A Evolucao historica da administracao de recursos humanos

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Evolução da Gestão de Pessoas 
 
Ao propor uma breve revisão da história da Evolução das abordagens da Gestão de Pessoas 
nas organizações, é importante destacar que não se pode absolutizar uma classificação do 
processo evolutivo. 
 
A história não é feita de cortes bruscos onde, por exemplo, até o dia x de um determinado 
ano se pensava de determinada forma e a partir do dia X+1 se começou a pensa de outra 
forma. 
 
Isso se aplica para toda sociedade. Em determinada época, considerava-se a escravidão algo 
normal, embora provavelmente sempre houvesse pessoas que não concordavam com a 
prática. Aos poucos, foi mudando a concepção até a abolição da escravatura. Mas, tudo 
mudou com a abolição da escravatura? Não. Se pensarmos bem, ainda hoje se encontram 
situações de escravidão em relações trabalhistas. 
 
 Na Teoria das Organizações e da Gestão de Pessoas especificamente também não é 
diferente: os conceitos são modificados aos poucos. Por isso, não podemos afirmar que em 
determinada data todos os trabalhadores tinham certos tipos de condições de trabalho e em 
outras datas, outras condições. 
 
Esta imprecisão quanto ao momento em que determinada prática dá espaço para outra, nos 
leva a tratar o histórico da evolução de RH mais como momentos de conceitos, concepções 
diferentes sobre como devem ser estabelecidas as relações trabalhistas entre empregados e 
empregadores, do que como datas em que as coisas mudaram. 
 
Antes de tratar especificamente da história mais recente da evolução da teoria das 
organizações e da Gestão de pessoas, é interessante destacar que a evolução de tecnologias 
é um fator que incrementa significativamente os processos organizacionais e a máquina a 
vapor e a eletricidade foram descobertas importantes em termos de mudança de recursos 
produtivos na nossa sociedade, levando grande parte das pessoas da fabricação artesanal e 
da agricultura para a fabricação em grandes organizações fabris. 
 
Neste sentido, a Revolução Industrial iniciada na Inglaterra, por volta de 1730, foi um 
marco importante na mudança dos processos produtivos, que impactou também as relações 
de trabalho na sociedade. Além do uso de máquinas, deve se destacar a divisão do trabalho 
como conceito que passa a ser adotado. Ambos permitem um grande incremento na 
produtividade da época. 
Chamamos atenção para as condições de trabalho da época, a jornada de trabalho, em 
muitos casos era de 14 horas diárias ou mais e, muitas vezes, a jornada era de segunda a 
segunda. 
 
Falando das Teorias das Organizações, pode-se verificar que a Administração das Empresas 
começa a ser tratada mais formalmente e com uma perspectiva científica em um período 
que pode ser classificado como Clássico, ou da Administração Científica, que inicia no 
final do século XIX, e tem como maiores expoentes: Frederick Taylor, nos Estados Unidos, 
e Henri Fayol, na França. 
 
Administração Científica 
A Administração Científica tinha como objetivo atribuir cunho científico às atividades 
administrativas das organizações da época. O destaque deste período é o modelo de 
produção chamado mecanicista - características marcantes de divisão e determinação 
científica de cada elemento do trabalho. Taylor prescreveu a divisão do trabalho como 
forma de implantar um sistema de produção com resultados produtivos mais significativos. 
Os objetivos principais são reduzir a amplitude das atividades de cada um dos 
trabalhadores, fazendo com que cada um faça a menor parte possível de cada uma das 
atividades produtivas. 
Esta prática tem um impacto direto na gestão dos trabalhadores. Pensemos bem, quais são 
as vantagens de estabelecer atividades bem simples e super especializadas (em uma 
perspectiva de limitação de atividades)? Como esta perspectiva impacta a gestão de pessoas 
da época? 
 
Especialização: Ao estabelecer que a pessoas faz um trabalho extremamente simples, 
especializado, você tem facilidade em encontrar e treinar a mão-de-obra. Para apertar um 
parafuso, por exemplo, o treinamento é simples e a princípio qualquer pessoa, mesmo sem 
nenhuma instrução formal consegue realizar a atividade. 
Neste contexto, só é necessário encontrar uma pessoa disponível para o trabalho e que 
aceite a remuneração proposta para executar a atividade. 
 
Separação entre quem planeja e quem executa o trabalho: 
Não envolvia, no processo de planejamento das atividades a serem executadas e como, as 
pessoas que executavam o trabalho. Uma das características marcantes é a separação entre 
planejamento e execução das atividades. Os trabalhadores do chão de fábrica eram alocados 
para executar as atividades e não participavam nos processos de pensar as atividades. 
 
Outro conceito importante que se aplica à época e que tem relação direta com a forma como 
gerenciavam as pessoas é de homem econômico, ou seja, que na relação de trabalho o 
importante é remunerar de forma adequada o trabalhador e o resto se resolve. 
Acreditava-se que havendo o pagamento da pessoa as outras questões estariam 
equacionadas desde que houvesse uma definição clara do que a pessoa faria no processo 
produtivo. 
Podemos dizer que a proposta era pagar e alocar a pessoa para apertar parafusos e que isso 
em grande parte resumia a relação trabalhista. O gestor das pessoas precisaria conseguir 
pessoas para trabalhar, ensinar o básico, apertar parafuso, e pagar pelo serviço. 
 
É claro que não se pode afirmar que tudo nesse período e nessa forma de trabalho é 
negativo. Pensem bem, organizar o trabalho, definir os movimentos mais práticos e 
eficientes em um processo é importante. Ainda hoje, percebemos que muitos trabalhos 
seriam melhor executados se alguns dos conceitos desta época fossem aplicados. 
Quantas vezes observamos as pessoas executarem suas tarefas de forma totalmente errada, 
sem usar conhecimentos básicos sobre materiais e execução de atividades? 
 
A proposta de Taylor era constituir processos produtivos com movimentos definidos de 
forma a serem objetivos, exatos, que os equipamentos para a execução das atividades 
fossem adequados e que as pessoas fossem escolhidas de forma a colocar a pessoa certa no 
lugar e atividade certa. 
Nesta perspectiva, quando precisamos que algo pesado seja deslocado por uma pessoa, 
devemos alocar para a atividade alguém forte e de porte físico adequado. 
Neste sentido, podemos afirmar que se é necessário carregar um caminhão com pedra brita, 
precisa-se de uma pá razoavelmente pequena e ao contrário,se for carregar um caminhão 
com bolinhas de isopor, o melhor é ter uma pá grande, pois o volume é grande, mas o peso 
pequeno. 
Sugiro que vocês leiam o livro Princípios da Administração Científica de Taylor. Há muitas 
percepções interessantes que podem ajudar empresas brasileiras a melhorar a performance. 
Além destes gestores, devemos destacar as contribuições de Henry Ford para os processos 
produtivos. Ford destacava a importância de: 
- diminuir os custos, 
- produzir em massa, em grande quantidade, 
- usar tecnologia capaz de desenvolver ao máximo a produtividade dos operários, 
- oferecer boa remuneração; 
- reduzir a jornada de trabalho; 
- Trabalho especializado (uma única tarefa). 
 
Estes conceitos e práticas estruturaram empresas durante muitos anos, incrementando a 
produção, mas também gerando problemas, principalmente aos funcionários. Por isso, 
deve-se fazer a devida crítica à época e aos conceitos que embasavam a gestão. 
 
O trabalho repetitivo e limitado tende a condicionar a pessoa e não favorece seu 
desenvolvimento como sujeito. 
 
O condicionamento que emana da repetitividade é facilmente observável em trabalhadores 
que ficam o dia todo executando um mesmo serviço. Desta forma, por exemplo, pode 
acontecer que uma telefonista, estando em casa, atenda ao telefone e naturalmente faça a 
saudação da empresa: “Empresa XYZ, boa tarde”. 
 
Se por um lado a Administração científicatrouxe grandes avanços para a Gestão de 
Empresas e na produtividade das empresas, ela também trouxe perspectivas alienantes ao 
ser humano. 
Deve-se destacar ainda que a jornada de trabalho diária era bem superior ao que 
costumamos ver hoje. Ou seja, o funcionário recebia sua remuneração pelo serviço e os 
gestores, na maioria, consideravam que o mesmo deveria trabalhar o tanto quando a 
empresa precisava, não havendo preocupação com a saúde ou qualidade de vida do 
funcionário. 
 
As práticas de organização e produção do período da Administração Científica geraram 
ganhos de produtividade, mas ao mesmo tempo, geraram problemas de saúde e conflitos 
entre gestores e trabalhadores. 
Os diversos questionamentos sobre os processos produtivos levaram à definição de novas 
concepções que podem ser classificadas como Movimento ou escola das Relações 
Humanas. 
 
Escola de Relações Humanas 
 “O movimento de valorização das relações humanas no trabalho surgiu da constatação da 
necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade.” 
(GIL, 2001:19) 
 
Boa parte das contribuições deste movimento se deve às iniciativas de um psicólogo 
americano chamado Elton Mayo, que fez diversos estudas na fábrica da Western Electric 
em Hawthorne, Chicago. 
 
Mayo começou suas pesquisas tentando identificar a influência da iluminação na 
produtividade, em acidentes e fadiga. Mas, observou que sempre que havia uma alteração 
na iluminação, os trabalhadores aumentavam a produção, independentemente de aumento 
ou diminuição da luminosidade. 
 
Os funcionários, sabendo que estavam sendo pesquisados, aumentavam a produção sempre 
que havia alteração na iluminação da fábrica. Com isso, Mayo não pode tirar conclusão 
sobre a iluminação e sua relação com produtividade. 
 
No entanto, a postura dos trabalhadores levou a outras pesquisas que indicaram a 
importância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade. 
 
Mayo observou que, mais do que fatores externos como iluminação, as questões de grupo, 
de relações pessoais e do pertencimento ao grupo eram elementos que interferiam 
efetivamente na produtividade. 
 
É comum que as pessoas, quando em um grupo, acompanhem o ritmo uns dos outros no 
processo produtivo. Desta forma, pertencer a um grupo que trabalha rapidamente tende a 
fazer com que a pessoa trabalhe rapidamente, de forma a fazer parte mais efetiva do grupo, 
para ser reconhecida pelas outras pessoas como alguém que segue os mesmos princípios e 
dedicação. 
 
Vamos imaginar uma sala de aula: se o costume do grupo é manter silêncio durante a aula, 
a entrada de um novo aluno tende a manter esta característica. O novo aluno provavelmente 
vai adotar a mesma postura de ficar em silêncio na sala, mesmo que ele pessoalmente seja 
inclinado a conversar durante as aulas. 
 
O contrário também pode acontecer. Um aluno que costuma ficar em silêncio em sala de 
aula, poderá começar a conversar e achar isso natural se for colocado em uma sala em que a 
turma costuma conversar bastante, até mesmo porque sempre haverá alguém conversando 
com ele, demandando que ele responda e converse. 
 
Na Escola de Relações Humanas, ao se constatar que as relações de grupo são grandes 
definidores da produtividade, passou-se a uma maior valorização das relações humanas no 
trabalho. Daqui surge uma nova concepção, percepção sobre as pessoas, a de que o homem 
é um ser social, “Homo Social”em substituição ao “Homo Economicus” da Administração 
Científica. 
 
A nova percepção da ação e da influência do grupo social na ação das pessoas despertou 
novos estudos na gestão. 
 
“Assim, temas como comunicação, motivação, liderança e tipos de supervisão passaram a 
ser também considerados na Administração de Pessoal.” (GIL, 2001:19) 
 
Há diversos pesquisadores da época que merecem ser estudados, destacamos, Follet, 
Roethesberg, Dickson, Leovitt e Mc Gregor. Quem quiser saber mais sobre esta época, 
estes são autores possuem contribuições interessantes para a compreensão da ação humana 
nas organizações. 
 
Se na Administração Científica poderíamos dizer que o Gestor de Pessoas assumia um 
papel que mais lembra um capataz que chama uma pessoa para executar o trabalho, paga-a 
pelo serviço e a dispensa, 
 
Nas Relações Humanas, o Gestor de Pessoas precisa ampliar seu papel e se preocupar com 
outras demandas das pessoas – precisa cuidar do indivíduo e das suas relações com o grupo. 
Este período chama a atenção para diversas questões do comportamento nas organizações e 
leva ao desenvolvimento de teorias mais amplas como o behaviorismo (em torno de 1945), 
que mostra a importância de elementos como a liderança e a motivação nos espaços 
organizacionais. 
 
Com a ampliação dos estudos sobre as pessoas e seu comportamento nas organizações, 
observou-se a importância das Relações Informais. Autores como Simon, Mc Gregor, 
Argyris e Likert chamaram a atenção para as relações informais que aconteciam e 
influenciavam as ações das pessoas nas organizações, mas que eram razoavelmente 
ignoradas pelos gestores de pessoas. 
 
Neste momento, podemos perceber, que o Gestor de Pessoas, que tinha uma atribuição 
operacional, se valoriza um pouco mais nas organizações assumindo um papel mais tático, 
de gerência. Deixa de ser alguém que contrata, paga e demite, para ser alguém que gerencia 
as pessoas, acompanhando suas relações e seus grupos nas organizações. 
 
Relações Industriais 
Na Evolução histórica da Gestão de Pessoas, além do período da Administração Científica 
e de Relações Humanas tratadas no primeiro vídeo, podemos acrescentar um período 
classificado como de Relações Industriais. 
 
Este período pode ser identificado pelo aumento do poder dos sindicatos dos trabalhadores, 
principalmente nos EUA, que acontece depois da Segunda Guerra Mundial. As indústrias 
cresciam muito e os sindicatos ganhavam cada vez mais força, principalmente nos Estados 
Unidos. 
Aumento do poder dos trabalhadores - por volta de 1950 – e o posicionamento dos mesmos 
que indicavam para a insuficiência das ações de empresas que muitas vezes só se 
preocupavam em recrutar, treinar, fazer os registros de acordo com a lei, remunerar e 
desligar. 
 
Este período se caracteriza por algumas mudanças na Administração de Recursos 
Humanos, que precisa ser: 
- Menos legalista; 
- Mais preocupada com as condições de trabalho; 
- Conceder benefícios diversos aos funcionários; 
- Negociar com as entidades representativas dos trabalhadores, os sindicatos ou 
outras formas de organização dos trabalhadores. 
 
Um Filme que representa bem a evolução da influência e poder dos sindicatos é F.I.S.T. 
(1978, com Silvester Stallone), que trata da trajetória do Sindicato Interestadual dos 
Caminhoneiros (Federation InterState Truckers - F.I.S.T.). Mostra como o sindicato reagiu 
a uma época em que as empresas e seus patrimônios eram protegidos pela polícia e as 
manifestações e greves dos trabalhadores facilmente gerava confronte com a polícia e 
mortes de pessoas. 
 
Embora em diversos outros momentos a organização dos trabalhadores e suas 
manifestações tenham gerado ganhos nas condições de trabalho, como a redução da jornada 
de trabalho de 16 para 8 horas, havia muitas questões nas relações de trabalho que 
mereciam maior atenção. A organização dos trabalhadores em sindicatos permitiu uma ação 
mais eficaz nas negociações das condições de trabalho, que embora já tivessem melhorado, 
não podiam ser consideradas adequadas para as novas percepções sobre a dignidade ou 
razoabilidade dos espaços organizacionais. 
 
As novas demandas, em sociedades mais industrializadas e trabalhadores mais conscientes 
das suas possibilidades, da importância do trabalho que executavam e da força da 
mobilização do grupo, fizeram com que as organizações começassem a dar respostas a 
novas demandas dos trabalhadores. Para atender ao novocontexto, foi necessário mudar os 
setores que cuidavam da gestão das pessoas e das suas relações com as organizações e com 
outros setores como sindicatos, governos e órgão regulamentadores. 
 “A seção de pessoal deu origem ao departamento de relações industriais e alterou o perfil 
requerido de seus dirigentes” (GIL, 2001:20). A Gestão de Pessoas amplia suas atribuições 
e, em alguns casos, organizações criavam dois setores: um para cuidar de processos de 
Gestão de Pessoal (focado em contabilizar (salários, horas), ... controlar (faltas e atrasos) e 
remunerar) e outro para cuidar de questões legais e sindicais que surgiram nessa época. 
 
Pode-se observar que embora houvesse um avanço na Gestão de Pessoas e demandas dos 
trabalhadores começaram a ser atendidas com mais frequência, o perfil da gestão ainda era 
de visão tecnicista e burocrática. 
 
Precisamos destacar que as conquistas desta época ainda repercutem muito nas condições 
de trabalho que temos hoje. Os sindicatos possuem importância muito grande nas condições 
de trabalho que temos hoje. Ainda não são boas? Seriam piores sem a ação dos sindicatos. 
 
Se pensarmos bem, uma jornada de 8 horas de trabalho ainda é muito grande, significa que 
um terço do nosso dia é dentro da empresa. Se considerarmos os deslocamentos, o horário 
de almoço, que costuma ser próximo à empresa, e outros fatores, muitas vezes, ficamos em 
torno de 12 horas em função do trabalho. Isso se não houver uma tarefa de casa que 
levamos ao sair do ambiente de trabalho. Considerando que a pessoa deveria (deveria, né!) 
dormir 8 horas por dia, sobram quantas horas para viver? Para estudar? Para conviver e 
aproveitar as coisas boas da vida? Os gestores das organizações e principalmente os 
Gestores de Pessoas precisam se perguntam sobre a Qualidade de Vida que é oferecida às 
pessoas nas organizações. 
 
O que podemos observar é que as pessoas costumam ter pouco tempo para pensar sobre sua 
própria vida, para se qualificar, para aproveitar questões culturais, para conviver com 
familiares e amigos. 
Certamente todos sabem como é difícil trabalhar o dia todo e ainda estudar. Será que nossa 
forma de organizar a sociedade é adequada? Será que nossa jornada de trabalho é razoável? 
Os sindicatos, em outra época, eram as organizações que davam força ao coletivo dos 
trabalhadores para melhorar as condições de trabalho. Como podemos melhorar as 
condições de trabalho no atual contexto social? Quem vai lutar pela melhora nas condições 
de trabalho? Como vai fazê-lo? 
 
Concluindo os comentários sobre esta fase da evolução da história da Gestão de Pessoas, 
devemos destacar que o período chamado de relações industriais demandou atenção 
especial das organizações para novas demandas dos trabalhadores e para a negociação das 
condições de trabalho. Conquistas desta época ainda hoje tem repercussão importante nas 
nossas condições de trabalho. 
 
Administração de Recursos Humanos 
O período subsequente, anos 1960 em diante, pode ser classificado como Administração de 
recursos humanos. Este termo, embora possa ser aplicado para referenciar uma época na 
evolução histórica da Gestão de Pessoas que teoricamente já passou, é ainda amplamente 
usado nas organizações e na academia. É comum falarmos em Administração de Recursos 
Humanos, ou chamar o setor, ou área funcional das organizações que cuida das pessoas 
como setor de Recursos Humanos. 
 
Então, para ficar claro: 
1) Há setores de Gestão de Pessoas, ou Recursos Humanos, em empresas; 2) Em muitas 
universidades ou faculdades de Administração se nomeia as disciplinas que cuidam da 
Gestão de Pessoas como Recursos Humanos; 3) há uma época histórica que chamamos de 
Administração de Recursos Humanos. 
“Começa-se a falar em Administração de Recursos Humanos na década de 1960, quando 
essa expressão passou a substituir as utilizadas no âmbito das organizações: Administração 
de Pessoal e Relações Industriais” (GIL, 2001:20). 
 
A época chamada de Administração de Recursos Humanos é marcada pela introdução de 
conceitos da Teoria Geral dos Sistemas de Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) à gestão de 
pessoal. A Teoria Geral dos Sistemas busca evidenciar as semelhanças entre as ciências. 
Quando você tenta perceber as diferentes ciências como sistemas, elas possuem em comum 
características de sistemas, até porque a teoria é bastante ampla. Na prática, as diferentes 
ciências são bastante diferentes entre si e necessitam de métodos diferentes para serem 
adequadamente estudadas. 
 
O que caracteriza a Administração de Recursos Humanos é a adoção do enfoque sistêmico. 
Ou seja, pensar a Administração dos Recursos Humanos em diversas dimensões, como um 
sistema que possui diversos subsistemas, que interagem e se influenciam para atingir os 
objetivos organizacionais. Ao mesmo tempo em que a Administração de Recursos 
Humanos possui diferentes subsistemas, ela faz parte de um sistema maior que é a 
organização. Neste sentido, as práticas de RH precisam ser pensadas dentro de um contexto 
maior, precisam pensar nas pessoas, na organização e no meio ambiente. 
 
A visão sistêmica incorpora algumas Características à gestão de RH 
1) interdependência das partes (subsistemas: treinamento, seleção, etc.) 
2) ênfase no processo 
3) probabilismo (não é algo exato, prescrito) 
4) multidisciplinaridade (psicologia, medicina, sociologia, economia) 
5) concepção multicausal (um fenômeno pode ter diversas causas – a produção é 
influenciada pela tecnologia, pelas habilidades do funcionário, pela motivação) 
6) caráter descritivo (descrever X prescrever) 
7) caráter multimotivacional (a pessoa é motivada por diversos fatores: ambiente de 
trabalho, formação, perfil da chefia, tecnologia usada) 
8) participação (a participação das pessoas em decisões passa a ser considerada 
importante) 
9) abertura 
10) ênfase nos papéis (o que se espera da pessoa em relação à empresa, aos colegas e 
ambiente) 
 
É importante destacar que, neste período, muitas organizações passam a ter Gerentes de 
Recursos humanos ou Gerentes de Relações Humanas (GRH). Na Década de 60 - a função 
de Gerente de Recursos Humanos ganha força nas organizações. – Ela ganha diversas sub-
áreas que passam a lhe dar uma abrangência muito maior, mas o foco de ação ainda é em 
nível técnico-operacional. Já na Década de 80 surgem as primeiras diretorias de RH. O RH 
ganha importância nas organizações. 
 
Administração Estratégica de Recursos Humanos (Gestão de pessoas) 
 
Uma quinta fase neste processo evolutivo da Gestão de Pessoas pode ser chamada de 
Administração Estratégica de Recursos Humanos – (recentemente a nomenclatura 
“Gestão Estratégica de Pessoas” foi adotada por muitos autores e poderia ser definida 
como uma sexta fase). 
 
Este período tem como ponto importante a perspectiva de compreender melhor as 
demandas das pessoas como elementos fundamentais na estruturação das organizações e na 
performance destas. É um período em que se passa a dar maior importância ao 
planejamento das demandas organizacionais em relação a pessoas – o perfil de profissionais 
necessários para que a empresa consiga realizar seus objetivos. Este período é denominado 
de Gestão Estratégica por causa da influência que o advento do planejamento estratégico 
exerceu/exerce nas atividades de Gestão de Pessoas, dos anos 1990 até hoje. 
 
Nesta época, nós observamos que surgem diversos nomes/classificações diferentes nas 
questões relacionadas a pessoas. Ouvimos diferentes nomes – Gestão de Pessoas, Gestão de 
Talentos, Gestão de Parceiros, Gestão do Capital Humano, Gestão do Capital Intelectual – 
para as práticas de Gestão de Pessoas. O que estes termos têm em comum? Todos pensam 
em novas formas de tratar e de considerar as pessoas nas organizações. Todos buscam uma 
valorização da contribuição das pessoas para os resultados das organizações. 
 
O que nos levou a esta percepçãoda importância das pessoas na organização? Em termos 
históricos, em meados da década de 1980 acontece uma intensificação da globalização da 
economia, uma evolução significativa das comunicações e meios de deslocamento, o 
desenvolvimento tecnológico se torna mais rápido e significativo, aumenta a 
competitividade entre empresas e observamos que acontece uma mudança na compreensão 
das demandas das pessoas, etc. 
Em termos organizacionais, surgem novas experiências de gestão: - reengenharia (confusão 
com demissão de pessoas), - terceirização (transferir atividade da empresa para outras 
empresas), -downsizing (diminuição do tamanho da organização – corte de pessoas). São 
épocas de grandes mudanças: surgem novos valores pessoais e organizacionais, 
desenvolvimento rápido de tecnologias informacionais, empresas virtuais, cultura 
corporativa e muitas outras mudanças que passam a integrar os desafios da Gestão de 
Pessoas. 
 
Dentro deste novo contexto, como fica o PESSOAL? 
Neste período, diversos questionamentos sobre a forma como vinha sendo realizada a 
Administração de Recursos Humanos nas Organizações são feitos. Quando olhamos a visão 
sistêmica, que deu base para o período anterior, em teoria, podíamos esperar que as pessoas 
fossem compreendidas de uma forma mais ampla e suas demandas fossem melhor 
acolhidas. 
Era de se esperar que as pessoas fossem vistas sob seus diversos aspectos e demandas, 
fossem vistas de uma forma sistêmica. Mas, na prática, elas eram percebidas, 
principalmente, na perspectiva de uma peça no processo de produção organizacional. Uma 
peça razoavelmente complexa e com muitos desdobramentos, que precisava ser bem 
administrada para dar os resultados esperados. 
 
Fazendo uma análise crítica dos termos Recursos Humanos, pode-se encontrar indicativos 
do que pode estar errado. Em Administração, quando falamos de recursos, o administrador 
pensa em aproveitá-los, usá-los ao máximo. O objetivo é fazer com que eles deem o melhor 
e maior retorno possível. 
Assim, por exemplo, o ideal é que uma máquina, que é um recurso, funcione 24hs por dia, 
todos os dias da semana para que se possa usá-la o máximo possível, diluindo o custo do 
preço dela em uma quantidade maior de produção. 
Quando pensamos em Recursos, o objetivo sempre é maximizar seu uso, seu 
aproveitamento para obter o máximo de rendimento possível. 
 
Desta forma, será que ainda se deveria tratar as pessoas da organização como recursos, que 
devem ser aproveitados ao máximo? Aliás, qual é o máximo quando se fala em uma 
pessoa? A perspectiva de Recursos costuma levar ao esgotamento das pessoas, a estresse, 
insatisfação com a organização, etc. Os críticos propõem “que as pessoas sejam tratadas 
como parceiros da organização. Passariam a ser reconhecidas como fornecedoras de 
conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as 
organizações: a inteligência” (GIL, 2001:23). 
 
A Administração Estratégica de RH dá ênfase à retenção de pessoas e descentralização das 
responsabilidades de Gestão de Pessoas, ou seja, todo gestor é gestor de pessoas. Como 
resultado da descentralização, surgem práticas como a terceirização de algumas atividades 
de RH, como recrutamento, seleção, pagamentos, etc. 
 
No Brasil 
Novo cenário brasileiro: alta velocidade de mudança, qualificação contínua, empregos 
transitórios, entre outros. Tonelli, Lacombe e Caldas (2002) destacam o ambiente 
competitivo que surge em decorrência da abertura da economia, das privatizações e do 
fortalecimento da empresa privada. Na Gestão de Pessoas, políticas e práticas de gestão por 
competências e maior valorização das contribuições das pessoas para as organizações. 
Resumo esquemático 
De 1978 aos anos 90: 
• Abertura Política – Fortalecimento Sindical; 
• Surgimento de novas tecnologias administrativas; 
• ARH > Planejamento Estratégico> Orientação para o negócio. 
 
Dos anos 90 em diante: 
• Globalização Econômica, Cultural, etc; 
• Novas tecnologias eletrônicas, mecânicas e administrativas – levando ao 
desemprego estrutural; 
• Novas relações de emprego e trabalho – mudança do perfil do profissional de ARH. 
 
Dos anos 2000 em diante: 
• Demanda por profissionais mais qualificados. 
• Aumento da formação 
• Maiores oportunidades de trabalho 
• Crescimento econômico 
• Diminuição do desemprego (já mudou, novamente) 
• Valorização salarial (mudou também) 
• Trabalhadores estrangeiros 
• Maior presença feminina nas organizações. 
• Aumento da demanda de mão-de-obra qualificada 
• Cursos específicos para algumas organizações 
• Valorização das engenharias (diminui novamente) 
 
“Verifica-se em algumas organizações a tendência para reconhecer o empregado como 
parceiro, já que todo processo produtivo realiza-se com a participação conjunta de diversos 
parceiros, como fornecedores, acionistas e clientes.” (GIL, 2001:23) No entanto, o caminho 
para o reconhecimento efetivo do papel fundamental dos trabalhadores nos resultados 
organizacionais ainda é longo. 
 
 
Bibliografia: 
GIL, A. C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.