivas de</p><p>sucesso.</p><p>4.1 Conceitos e definições</p><p>Etimologicamente, a palavra “carreira” origina-se do latim via carraria,</p><p>estrada para carros (MARTINS, 2001). Para Chanlat (1995), o conceito de</p><p>carreira, tal qual o conhecemos hoje como trajetória da vida profissional, apareceu</p><p>no decorrer do século XIX, assim como suas derivadas, carreirismo e carreirista,</p><p>no século XX.</p><p>A carreira, em sua acepção moderna, significa um ofício, uma profissão</p><p>que apresenta etapas, uma progressão. Assim, a carreira nasce com a sociedade</p><p>industrial capitalista liberal (ANDRADE, 2009).</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>40</p><p>Ao discorrer sobre as inclinações profissionais Schein (1990 apud</p><p>ANDRADE, 2009) concebe a carreira como a maneira pela qual a vida</p><p>profissional de uma pessoa desenvolve-se ao longo do tempo e como é vista por</p><p>ela. Para o autor, a palavra carreira é usada de diferentes maneiras e possui</p><p>muitas conotações. O “seguir uma carreira” pode tanto se aplicar ao indivíduo</p><p>com uma determinada profissão ou àquele cuja vida profissional implica em</p><p>mudanças constantes.</p><p>Hall (1976 apud DUTRA, 1996) também adere a esta concepção mais</p><p>ampla do conceito de carreira e cita duas outras importantes definições. Na</p><p>primeira, carreira é uma sequência de atitudes e comportamentos, associada com</p><p>experiências e atividades relacionadas ao trabalho, durante o período de vida de</p><p>uma pessoa. Na segunda, utilizada como principal referência para as publicações</p><p>geradas a partir da década de 1980, as carreiras constituem as sequências de</p><p>posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa.</p><p>4.2 Planejamento de carreiras</p><p>Embora saibamos que haja certa resistência por parte das pessoas</p><p>quando se trata da ação “planejamento”, preparar-se para um empreendimento,</p><p>seguindo um roteiro ou método estabelecido pode ser num primeiro momento o</p><p>caminho do planejamento de uma carreira, lembrando que mediante as</p><p>adversidades e velocidade dos acontecimentos desse século XXI, esse</p><p>planejamento não pode ser engessado, ao contrário, deve haver variantes e</p><p>possibilidades de flexibilidade, ou seja, é sempre bom termos um plano “B” para</p><p>alguma emergência ou percalço.</p><p>Segundo Tachizawa (2006), “planejamento de carreira é um processo</p><p>contínuo de interação entre o empregado e a organização visando a atender aos</p><p>objetivos e interesses de ambas as partes”.</p><p>Gestão ou administração e planejamento de carreira são dois fatores que</p><p>motivam e ambientam o profissional à organização. Estes fatores somados</p><p>ajudam ambos a promover a interação: Conhecimento-Habilidade-Atitude.</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>41</p><p>Como diz Hofmeister (2009), a administração de carreira é uma exigência</p><p>de qualificação, de especialização e de educação contínua por parte do</p><p>trabalhador para que ele possa acompanhar as mudanças tecnológicas e de</p><p>cenários dos novos tempos. Reciclar-se periodicamente, manter seus</p><p>conhecimentos atualizados e buscar desenvolver novas e diferentes habilidades</p><p>faz parte da gestão de carreiras, além de dar segurança profissional, capacidade</p><p>de gerar trabalho</p><p>e renda permanentes.</p><p>Segundo Dutra (1996), um sistema de administração de carreiras deve</p><p>estar baseado em:</p><p> princípios (que representam os compromissos acertados entre a empresa e</p><p>as pessoas);</p><p> estrutura (opções de carreira); e,</p><p> instrumentos de gestão (mecanismos que irão possibilitar os indivíduos a</p><p>maiores e crescentes níveis de abstração e complexidade de tarefas e</p><p>funções).</p><p>Sob a ótica da empresa, a carreira deve ser administrada com bases</p><p>próprias para desenvolver um profissional adequado ao cargo e à empresa. Essa</p><p>administração consiste em novas estratégias de recursos humanos, mais</p><p>flexíveis, que procuram identificar os profissionais para conciliar os diversos tipos</p><p>de trabalho e o próprio interesse do profissional (HOFMEISTER, 2009).</p><p>Sob o prisma pessoal, contribui sobremaneira quando o sujeito</p><p>desenvolve habilidades e competências que lhe darão subsídio para alcançar as</p><p>metas traçadas.</p><p>Determinar e desenvolver valores, atitudes, necessidades internas,</p><p>identidade e estilo de vida; experiências e conhecimento; definir sua rede de</p><p>contatos, os relacionamentos e como encontrar a pessoa certa; identificar</p><p>oportunidades, ameaças; sensibilidade em relação ao tempo das escolhas e</p><p>atividades são conhecimentos que se transformam em habilidades e</p><p>competências que levam ao gerenciamento da própria carreira.</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>42</p><p>São as próprias pessoas, que estimuladas pelas mudanças dos cenários</p><p>e a necessidade de qualificação, gerenciam sua carreira. Portanto, cabe a elas o</p><p>papel principal na administração de carreira. As pessoas precisam se conhecer</p><p>(autoconhecimento), ter consciência de seu projeto profissional, reconhecer as</p><p>oportunidades e exigência do mercado de trabalho. Assim como o planejamento é</p><p>a reflexão sobre as ações que se pretende realizar para alcançar os objetivos, a</p><p>gestão é a administração destas ações em nosso cronograma, no tempo e na</p><p>rotina diária. A gerência do planejamento mantém o profissional constantemente</p><p>atualizado e em sintonia com as mudanças do mercado, conferindo-lhe</p><p>maturidade e longevidade (MASLOWSKI et al., 2012, p. 21).</p><p>Em resumo, integrar e alinhar os objetivos pessoais com os do mercado</p><p>de trabalho; dividir expectativas, ser positivo e realista na medida do necessário</p><p>ajudarão a construir uma carreira que leve ao sucesso pessoal.</p><p>4.3 Tipos de carreiras</p><p>A carreira, em uma perspectiva tradicional, pode ser vista como um</p><p>ajustamento do indivíduo a uma ocupação escolhida ou à imagem que dela</p><p>possui e esse processo de ajustamento implica critérios dos quais nasce à noção</p><p>de hierarquia ou de sequência de papéis com maiores responsabilidades dentro</p><p>de uma ocupação. Experiências passadas e expectativas futuras devem ser</p><p>usadas no planejamento de carreira (MALVEZZI, 2000).</p><p>Traçar um objetivo de vida e carreira tornará a identificação com as</p><p>oportunidades oferecidas mais claras a partir também de uma autoavaliação,</p><p>quando a carreira é idealizada pelo próprio funcionário. Isso, no entanto, não</p><p>significa que o indivíduo tenha que implantar esse planejamento na íntegra. No</p><p>decorrer do tempo ele pode perceber competências, interesses e oportunidades</p><p>antes não perceptíveis claramente e tomar outro rumo para sua carreira.</p><p>Chanlat (1995) tipifica o modelo moderno de carreira em quatro grandes</p><p>tipos que no quadro a seguir estão representados com as principais mudanças</p><p>que ocorrerão na evolução desses modelos.</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>43</p><p>Tipos de</p><p>carreira</p><p>Recursos</p><p>principais</p><p>Elemento</p><p>central da</p><p>ascensão</p><p>Tipos de</p><p>organização</p><p>Limites Tipos de</p><p>sociedades</p><p>Burocrática</p><p>Posição</p><p>hierárquica.</p><p>Avanço de</p><p>uma posição</p><p>hierárquica a</p><p>outra.</p><p>Organizações</p><p>de grande</p><p>porte.</p><p>Número de</p><p>escalões</p><p>existentes.</p><p>Sociedade</p><p>de</p><p>empregados.</p><p>Profissional</p><p>Saber e</p><p>reputação.</p><p>Profissão.</p><p>Perícia.</p><p>Habilidades</p><p>profissionais.</p><p>Organização</p><p>de peritos.</p><p>Burocracia</p><p>profissional.</p><p>Nível de</p><p>perícia e</p><p>reparação.</p><p>Sociedade</p><p>de peritos.</p><p>Empreendedora</p><p>Capacidade</p><p>de criação e</p><p>inovação.</p><p>Criação de</p><p>novos valores,</p><p>novos</p><p>produtos e</p><p>serviços.</p><p>Pequenas e</p><p>médias</p><p>empresas.</p><p>Capacidade</p><p>pessoal.</p><p>Sociedade</p><p>que valoriza</p><p>a iniciativa</p><p>individual.</p><p>Empresas</p><p>artesanais,</p><p>culturais,</p><p>comunitárias e</p><p>de caridade.</p><p>Exigências</p><p>externas.</p><p>Sociopolítica</p><p>Habilidades</p><p>sociais e</p><p>capital de</p><p>relações.</p><p>Conhecimento</p><p>Relações de</p><p>parentesco.</p><p>Rede social.</p><p>Familiar</p><p>comunitária</p><p>de clãs.</p><p>Número de</p><p>relações</p><p>conhecidas</p><p>e ativas.</p><p>Sociedade</p><p>clãs.</p><p>Fonte: Chanlat (1995, p. 72).</p><p>A abordagem moderna de carreira surge em decorrência de mudanças</p><p>sociais, tais como a feminização do mercado de trabalho, a elevação dos graus</p><p>de instrução, a cosmopolização do tecido social, a afirmação dos direitos dos</p><p>indivíduos, a globalização da economia e a flexibilização do trabalho, entre outros</p><p>(CHANLAT, 1995, p. 72). Assim, nessa abordagem não importa o sexo ou a</p><p>origem social do indivíduo, pois todos podem fazer carreira.</p><p>Apesar de mais democrático, o moderno modelo de carreira se</p><p>caracteriza pela instabilidade, descontinuidade e horizontalidade, em</p><p>contraposição ao modelo tradicional. Essa mudança necessariamente não</p><p>significou progresso e bem-estar para as pessoas, que se tornam as responsáveis</p><p>por suas próprias carreiras. Tal tipificação do modelo moderno de carreira dá</p><p>conta dos diversos tipos coexistentes de profissionais no mercado, o que vai</p><p>depender das características da função e da organização a que está vinculado.</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>44</p><p>Assim, em organizações de grande porte, ainda persiste a carreira do tipo</p><p>burocrático, muito embora haja tendência de que essas organizações flexibilizem</p><p>cada dia mais suas estruturas e a forma de ascensão, passando a valorizar</p><p>atributos próprios de outros tipos de carreira, como o saber, a criatividade e o</p><p>capital de relações, por exemplo. Mesmo em grandes e tradicionais empresas,</p><p>incluindo as do setor público, pouco a pouco, a mentalidade e as atitudes estão se</p><p>reconfigurando ao novo conceito de carreira, em que a capacidade de inovar e</p><p>flexibilizar são fatores-chaves.</p><p>Importa salientar que ainda existem profissionais que sonham com a</p><p>possibilidade de fazer carreira nos moldes do conceito tradicional, em que as</p><p>responsabilidades por seu desenvolvimento são muito mais da própria empresa</p><p>que do indivíduo. Nesse sentido, o novo conceito de carreira envolve mudança no</p><p>contrato psicológico entre os participantes, principalmente no quesito lealdade</p><p>empregado-empresa.</p><p>Mas ficam muitas questões, porque não se pode garantir emprego a</p><p>ninguém, principalmente no contexto de incertezas que vivem as organizações,</p><p>portanto, a responsabilidade da empresa pela carreira do empregado é quase</p><p>nula. Nos novos termos, quem assume grande parte dos riscos é o empregado,</p><p>liberando a empresa para seus processos de flexibilização.</p><p>Discorrermos rapidamente sobre alguns tipos básicos de desenhos de</p><p>carreira, alguns propostos por Dutra que são a carreira em linha, a carreira em</p><p>rede e carreira em paralelo, e outros autores falam ainda em carreira em espiral e</p><p>a carreira proteana.</p><p>a) Carreira em linha</p><p>As estruturas em linha (que geram a carreira do indivíduo em linha)</p><p>ordenam diversas</p><p>posições em uma única direção, sem alternativas, conduzindo</p><p>o indivíduo a caminhos únicos, voltados para a especialização. Nesse caso, cada</p><p>estágio da carreira corresponde a um conjunto específico de responsabilidades e</p><p>atribuições ou a um grupo de atributos pessoais.</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>45</p><p>Os requisitos de acesso também são definidos pelo desenho da carreira.</p><p>As estruturas podem ser mais ou menos flexíveis, dependendo de como são</p><p>definidos os critérios de acesso.</p><p>São muito encontradas nas empresas, sendo mais simples de configurar</p><p>e administrar, mas apresentando as seguintes limitações:</p><p>a) não há opções para outras trajetórias de carreira;</p><p>b) o topo desse tipo de carreira corresponde a posições gerenciais, não</p><p>existindo alternativas para os profissionais que preferem a carreira técnica;</p><p>c) por estarem atreladas a áreas funcionais, as estruturas em linha são pouco</p><p>adequadas para empresas que precisam de maior liberdade para</p><p>realocação de pessoas ou para redefinição de suas estruturas</p><p>organizacionais.</p><p>b) Carreira em rede</p><p>As estruturas em rede, que geram a carreira em rede, apresentam várias</p><p>alternativas para cada posição da empresa, permitindo ao profissional optar pela</p><p>trajetória que mais lhe agrade, conforme os critérios de acesso estabelecidos</p><p>(NELSON, 1984).</p><p>O ambiente operacional de uma organização também pode ser visto</p><p>como uma rede de organizações, que possam ser fornecedores, distribuidores,</p><p>agências reguladoras e outras organizações. Ressalte-se a importância das</p><p>relações estabelecidas numa rede de organizações, sendo que as ações, atitudes</p><p>e comportamentos dos atores de uma organização, são mais bem explicados em</p><p>termos da sua posição nessa rede. Entretanto, as próprias redes não são</p><p>imutáveis. Elas se encontram num processo de contínua mudança e podem ser</p><p>construídas, reproduzidas e alteradas como resultado das ações dos atores que a</p><p>compõem (CALVOSA, 2009).</p><p>A antiga estrutura em pirâmides baseada nos níveis hierárquicos, no</p><p>conceito de base larga e topo estreito onde o conjunto se afunila a partir de uma</p><p>base que pode ser mais ou menos ampla, para chegar a um topo no qual pode se</p><p>encontrar um único integrante – o “chefe”, mostra a comunicação entre</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>46</p><p>integrantes de diferentes níveis fazendo-se de cima para baixo ou de baixo para</p><p>cima, através dos níveis intermediários àqueles que se comunicam (DUTRA,</p><p>1996).</p><p>Nessa visão, uma estrutura em rede – que é uma alternativa à estrutura</p><p>piramidal – corresponde também ao que seu próprio nome indica: seus</p><p>integrantes se ligam horizontalmente a todos os demais, diretamente ou através</p><p>dos que os cercam. O conjunto resultante é como uma malha de múltiplos fios,</p><p>que pode se espalhar indefinidamente para todos os lados, sem que nenhum dos</p><p>seus nós possa ser considerado principal ou central, nem representante dos</p><p>demais (WHITAKER, 1993).</p><p>Na estrutura organizacional em rede – horizontal – todos têm o mesmo</p><p>poder de decisão, porque decidem somente sobre sua própria ação e não sobre a</p><p>dos outros. Não há dirigentes nem dirigidos, ou os que mandam mais e os que</p><p>mandam menos. E todos têm o mesmo nível de responsabilidade – que se</p><p>transforma em corresponsabilidade – na realização dos objetivos da rede</p><p>(NOHRIA; ECCLES, 1992 apud DUTRA, 1996).</p><p>As dificuldades consideradas na carreira em rede são as questões de</p><p>como saber administrar a tensão entre a vida profissional e a vida pessoal. O</p><p>desenvolvimento de carreira, no contexto atual com um formato que não é linear,</p><p>passa pela aquisição, desenvolvimento e melhoria contínua na utilização de</p><p>competências e habilidades essenciais ao profissional contemporâneo. Esse tipo</p><p>de estrutura também apresenta as limitações seguintes:</p><p>a) As trajetórias profissionais conduzem a posições gerenciais.</p><p>b) Há dificuldade para redefinir a estrutura organizacional, uma vez que</p><p>modificá-la implica alterações na carreira (DUTRA, 1996).</p><p>c) Carreira em paralelo</p><p>As estruturas paralelas geram as carreiras paralelas, que criam</p><p>alternativas de carreira, não necessariamente relacionadas à estrutura</p><p>organizacional.</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>47</p><p>Quando a estrutura de carreira não atende às necessidades dos</p><p>diferentes grupos ocupacionais da empresa (técnico, administrativo, gerencial</p><p>etc.), especialmente em empresas de base tecnológica, pode-se incorrer no risco</p><p>de perda de capacidade técnica e gerencial nas áreas de pesquisa e</p><p>desenvolvimento, com a saída, transferência ou desmotivação de funcionários.</p><p>Isto é comum quando os profissionais técnicos vislumbram posições gerenciais</p><p>como a única forma de ascensão na carreira, o que os leva a não investirem no</p><p>seu desenvolvimento técnico. Carreira paralela é uma sequência de posições, que</p><p>uma pessoa pode assumir no interior de uma organização, orientada em duas</p><p>direções, uma de natureza profissional e outra de natureza gerencial, sendo o</p><p>acesso aos maiores níveis de remuneração e de reconhecimento oferecidos pela</p><p>empresa, garantido em qualquer uma das direções escolhidas (DUTRA, 1996).</p><p>O sistema de carreiras paralelas fixa parâmetros para o desenvolvimento</p><p>dos profissionais técnicos (bem como para os demais profissionais) e estabelece</p><p>canais de negociação de expectativas entre as pessoas e a empresa. Isso</p><p>incentiva a manutenção do profissional técnico na carreira técnica e evita que</p><p>estes ocupem posições gerenciais mesmo quando não têm aptidão e capacitação</p><p>para executar tais funções. Assim, o sistema de carreiras paralelas permite à</p><p>empresa incentivar tanto o aperfeiçoamento técnico como o gerencial,</p><p>dependendo das vocações e aspirações individuais. As carreiras paralelas</p><p>também apresentam limitações, sendo a principal delas a dificuldade de</p><p>administração (BESCHIZZA, 2005).</p><p>d) Carreira em espiral</p><p>Evans (1996) aponta para o fato de que as carreiras estão adotando uma</p><p>configuração espiral, em zigue-zague, em substituição ao formato de uma escada.</p><p>Uma trajetória de carreira em espiral está muito mais alinhada, mais em sintonia</p><p>com as necessidades do nosso tempo, pois possibilita o desenvolvimento de</p><p>pessoas que têm profundidade e amplitude de habilidades. Carreira em espiral é</p><p>um tipo de carreira onde as mudanças constantes possibilitam a realização de</p><p>atividades novas e diferentes e onde a progressão por maiores níveis de</p><p>abstração não se dá de forma linear e sequencial, como no desenho tradicional.</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>48</p><p>Esses profissionais apresentam tanto a expertise de especialistas quanto</p><p>uma visão mais ampla, do generalista. Em termos de desenvolvimento em espiral,</p><p>as pessoas não seguem apenas uma única carreira, mas sim duas, ou três, ou</p><p>até quatro carreiras diferentes durante o curso de suas vidas e, às vezes, até de</p><p>forma simultânea. Aposentadoria para elas não é aposentadoria, é apenas uma</p><p>mudança em espiral, é um zigue-zague em outra direção, outra carreira, ou seja,</p><p>a oportunidade de realizar atividades novas e diferentes. Tudo isso, no entanto,</p><p>provoca tensões e dificuldades consideráveis, trazendo</p><p>à tona questões tais como</p><p>saber administrar a tensão entre a vida profissional e a vida pessoal, e o que isso</p><p>agrega ao entendimento e convicções sobre como se devem administrar às</p><p>próprias organizações (EVANS, 1996).</p><p>e) Carreira proteana</p><p>Em decorrência da conjuntura de transformações nas relações de</p><p>trabalho somadas à crescente conscientização, busca da qualidade de vida e de</p><p>satisfação no emprego, temos visto o indivíduo se conduzir para a carreira</p><p>proteana1 que numa definição bem simples é a carreira gerenciada pela própria</p><p>pessoa, de acordo com suas necessidades, e não pela organização (ANDRADE,</p><p>2009).</p><p>As trajetórias de carreiras estudadas no Brasil confirmam a tendência</p><p>atual de carreiras “em espiral”, segundo Kilimnik, Castilho e Sant’anna (2006), em</p><p>que se passa por diversas transições e se defronta com diversas alternativas,</p><p>caracterizando o estilo proteano de carreira.</p><p>A verdade é essa: a carreira tradicional, aquela que caminha para o</p><p>sucesso vertical, baseada na pirâmide corporativa e visando única e</p><p>exclusivamente recompensas monetárias está mudando, está perdendo espaço,</p><p>acreditem. A qualidade de vida e satisfação pessoal já vem realmente sendo</p><p>considerado ponto tão importante quanto “as recompensas financeiras”.</p><p>Este conceito de “carreira proteana” foi criado em 1976 por Hall e refere-</p><p>se a um processo onde a própria pessoa, e não a organização, o gerencia.</p><p>1</p><p>Termo derivado do nome do deus grego Proteus, que poderia mudar a forma de acordo com sua</p><p>vontade.</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>49</p><p>Consiste de todas as variadas experiências da pessoa em educação, treinamento,</p><p>trabalho em várias organizações, mudanças no campo ocupacional, etc. A</p><p>carreira proteana não é o que acontece a uma pessoa em qualquer organização.</p><p>As próprias escolhas pessoais de carreira e busca por autorrealização da pessoa</p><p>proteana são os elementos integrativos e unificadores em sua vida. O critério de</p><p>sucesso é interno (sucesso psicológico), não externo. Em resumo, a carreira</p><p>proteana é desenhada mais pelo indivíduo que pela organização, e pode ser</p><p>redirecionada de tempos em tempos para atender às necessidades da pessoa</p><p>(HALL, 1996, p. 20, apud MARTINS, 2001, p. 32).</p><p>Martins (2001) afirma que a carreira proteana reafirma um desafio com</p><p>que a gestão de pessoas sempre se defrontou: compatibilizar os interesses</p><p>individuais e organizacionais, buscando resultados que atendam simultaneamente</p><p>à parte econômica e aos parâmetros da dignidade humana.</p><p>Balassiano (2006), similarmente ao conceito moderno de carreira descrito,</p><p>apresenta o conceito de carreira proteana como uma série de experiências e de</p><p>aprendizados pessoais, relacionados com trabalho ao longo da vida. Seria</p><p>também um contraponto à carreira tradicional, estruturada no tempo e no espaço.</p><p>4.4 Competências fundamentais para a carreira</p><p>Competência diz respeito ao conjunto de conhecimentos, habilidades e</p><p>experiências que credenciam uma pessoa a executar determinada tarefa/função</p><p>(MAGALHÃES et al., 1997). Resulta, portanto, de três componentes principais:</p><p> saberes ou conhecimentos formais que podem ser traduzidos em fatos</p><p>concretos, definindo regras;</p><p> saber-fazer – procedimento empírico como as receitas e conhecimentos</p><p>tácitos dos ofícios, que se desenvolvem na prática cotidiana de uma</p><p>profissão ou ocupação;</p><p> saber-ser – compreendido como o saber social ou senso comum, que</p><p>mobiliza estratégias e raciocínios complexos, bem como interpretações e</p><p>visões de mundo.</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>50</p><p>Esse conjunto de saberes abrange os:</p><p> saberes teóricos (necessários para compreender um fenômeno, um objeto,</p><p>uma situação, uma organização ou um processo);</p><p> saberes do meio (referentes ao contexto, compreendem os saberes sobre</p><p>sistemas, processos, materiais e produtos, estratégias, estrutura, cultura</p><p>organizacional, etc.); e,</p><p> saberes procedimentais (descrevem como uma ação deve ser realizada, ou</p><p>seja, os procedimentos, métodos, modos operatórios adequados; envolve</p><p>um conjunto de ações a serem realizadas em uma ordem estabelecida).</p><p>As aptidões ou qualidades referem-se ao saber ser. Diz respeito ao que</p><p>se convencionou chamar de competências comportamentais, como por exemplo,</p><p>as habilidades de relacionamento pessoal, atitudes flexíveis, a pró-atividade, etc.,</p><p>cada vez mais exigidas dos profissionais no contexto organizacional.</p><p>Recursos emocionais e fisiológicos referem-se ao saber controlar as</p><p>reações emocionais que podem significar obstáculos e riscos ou vantagem e</p><p>auxílio na solução de problemas (LUSTRI et al., 2005).</p><p>Em relação à carreira, podemos dizer que competências são pré-</p><p>requisitos técnicos exigidos por uma empresa para que determinada pessoa</p><p>concorra a uma oportunidade, à “vaga do cargo”.</p><p>Muitas vezes observamos de imediato a seguinte solicitação: “necessário</p><p>trabalhar em equipe e sob pressão”, em outras situações, os profissionais quando</p><p>informados ou perspicazes percebem, durante o início do processo seletivo, as</p><p>características miradas pela organização para ocupar determinado cargo.</p><p>Em algumas situações, as competências para determinado cargo são</p><p>requeridas em quaisquer empresas, que podemos definir como fundamentais.</p><p>Vários consultores de RH citam as seguintes:</p><p>1. Visão de negócio – para subir degraus na carreira é preciso ver além</p><p>de sua área de atuação. É preciso enxergar o funcionamento do seu</p><p>departamento, o cliente, a empresa, o mercado.</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>51</p><p>2. Trabalho em equipe – atividades em grupo requerem aptidão para</p><p>lidar com gente, que possuem personalidades e modos diferentes de trabalhar. O</p><p>desafio aqui é alcançar os resultados em grupo, administrando as diferenças,</p><p>sendo flexível.</p><p>3. Liderança – uma boa liderança é essencial em qualquer contexto de</p><p>nossas vidas. Seja para comandar uma casa, lidar com a família, ou gerenciar</p><p>colegas e colaboradores, portanto, liderar, influenciar pessoas, conduzir estas ou</p><p>projetos em direção a um objetivo é essencial para a carreira.</p><p>4. Autoconhecimento – o bom profissional deve ter consciência de suas</p><p>habilidades e pontos frágeis, por isso deve descobrir suas fontes de motivação</p><p>para chegar a um nível de excelência no trabalho.</p><p>5. Atitude (o “a” do CHA) – o profissional completo reúne o CHA</p><p>(conhecimentos, habilidades, atitude).</p><p>6. Voltado a resultados – ninguém sobrevive no mercado de trabalho</p><p>sem entregar resultados. Salvo os profissionais privilegiados, esta entrega se dá</p><p>em curto prazo.</p><p>7. Resiliência; adaptabilidade – a competência passa por ser resiliente e</p><p>flexível para suportar as pressões do mercado de trabalho e adaptar-se à cultura</p><p>e aos mecanismos de funcionamento de sua área para sobreviver no mundo</p><p>corporativo (MARTINS, 2014).</p><p>8.Ser sociável – lidamos com pessoas o tempo todo. Sejam os nossos</p><p>colegas de trabalho, chefes, líderes, superiores, amigos ou familiares. Por isso,</p><p>desenvolver habilidades sociais como a capacidade de ouvir e trabalhar em</p><p>equipe é fundamental para lidar melhor com as pessoas. Isso ajudará a</p><p>compreender cada um e aceitar as diferenças sem julgamentos e sem que isso</p><p>interfira de maneira negativa em sua vida ou trabalho (MARQUES, 2013).</p><p>9.Comunicação – a comunicação</p><p>é uma competência indispensável a</p><p>qualquer profissional e muito valorizada dentro das organizações. Falar bem e</p><p>escrever corretamente são diferenciais importantíssimos em sua carreira. Uma</p><p>boa comunicação ajuda a conquistar um bom desempenho durante reuniões,</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>52</p><p>apresentações ou entrega de relatórios, e-mails, entre outras atividades</p><p>profissionais (MARQUES, 2013). Uma ótima dica para desenvolver esta aptidão é</p><p>estimular a leitura. Ela desenvolve seu conhecimento e amplia seu vocabulário,</p><p>além de deixar sua escrita mais correta.</p><p>10.Organização – a organização é outra competência fundamental a</p><p>qualquer profissional. Sem organização não há como lidar bem com prazos e</p><p>horários e, consequentemente, o rendimento acaba sendo prejudicado.</p><p>Uma boa forma de aprender a se organizar é utilizar uma agenda para</p><p>anotar demandas e compromissos ou criar uma planilha de atividades separando</p><p>cada tarefa por ordem de prioridade. Assim você saberá o que executar primeiro,</p><p>gerenciará melhor o seu tempo e evitará deixar coisas para a última hora</p><p>(MARQUES, 2013).</p><p>4.5 O cenário de ameaças, oportunidades e tendências atuais</p><p>Ameaças e oportunidades, forças e fraquezas nos remetem a uma</p><p>ferramenta, a análise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats),</p><p>matriz muito utilizada pelas empresas quando se trata de planejamento</p><p>estratégico, analisar cenários, ambientes e visualizar o futuro. Vamos transportar</p><p>o conceito para a gestão de carreiras, afinal de contas, gerir sua carreira passa</p><p>por utilizar ferramentas estratégicas, com vistas a um futuro promissor.</p><p>Relembrando para aqueles que já têm conhecimento da ferramenta e</p><p>definindo brevemente aos iniciantes, os pontos fortes e fracos são essencialmente</p><p>fatores internos da organização, enquanto as oportunidades e ameaças estão</p><p>relacionadas com fatores externos. Na verdade, a análise SWOT é uma</p><p>ferramenta pré-estratégica, pois ela colhe as informações para a posteriori iniciar</p><p>o planejamento estratégico propriamente dito.</p><p>A análise SWOT ajuda a realçar as suas principais vantagens, os seus</p><p>talentos, aptidões e oportunidades, bem como protege contra eventuais ameaças.</p><p>Henrique (2011) lança uma série de questionamentos que você pode</p><p>responder (de maneira bem honesta consigo mesmo) e depois de analisá-los,</p><p>você pode traçar estratégias de melhoria, como por exemplo:</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>53</p><p>a) Pontos fortes:</p><p> O que você faz melhor que as pessoas à sua volta?</p><p> Qual característica sua geralmente é mais elogiada?</p><p> Quais vantagens você têm que outras pessoas não têm?</p><p> Quais valores você tem que os outros não conseguem ter?</p><p> Você faz parte de algum grupo informal? Se sim como ele pode ser um</p><p>ponto forte para você?</p><p> Qual experiência que você possui que ninguém possui?</p><p> Quais os recursos que você tem acesso que mais ninguém tem?</p><p>b) Fraquezas:</p><p> Quais tarefas você evita no seu dia a dia e por quê?</p><p> O que você não se sente confiante em fazer?</p><p> Você se sente confortável com sua formação? Se não, qual detalhe dela</p><p>que mais lhe causa este sentimento?</p><p> Existe alguma característica pessoal que você acha que te atrapalha? (Por</p><p>exemplo, você precisa falar em público e se sente tímido)</p><p> As pessoas geralmente esperam algo de você e, por mais que tente, não</p><p>consegue atender as expectativas?</p><p> Quais são seus vícios no trabalho que geralmente podem irritar outros</p><p>colaboradores? (por exemplo, ficar estressado fácil, chegar atrasado).</p><p>c) Oportunidades:</p><p> A empresa que você trabalha, ou seu ramo de atividade, está em</p><p>expansão? Se sim, o que você pode fazer para aproveitar esta situação?</p><p> Você costuma frequentar eventos ligados à sua área?</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>54</p><p> Você mantém contato com seus antigos colegas de classe e demais</p><p>pessoas ligadas a sua vida profissional?</p><p> Você está ligado nas novas tecnologias ligadas à sua área?</p><p> Qual seu nível de interação com pessoas da sua área na internet?</p><p> Onde existem oportunidades dentro de sua empresa ou no mercado que</p><p>ninguém está aproveitando? O que você poderia fazer para aproveitá-las?</p><p> Quais novas tendências de gestão estão surgindo que você pode aplicar ao</p><p>seu local de trabalho? O que fazer para aproveitá-las?</p><p>d) Ameaças:</p><p> A tecnologia é um problema para você, ela ameaça seu cargo?</p><p> Você está em uma área da empresa que pode sofrer outsourcing</p><p>(contratação de mão de obra terceirizada) a qualquer momento?</p><p> Você possui muitos competidores na mesma área que você?</p><p> O seus pontos fracos podem aumentar os seus ricos frente às ameaças?</p><p> Quais os obstáculos que você enfrenta hoje na sua vida?</p><p>4.6 Caminho para o sucesso pessoal</p><p>Salvo as exceções patológicas:</p><p> em alguns aspectos todos os homens são iguais – todos querem</p><p>sobreviver, obter reconhecimento e atingir a felicidade;</p><p> em outros aspectos nem todos os homens são iguais uns aos outros – há</p><p>variações e coincidências em gostos, valores, visões de mundo, etc.</p><p> e em outra variedade de aspectos, todos os homens são diferentes dos</p><p>demais – cada um é único.</p><p>Em analogia a uma pesquisa de Kluckhohn e Murray (1974 apud ROSA,</p><p>2011): “Todo homem é, sob certos aspectos: (a) como todos os outros homens;</p><p>(b) como alguns outros homens; (c) como nenhum outro homem”.</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>55</p><p>Esse prisma acima nos leva a entender que o sucesso pode ser definido:</p><p> em termos universais – por grandes realizações, fama, poder, dinheiro;</p><p> quando restrito a grupos – desempenho científico de valor, bom</p><p>desempenho como violonista, bons resultados como executivo, embora</p><p>algumas pessoas que atingem o sucesso no âmbito restrito também podem</p><p>chegar ao sucesso no âmbito universal, naturalmente, no entanto, o</p><p>sucesso no âmbito universal ou de grupo não está ao alcance de todos.</p><p>Poderão existir requisitos como talento ou nível de inteligência elevado,</p><p>como é o caso do desempenho artístico ou científico de alto valor. Ou,</p><p>quando não há tais requisitos, grandes realizações podem ser decorrentes</p><p>de sorte (o que inclui uma trajetória de vida específica que facilitou a</p><p>ascensão). É o caso de uma pessoa que, não tendo nenhum talento ou</p><p>qualificação especial, chega a um alto cargo político ou vira uma</p><p>“celebridade” da TV;</p><p> individual – quando o profissional sonhava em deixar as funções executivas</p><p>e transformar-se em docente – ao atingir essa meta e consolidar-se na</p><p>nova carreira, chegou ao sucesso. Em princípio este é o único e verdadeiro</p><p>sucesso: o que faz sentido no âmbito individual.</p><p>Rosa (2011) explica que nada impede, por exemplo, que uma pessoa</p><p>aspire atingir grandes realizações na política, nos negócios ou na arte. Caso suas</p><p>aspirações sejam sensatas e viáveis, se houver uma definição pessoal e</p><p>consciente das metas e elas sejam concretizadas, há sucesso no âmbito pessoal</p><p>e também no âmbito universal. Por outro lado, se a pessoa atinge grandes</p><p>realizações – fama, dinheiro – mas não era isso exatamente o que ela queria, não</p><p>há sucesso.</p><p>Algumas pessoas definem para si mesmas metas inatingíveis ou</p><p>de</p><p>realização pouco provável. Por exemplo: ela deseja intensamente consagrar-se</p><p>como compositor, mas não tem o talento requerido, ou como cientista, mas não</p><p>tem o nível de inteligência adequado. Os esforços para atingir o sucesso inviável</p><p>resultarão em frustração e decepção.</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>56</p><p>É fundamental estabelecer que, havendo uma patologia, não se pode</p><p>falar em sucesso. Não são consideradas bem-sucedidas as realizações</p><p>decorrentes dos estados alterados de consciência, do domínio por paixões</p><p>alucinadas, da visão destorcida da realidade, do crime. Sucesso verdadeiro</p><p>pressupõe um indivíduo consciente e equilibrado inserido positivamente na</p><p>sociedade.</p><p>Quatro fatores são interferentes quando falamos em obter sucesso e</p><p>concretizar realizações, o que diferencia as pessoas, ou seja, capacidade,</p><p>estratégia, desempenho e sorte são fatores que levam uma pessoa a ir mais</p><p>longe ou não, bem explicados por Rosa (2011).</p><p>a) Capacidade</p><p>Capacidade é o conjunto das qualificações pessoais. Aqui estão o talento,</p><p>a qualificação intelectual e a qualificação emocional. Seja para atingir o sucesso</p><p>no âmbito individual, seja para chegar às realizações do âmbito grupal ou</p><p>universal, sempre há interferência, em alguma medida, da capacidade.</p><p>Todos têm capacidade para atingir o sucesso? Se falarmos sobre</p><p>sucesso no âmbito universal ou de grupo, a resposta é um sonoro não. Mas, no</p><p>âmbito do indivíduo, sim. Muitas pessoas que não têm fama, dinheiro, poder, que</p><p>não lograram realizar nada de destaque na arte ou ciência, tem uma vida</p><p>equilibrada, harmônica e feliz. São pessoas de sucesso.</p><p>Podemos dizer que, no âmbito individual, o sucesso deveria estar ao</p><p>alcance de todos. E está – ao alcance de todos os sensatos. A pessoa que tem a</p><p>sensatez para perceber o tamanho de sua própria capacidade, suas limitações, e</p><p>sonha com realizações à altura disso, é sensata.</p><p>Ela, sim, pode até fazer um esforço permanente para ampliar sua</p><p>capacidade, mas não tem visão delirante de si mesma e não sonha com</p><p>realizações inatingíveis.</p><p>b) Estratégia</p><p>As estratégias adotadas no percurso da carreira também têm um peso</p><p>significativo. A estratégia é um conjunto de decisões, a escolha de caminhos por</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>57</p><p>meio dos quais a pessoa tentará atingir suas metas. Ela lida sempre com a</p><p>incerteza – não se pode ter certeza absoluta previamente sobre qual caminho</p><p>será melhor. Assim, mesmo a pessoa capaz poderá cometer erros de escolha. Eis</p><p>algumas escolhas que terão forte impacto sobre as realizações, principalmente no</p><p>âmbito da carreira: da profissão, da empresa para trabalhar, de parceiros, etc.</p><p>Estratégias bem formuladas ampliam a probabilidade de sucesso.</p><p>c) Desempenho</p><p>O desempenho no trabalho é igualmente importante. Quanto a pessoa</p><p>trabalha? Para quem deseja ser concertista de piano, há uma grande diferença</p><p>entre aquele que estuda quatro e o que estuda oito horas por dia. O mesmo</p><p>podemos dizer do empreendedor que trabalha mais horas. Guardadas outras</p><p>condições pessoais e ambientais, ele tende a ir mais longe que o colega menos</p><p>afeito ao trabalho. Além da quantidade de horas trabalhadas, há o empenho em</p><p>buscar a qualidade, isto é: a pessoa não só trabalha na realização das tarefas em</p><p>si, mas trabalha na sua própria mudança pessoal, ela se esforça</p><p>permanentemente para tornar-se melhor, mais eficaz.</p><p>Por fim, bom desempenho não pode ficar restrito às tarefas, mas tem de</p><p>se estender ao campo das relações, afinal, as pessoas trabalham para o mercado</p><p>e precisam de parcerias. De um modo geral, então, podemos dizer que a</p><p>probabilidade de sucesso aumenta na proporção da qualidade e quantidade de</p><p>esforço voltado para as metas, no âmbito profissional e social.</p><p>d) Sorte</p><p>Por fim, em uma medida ou outra a sorte sempre interfere. Sorte aqui não</p><p>quer dizer qualidade pessoal, pois, evidentemente nesse sentido ela não existe.</p><p>Quer dizer interferência de fatores externos à pessoa, fora de seu controle, que a</p><p>favoreçam – ou atrapalhem. Coisas que o mundo traz de graça para alguns e que</p><p>facilitam bastante as realizações: herança, chegar no momento certo, conhecer a</p><p>pessoa certa, entrar na empresa certa, envolver-se em acontecimento favorável.</p><p>Ou a má sorte, que eventualmente tira alguém da trajetória vitoriosa.</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>58</p><p>Eis uma fonte de razoável confusão: algumas pessoas parecem receber</p><p>mais da vida – e, com frequência, os outros acham que têm mais sorte.</p><p>Eventualmente é verdade que uma ou outra pessoa coincidentemente tenha</p><p>recebido mais dádivas, assim como já se registraram casos de indivíduos que</p><p>foram vitimados por raios mais de uma vez. Quando se trata de eventos de sorte</p><p>propriamente ditos, tudo é aleatório.</p><p>Entretanto, há pessoas que parecem ter sorte, mas na verdade têm</p><p>qualidades ou atributos que atraem coisas boas. Por exemplo:</p><p> simpatia;</p><p> posição social privilegiada;</p><p> beleza;</p><p> capacidade de identificar (e agarrar no tempo certo) boas oportunidades</p><p>trazidas pela vida;</p><p> inteligência emocional; e,</p><p> capacidade de trabalho.</p><p>Pode ser também que as pessoas recebam mais dádivas da vida porque</p><p>fazem mais coisas – e o agir, por si, cria oportunidades. Thomas Jefferson disse</p><p>“eu percebo que quanto mais duro eu trabalho, mais sorte pareço ter”.</p><p>Evidentemente, quando fazendo a coisa certa, quanto mais a pessoa trabalha,</p><p>mais tende a atrair coisas positivas, porque faz mais contatos, propaga uma</p><p>imagem melhor, aprende mais e percebe mais coisas.</p><p>Na mesma linha de raciocínio, há pessoas que parecem ter azar, mas têm</p><p>na verdade características que “chamam” problemas, como por exemplo:</p><p> negligência;</p><p> desleixo;</p><p> propensão a conflitos;</p><p> companhia de gente problemática; e,</p><p> descontrole emocional.</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>59</p><p>Embora tenhamos visto os fatores isoladamente, na verdade o que leva</p><p>ao sucesso maior ou menor não são fatores isolados, mas os fatores combinados.</p><p>Por exemplo, o esforço intensivo partindo de uma pessoa com maior competência</p><p>certamente resultará em maior produtividade que o mesmo esforço feito por</p><p>pessoa menos capaz. Por outro lado, um lance de sorte provavelmente trará mais</p><p>frutos para aquele que trabalha mais. Uma boa estratégia, por outro lado, com um</p><p>desempenho sofrível, poderá trazer resultados aquém dos esperados (ROSA,</p><p>2011).</p><p>Outra condição ou ação de igual importância é saber administrar a si</p><p>mesmo, à sua herança física, social, intelectual e emocional e aos seus atributos,</p><p>ou seja, administrar os fatores citados.</p><p>A vida nos oferece oportunidades, dádivas, mas também sofremos</p><p>adversidades em graus variados, portanto, é preciso reconhecer essas condições</p><p>e tratá-las com consciência e paciência.</p><p>Uma parte daquilo que chamamos sucesso dependerá da pessoa e outra</p><p>parte não dependerá. Na parte que depende dela poderá fazer bem mais por si</p><p>mesma, se buscar administrar de forma inteligente sua vida e carreira. Decisões</p><p>refletidas e conscientes, atenção para com seus recursos e ativos, trabalho</p><p>eficiente e direcionado, essas coisas da</p><p>boa administração não são garantia, mas</p><p>seguramente ampliam sobremaneira a probabilidade de sucesso (ROSA, 2011).</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>60</p><p>UNIDADE 5 – FOCO NA LIDERANÇA</p><p>5.1 Conceitos e definições</p><p>Liderança é o processo pelo qual uma pessoa exerce influência sobre</p><p>outras pessoas e inspira, motiva e dirige suas atividades para ajudar a atingir os</p><p>objetivos de grupo e organizacionais. A pessoa que exerce tal influência é um</p><p>líder.</p><p> Quando os líderes são efetivos, a influência que exercem sobre os outros</p><p>ajuda um grupo ou organização a atingir suas metas de desempenho.</p><p> Quando os líderes são ineficazes, sua influência não contribui para, e,</p><p>frequentemente prejudica, o cumprimento do objetivo.</p><p>Além de facilitar o cumprimento das metas de desempenho, a liderança</p><p>efetiva aumenta a capacidade que uma organização tem de atender a todos os</p><p>desafios contemporâneos, inclusive as necessidades de obter uma vantagem</p><p>competitiva, de estimular o comportamento ético e de gerenciar uma força de</p><p>trabalho diversa com justiça e igualdade. Os líderes que exercem influência sobre</p><p>os membros da organização para ajudar a cumprir esses objetivos aumentam as</p><p>chances de sucesso de suas organizações (JONES; GEORGE, 2008).</p><p>Sucintamente, liderança seria a habilidade de influência sobre atitudes,</p><p>comportamento e sentimento de outras pessoas.</p><p>A habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente</p><p>visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do</p><p>caráter (HUNTER, 2006, p.18).</p><p>Partindo da ideia que liderança nada mais é que influência, um bom líder</p><p>deve saber como influenciar sua equipe, de forma que a mesma trabalhe para</p><p>alcançar os objetivos traçados. Porém, muitas pessoas confundem uma boa</p><p>liderança com uma boa gerência. Nem sempre um bom gerente é um bom líder.</p><p>Há pessoas com ótimas competências gerenciais, mas com péssimas habilidades</p><p>com pessoas. De nada adianta ser um grande gerente, se a pessoa não</p><p>consegue lidar com as pessoas da equipe e fazer com que elas trabalhem</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>61</p><p>buscando um bem comum. O ser humano vive em busca de uma liderança, seja</p><p>com suas crenças ou em qualquer meio da sua vida. E no ambiente de trabalho</p><p>não seria diferente. As pessoas se desenvolvem melhor quando estão na</p><p>presença de um líder que lhes transmitem segurança e inspiração.</p><p>Hunter (2006, p.20) enfatiza que não é preciso ter um cargo de chefia</p><p>importante para ser um líder e influenciar outras pessoas. Isso comprova o que</p><p>vivemos no dia-a-dia, muitas vezes dentro do ambiente de trabalho quem exerce</p><p>grande influência nas pessoas é uma pessoa fora do meio gerencial, geralmente</p><p>o próprio colega de trabalho. O aprendizado deve ser constante, bons gerentes</p><p>precisam aprender a se tornarem bons líderes.</p><p>Liderança é o processo de dirigir o comportamento das pessoas rumo ao</p><p>alcance de alguns objetivos. Dirigir, nesse caso, significa levar as pessoas a agir</p><p>de uma certa maneira ou a seguir um curso particular de ação (CERTO, 1994</p><p>apud CHIAVENATO, 2004).</p><p>Liderança é uma tentativa, no âmbito da esfera interpessoal, dirigida por</p><p>um processo de comunicação, para a consecução de alguma meta ou de algumas</p><p>metas (FLEISHMAN, 1973 apud CHIAVENATO, 2004).</p><p>Liderança é uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e</p><p>dirigida por meio do processo de comunicação humana para a consecução de um</p><p>ou mais objetivos específicos. Os elementos que caracterizam a liderança são,</p><p>portanto, quatro: a influência, a situação, o processo de comunicação e os</p><p>objetivos a alcançar (CHIAVENATO, 2000).</p><p>Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para o alcance de</p><p>objetivos. Essa definição enfatiza que o líder está envolvido com outras pessoas</p><p>para alcançar objetivos. A liderança é recíproca e ocorre entre pessoas. Liderança</p><p>é uma atividade focada em pessoas, e não em atividades de folhear papéis ou</p><p>resolver problemas. Liderança envolve o uso do poder (DAFT, 2002).</p><p>Liderança é uma função das necessidades existentes em uma</p><p>determinada situação e consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo.</p><p>Nesses termos, o conceito de liderança repousa em uma relação funcional que</p><p>existe quando um líder é percebido por um grupo como o possuidor ou</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>62</p><p>controlador dos meios para a satisfação de suas necessidades</p><p>(KNICKERBOCKER, 1967 apud CHIAVENATO, 2004).</p><p>A liderança não é um conceito novo e desde o início do século passado,</p><p>alguns autores têm se dedicado a definir liderança e suas implicações. Os</p><p>primeiros estudos sobre liderança começaram com a identificação e localização</p><p>de traços de personalidade típicos do líder (STOGDILL, 1974 apud</p><p>CHIAVENATO, 2004).</p><p>5.2 A liderança na administração</p><p>Nas organizações a liderança vem se tornando cada vez mais importante</p><p>por uma razão bem simples: o mundo organizacional requer líderes para a</p><p>condução bem-sucedida das organizações, e a liderança representa a maneira</p><p>mais eficaz de renovar e revitalizar as organizações e impulsioná-las rumo ao</p><p>sucesso e à competitividade. Sem liderança, as organizações correm o risco de</p><p>vagar ao léu e sem uma direção definida. A liderança introduz força, vigor e rumo</p><p>definido nas organizações (CHIAVENATO, 2004).</p><p>As organizações requerem um grande número de pessoas trabalhando</p><p>juntas, atuando em diferentes atividades e em diferentes níveis organizacionais.</p><p>Muitas delas ocupam posições na hierarquia – como presidentes, diretores,</p><p>gerentes – para cuidar do trabalho de outras pessoas, tornando-se responsáveis</p><p>pela atividade conjunta de vários indivíduos. Isso implica necessariamente</p><p>liderança. Por essa razão, a liderança ocupa um papel-chave em toda</p><p>organização. Nunca como hoje – uma época de mudança, incerteza, globalização</p><p>e competitividade – a liderança se tornou tão importante para o sucesso</p><p>organizacional. O problema é que nem todo dirigente – presidente, diretor ou</p><p>gerente – é um líder na acepção da palavra. E a recíproca também vale: nem todo</p><p>líder é um dirigente. Aliás, liderança não é sinônimo de administração.</p><p>De um modo geral, a liderança é, de certa forma, um tipo de poder</p><p>pessoal. Por meio da liderança, uma pessoa influencia outras pessoas em função</p><p>dos relacionamentos existentes. A influência significa uma transação interpessoal</p><p>por meio da qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>63</p><p>comportamento de uma outra de maneira intencional. Existe sempre um líder –</p><p>aquele que influencia – e os liderados – aqueles que são influenciados. A</p><p>influência é um conceito estreitamente ligado ao conceito de poder e autoridade.</p><p>O poder significa o potencial de influência de uma pessoa sobre outra ou outras,</p><p>que pode ou não ser exercido (CHIAVENATO, 2004).</p><p>5.3 Tipos de liderança</p><p>a) Carismática – a liderança carismática está relacionada com a força das</p><p>habilidades pessoais que permitem um profundo e extraordinário efeito sobre os</p><p>seguidores.</p><p>Carisma é um conceito estudado por Robert House (1979</p><p>apud</p><p>CHIAVENATO, 2004) ao analisar líderes políticos e religiosos e que são</p><p>caracterizados por autoconfiança e confiança nos subordinados, altas</p><p>expectativas para os subordinados, visão ideológica e uso do exemplo pessoal.</p><p>Dá-se o nome de carisma à faculdade excepcional ou sobrenatural de uma</p><p>pessoa e que a diferencia das demais. O carisma decorre de certas</p><p>características individuais marcantes e um certo magnetismo pessoal que</p><p>influenciam fortemente as pessoas. Líderes carismáticos mudaram a face do</p><p>mundo, como Moisés, Jesus, Gandhi, Napoleão, Vargas, Kennedy e outros.</p><p>Os seguidores dos líderes carismáticos identificam-se com o líder e sua</p><p>missão, exibem extrema lealdade e confiança no líder, emulam os seus valores e</p><p>o seu comportamento e derivam autoestima do seu relacionamento com ele. Mais</p><p>recentemente, alguns líderes de negócios passaram a ser os novos heróis</p><p>incluídos na galeria – como Bill Gates e Jack Welch ou mulheres que ascenderam</p><p>a posições de topo em grandes empresas multinacionais.</p><p>b)Transacional e transformacional – alguns autores como Burns (1978</p><p>apud CHIAVENATO, 2004) identificaram dois tipos de liderança política: a</p><p>transacional e a transformacional. A liderança transacional envolve apenas uma</p><p>relação de intercâmbio entre líderes e seguidores. A liderança transformacional</p><p>está mais baseada em mudanças de valores, crenças e necessidades de seus</p><p>seguidores.</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>64</p><p>Muitos pontos da pesquisa sobre a liderança transformacional estão</p><p>baseados no questionário de Bass, e tem recebido muitas críticas. Tichy e</p><p>Devanna (1986 apud CHIAVENATO, 2004) encontraram as seguintes</p><p>características dos líderes transformacionais:</p><p>1. Identificam a si mesmos como agentes de mudança.</p><p>2. São corajosos.</p><p>3. Acreditam nas pessoas.</p><p>4. São impulsionados por valores pessoais.</p><p>5. São eternos aprendizes.</p><p>6. Têm a habilidade de lidar com complexidade, ambiguidade e incerteza.</p><p>7. São visionários.</p><p>Algumas pesquisas empíricas apoiam essas características. Estudos de</p><p>campo mostram que os líderes transformacionais empregam táticas que</p><p>engendram altos níveis de identificação e internalização. Assim como melhor</p><p>desempenho. Em outros estudos, a liderança transformacional produziu efeitos</p><p>indiretos sobre comportamentos de cidadania organizacional dos subordinados,</p><p>com relacionamentos moderados por percepções de justiça e confiança,</p><p>extroversão e afabilidade dos cinco grandes traços de personalidade (PILLAI;</p><p>SCHRIESHEIM, WILLIAMS, 1999 apud CHIAVENATO, 2004).</p><p>c) Cognitiva social – a teoria cognitiva social proporciona um modelo para</p><p>a contínua e recíproca interação entre o líder (incluindo suas cognições), o</p><p>ambiente (incluindo subordinados/seguidores e variáveis de nível organizacional)</p><p>e o comportamento do líder em si (LUTHANS, 1979 apud CHIAVENATO, 2004).</p><p>As teorias de traços sugerem que os líderes são os determinantes</p><p>causais que influenciam os subordinados independentemente dos</p><p>comportamentos dos seguidores ou da situação.</p><p>As teorias de contingência são mais amplas, mas quase sempre adotam</p><p>uma concepção unidirecional da interação, em que líderes e situações são</p><p>combinados para determinar o comportamento de liderança. Essas situações</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>65</p><p>clamam por uma abordagem bidirecional – seja mudando o intercâmbio entre o</p><p>líder e o grupo ou o sentido de contingência entre o líder e a situação – que ainda</p><p>mantém uma visão unidirecional. Nessas teorias, o insumo causal para o</p><p>comportamento do líder é o resultado do intercâmbio interdependente, mas o</p><p>comportamento em si é ignorado como um determinante da liderança.</p><p>Na abordagem cognitiva social, a análise funcional do tipo ACC –</p><p>antecedente-comportamento-consequência – é utilizada dentro da abordagem</p><p>operante com especial ênfase no papel dos processos cognitivos, como</p><p>simbolização, pensamento antecipatório e autoeficácia. A aplicação da</p><p>abordagem cognitiva social depende da habilidade do líder em ajustar o</p><p>desempenho dos subordinados. Em outras palavras, os seguidores são</p><p>ativamente envolvidos no processo e, junto com o líder, concentram-se em seus</p><p>próprios comportamentos, nas contingências ambientais (tanto antecedentes</p><p>como consequentes) e suas cognições, como a autoeficácia. Dentro dessa</p><p>abordagem:</p><p>1. O líder identifica as variáveis ambientais que controlam seu</p><p>comportamento.</p><p>2. O líder trabalha com os subordinados para descobrir o conjunto</p><p>personalizado de contingências ambientais que regulam o comportamento do</p><p>subordinado.</p><p>3. O líder e o subordinado em conjunto procuram descobrir meios em que</p><p>podem conduzir seus comportamentos individuais para produzir mais e reforçar</p><p>mutuamente os resultados organizacionais.</p><p>4. O líder melhora a eficácia dos subordinados por meio de modelagem,</p><p>retroação positiva e persuasão. O sucesso com os subordinados reforça a</p><p>eficácia da liderança.</p><p>Assim, líder e subordinado desempenham um relacionamento negocial,</p><p>recíproco e interativo e estão conscientemente atentos sobre como podem</p><p>modificar ou influenciar um o comportamento do outro por meio de cognições e</p><p>contingências ambientais (CHIAVENATO, 2004).</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>66</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>REFERÊNCIAS BÁSICAS</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos</p><p>humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.</p><p>DUTRA, José Souza. Gestão de carreiras na empresa contemporânea. São</p><p>Paulo: Atlas, 2009.</p><p>ROSA, José Antônio. Carreira: planejamento e gestão. São Paulo: Cengage</p><p>Learning, 2011.</p><p>REFERÊNCIAS COMPLEMENTARES</p><p>ANDRADE, Guilherme Assunção de. Carreira tradicional versus carreira proteana:</p><p>um estudo comparativo sobre a satisfação com a profissão, carreira e emprego.</p><p>Belo Horizonte: FUMEC, 2009. Disponível em:</p><p>http://www.fumec.br/anexos/cursos/mestrado/dissertacoes/completa/guilherme_as</p><p>suncao_de_andrade.pdf</p><p>BALASSIANO, Moisés; VENTURA, Elvira Cruvinel Ferreira; FONTES FILHO,</p><p>Joaquim Rubens. Carreiras e cidades: existiria um melhor lugar para se fazer</p><p>carreira?. Rev. adm. contemp. [online]. 2004, vol.8, n.3, pp. 99-116. Disponível</p><p>em: http://www.scielo.br/pdf/rac/v8n3/v8n3a06.pdf</p><p>BESCHIZZA, Renato. Carreira: definição de papéis e comparação de modelos.</p><p>TV APIMEC-MG, Especial dezembro/2005. Disponível em:</p><p>http://www.apimecmg.com.br/artigos/349_Renato%20Beschizza%20_Dez%2005_</p><p>.pdf</p><p>CALVOSA, Marcello. Tecnologia e Organização do Trabalho. 1. ed. Rio de</p><p>Janeiro: Fundação CECIERJ, 2009.</p><p>CHANLAT, J. Quais carreiras e para qual sociedade?(I). In: RAE – Revista da</p><p>Administração de Empresas. São Paulo: v.35, n. 6, p. 67-75, nov./dez., 1995.</p><p>CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas</p><p>organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.</p><p>CHIAVENATO, I. Iniciação à administração de recursos humanos. São Paulo:</p><p>Manole, 2010.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: fundamentos</p><p>básicos. 7 ed. São Paulo: Manole, 2008.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso</p><p>das organizações. São Paulo; Pioneira Thomson Learning, 2004.</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde -</p><p>13:12 as 18:00 horas</p><p>67</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas e o novo papel dos recursos</p><p>humanos na administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. História da administração: entendendo a administração</p><p>e sua poderosa influência no mundo moderno. São Paulo: Saraiva, 2009.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2002.</p><p>DAFT, R. Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Pioneira Thomson</p><p>Learning, 2002.</p><p>DEL BLANCO, Roberto Álvarez. Você marca pessoal: como gerenciar sua vida</p><p>com talento e transformá-la numa experiência. São Paulo: Saraiva, 2010.</p><p>DRUCKER, Peter F. O melhor de Peter Drucker: a administração. São Paulo:</p><p>Nobel, 2001.</p><p>DUTRA, Joel Souza. A gestão de carreiras. In: FLEURY, Maria Tereza Leme. As</p><p>pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.</p><p>DUTRA, Joel Souza. Administração da carreira: uma proposta para repensar a</p><p>gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996.</p><p>DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a Gestão de</p><p>Pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2009.</p><p>EVANS, P. Carreira, sucesso e qualidade de vida. Revista de Administração de</p><p>Empresas, v. 36, n.3, p.14-22, jul./ago./set. 1996.</p><p>FARIA, José Carlos. Administração: introdução ao estudo. São Paulo: Pioneira,</p><p>1994.</p><p>FARIAS, Elaine Aparecida de. Marketing pessoal: você é o produto (2012).</p><p>Disponível em:</p><p>http://www.aems.edu.br/conexao/edicaoanterior/Sumario/2012/downloads/2012/h</p><p>umanas/MARKETING%20PESSOAL%20VOC%C3%8A%20%C3%89%20O%20P</p><p>RODUTO.pdf</p><p>GALINSKI, Márcia Célia. A importância da gestão de carreiras e sua contribuição</p><p>para o desenvolvimento profissional. Guarujá: Unaerp, Revista Científica</p><p>Integrada, http://www9.unaerp.br/revistas/index.php/rci/article/view/154/145</p><p>GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M.; DONNELY JT, J.H. Organizações:</p><p>comportamento, estrutura, processos. São Paulo: Atlas, 1981.</p><p>GIL, A. C. Administração de Recursos Humanos: Um Enfoque Profissional. São</p><p>Paulo: Atlas, 1994.</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>68</p><p>HENRIQUE, Claudio. Como aplicar a matriz SWOT na sua vida pessoal (2011).</p><p>Disponível em: http://www.sobreadministracao.com/como-aplicar-a-matriz-swot-</p><p>na-sua-vida-pessoal/</p><p>HOFMEISTER, Deise Leia Farias. Planejamento de desenvolvimento de carreira.</p><p>Curitiba: IESDE Brasil SA, 2009.</p><p>HUNTER, James C. Como se tornar um líder servidor: os princípios de liderança</p><p>de o monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.</p><p>JONES, Gareth R.; GEORGE, Jennifer M. Administração contemporânea. 4 ed.</p><p>McGraw Hill, 2008.</p><p>KILIMNIK, Zélia Miranda; MORAIS, Lúcio Flávio Renault de. O conteúdo</p><p>significativo do trabalho como fator de qualidade de vida organizacional. Revista</p><p>da Angrad, Rio de Janeiro, v. 1, n. 1, p. 64-74, 2000.</p><p>LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: princípios e tendências.</p><p>São Paulo: Saraiva, 2005.</p><p>LIMA, Renata de; PENHA da SILVA, Emanuele; CALVOSA, Marcello. A Visão de</p><p>Carreira Dentro da Estrutura Organizacional em Redes. In: XI Seminários em</p><p>Administração. XI SEMEAD, São Paulo, 2008.</p><p>LUSTRI, D.; et al. Gestão do conhecimento desenvolvendo competências. Revista</p><p>Inteligência Empresarial. 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São Paulo:</p><p>Atlas, 1986.</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>70</p><p>TOWNSEND, Sílvia Helena C. Relações Humanas e Qualidade de Vida no</p><p>trabalho (2005). Artigo disponível em: http://www.rh.com.br</p><p>VOLPATO, Maricilia e CIMBALISTA, Silmara. O processo de motivação como</p><p>incentivo à inovação nas organizações. Revista FAE, Curitiba, v.5, n.3, p.75-86,</p><p>set./dez.2002.</p><p>WHITAKER, F. Rede: uma estrutura alternativa de organização (1993). Disponível</p><p>em: <www.rits.org.br/redes/rd_estrutalternativa.cfm></p><p>com as realizações de hoje (GIBSON; IVANCEVICH; DONNELY Jr,</p><p>1981).</p><p>Drucker (2001) afirma que está se tornando cada vez mais claro que a</p><p>organização é o centro da sociedade moderna, e não a tecnologia ou a</p><p>informação. Estamos vivendo em uma sociedade de organizações cada vez mais</p><p>complexa. O núcleo da sociedade moderna é a organização administrada. A</p><p>instituição social é a maneira utilizada pela sociedade para conseguir com que as</p><p>coisas sejam inventadas, criadas, desenvolvidas, projetadas e realizadas. E a</p><p>administração é a ferramenta específica para tornar as organizações capazes de</p><p>gerar resultados e satisfazer necessidades. A organização não existe</p><p>simplesmente dentro da sociedade. A máxima verdade é que ela existe para</p><p>produzir resultados e agregar valores dentro da sociedade sendo, para tanto,</p><p>necessário administradores eficientes e eficazes.</p><p>Dentre as qualidades de um bom administrador, podemos falar de um</p><p>profundo conhecimento do comportamento organizacional, porque sem esse</p><p>conhecimento, com certeza, a administração seria fria, desumana, mecânica,</p><p>rígida, ineficiente e ineficaz.</p><p>Outro ponto importante em se tratando desse ambiente, é a contribuição</p><p>das várias teorias e práticas administrativas utilizadas em determinados períodos</p><p>da história para responder às necessidades e pressões típicas de cada época.</p><p>Cada abordagem procurou resolver problemas e desafios organizacionais</p><p>específicos que foram surgindo com o passar do tempo. E concordamos com</p><p>Chiavenato (2004) quando diz que elas não são ultrapassadas ou obsoletas.</p><p>Cada um teve ou ainda tem sua aplicação. O importante é saber usá-lo no</p><p>momento e na situação correta.</p><p>As teorias e práticas administrativas que levaram ao entendimento do</p><p>comportamento da organização de hoje começaram a surgir a partir do final do</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>6</p><p>século XIX e em todo o decorrer do século XX, quando surgiram as grandes</p><p>organizações e sua crescente complexidade trouxe inesperadamente</p><p>complicações e desafios.</p><p>As primeiras teorias a respeito das organizações assumiram inicialmente</p><p>a forma de princípios de administração destinados a indicar aos gerentes como</p><p>administrar as empresas, tendo por base as tarefas a serem executadas. Assim,</p><p>surgiram as primeiras ideias sobre como administrar as organizações industriais a</p><p>partir da racionalização do trabalho dos operários no chão da fábrica.</p><p>Da Administração científica tivemos as seguintes contribuições: seleção</p><p>científica do pessoal; treinamento; estudo dos tempos e movimentos; salários por</p><p>produção e incentivos salariais; especialização do operário; condições físicas e</p><p>ambientais do trabalho; planejamento e controle da produção; racionalização do</p><p>trabalho, dentre outras.</p><p>Da Teoria clássica vieram os conceitos de organização e administração;</p><p>conceito de funções da empresa; os princípios gerais de administração; a</p><p>departamentalização e divisão; hierarquia e autoridade, etc.</p><p>Por volta dos anos 1940, Max Weber divulgou alguns estudos que</p><p>culminaram com o aparecimento da Teoria da Burocracia, em resposta teórica ao</p><p>problema das organizações grandes e complexas que estavam em mudanças</p><p>decorrentes dos acontecimentos mundiais.</p><p>Como nas teorias anteriores, predominava na Teoria da Burocracia a</p><p>lógica do sistema fechado: cada empresa constituía o universo absoluto e total da</p><p>teoria administrativa e sua dinâmica estava intimamente ajustada às relações</p><p>deterministas de causa e efeito.</p><p>Na década de 1950, a Teoria Estruturalista – baseada na sociologia</p><p>organizacional – começou a agitar os meios acadêmicos e empresariais e a</p><p>questionar o modelo racional de organização – o modelo burocrático – e, pela</p><p>primeira vez, a olhar para fora e transpor as fronteiras da organização.</p><p>A Teoria Neoclássica trouxe também a chamada Administração por</p><p>Objetivos (APO). A ideia era enfatizar não os meios ou métodos, mas os objetivos</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>7</p><p>a serem alcançados pela organização. A APO significou uma revolução dentro</p><p>das empresas: a ênfase nos fins e nos objetivos, e não mais nos meios e métodos</p><p>de trabalho.</p><p>Tivemos também um movimento que passou a se preocupar com as</p><p>relações humanas no trabalho e decorrente dele o surgimento da teoria das</p><p>relações humanas.</p><p>A partir de uma visão explicativa e descritiva, os behavioristas passaram a</p><p>se preocupar com a organização e seus diferentes participantes e a desenvolver</p><p>modelos de motivação, liderança, comunicação, raciocínio e tomada de decisão à</p><p>escolha do administrador para que ele pudesse adequá-los às diferentes</p><p>situações possíveis em que se encontrasse. A tônica principal passou a ser a</p><p>busca da flexibilidade organizacional e a redução do conflito entre os objetivos</p><p>organizacionais e os objetivos individuais dos participantes.</p><p>A teoria comportamental é uma decorrência da Escola das Relações</p><p>Humanas. Surgiu na década de 1950 com a teoria das decisões, mostrando que a</p><p>organização é um sistema de decisões: as pessoas estão constantemente</p><p>tomando decisões a respeito de sua participação e permanência na organização.</p><p>Por volta de 1960 para a atualidade, a Teoria da Contingência marca o</p><p>mais recente estágio da teoria administrativa, que nos conduz a uma</p><p>administração ampliada e sem fronteiras no tempo e no espaço, ou seja, a uma</p><p>visão voltada para o futuro e para o ambiente ao redor. Nestes tempos de</p><p>informação e de novas tecnologias, vemos mudanças e transformações muito</p><p>rápidas, intensas e descontínuas.</p><p>A descontinuidade significa que as mudanças não são mais lineares ou</p><p>sequenciais e nem seguem uma relação entre causa e efeito, mas são totalmente</p><p>diversas e alcançam patamares completamente diferentes daqueles do passado.</p><p>Essas teorias nos mostram como caminha a humanidade, como as</p><p>pessoas são ávidas por conhecimentos, por experiências, por mudanças, por</p><p>melhorias, enfim, por uma busca infindável de eficiência e eficácia permanente e,</p><p>nesse contexto, as organizações precisam ser consideradas sob o ponto de vista</p><p>de eficiência e de eficácia, simultaneamente.</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>8</p><p>Guarde...</p><p>A organização eficaz é aquela que reúne três condições essenciais e que</p><p>devem ser atendidas simultaneamente:</p><p>1. Alcance dos objetivos organizacionais.</p><p>2. Manutenção do sistema interno.</p><p>3. Adaptação ao ambiente externo.</p><p>Uma organização alcança a excelência quando ela consegue atender aos</p><p>seguintes requisitos internos e externos:</p><p>1. Atendimento às necessidades da sociedade em geral e do cliente em</p><p>particular.</p><p>2. Geração de emergente sistêmico e de constante criação de valor para</p><p>todos os parceiros envolvidos.</p><p>3. Processos organizacionais altamente eficientes e de baixo custo.</p><p>4. Qualidade e produtividade que se traduzem em competitividade.</p><p>5. Produtos e serviços excelentes que se impõem aos dos concorrentes.</p><p>6. Qualidade de vida no trabalho: ser um excelente lugar para trabalhar.</p><p>7. Liderança e inovação no setor que torna a organização uma referência.</p><p>8. Valores organizacionais, ética e responsabilidade social.</p><p>Enfim, uma organização bem-sucedida dependerá de vários trunfos que</p><p>ela conseguir oferecer, como:</p><p>1. Quando atende à perspectiva financeira dos acionistas: lucratividade</p><p>graças às decisões de compras pelos clientes.</p><p>2. Quando atende</p><p>à perspectiva dos clientes: fidelidade dos clientes</p><p>devido à sua satisfação com os produtos e serviços e maior participação no</p><p>mercado.</p><p>3. Quando atende à perspectiva dos processos internos: eficiência e</p><p>eficácia na prestação dos serviços internos que torna a organização competitiva.</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>9</p><p>4. Quando atende à perspectiva dos parceiros internos, os funcionários:</p><p>satisfação, cidadania organizacional, motivação e entusiasmo.</p><p>Cada um desses aspectos é um indicador do sucesso organizacional e</p><p>esses conhecimentos valem para todos, não só para aqueles que estão à frente,</p><p>gerenciando, participando das decisões, pois cada colaborador tem sua</p><p>importância diante do sucesso de sua organização (CHIAVENATO, 2004).</p><p>2.1 Dinâmica organizacional</p><p>Comunicação, liderança, poder, estresse, conflitos, negociação são</p><p>apenas alguns dos elementos que participam da dinâmica das organizações e</p><p>que fazem a diferença nesse ambiente. Eles também possibilitam crescimento</p><p>pessoal e profissional!</p><p>A comunicação é um dos principais meios de coesão e integração</p><p>organizacional e podemos inferir que mesmo tendo uma equipe de talentos na</p><p>empresa, se esta equipe estiver mal informada, e seus integrantes não souberem</p><p>se comunicar adequadamente, com certeza muitos processos da organização</p><p>ficarão prejudicados.</p><p>Uma vez que toda organização funciona a partir dos processos de</p><p>comunicação, é visível que a dinâmica organizacional somente é possível quando</p><p>a organização assegura que todos os seus membros estejam devidamente</p><p>conectados e integrados. As redes de comunicação constituem as amarrações</p><p>que interligam todos os integrantes de uma organização. A comunicação é</p><p>fundamental para o funcionamento coeso, integrado e consistente de qualquer</p><p>organização. É exatamente por essa razão que uma das finalidades mais</p><p>importantes do desenho organizacional é assegurar e facilitar o processo de</p><p>comunicação e de tomada de decisão. Além do mais, a organização funciona</p><p>como um sistema de cooperação pelo qual as pessoas interagem entre si por</p><p>meio da comunicação para alcançar objetivos comuns. A comunicação torna-se</p><p>indispensável para que isso ocorra da melhor maneira possível. Sem</p><p>comunicação, as pessoas ficam isoladas e sem contato entre si (CHIAVENATO,</p><p>2004).</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>10</p><p>A comunicação tem uma enorme importância no funcionamento dos</p><p>grupos ou das organizações. Em geral, a comunicação tem quatro funções</p><p>básicas dentro de um grupo ou de uma organização: controle, motivação,</p><p>expressão emocional e informação (SCOTT; MITCHELL, 1976 apud</p><p>CHIAVENATO, 2004). Sobre elas vale saber:</p><p>1. Controle: a comunicação funciona no controle do comportamento das</p><p>pessoas em vários aspectos. De um lado, as organizações possuem hierarquias e</p><p>orientações formais que devem ser seguidas pelas pessoas. Quando estas são</p><p>informadas de que devem comunicar qualquer problema de trabalho</p><p>primeiramente ao seu superior imediato ou seguir à risca suas instruções de</p><p>trabalho, a comunicação está desempenhando uma função de controle. De outro</p><p>lado, a comunicação informal também controla o comportamento. Quando um</p><p>grupo de trabalho hostiliza ou reclama que um membro está produzindo demais –</p><p>fazendo com que o restante do grupo pareça preguiçoso –, está comunicando</p><p>informalmente e controlando o comportamento do colega.</p><p>2. Motivação: a comunicação facilita a motivação ao esclarecer às</p><p>pessoas o que deve ser feito, avaliar a qualidade do seu desempenho e orientar</p><p>sobre o que fazer para melhorá-lo. A definição de metas, a retroação do</p><p>progresso em relação a elas e o reforço do comportamento desejável estimulam a</p><p>motivação e requerem comunicação.</p><p>3. Expressão emocional: a comunicação que ocorre dentro de um grupo é</p><p>um mecanismo fundamental para que seus membros expressem seus</p><p>sentimentos de satisfação ou de frustração. A comunicação funciona como um</p><p>meio para expressão emocional de sentimentos e de atendimento às</p><p>necessidades sociais.</p><p>4. Informação: a comunicação funciona como facilitadora da tomada de</p><p>decisões. Ela proporciona as informações de que pessoas e grupos precisam</p><p>para tomar suas decisões, transmitindo os dados para que identifiquem e avaliem</p><p>alternativas de ação.</p><p>Todas essas quatro funções são igualmente importantes. Para que as</p><p>pessoas e grupos tenham um bom desempenho, precisam de algum tipo de</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>11</p><p>controle, de algum estímulo ao esforço, de meios de expressão emocional e de</p><p>tomada de decisões. Em síntese, toda interação de comunicação que ocorre</p><p>dentro de um grupo ou organização requer uma ou mais dessas quatro funções</p><p>básicas (ROBBINS, 2002).</p><p>O poder em uma organização é a capacidade de afetar e controlar as</p><p>decisões e ações das outras pessoas, mesmo quando elas podem resistir. Por</p><p>outro lado, a autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que uma pessoa tem</p><p>em virtude do papel ou posição que ocupa em uma estrutura organizacional.</p><p>Autoridade é o poder legal e socialmente aceito. Um indivíduo que ocupa uma</p><p>elevada posição em uma organização tem poder, pelo fato de sua posição ter o</p><p>que chamamos de poder de posição. Em uma organização, o poder do presidente</p><p>é maior do que o do gerente, devido à autoridade formalmente atribuída pela sua</p><p>posição hierárquica, e não devido às suas características pessoais, que</p><p>certamente o capacitaram a ocupar o cargo. A capacidade de influenciar,</p><p>persuadir e motivar os liderados está fortemente ligada ao poder que se percebe</p><p>na pessoa.</p><p>French e Raven (1960 apud CHIAVENATO, 2004) distinguem cinco</p><p>diferentes tipos de poder:</p><p>1. Poder coercitivo: é o poder baseado no temor e na coerção. O liderado</p><p>percebe que o fracasso em atender às exigências do líder poderá levá-lo a sofrer</p><p>algum tipo de punição ou penalidade que ele quer evitar.</p><p>2. Poder de recompensa: é o poder que se apoia na esperança de alguma</p><p>recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento que o liderado espera obter.</p><p>3. Poder legitimado: é o poder que decorre do cargo ou posição ocupada</p><p>pelo indivíduo no grupo ou na hierarquia organizacional. Em uma organização</p><p>formal, o supervisor de primeira linha é percebido como alguém que tem mais</p><p>poder do que os operários, o gerente tem mais poder do que o supervisor e o</p><p>diretor tem mais poder do que o gerente. É a nivelação hierárquica que</p><p>estabelece os escalões de autoridade dentro da organização.</p><p>4. Poder de competência: é o poder baseado na especialidade, no talento,</p><p>na competência, na experiência ou no conhecimento técnico da pessoa. É</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>12</p><p>também chamado de poder de perícia. Os liderados percebem o líder como</p><p>alguém que possui certas competências que excedem os seus próprios</p><p>conhecimentos ou conceitos.</p><p>5. Poder de referência: é o poder baseado na atuação e no apelo. O líder</p><p>que é admirado por certos traços de personalidade desejáveis possui poder</p><p>referencial. É um poder popularmente conhecido como carisma. O poder de</p><p>referência emana da admiração e do desejo de se parecer com o líder. O poder</p><p>de coerção, o poder</p><p>de recompensa e o poder legitimado decorrem da posição</p><p>ocupada na organização, enquanto o poder de competência e o poder de</p><p>referência decorrem da própria pessoa, independentemente de sua posição na</p><p>organização.</p><p>O estresse surge no ser humano quando a pessoa se encontra diante de</p><p>uma situação entendida como geradora de insegurança ou ameaça (BALLONE;</p><p>NETO; ORTOLONI, 2002 apud SILVA; SILVA; TAVEIRA, 2010).</p><p>O estresse na sociedade de maneira geral e nas organizações</p><p>empresariais mais especificamente é na atualidade uma fonte importante de</p><p>preocupação. É uma condição intrínseca à vida moderna, tanto que exigências,</p><p>necessidades, urgências, prazos a cumprir, metas e objetivos a alcançar, falta de</p><p>meios e de recursos, expectativa dos outros, indefinições e uma infinidade de</p><p>limites e demandas sobre as pessoas fazem com que elas se exponham ao</p><p>estresse (CHIAVENATO, 2004).</p><p>Por definição, é um estado emocional desagradável que ocorre quando as</p><p>pessoas estão inseguras quanto à sua capacidade para enfrentar um desafio</p><p>percebido em relação a um valor importante; decorre da interação do indivíduo</p><p>com o ambiente, uma resposta adaptativa mediada pelas diferenças individuais</p><p>e/ou processos psicológicos e que é consequência de alguma ação externa ou</p><p>evento que traz excessivas demandas psicológicas ou físicas sobre uma pessoa.</p><p>O estresse nas organizações é somente um de uma série de problemas</p><p>crônicos que podem ser gerenciados utilizando-se as noções de prevenção da</p><p>saúde pública. As emoções tóxicas no local de trabalho são uma segunda</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>13</p><p>categoria de problema crônico no local de trabalho. A segurança no ambiente de</p><p>trabalho é um terceiro problema de saúde para os líderes e executivos.</p><p>Uma sugestão é que as organizações busquem autênticos líderes</p><p>transformacionais os quais apresentem uma saúde executiva positiva e possam</p><p>desempenhar um papel-chave na prevenção primária do distresse e na criação de</p><p>ambientes de trabalho emocionalmente saudáveis. Portanto, os líderes saudáveis</p><p>fomentam a saúde organizacional e o bem-estar para si mesmos e para os outros</p><p>no trabalho (QUICK et al., 2007).</p><p>A vida das pessoas é uma eterna sucessão de conflitos!</p><p>Em suas interações, quase sempre pessoas, grupos e organizações</p><p>estão envolvidos em alguma forma de conflito. As pessoas precisam de coerência</p><p>e um senso lógico para atingir uma situação de bem-estar e de harmonia umas</p><p>com as outras. Como a organização depende da colaboração e cooperação de</p><p>pessoas que trabalham em conjunto, essa coerência é fundamental para o</p><p>sucesso organizacional. As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos.</p><p>As diferenças de objetivos e de interesses sempre produzem alguma espécie de</p><p>conflito. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da</p><p>natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação.</p><p>A palavra conflito está ligada à discórdia, divergência, dissonância,</p><p>controvérsia ou antagonismo. Para que haja conflito, além da diferença de</p><p>objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência deliberada</p><p>de uma das partes envolvidas.</p><p>O conflito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta</p><p>alcançar seus próprios objetivos interligados com outra parte e esta interfere</p><p>naquela que procura atingir seus objetivos. A interferência pode ser ativa –</p><p>mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos – ou</p><p>passiva – mediante omissão. Assim, o conflito é muito mais do que um simples</p><p>desacordo ou desavença: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas</p><p>deliberada, para impor um bloqueio sobre a tentativa da outra parte de alcançar</p><p>os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>14</p><p>duas ou mais partes, entre pessoas ou entre grupos como conjuntos de pessoas</p><p>(CHIAVENATO, 2002).</p><p>Em geral, o conflito envolve o uso de poder no confronto, ou seja, nas</p><p>disputas em torno de interesses contraditórios e em choque. Além disso, o conflito</p><p>é um processo que leva tempo para se desenrolar e não é apenas um evento que</p><p>ocorre em um determinado instante e depois desaparece. Contudo, na medida em</p><p>que o conflito passa a obstruir o progresso e a ameaçar a eficácia e o</p><p>desempenho organizacional, ele precisa ser administrado adequadamente. Caso</p><p>contrário, passará a afetar negativamente o comportamento da organização.</p><p>Conflito é um processo de oposição e confronto que pode ocorrer entre</p><p>indivíduos ou grupos nas organizações quando as partes exercem poder na</p><p>busca de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais</p><p>das outras metas (MILES, 1980 apud CHIAVENATO, 2004).</p><p>O conflito é um processo que tem início quando uma das partes percebe</p><p>que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a</p><p>primeira considera importante (ROBBINS, 2002).</p><p>Existem também algumas abordagens para administrar os conflitos,</p><p>dentre eles: abordagem estrutural, abordagem por processos e a abordagem</p><p>mista.</p><p>Na primeira abordagem buscam-se objetivos comuns; usa-se sistema de</p><p>recompensa grupal, reagrupamento de pessoas, rotação nos vários cargos e</p><p>separação. Na segunda abordagem há estabelecimento de regras e</p><p>regulamentos, grupos ou equipes de trabalho e na abordagem mista pode-se usar</p><p>confrontação direta, colaboração ou desativação de grupos de conflito.</p><p>A questão fundamental é como a organização pode administrar o conflito</p><p>de maneira a aumentar seus efeitos positivos – e construtivos - e a minimizar os</p><p>efeitos negativos – e destrutivos. Essa tarefa em geral cabe ao gerente. Apesar</p><p>de muitas vezes ser um ator envolvido até a medula em certos conflitos, o gerente</p><p>deve sempre buscar uma solução construtiva. Para isso, deve saber escolher</p><p>adequadamente as estratégias de resolução para cada caso (CLOKE;</p><p>GOLDSMITH, 2000 apud CHIAVENATO, 2004).</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>15</p><p>Temos ainda a negociação que significa um processo pelo qual duas ou</p><p>mais partes trocam valores entre si e tentam concordar sobre a taxa de troca</p><p>entre elas. Isso significa que a negociação está focada no acordo ou na barganha</p><p>entre as partes envolvidas. As partes podem ser comprador e vendedor,</p><p>organizações entre si, organização e pessoas, gerentes e subordinados, pessoas</p><p>e pessoas. Vendedores negociam com clientes, organizações negociam com</p><p>fornecedores, gerentes negociam com subordinados, e assim por diante.</p><p>Na verdade, a negociação permeia as interações das pessoas em grupos</p><p>e organizações. Quase sempre, as pessoas estão interagindo entre si e</p><p>intercambiando recursos. Esses recursos podem ser conhecimento, experiência,</p><p>talento, competência, valores, etc. Uma parte dá uma coisa em troca de outra.</p><p>Isso é tão velho como a própria história do comércio.</p><p>Todas as pessoas vivem em um contexto de interações e negociações. O</p><p>mesmo vale para as organizações. Todo mundo negocia. Sob várias formas, a</p><p>negociação é um mecanismo comum para resolver diferenças quanto a interesses</p><p>e objetivos, assim como para alocar recursos escassos e limitados.</p><p>Negociação é o processo pelo qual duas ou mais partes intercambiam</p><p>valores. As abordagens de negociação podem ser tradicionais – negociação</p><p>distributiva por meio da barganha distributiva e</p><p>da barganha posicional – ou</p><p>modernas – negociação integradora, baseada nas habilidades de negociação. O</p><p>processo de negociação envolve: preparação e planejamento, definição de regras</p><p>básicas, esclarecimentos e justificativas, barganha e solução de problemas e</p><p>fechamento e implementação (DAFT, 2002; CHIAVENATO, 2004).</p><p>Estresse, conflito e negociação fazem parte ou são resultados naturais da</p><p>atividade organizacional, nada estranho que apareçam, não é nenhuma doença</p><p>incurável, o que vale é que ao final de processos, todos os três sejam</p><p>contornáveis, sanáveis, resolvidos e que lições positivas sejam tiradas para o</p><p>futuro.</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>16</p><p>2.2 As competências essenciais</p><p>Em um mundo caracterizado pela forte competição, as organizações</p><p>estão cada vez mais interessadas em localizar e distinguir suas competências</p><p>básicas (core competences). Esse conceito surgiu em 1990, em um artigo da</p><p>Harvard Business Review, que se referia àquelas competências estratégicas,</p><p>únicas e distintivas de uma organização que a tornam melhor do que as</p><p>concorrentes e a conduzem a uma posição de liderança em seu setor. A</p><p>competência essencial pode ser um conhecimento técnico ou uma tecnologia</p><p>específica que permite oferecer um valor único para os clientes e que distingue a</p><p>organização das demais.</p><p>Como nos contam Prahalad e Hamel (1995), a competência da Sony em</p><p>miniaturização e da Honda na criação de motores para carros são exemplos</p><p>clássicos. O argumento é que o sucesso organizacional depende da identificação</p><p>e do desenvolvimento das competências que serão necessárias à organização.</p><p>Assim, do ponto de vista da organização, uma competência é um conjunto de</p><p>habilidades e tecnologias, e não uma única habilidade ou tecnologia isolada. O</p><p>importante é a integração das competências essenciais.</p><p>Os mesmos autores lembram que as competências essenciais são</p><p>decorrentes da aprendizagem coletiva na organização, especialmente como</p><p>coordenar as diversas habilidades de produção, integrar diversas correntes de</p><p>tecnologia e inovar. Basicamente, as competências essenciais são a</p><p>comunicação, o envolvimento e um profundo comprometimento das pessoas para</p><p>trabalhar em função dos objetivos organizacionais. Para que uma competência</p><p>seja considerada essencial à organização, precisa atender a três condições:</p><p>1. Valor percebido pelos clientes. Toda competência essencial deve</p><p>proporcionar condições à organização de agregar valor de forma diferenciada e</p><p>consistente aos seus clientes.</p><p>2. Diferenciação entre concorrentes. Toda competência essencial deve</p><p>diferenciar e distanciar a organização de seus concorrentes. Precisa ser algo</p><p>percebido pelo mercado como específico da marca, do produto ou da própria</p><p>organização.</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>17</p><p>3. Capacidade de expansão. Toda competência essencial deve</p><p>favorecer o futuro crescimento da organização. Não basta que ela sirva de base</p><p>para os produtos e serviços atuais. É necessário que ela possa sustentar a</p><p>inovação e novos produtos e serviços.</p><p>Precisamos entender também, que cada organização precisa definir e</p><p>localizar suas competências essenciais para conquistar uma vantagem</p><p>competitiva, a qual é constituída por todos os fatores que a fazem diferenciar seus</p><p>produtos e serviços dos seus concorrentes e ampliar sua posição no mercado.</p><p>Muitas organizações definem hierarquias e blocos de competências para</p><p>desenvolvê-las em todos os níveis a fim de melhorar o seu desempenho global.</p><p>Trata-se de definir as competências organizacionais, assim como as</p><p>competências grupais (equipes) e individuais (CHIAVENATO, 2004).</p><p>Feita a identificação das competências essenciais, a organização tem</p><p>duas escolhas pela frente:</p><p> comprar (atrair e admitir novos talentos); ou,</p><p> construir (treinar e desenvolver os talentos existentes).</p><p>Essas decisões são tomadas sobre pessoas e devem focalizar como elas</p><p>ingressam na organização (processo seletivo) e como se movimentam dentro</p><p>(rodízios, carreiras e sucessão) ou fora dela (desligamentos). Quando a</p><p>organização decide construir competências pelo treinamento e desenvolvimento,</p><p>a chave do sucesso está em proporcionar experiência e expertise que focalizem</p><p>diretamente o diferencial (gap) de competências. Além disso, a organização</p><p>precisa definir programas ao redor das competências que deverão estar alinhados</p><p>com a sua estratégia organizacional. Isso significa utilizar várias alternativas de</p><p>treinamento, treinar em equipes, adotar tecnologia apropriada e incluir clientes no</p><p>processo. E mais, colocar todos os líderes para ajudar nesse verdadeiro mutirão</p><p>no sentido de aumentar a competência das pessoas (CHIAVENATO, 2002).</p><p>Em resumo, a competência organizacional é um conjunto integrado de</p><p>competências coletivas, tendo na base as competências individuais, as quais</p><p>dependem do conhecimento e das habilidades críticas necessárias para trabalhar</p><p>eficazmente.</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>18</p><p>O conhecimento por sua vez depende do saber e do aprender, sendo que</p><p>ele somente se difunde quando são utilizados processos de aprendizagem pelos</p><p>quais as pessoas desenvolvem novas capacidades de ação eficaz.</p><p>A habilidade está relacionada com o fazer coisas ou aplicar o</p><p>conhecimento. Uma habilidade é a capacidade de realizar uma tarefa ou um</p><p>conjunto de tarefas, utilizando conhecimento em conformidade com determinados</p><p>padrões exigidos pela organização ou pela sociedade. A habilidade envolve</p><p>conhecimentos teóricos e aptidões pessoais e se relaciona com a aplicação</p><p>prática desses conhecimentos e aptidões. A partir do conhecimento e das</p><p>habilidades, chegamos às competências, mas frise-se: não há um delimitador</p><p>exato para separar cada um deles (CHIAVENATO, 2004).</p><p>Aqui já nos deparamos com o papel da liderança que é fundamental na</p><p>organização para incentivar e desenvolver competências que sejam estratégicas</p><p>para as pessoas e a organização. Se as competências dependem do</p><p>aprendizado, elas não são inatas e a construção de competências organizacionais</p><p>deve iniciar encorajando as pessoas quanto a conhecimento, habilidades e</p><p>capacidades e criando uma cultura de aprendizado com as seguintes ações:</p><p> selecionar candidatos com alto potencial de aprendizado. Isso requer</p><p>educação prévia e experiência relacionada com as melhores práticas</p><p>organizacionais;</p><p> promover rodízios de cargos na área de atividade para que as pessoas</p><p>possam aprender e executar diferentes tarefas;</p><p> admitir e promover pessoas com elevada capacidade de aprendizado;</p><p> substituir pessoas que não aprendem;</p><p> ajudar a elaborar programas de treinamento e desenvolvimento para</p><p>incentivar o aprendizado;</p><p> utilizar lembretes para aprender com experiências errôneas. Ex.: Quais são</p><p>os campos minados? O que evitar?;</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>19</p><p> utilizar lembretes para aprender com experiências bem-sucedidas. Ex.:</p><p>Quais as lições aprendidas? Qual o resultado diferente do que se</p><p>conseguiu? Qual o caminho do sucesso? (CHIAVENATO, 2002).</p><p>Todas essas ações ajudam as pessoas a melhorar sua capacidade de</p><p>aprendizagem</p><p>e a desenvolver suas competências.</p><p>Vejamos alguns exemplos de competências pessoais relacionadas com o</p><p>desempenho na organização, em relação a:</p><p> visão estratégica – compreender a missão, visão, objetivos, estratégia e</p><p>cultura da organização. Estabelecer a ligação entre intervenções no</p><p>desempenho humano para alcançar os objetivos;</p><p> habilidades de liderança – saber como liderar ou influenciar os outros</p><p>positivamente para alcançar os resultados desejados do trabalho;</p><p> habilidades de relacionamento – trabalhar eficazmente com os outros para</p><p>alcançar objetivos comuns e exercer influência interpessoal;</p><p> habilidades tecnológicas – saber utilizar tecnologia existente ou nova e</p><p>diferentes tipos de software e hardware, compreender os sistemas de</p><p>suporte e aplicá-los adequadamente;</p><p> habilidades de solução de problemas – detectar gaps de desempenho e</p><p>ajudar as outras pessoas a descobrir meios de reduzir gaps de</p><p>desempenho atuais e futuros;</p><p> pensamento sistêmico – identificar entradas, processos e saídas de um</p><p>subsistema, sistema ou suprassistema e aplicar informação para melhorar</p><p>o desempenho humano;</p><p> compreensão do desempenho – saber distinguir entre atividades e</p><p>resultados, reconhecer implicações, retornos e consequências;</p><p> compreensão do negócio – demonstrar atenção quanto às funções do</p><p>negócio e como as decisões podem afetar resultados financeiros e não-</p><p>financeiros do negócio;</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>20</p><p> habilidades de negociação – saber organizar, preparar, supervisionar e</p><p>avaliar o trabalho desempenhado pelas pessoas, funcionários temporários</p><p>e agentes terceirizados;</p><p> habilidades de defrontação – saber lidar com a ambiguidade e a incerteza e</p><p>com o estresse resultante da mudança e dos múltiplos significados ou</p><p>possibilidades;</p><p> habilidades de consultoria – compreender os resultados que os parceiros</p><p>desejam de um processo e saber como alcançar com eficiência e eficácia</p><p>tais resultados.</p><p>Em suma, o papel das pessoas nas organizações está passando por</p><p>mudanças incríveis graças ao foco nas competências, igualmente o papel dos</p><p>gerentes e administradores que vêm se transformando em verdadeiros líderes</p><p>(CHIAVENATO, 2004).</p><p>2.3 Estratégias organizacionais</p><p>Estratégia pode ser definida como a determinação de objetivos de longo</p><p>prazo de uma empresa, e adoção de cursos de ação e a alocação dos recursos</p><p>necessários para alcançar esses objetivos (CHANDLER, 1962 apud</p><p>CHIAVENATO, 2004).</p><p>Estratégia, no seu aspecto mais simples, é a postura que as organizações</p><p>adotam para administrar o relacionamento entre elas e seus ambientes (ANSOFF,</p><p>1969 apud CHIAVENATO, 2004).</p><p>Estratégia é o processo pelo qual a organização tenta ajustar de maneira</p><p>eficaz o uso que faz de seus recursos e demandas, restrições e oportunidades</p><p>impostas pelo ambiente (HOFER; SCHENDEL, 1978 apud CHIAVENATO, 2004).</p><p>O conceito atual de estratégia organizacional é amplo e abrangente e</p><p>apresenta quatro aspectos fundamentais:</p><p>1. A estratégia se relaciona com o comportamento global da organização</p><p>Ela envolve a organização como um todo integrado. Assim, a estratégia é</p><p>holística, sistêmica, molar. Nesse aspecto, ela planeja, dimensiona e aloca os</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>21</p><p>recursos organizacionais nas atividades que são básicas para o sucesso da</p><p>organização. Daí a necessidade de um mapeamento interno para avaliar os</p><p>pontos fortes (forças e potencialidades) e fracos (fraquezas e vulnerabilidades) da</p><p>organização. Recentemente, a ênfase vem sendo dada às competências</p><p>essenciais da organização (core competences).</p><p>2. A estratégia se relaciona com o comportamento organizacional no</p><p>ambiente em que a organização opera</p><p>Ela diz respeito ao modo como a organização deve se relacionar com um</p><p>ambiente externo que se caracteriza pela mudança, incerteza, concorrência e</p><p>competitividade. Nesse aspecto, a estratégia leva em conta tanto o ambiente</p><p>geral – fatores econômicos, políticos, sociais, tecnológicos, demográficos, etc. –,</p><p>como o seu específico ambiente de tarefa – como os clientes, fornecedores,</p><p>concorrentes e agências reguladoras. Daí a necessidade de um mapeamento</p><p>ambiental para avaliar as oportunidades e ameaças ambientais.</p><p>3. A estratégia se relaciona com o futuro da organização</p><p>Em geral, a estratégia está orientada para o longo prazo e geralmente</p><p>define objetivos globais situados no futuro mais distante. Daí a necessidade de</p><p>estabelecer uma hierarquia de objetivos que defina prioridades.</p><p>4. A estratégia requer a atuação ativa e proativa da cúpula da</p><p>organização para integrar todas as manobras e movimentos organizacionais de</p><p>maneira eficiente e eficaz</p><p>Em geral, a estratégia é definida pelos dirigentes da organização com o</p><p>apoio e suporte de todos os parceiros. Quanto mais participativa a cultura</p><p>organizacional, tanto maior a colaboração e cooperação dos parceiros para que a</p><p>estratégia seja implementada e alcance resultados. Por outro lado, em geral, o</p><p>plano estratégico é decomposto em planos táticos, e cada um desses em planos</p><p>operacionais (CHIAVENATO, 2004).</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>22</p><p>UNIDADE 3 – A GESTÃO DE PESSOAS</p><p> As pessoas passam a maior parte de suas vidas no ambiente de trabalho.</p><p> As organizações são feitas pelas pessoas e para as pessoas.</p><p> Tanto as organizações quanto as pessoas dependem umas das outras</p><p>para funcionarem e alcançarem o sucesso.</p><p>As três afirmativas acima por si só justificam a importância das pessoas</p><p>no contexto organizacional, correto?</p><p>Por isso, estudar e entender esse universo é de suma importância para</p><p>aqueles que navegam pelo ambiente empresarial, seja o dirigente máximo, um</p><p>diretor, um gerente de área ou o próprio colaborador.</p><p>3.1 Os três significados da gestão de pessoas</p><p>Gerir recursos humanos ou gerir pessoas na realidade ao mesmo tempo</p><p>em que aponta para um mesmo caminho, tem três funções diferentes, a saber:</p><p>1. RH como função ou departamento. Aqui RH é a unidade operacional</p><p>que funciona como órgão de staff, isto é, como elemento prestador de serviços</p><p>nas áreas de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, comunicação,</p><p>higiene e segurança do trabalho, benefícios, etc.</p><p>2. RH como um conjunto de práticas de recursos humanos. Aqui RH</p><p>refere-se ao modo como a organização opera suas atividades de recrutamento,</p><p>seleção, treinamento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e</p><p>segurança do trabalho.</p><p>3. RH como profissão. Aqui RH refere-se aos profissionais que trabalham</p><p>em tempo integral em papéis diretamente relacionados com recursos humanos, a</p><p>saber: selecionadores, treinadores, administradores de salários e benefícios,</p><p>engenheiros do segurança, médicos do trabalho, etc. (CHIAVENATO, 2008).</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>23</p><p>3.2 A importância dos recursos humanos</p><p>Se pensarmos nas pessoas enquanto seres humanos que simplesmente</p><p>gostam de ser tratados com justiça, diríamos que a gestão desse recurso em uma</p><p>organização seria fácil. Por outro lado, se pensarmos nas inúmeras</p><p>características que cada um possui, gerir pessoas se torna uma</p><p>atividade difícil.</p><p>Parecemos redundantes, mas a verdade é que gerir pessoas é um dos</p><p>fatores mais importantes na organização, pois estas dependem das pessoas, as</p><p>quais permitem que a organização alcance com mais facilidade os seus objetivos.</p><p>Segundo Chiavenato (2004), as pessoas constituem o mais valioso dos</p><p>recursos da organização e nesse contexto, o dilema da administração de recursos</p><p>humanos (ARH) ou da gestão de pessoas é exatamente: tratar as pessoas como</p><p>pessoas (dotadas de características próprias de personalidade, motivações,</p><p>valores pessoais, etc.) ou como recursos (dotadas de habilidades, capacidades e</p><p>conhecimentos, etc.). Como as organizações são compostas de pessoas, o</p><p>estudo das pessoas é fundamental para a ARH.</p><p>Para Lacombe (2005), é preciso considerar que, embora as pessoas</p><p>precisem ser administradas elas são seres humanos, que querem ser felizes e ter</p><p>qualidade de vida, que tem outros vínculos além daqueles que mantêm com suas</p><p>organizações e que seus objetivos nunca coincidem integralmente com os da</p><p>organização, ainda que possam ter muitos pontos coincidentes.</p><p>Enfim, as organizações vivem de pessoas e para pessoas, daí a</p><p>importância destas dentro e fora de qualquer organização.</p><p>Quando o conhecimento das pessoas e a sua inteligência são bem</p><p>geridos, tornam-se o diferencial que alavanca bons resultados e prosperidade</p><p>para ambas as partes. Deste modo, para trabalhar a força humana de modo que</p><p>todos deem o máximo de si, é necessário ter pessoas motivadas e satisfeitas com</p><p>aquilo que fazem, assim desenvolverão com melhor qualidade suas atividades e</p><p>perseguirão objetivos com maior eficácia. Portanto, torna-se indispensável a</p><p>qualquer empresa, independentemente do seu porte, empreender esforços para</p><p>possibilitar que as pessoas sintam-se motivadas.</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>24</p><p>Logo adiante falaremos sobre a motivação necessária para que as</p><p>pessoas deem o melhor de si, sintam-se satisfeitas o que, por conseguinte, leva a</p><p>empresa a caminhar para resultados satisfatórios. Mas falar em pessoas dentro</p><p>das organizações, automaticamente, nos leva a pensar em equipe.</p><p>Nesse sentido, Lacombe (2005) nos lembra que todas as técnicas</p><p>modernas de administração recomendam sempre admitir os melhores e num</p><p>mundo altamente competitivo, é cada vez mais importante que se disponha de</p><p>uma equipe à altura dos objetivos e planos da empresa, capaz de responder</p><p>positivamente aos constantes desafios do ambiente externo.</p><p>Uma equipe ótima não é formada de gênios, mas de pessoas</p><p>competentes para o trabalho que devem executar, que são motivadas pelo que</p><p>fazem que se identificam com a organização, que sabem e gostam de colaborar</p><p>com os companheiros de trabalho, que não tendem a criar problemas e que têm</p><p>potencial para o crescimento profissional.</p><p>Não existe, de acordo com Lacombe (2005), uma equipe ideal para todas</p><p>as situações. Cada empresa tem suas peculiaridades, seu ambiente externo de</p><p>negócios, sua cultura, seus pontos fortes e fracos, suas ameaças e</p><p>oportunidades, seus processos, seus produtos, sua competição e até seus vícios</p><p>e cacoetes. Além disso, todas as pessoas têm qualidades e defeitos: são boas</p><p>para algumas atividades, mas não para outras. É importante que as pessoas se</p><p>encaixem muito bem nas posições disponíveis na empresa e tenham condições</p><p>de contribuir para os resultados previstos nos planos estratégicos da organização.</p><p>O objetivo é sempre ter a pessoa certa na posição certa e no momento</p><p>certo.</p><p>3.3 Motivação e qualidade de vida</p><p>No entendimento de Macedo e Póvoa (1994, p. 43), motivação é o</p><p>conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou não), de ordem fisiológica,</p><p>intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um</p><p>indivíduo, despertando sua vontade e interesse para uma tarefa ou ação conjunta.</p><p>A motivação surge de dentro das pessoas, não há como ser imposta.</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>25</p><p>Segundo os mesmos autores, a motivação é um fator psicológico e</p><p>intrínseco que nasce no indivíduo, não podendo ser incentivada ou trabalhada.</p><p>Por serem fatores psicológicos o próprio indivíduo despertará ou não o interesse</p><p>em fazer uma tarefa.</p><p>Voltando para o âmbito de uma organização empresarial, motivar as</p><p>pessoas no seu ambiente de trabalho, é uma das missões mais difíceis da</p><p>administração de RH, sendo vários os aspectos que interferem no estado</p><p>motivacional, tais como:</p><p> o conjunto de fatores relativos à própria percepção individual;</p><p> o clima organizacional;</p><p> o nível de envolvimento com os problemas emocionais;</p><p> a possibilidade de dar vazão ao ímpeto criativo;</p><p> o reconhecimento dos resultados do trabalho e o empenho do empregado</p><p>para executar as tarefas.</p><p>Assim, percebe-se que a motivação na equipe de trabalho é fator decisivo</p><p>na excelência da qualidade. Os fatores que trazem motivação à força de trabalho</p><p>devem ser explorados para o benefício da organização e como consequência da</p><p>força de trabalho, sem a qual não há existência de nenhuma instituição.</p><p>Motivação de pessoas e o que ela representa já gerou um expressivo</p><p>número de pesquisas e teorias. Cada teoria tem sua própria abordagem, dando</p><p>maior ênfase a determinados fatores que outros. De todo modo, necessário se faz</p><p>identificar o melhor caminho para percorrer com intuito de melhor entender a</p><p>motivação e conseguir levar a força de trabalho a elevar o moral e aceitar os</p><p>desafios propostos pela organização.</p><p>De acordo com Faria (1994, p. 52), “todo ser humano é condicionado pelo</p><p>sistema social em que vive e todo homem possui necessidades básicas que</p><p>precisam ser satisfeitas”, assim, a motivação procura explicar o porquê do</p><p>comportamento das pessoas.</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>26</p><p>Portanto, concordando com Townsend (2005, p, 1), a qualidade de vida</p><p>que advém em grande parte da motivação, não é mais um diferencial, mas sim</p><p>uma exigência de mercado, pois a empresa que não estiver com pessoas em</p><p>primeiro plano, dificilmente tornar-se-á competitiva no mercado. Isso quer dizer</p><p>que as empresas não devem somente se preocupar com a compra de tecnologia</p><p>e de equipamentos de última geração, mas também dedicar atenção às pessoas</p><p>motivadas e comprometidas com as metas da empresa.</p><p>Existem fatores e condições para que a motivação aconteça, o que nos</p><p>leva a inferir que as pessoas diferem não só pela sua capacidade, mas também</p><p>por sua vontade de fazer as coisas, isto é, pela motivação, o que dependerá da</p><p>intensidade de seus motivos. Tais motivos podem ser definidos como</p><p>necessidades, desejos ou impulsos oriundos do indivíduo e dirigidos para</p><p>objetivos, que podem ser conscientes ou subconscientes (TOWNSEND, 2005).</p><p>Os motivos são os porquês do comportamento, eles provocam e mantém</p><p>as atividades e determinam a orientação geral do comportamento das pessoas.</p><p>Em suma, os motivos ou necessidades são as molas propulsoras da ação.</p><p>É justamente neste ponto, que se deve trabalhar quando se tenta motivar</p><p>uma pessoa, pois cada indivíduo possui motivos e necessidades diferentes.</p><p>Assim, não adianta agradar a todos numa organização através de um incentivo ou</p><p>benefício só, pois pode ser que um indivíduo possua necessidades que este</p><p>benefício venha a atender, mas, porém outro indivíduo pode deter outras</p><p>necessidades às quais</p><p>esse benefício não atende (TOWNSEND, 2005).</p><p>A motivação determina o que fazer, tornando-se o elemento-chave para</p><p>os resultados de várias propostas de vida, e, em particular, a obtenção da</p><p>qualidade nos programas de excelência que muitas organizações pretendem</p><p>introduzir, e, ainda mais difícil, conseguir a sua manutenção.</p><p>Assim, vários são os fatores que contribuirão para que haja motivação</p><p>entre os colaboradores de uma organização, dentre eles:</p><p> diálogo – é preciso manter um diálogo franco e honesto diante das</p><p>necessidades, das metas e dos objetivos a serem atingidos;</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>27</p><p> treinamento – manter o pessoal atualizado e competitivo;</p><p> benefícios – principalmente no que pauta a ascensão profissional, ocasiona</p><p>muitas vezes certo desconforto por causa de injustiças compactuadas por</p><p>interesses de alguns. É imprescindível uma forma de avaliação justa e</p><p>honesta;</p><p> trabalho e equipe – é fundamental que a empresa seja capaz de promover</p><p>um ambiente de trabalho, onde o colaborador seja valorizado pelo</p><p>verdadeiro significado de se “trabalhar juntos”, desenvolvendo assim uma</p><p>“química” positiva entre seus membros;</p><p> liderança – é o líder que envolve, motiva e estimula o trabalho em equipe.</p><p>Ele não se impõe, mas conquista a confiança de sua equipe,</p><p>desenvolvendo um trabalho regado de lealdade, honestidade e</p><p>comprometimento. É a capacidade que o líder tem em confiar plenamente</p><p>em seus colaboradores e vice-versa;</p><p> ambiente – para que o ambiente se torne favorável, é necessário que o</p><p>colaborador trabalhe com equipamentos que facilitem o desempenho de</p><p>suas funções e que sejam ergonomicamente corretos;</p><p> trabalho voluntário – tem contribuído muito para o desenvolvimento de</p><p>trabalho em equipes, pois fortifica o sentimento de “colaboração” para com</p><p>o próximo, trazendo assim um benefício para a sociedade e gerando uma</p><p>satisfação pessoal em poder contribuir para determinado projeto</p><p>(TOWNSEND, 2005).</p><p>Na verdade, é com comprometimento de todos que se torna mais fácil a</p><p>obtenção da qualidade de vida tão almejada nas empresas que perpassa pela</p><p>motivação de seus colaboradores, a qual levará à satisfação e consequentemente</p><p>aumento da produtividade e eficiência da organização como um todo.</p><p>Já Peixoto (2006, p. 3) afirma que os fatores que levam uma pessoa a</p><p>caminhar em determinada direção podem-lhe ser intrínsecos ou extrínsecos.</p><p>Quando são intrínsecos, há motivação; quando são extrínsecos, há apenas</p><p>movimento. É fato que muitas vezes, uma pessoa sente-se levada a fazer algo</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>28</p><p>para evitar uma punição ou para conquistar uma recompensa. Entretanto, em</p><p>ambos os casos, a iniciativa para a realização da tarefa não partiu da própria</p><p>pessoa, mas de um terceiro, que a estimulou de alguma forma para que ela se</p><p>movimentasse em direção ao objetivo pretendido. A pessoa não teria caminhado</p><p>em direção ao objetivo caso não houvesse a punição ou a recompensa.</p><p>As pessoas também podem agir levadas por um impulso interno, por uma</p><p>necessidade interior. Neste caso, existe vontade própria para alcançar o objetivo,</p><p>existe motivação, que pode ser transformada em movimento permanente por</p><p>meio da doutrinação. Aliás, é isso que as organizações produtivas buscam.</p><p>Porém, na maioria das vezes, o que se vê é a aplicação de técnicas de estímulo</p><p>ao movimento imediatista. O movimento é uma situação passageira. Só dura</p><p>enquanto persistirem os estímulos que o geraram. Além disso, a eliminação dos</p><p>estímulos normalmente provoca insatisfação e um comportamento indesejável.</p><p>Em se tratando da motivação vista pelo ponto de vista da administração</p><p>estratégica, podemos fazer algumas relações, tais como: o sucesso nesse</p><p>ambiente dependerá dos ambientes propícios à criatividade e inovação; o</p><p>diferencial competitivo dependerá da imaginação, da capacidade de transferir</p><p>conhecimentos e solucionar problemas de forma criativa e inovadora.</p><p>O processo de motivação nos indivíduos se dá de forma intrínseca, em</p><p>que cada um desenvolve impulsos motivacionais distintos em momentos</p><p>diferentes, reconhecendo que estas forças afetam diretamente a maneira de</p><p>encarar o trabalho e suas próprias vidas (VOLPATO; CIMBALISTA, 2002, p.78).</p><p>Assim, entender o modo como os indivíduos são motivados é</p><p>extremamente complexo e em algumas situações pode até sofrer influências do</p><p>detentor do poder e um dos pontos em que a motivação é considerada muito</p><p>importante diz respeito ao sucesso empresarial, entendendo-o como uma forma</p><p>efetiva de alcançar a realização de um projeto ou uma gestão.</p><p>Tanto sob o ponto de vista da administração, como dos trabalhadores, o</p><p>sucesso é um tipo de motivação que não nasce sozinho, depende tanto da</p><p>tecnologia adotada na organização como do desempenho e da qualidade</p><p>exercida pelas pessoas que ali trabalham em torno de um mesmo objetivo.</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>29</p><p>Sob o ponto de vista da administração estratégica, a conotação do</p><p>trabalho e da motivação deve estar em sintonia com o sistema e valores</p><p>estabelecidos pela cultura da organização.</p><p>Se a cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um</p><p>grupo assimilou à medida que resolveu os seus problemas de adaptação externa</p><p>e interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e</p><p>repassado (ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de</p><p>perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas (SCHEIN, 1997 apud</p><p>VOLPATO; CIMBALISTA, 2002), podemos constatar a importância de entender</p><p>as sinalizações advindas dos grupos de trabalho nas organizações, sejam dos</p><p>administradores (alta direção e gerentes), sejam dos trabalhadores, pois quando</p><p>existe o consenso no grupo sobre a cultura vigente na organização, comumente</p><p>se estabelecem sua identidade, seus valores e o tipo de ambiente de trabalho;</p><p>quando isto não ocorre, tanto trabalhadores como administradores apresentam</p><p>ruídos na comunicação e problemas nas relações de poder na organização.</p><p>O desenvolvimento do processo motivacional na organização é o</p><p>elemento-chave de uma gestão estratégica e de resultados. Seu grande</p><p>diferencial se dá por meio do equilíbrio da capacidade produtiva e da motivação</p><p>dos trabalhadores e esta deve estar em concordância com os valores internos e</p><p>externos da organização, cabendo, portanto, falarmos do modelo japonês de</p><p>administração que em muito colabora com o processo motivacional.</p><p>Entre as novas formas de gestão, que, a partir da década 1990,</p><p>trouxeram para as empresas brasileiras resultados para qualidade e</p><p>produtividade, gerando aumento na competitividade de produtos tanto no</p><p>mercado interno quanto no mercado externo, temos os métodos gerenciais</p><p>japoneses, como o programa 10S que é uma proposta que visa reeducar as</p><p>pessoas, modernizar as organizações, buscar a melhoria nos ambientes,</p><p>recuperar valores e cuidar da saúde e segurança (SILVA, 2004, p. 4).</p><p>No modelo japonês de administração, parte-se do pressuposto de que o</p><p>projeto motivacional demonstre credibilidade ao trabalhador, isto é, transparência</p><p>forte e suficientemente ampla para dar sustentabilidade ao processo, assim como</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>30</p><p>sintonia com as necessidades sentidas em todos os níveis, com os valores a</p><p>serem compartilhados e respeito, como um dos componentes principais para a</p><p>disseminação de um discurso e prática motivacional (SILVA, 2004).</p><p>O exemplo do Japão é bem claro neste sentido, pois não se pode obter</p><p>maior produtividade e qualidade na consecução do trabalho se não houver um</p><p>ambiente de respeito mútuo e confiança efetiva (VOLPATO; CIMBALISTA, 2002,</p><p>p.79).</p><p>As empresas que adotaram as práticas, inicialmente do 5S, tem</p><p>resultados comprovados de que o fortalecimento do espírito de equipe tem</p><p>crescido e levado as pessoas a ter mais iniciativa e participar mais ativamente do</p><p>cotidiano da empresa.</p><p>Como já dito, se todas as pessoas fossem iguais, a tarefa da</p><p>administração seria extremamente simples e fácil. As organizações poderiam ser</p><p>padronizadas com extrema facilidade. Como é impossível varrer do mapa a</p><p>diversidade e a diferenciação entre as pessoas, as organizações que desejam</p><p>alcançar sucesso precisam tentar capitalizar todas as diferenças individuais de</p><p>seus parceiros, de modo a aumentar a sua competitividade.</p><p>A diversidade é uma nova constante nas organizações, ela se assenta</p><p>nas diferenças individuais entre as pessoas e precisa ser bem administrada. Para</p><p>isso, duas falácias precisam ser evitadas:</p><p>- a primeira é a falácia da imagem do espelho. É a velha crença de que</p><p>todas as pessoas são basicamente semelhantes. A frase “todas elas se parecem</p><p>comigo” define bem essa crença. Isso facilita a compreensão do mundo. Um</p><p>gerente não pode achar que todas as pessoas compartilham de suas habilidades,</p><p>interesses, crenças e valores. Se acontecer e ele tomar isso como referência na</p><p>tarefa de organizar as pessoas e incentivá-las a buscar um objetivo comum,</p><p>estará esquecendo de que elas são diferentes;</p><p>- a segunda falácia é o uso de estereótipos preconceituosos sobre as</p><p>pessoas, com base em sexo ou grupos raciais, étnicos ou etários. Cada pessoa é</p><p>uma pessoa, e cada grupo é um grupo. O gerente que não atentar para essas</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>31</p><p>diferenças vai certamente prejudicar sua organização, seus parceiros e sua</p><p>própria carreira.</p><p>3.4 O treinamento</p><p>“Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que</p><p>objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas</p><p>diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho” (MARRAS</p><p>2001, p. 145).</p><p>Entende-se que treinamento tem como finalidade melhorar o</p><p>desenvolvimento profissional do ser humano na sua organização, e no</p><p>desempenho das suas funções, além de ser o processo que visa à preparação e</p><p>ao aperfeiçoamento das habilidades e dos conhecimentos dos funcionários de</p><p>uma organização.</p><p>Robbins (2002, p. 469) comenta que: “a maioria dos treinamentos visa à</p><p>atualização e ao aperfeiçoamento das habilidades técnicas dos funcionários”.</p><p>Percebe-se que o treinamento pode trazer um grande retorno para o profissional e</p><p>para a empresa, pois um profissional bem mais qualificado terá uma motivação</p><p>maior e o seu resultado na execução das tarefas será maior e mais produtivo,</p><p>consequentemente, a maior produtividade do empregado poderá contribuir</p><p>efetivamente para os resultados da organização, bem como diminuir os riscos de</p><p>acidentes de trabalho, além de se autodesenvolver e elevar a autoestima.</p><p>De acordo com Chiavenato (1999, p. 294), “O treinamento é uma maneira</p><p>eficaz de delegar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o</p><p>patrimônio humano das organizações”. É importante lembrar que existe uma</p><p>diferença entre treinamento e desenvolvimento das pessoas. Entende-se que o</p><p>treinamento tem a finalidade de melhorar as habilidades do profissional no</p><p>desempenho de suas funções. Já o desenvolvimento de pessoas tem o foco</p><p>voltado a novos cargos a serem abertos na organização com novas capacidades</p><p>e habilidades a serem aprendidas pelo empregado. Enquanto o treinamento é</p><p>orientado para o presente, o desenvolvimento de pessoas para os cargos a serem</p><p>ocupados é voltado para o futuro.</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>32</p><p>Sabe-se que a principal estratégia para a realização do treinamento é a</p><p>estrutura preparada e desenvolvida pela organização, pois este processo deve</p><p>estar equilibrado em uma linha de realizações. De acordo com Chiavenato (1999,</p><p>p. 297), “O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro</p><p>etapas: diagnóstico, desenho, implementação e avaliação”. O importante é</p><p>lembrar que o treinamento tem a responsabilidade de atingir níveis de</p><p>desempenho estabelecidos pelas organizações, através da continuidade do seu</p><p>desenvolvimento.</p><p>Entre os objetivos do treinamento, Marras (2001, p. 147) cita importantes</p><p>objetivos: os objetivos específicos – são os que trazem a qualificação do</p><p>profissional e a oportunidade de elevar os seus conhecimentos e de estarem</p><p>sempre atualizados às inovações dentro das suas atividades. Os objetivos</p><p>específicos devem ser realizados em treinamentos claros e precisos de acordo</p><p>com a necessidade estabelecida. Eles podem ser:</p><p> formação profissional – que tem como base, elevar o conhecimento do</p><p>profissional à sua profissão, para elevar o seu desempenho nas suas</p><p>atividades;</p><p> especialização – oferece a oportunidade ao empregado para treinamentos</p><p>voltados a uma área de conhecimento específico;</p><p> reciclagem – é a oportunidade de se atualizar dos conhecimentos já</p><p>aprendidos na sua rotina de serviço.</p><p>O primeiro passo é levantar as necessidades de treinamento obtendo as</p><p>informações necessárias para traçar a programação do treinamento, não</p><p>esquecendo que esse levantamento deve ser contínuo e constante dentro das</p><p>organizações, pois elas têm que se adequar às mudanças que ocorrem no</p><p>mercado.</p><p>Em todo processo de treinamento deve-se ter o conhecimento de quem</p><p>vai ser treinado e os recursos (entrada); posteriormente o processo deve ser</p><p>avaliado e planejado (programas de treinamento) e aplicados conforme a sua</p><p>Site: www.ucamprominas.com.br</p><p>e-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br</p><p>Telefone: (0xx31) 3865-1400</p><p>Horários de Atendimento: manhã - 08:00 as 12:00 horas / tarde - 13:12 as 18:00 horas</p><p>33</p><p>necessidade (saída). Após todo o processo, deverá ser realizada sua avaliação</p><p>(retroação) (CHIAVENATO, 2000, p. 499).</p><p>Marras (2001, p. 152) comenta que o levantamento de necessidade de</p><p>treinamento detecta e diagnostica carências em dois diferentes cenários: cenário</p><p>relativo e cenário prospectivo.</p><p>Cenário relativo ou ação corretiva – é a realização do treinamento após a</p><p>falha ocorrida. O treinamento é realizado para corrigir o erro. Cenário prospectivo</p><p>ou ação preventiva – é a antecipação do treinamento para prevenir possíveis</p><p>falhas no andamento do serviço. Ações corretivas e preventivas são aplicadas</p><p>quando da ocorrência de uma não conformidade no processo do serviço.</p><p>Entende-se que planejar o treinamento é definir o seu objetivo e a</p><p>abordagem necessária para a sua realização. O planejamento do treinamento</p><p>segue o processo do diagnóstico das necessidades do treinamento. O</p><p>planejamento deve ser realizado seguindo os princípios da organização. Segundo</p><p>Marras (2001, p. 155), “O planejamento de treinamento é o elo de ligação entre</p><p>políticas, diretrizes e ações formais e informais que regem as relações</p><p>organizacionais”.</p><p>Entende-se que execução do treinamento</p>
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