Trabalho - Educação Corporativa (NPG1167) - Motorola

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Harvard Business School	9-494-139
Rev. 20 de outubro de 1994
Motorola:
Institucionalização de Iniciativa Empresariais
Introdução
Em janeiro de 1994, Bill Wiggenhorn, Presidente da Motorola University (MU), conversava com o Presidente da Motorola, Gary Tooker, durante um intervalo da competição de Satisfação Total do Cliente (TCS) em Chicago. Vinte e quatro equipes TCS apresentavam seus projetos de duração de ciclo para Tooker e outros executivos seniores, após terem se tornado finalistas dentre mais de 4.000 equipes TCS em todo o mundo. A competição TCS era uma celebração dos resultados da Motorola na tentativa de envolvimento de seus funcionários em iniciativas continuas de melhorias. Tooker comentou que a TCS era uma prova clara de que o investimento amplo na educação dos funcionários estava dando excelentes frutos. Wiggenhorn respondeu, "Isso, e conforme os gestores fazem experiências com organizações mais planas e autonomia, nós vemos as iniciativas se expandindo além das equipes TCS. Ainda assim, há muito trabalho a ser feito."
Na verdade, havia muito a ser feito —na tentativa de descobrir novos meios de selecionar e contratar novos funcionários de modo a acompanhar o crescimento rápido e continuo da empresa, treiná-los para auxiliar com os requisitos de negócios em mudança, e criar oportunidades para crescimento profissional. A Motorola precisava de uma mão de obra que fosse ao mesmo tempo disciplinada - capaz de executar tarefas com consistência, praticamente sem defeitos - e criativa - possuindo julgamento e conhecimentos necessários para quebrar regras ou "pensar fora da caixa" conforme exigido por produtos, clientes, tecnologias e condições em mudança. Tooker disse para Wiggenhorn que esperava que o total de vendas dobrasse, e que o total de vendas fora dos EUA representasse 50% da receita total no ano de 2000. "Fazer crescer a empresa em crescimento" era o lema dos anos seguintes, já que os gestores procuraram preservar uma cultura forte da Motorola e uma "linguagem" comum de conceitos e processos, apesar das diferenças jurídicas e culturais complexas entre seus 120.000 funcionários (o gráfico organizacional empresaria da Motorola aparece no Anexo 1).
Histórico: Necessidade de Mudança
Nos anos setenta, a Motorola passou por uma competição intensa, principalmente com competidores japoneses. Um gestor sênior lembrou-se de uma reunião de executivos em 1979 como um momento fundamental na história da Motorola:
O gerente de vendas de nossa linha de produtos de maior crescimento e mais lucrativa (transceptores de rádio de dois pontos) se levantou e disse "não estamos falando sobre os assuntos mais importantes aqui. Nossa qualidade é uma droga! Esse é o nosso problema, e se não fizermos algo sobre o assunto os japoneses tomarão nossa participação no mercado." Aquele foi o nosso sinal de alerta.
A Pesquisadora Sênior Associada Janis L. Gogan desenvolveu este caso com base em documentos de pesquisas desenvolvidos pelo Pesquisador Associado Michael L. Handel e pela Professora Shoshana Zuboff, como base para discussão em sala ao invés de para ilustrar modos eficientes ou ineficientes de se lidar com uma situação administrativa.
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494-139	Motorola: Institucionalização de Iniciativa Empresariais
Motorola: institucionalização de Iniciativas Empresariais	494-139
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Este documento está autorizado para uso somente por Carlos Lacerda, Universidade Estácio de Sá, até Março de 2015; A cópia
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Os gestores observaram que os trabalhadores participavam em atividades de grupo para resolução de problemas e usavam técnicas de qualidade como controle de processos estatísticos e análise de Pareto. O Presidente Bob Galvin pediu para os recursos humanos prepararem um plano de treinamento de cinco anos, especificando como as competências dos funcionários da Motorola deveriam ser atualizadas. Ele também solicitou uma melhoria de dez vezes (10X) na qualidade do produto em cinco anos. Foi indicado um vice-presidente empresarial de qualidade, e cada grupo e instalação de fabricação definiu uma função de qualidade. O design e a fabricação do produto foram analisados de perto, e foram identificadas diversas falhas. Apesar da empresa voltada para a engenharia trabalhar bem com novas tecnologias, o processo de traduzir os recursos da tecnologia em novos produtos estava muito lento. Os designs dos produtos eram muito complexos, o que gerava altos custos de fabricação. A qualidade do produto era inconsistente. Para atingir a meta de qualidade de 10X, os gestores decidiram desenvolver melhores práticas de design e fabricação por meio de novas tecnologias, utilizadas por uma mão de obre treinada,
Em um reunião de Executivos em 1983,1 Galvin sugeriu que as soluções técnicas -como melhores design e fabricação automatizada - eram medidas necessárias, mas não suficientes para competir com eficiência. A Motorola precisava se tornar mais eficiente, flexível, e sensível às necessidades dos clientes. Ele sugeriu alterar a estrutura organizacional por meio do estabelecimento de unidades comerciais menores e focadas, com autoridade descentralizada, e da redução das camadas organizacionais. Galvin insistiu para que os gestores descobrissem novos modos para melhorar a capacidade dos funcionários contribuírem com o negócio.
Programa de Gestão Participativa
O Programa de Gestão Participativa (PMP), uma iniciativa iniciada nos anos setenta, deveria melhorar a produtividade por meio do aumento do envolvimento do funcionário, mas no inicio dos anos oitenta alguns gestores passaram a questionar seu valor. Ele (o PMP) teve diversas metas:
aumento no comprometimento do funcionário com o sucesso da organização;
melhorar a qualidade de vida no trabalho (e a sensação de satisfação e lealdade); e
encorajar os funcionários a criarem ideias para melhoria da eficiência organizacional.
Equipes PMP - "círculos de qualidade" de até 50 funcionários que trabalhavam em um produto ou atividade de "linha de visão" comum (como funcionários de produção de uma única linha de produção) - se encontravam todas as semanas para revisar o desempenho e propor novos meios de melhorá-lo. Também eram recebidas sugestões de funcionários individuais, que escreviam "Eu Recomendo," que eram divulgados publicamente. Esperava-se que os gestores respondessem cada Eu Recomendo por escrito em até 72 horas. Cada instalação possuía um comitê diretivo PMP, que incluía representantes de oficina, e outro comitê que avaliava os Eu Recomendo. Um Manual PMP de 200 páginas especificava os procedimentos. Bônus PMP mensais (apenas nos Estados Unidos) relacionavam as metas da equipe - abrangendo itens como qualidade, custo atual, entrega, inventário, conservação e segurança, e melhoria de processo- com remuneração. Cursos PMP ensinavam os funcionários a trabalhar em equipes, e explicavam "mecânicas" PMP (preencher formulários Eu Recomendo, especificar metas da equipe e monitorar o desempenho, calcular bônus).
Alguns gestores reclamaram que o formato PMP era muito mecânico, e o registro para o plano de bônus consumia muito tempo. Alguns funcionários reclamaram que o plano de bônus PMP era injusto, porque alguns grupos possuíam mais controle sobre atividades relacionadas a PMP do que outros.
1 Para obter mais informações sobre estas reuniões e sobre os eventos que as sucediam, veja a série de casos da Harvard Business School: "Bob Galvin and Motorola, Inc," (A) 487-062, (B) 487-063, e (C) 487-064) por Mary Gentile e Todd Jick.
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MTEC, 1980–1987
Olhando para o passado, Bill Wiggenhorn escreveu em 19902:
Dez anos atrás nós não pedíamos que as pessoas pensassem muito... (e) controle de qualidade significava encontrar defeitos antes que eles saíssem pela porta. Dez anos atrás, a maioria dos funcionários aprendia seu trabalho por organização, experiência e tentativa e erro... Depois as regras de fabricação e competição mudaram, e em nossa tentativa de mudar com eles, nós tivemos de reescrever as regras de treinamento e instrução corporativa.
Em 1980, Bob Galvin defendia o comprometimento de modo significante ao treinamento e a instrução. Ele acreditava que novas tecnologias criavam uma necessidade mais urgente de aumentar as competências dos funcionários, especialmente para funcionários da produção, onde se esperava que monitorassem sua própria qualidade e identificassem modos de melhorar processos. Muitos executivos discordavam com Galvin, discussões sobre este assunto variavam de "vívidas" para "rancorosas", conforme o gestor se lembrava. Galvin raramente emitia mandados, preferindo delegar a maior parte da tomada de decisões para os líderes de grupo. Mas desta vez ele anulou as objeções de seu gestor e decidiu alocar $35 milhões para criar o Motorola Training and Education Center (MTEC). Bill Wiggenhorn, até então um gestor da Xerox, foi contratado como vice-presidente de treinamento e instrução. Esperava-se que a MTEC fosse autossuficiente até 1986. Alguns gestores propuseram que a MTEC fosse exigida para avaliar sistematicamente o retorno em treinamento. Galvin discordou, declarando "os gastos para tal avaliação não são garantidos. Em 1986, a MTEC será autossuficiente com base nas cobranças por seus serviços. Cada grupo tem a liberdade de obter treinamento de qualquer fonte, então as receitas da MTEC serão prova suficiente de seu valor."
A MTEC possuía duas metas principais: fortalecer o PMP e auxiliar as iniciativas de qualidade. No inicio dos anos 80, foi organizado um currículo de cinco partes para desenvolver as competências dos funcionários, de modo que pudessem participar nos esforços de qualidade. Ele abrangia processos estatísticos de controle, resolução básica de problemas industriais, criação de apresentações eficientes, execução de reuniões eficientes, e definição de metas e garantia de desempenho. A maioria dos cursos visam funcionários de primeira linha; havia poucos cursos para supervisores, engenheiros e gestores. A presença costumava ser opcional, e o uso das novas competências no trabalho não era sempre reforçado.
No início de 1984, era exigido que cada grupo gastasse pelo menos 1,5% da folha de pagamento com treinamento. Foram incluídos cursos técnicos e gerenciais. Por exemplo, um Programa Executivo Sênior (SEP) reunia os principais gestores para uma discussão de uma semana sobre um tópico sugerido pelo Presidente e para a formulação de plano de ação para abordá-lo. O tópico do programa de 1984 foi: Ásia: Passado, Presente e Futuro. Planos de ação de acompanhamento incluíam a formação de uma organização gestora do país e forças tarefa de marketing e design de produto na Ásia. A orientação para ação do SEP foi bem recebida, e se tornou um evento anual, com um novo tópico cada ano.
Foi desenvolvido um Instituto de Gestão de Produção de duas semanas em 1985 para gestores de usinas, um programa de Gestão de Gestores (MOM) foi criado para gestores médios, e um Simpósio de Tecnologia Avançada de Produção foi oferecido para engenheiros. Começou a se espalhar uma visão positiva sobre o METC. Os gastos com treinamento em 1985 (incluindo o treinamento por meio do MTEC e por outros mecanismos) se aproximava a aproximadamente 2,2% da folha de pagamento.
Em 1986, o Galvin Center for Training and Education foi inaugurado em Schaumberg, Illinois. Os programas para executivos eram ministrá-los lá, como um novo curso de Design para Fabricabilidade, que era exigido para todos os engenheiros da Motorola. Em 1987, o MTEC passou a oferecer cursos de qualidade para fornecedores, com o objetivo de melhorar a qualidade dos componentes comprados.
2 William Wiggenhorn, "Motorola U: When Training Becomes an Education," Harvard Business Review, July- August, 1990.
Conforme os gestores mandavam mais funcionários para cursos MTEC, um novo problema se tornava evidente: muitos funcionários não possuíam os requisitos de competência em leitura ou aritmética para participar de cursos de qualidade como controle de processo estatístico. Alguns não eram fluentes em Inglês ou alfabetizados em seu idioma natal, ainda assim esperava-se que eles lessem manuais de equipamentos e inserissem ou extraíssem informações de terminais de computadores espalhados pelas linhas de produção, para monitorar desempenho, solucionar problemas e antecipar problemas de cronograma.
As reclamações sobre o PMP cresciam. Alguns dos gestores gostavam do aspecto do círculo de qualidade, mas continuavam a reclamar sobre o ônus em se manter os registros. Em 1987, o plano bônus PMP baseado na equipe foi eliminado, enquanto outros aspectos do programa PMP foram mantidos. Um novo bônus de retorno empresarial sobre os ativos líquidos (RONA) foi criado. Os funcionários recebia um bônus caso a empresa como um todo e a unidade empresarial atingissem a meta.
Seis Sigma e Ciclo de Tempo 10X, 1987–1988
Todos os grupos da Motorola haviam atingido a meta de melhoria de qualidade "10X". Fatores que contribuíram para a melhoria de qualidade incluíram investimentos em tecnologias avançadas de produção, maior atenção de gestão a métricas de qualidade e esforços mais consistentes por parte dos funcionários da produção. Entretanto, a aferição ainda revelava empresas com produto de qualidade superior. Um engenheiro sênior circulava um papel em branco "Tolerância de Design Mecânico Seis Sigma". "Seis Sigma" indica um nível de qualidade de 3,4 defeitos por milhão; o papel indicava que a maioria dos produtos da Motorola estava sendo produzida com níveis de qualidade em ou abaixo de 3 sigma. Ele explicou:
Três sigma indicava 2.700 peças com defeito por milhão. Um design de produto com 10.000 características, sejam peças ou etapas de fabricação, possui 27 defeitos pro produto finalizado. Como tais produtos estavam se tornando mais comuns, designs tradicionais três sigmas eram completamente inadequados.
Apesar de a visão tradicional indicar que a qualidade seis sigma era cara, a aferição revelou que a maior qualidade era frequentemente relacionada a custos menores. Bob Galvin adotou o "seis sigma" como um novo grito de guerra. Com grande fanfarra, ele anunciou em 1987 o esforço Qualidade Seis Sigma. Esperava-se que a qualidade do produto melhorasse 10X em dois anos, mais 10X dois anos depois, e alcançasse o Seis Sigma em 1992. Um memorando enviado a cada funcionário declarava que "Há apenas uma meta final: zero defeito- em tudo o que fazemos".
Todos os funcionários da Motorola, em todo o mundo, deveriam fazer um novo curso de qualidade Utilizando as Seis Etapas para o Seis Sigma, que descrevia um processo para mapeamento e melhoria do produto ou processo de qualidade. Foram oferecidas versões para os funcionários de produção e não produção. Cursos sobre os fundamentos de qualidade como Análise de Pareto e Trabalho em equipe, inicialmente desenvolvidos para o PMP, foram atualizados para refletir a meta do Seis Sigma. Vídeos, panfletos, e discursos enfatizaram o Six sigma. Todas as 54 instalações da Motorola tiveram um Dia de Qualidade em 1988 com seminários e celebrações.
Uma meta de ciclo de tempo também foi anunciada: o tempo de execução de cada atividade - produção e não produção - deveria ser reduzido em dez vezes nos próximos cinco anos. Os gestores relataram que, apesar da qualidade do produto haver melhorado significativamente, os ciclos de desenvolvimentodo produto eram muito longos. Alguns competidores eram capazes de apresentar novos produtos com mais rapidez, deste modo retirando participação de mercado da Motorola. A qualidade por si própria não era toda a resposta; para obter a satisfação máxima do cliente, a Motorola deveria aprender a trabalhar com mais inteligência e velocidade. A MTEC desenvolveu cursos Ciclo de Tempo 10x visando gestores intermediários em todo o mundo. O tópico do Programa de Executivo Sênior em 1987 foi "Ciclo de Tempo Total".
Em 1988, a Motorola recebeu o Prêmio Malcom Baldrige National Quality, que reconhecia as medidas tomadas para garantir a melhoria contínua da qualidade. Naquele ano George Fisher foi promovido a Presidente. Fisher, que possuía um mestrado em engenharia e doutorado em matemática aplicada, trabalhou par ao Bell Laboratories antes de entrar para a Motorola em 1976. No início dos anos oitenta, ele geriu um esforço de design de produto que produziu um pager de qualidade significantemente superior, que obteve a liderança no complicado mercado japonês de pagers.
Com as iniciativas Seis Sigma e o Ciclo de Tempo 10X houve a intensificação de preocupações coma s competências básicas dos funcionários. Wiggenhorn explicou que se esperava que os funcionários de produção "conhecessem seus equipamentos e soubessem resolver seus próprios problemas. Caso precisassem de ajuda de especialista, eles deviam ser capazes de descrever o defeito em detalhes. Em outras palavras, eles deviam ser capazes de analisar os problemas e informar sobre eles." Foram tomadas duas medidas. Primeiro, uma seleção de funcionários utilizando uma1/2 Bateria de Testes de Habilidade Básica (BATB) de três horas garantia que os novos contratados possuíssem as competências básicas necessárias. A BATB avaliava aritmética básica, compreensão de leitura, traçado visual, preenchimento de formas e hábitos de trabalho. Segundo, era fornecido treinamento de remediação para funcionários existente, normalmente por meio de faculdades comunitárias. Estudos descobriram que funcionários aprovados na BATB poderiam ser treinados com mais velocidade, então os gestores passaram a considerar testar todos os funcionários. Muitos funcionários ficaram preocupados que demonstrar suas deficiências os fariam perder o emprego. Foi assegurado que ninguém seria sumariamente dispensado pela falta de competências básicas, mas era esperado que eles as adquirissem nos próximos anos, e era altamente recomendado que eles utilizassem os cursos gratuitos disponibilizados.
Seleções mais severas garantiam contratações com competências em maior nível, mas ainda havia novas dificuldades. Em alguns locais de crescimento rápido, gestores de RH relatavam que não podiam preencher todas as vagas porque não havia gente o suficiente aprovada no teste de competência básica. O MTEC passou a buscar modos de ajudar os sistemas de escolas públicas a fortalecerem seu currículo, de modo a melhorar a quantidade de trabalhadores disponíveis.
Em 1989, o comitê de política (os principais executivos da empresa) exigiu que todos os funcionários da Motorola passassem por 40 horas de treinamento por ano. Fisher explicou que as tecnologias em constante evolução e a "meia-vida mais curta do conhecimento" exigiam aprendizado constante. Cerca de 80% dos cursos MTEC abrangiam engenharia "orientadas para a técnica", qualidade ou conceitos de produção.
Motorola University
Em 1989, 54,000 participantes participaram do curso Seis Sigma. A MTEC incluiu em seu treinamento original de competências, treinamento ao cliente e distribuidor, e colaboração com sistemas de escolas públicas e universidades. Ela foi renomeada como "Motorola University" (MU), em reconhecimento ao escopo mais amplo das atividades. Bill Wiggenhorn, agora reitor da MU, respondia ao diretor de recursos humanos empresariais (Anexo 2). Em 1993, Wiggenhorn fez uma apresentação para os gestores, destacando que a necessidade de aprendizado contínuo se tornava mais importante a cada ano. Ele revisou as mudanças que ocorriam nas organizações conforme se aproximavam do século vinte e um (Anexo 3), e concluiu, "a melhoria continua exige mudança contínua, e exige aprendizado contínuo".
Em 1994 a Motorola gastava cerca de $120 milhões por ano em aprendizado ($200 milhões contando com tempo e funcionários e viagens). Os $120 milhões incluíam salários de grupo e instrutores, taxas pagas a colaboradores externos, aproximadamente 20 milhões em matrícula MU e taxas de consultoria, e $13 milhões para alocação MU (para instalações, administração e design instrucional). A MU operava em 14 instalações - O Galvin Center e em outras 13 localidades no mundo todo - e vendeu mais de $10 milhões em treinamento para fornecedores e clientes.
A MU prestava serviços de design instrucional e planejamento, incluindo "guias de treinamento" que recomendavam sequências de cursos para funcionários em categorias diversas (Anexo 4). Em 1994, a MU possuía 200 funcionários permanentes e 300 contratados externos, oferecia cursos em engenharia, produção, vendas, desenvolvimento profissional, e outros assuntos (Anexo 5), e fornecia referências para cursos em faculdades ou oferecidos por colaboradores externos. Wiggenhorn descreveu a MU como uma "rede de aprendizado, e não um local."
A obrigatoriedade de 40 de treinamento e o Seis Sigma aumentaram consideravelmente a demanda por cursos da MU. Muitas instalações investiram em treinamento para ajudar os trabalhadores a compreender e usar novos equipamentos de produção baseados em computador. A iniciativa de ciclo de tempo havia intensificado os esforços para reduzir o tempo fora de operação das máquinas. Em algumas instalações, os operadores eram treinados para manter, configurar e solucionar problemas de seus equipamentos (tarefas tradicionalmente feitas por técnicos). Um gestor explicou, "Quanto mais às pessoas aprendem sobre o funcionamento de uma máquina e como eles mesmos podem consertá-la sem esperar duas horas para outra pessoa fazê-lo, a sua fábrica será mais produtiva."
Equipamentos de fábrica baseados em computadores geram dados on-line. Operadores treinados para obter esta informação podem gerar em tempo oportuno relatórios sobre o resultado, a qualidade e o trabalho no processo preparados anteriormente pelos supervisores. Agora esses relatórios são gerados com mais facilidade, e a informação contida neles ajudou os operadores ou os supervisores a fazerem ajustes no cronograma, no uso de materiais ou em outros itens. Novas tarefas-configurações, troca de máquinas, resolução de problemas, geração de relatórios - exigiam novas competências. Os operadores deviam ser capazes de ler manuais, compreender medidores e mostradores, executar cálculos simples, criar gráficos e interpretar dados, encontrar defeitos em produtos e identificar suas causas.
Programa s executivos e cursos especializados que exigiam o uso de equipamentos caros (veja abaixo) eram ministrados no Galvin Center. Wiggenhorn esperava um aumento significante no número de cursos disponíveis nas redes de computadores (para estudo individual) e fornecidos por meio de satélite e vídeo interativo (para aprendizado em grupo disperso barato). A maior parte do treinamento foi entregue nos locais de trabalho usando uma abordagem treine o instrutor. A MU também publicou livros e vídeos sobre qualidade, tecnologia e outros assuntos para estudo independente.
O aumento no uso de tecnologias de produção baseadas em computador deu origem a novas abordagens a instrução de produção. Um laboratório portátil de aprendizado de automação programável (PAL) foi projetado para ensinar supervisores e trabalhadores conceitos básicos sobre automação e CIM. As estações PAL versões pequenas despojadas de sistemas robóticos, com componentes diferentes - sensores, sistemas de visão, Autômatos "pick-and-place"- dispostos em formato aberto para que os alunos possam ver como eles se interconectam. Os alunos usam estações PAL para aprender sobre sensores de calor e pressão, e para sentirem osistema integrado. O equipamento PAL foi emprestado para instalações de produção para treinamento no local. Um laboratório permanente de Treinamento Avançado de Produção, hospedado no Galvin Center, contendo a produção real e o equipamento de teste, copiou parte de uma das mais bem sucedidas linhas de produção da Motorola. Os operadores foram capazes de aplicar novas competências neste ambiente realista de aprendizado, que também foi usado na instrução de engenheiros e gestores.
Equipes de Satisfação Total do Clientes 1989-1994
Remover o plano de bônus PMP em 1988 foi a primeira etapa no encerramento do PMP. Os gestores acreditavam que o trabalho em equipe e o treinamento de qualidade eram válidos, mas o PMP não entusiasmava os funcionários. Um programa de "Satisfação Total do Cliente" substituiu o PMP em 1989. Equipes ad hoc de resolução de problemas usaram técnicas adaptadas do PMP para identificar problemas, descobrir motivos e soluções, e implementá-las. As competições ocorriam em algumas regiões, uma ideia proposta por um gestor do Japão (onde muitas empresas possuíam competições de circulo de qualidade) Em 1990, pediram a Gene Simpson, que anteriormente havia gerenciado PMP, para organizar uma competição TCS em toda a empresa, que se tornou um evento anual. Equipes de projeto, com 4-12 membros, podiam incluir engenheiros com doutorado ou operadores que haviam interrompido seus estudos na oitava série. As equipes podiam ser organizadas a partir de um único grupo de trabalhos ou constituídas por representantes de diversas áreas funcionais e disciplinas. Uma equipe finalista de cada instalação competiu com as outras equipes em um nível de grupo, e quatro finalistas por grupo (24 equipes) disputavam a competição TCS empresarial, sediada em Chicago em Janeiro. As equipes tinham 12 minutos para descrever seus projetos. Um curso MTEC, Criação de Apresentações Eficientes, que anteriormente havia atraído poucos participantes de nível de oficina, passava por uma grande procura entre as equipes TCS. Em competições em instalações, o gestor da fábrica e seus subordinados diretos julgavam as equipes, e na competição Fisher, Bob e Chris Galvin, Tooker e outros membros do Comitê de Políticas atuavam como juízes. Os prêmios, que variavam de certificados a vales refeições a um resort de férias, eram concedidos em todos os níveis de envolvimento (criação de equipe, completar um projeto TCS, e se tornar um finalista da instalação, de grupo ou empresarial). Não havia "perdedores", na competição empresarial, 12 equipes recebiam medalhas de outro e o resto medalhas de prata.
Ed Staiano, responsável pelos Sistemas Gerais, recusou inscrever sua organização para a primeira competição TCS. Ele havia criticado as iniciativas empresariais como "se valor agregado". Como essa era sua opção na empresa descentralizada, Fisher "lhe dispensou". Entretanto, após testemunhar o entusiasmo, o profissionalismo e as conquistas das equipes na primeira competição TCS, Fisher informou a Staiano que a participação GSS na segunda competição anual não seria opcional.
Muitos finalistas descreveram seu envolvimento na TCS como a experiência mais significante de suas carreiras. Para alguns, como a equipe medalhista de ouro, Orient Express de Penang, Malásia, as viagens para a sede do grupo e para Chicago foram as primeiras viagens para fora de seu país natal e de avião. Os gestores que julgavam as equipes também se emocionaram com a experiência. Diversos afirmaram quase chorar pelo orgulho que sentiam pelas conquistas e pela atitude de suas equipes. Um executivo lembrou-se, "os Gestores passara a ver seus funcionários sob uma nova luz, Nós tivemos uma visão de empoderamento."
Em 1993, 4.000 equipes TCS trabalharam para melhorar os designs de produto, problemas de qualidade de fabricação, e reduzir o processo de trabalho em inventário e ciclo de tempo. Estimou-se que as economias totais decorrentes dos projetos TCS foram de mais de $2 bilhões desde 1989. O gestor de qualidade empresarial estimou que economias similares poderiam ser alcançadas por equipes administrativas que, de longe, estavam sub-representadas nas competições.
Um mapa para o Empoderamento: 1989-1994
Pouco após o início das competições TCS, uma iniciativa menos formal de envolvimento de funcionários foi iniciada. Gene Simpson (que administrava a PMP e mais tarde passou a administrar a TCS), escreveu sobre a PMP. Ele acreditava que ela havia tido um papel importante medindo a "linha de visão” das atividades de trabalho em grupo. Cursos PMP forneceram uma boa base de trabalho em equipe e competências de resolução de problema. Entretanto, muitos Funcionários da Motorola viam a PMP como um plano de bônus complicado. Ele concluiu, "Nossas visão era muito baixa. Outras empresas estavam mais adiantadas no desenvolvimento de equipes de trabalho auto gerido. Há uma grande oportunidade."
Fisher pediu para Simpson unir forças com Nancy Rus, que trabalhava em Liderança e Desenvolvimento Empresarial e estava envolvida em teste de competências básicas. Ele pediu que eles "procurassem um modo de levar a PMP para as equipes auto-geridas. “Rus e Simpson descobriram que alguns gestores no TCS eram exemplos de empoderamento”. Outros discordaram, já que as equipes TCS eram temporárias e não poderiam implementar suas recomendações sem aprovação gerencial. O verdadeiro empoderamento, diziam, levava a autoridade de tomada de decisões para níveis organizacionais mais baixos, frequentemente reduzindo os níveis supervisores ("redução de níveis hierárquicos"). Trabalhadores empoderados assumiam tarefas que anteriormente eram de supervisores ou técnicos. Em teoria, o empoderamento ia atá a hierarquia organizacional; na prática, costumava se limitar ao nível da oficina. A aferição revelou que a Digital Equipment Corporation, a Kodak, a Northern Telecom e outras empresas ativamente adotavam equipes de trabalho empoderadas em fabricação de alta tecnologia. Foram identificados sete níveis de empoderamento:
1.	O supervisor atribui todo o trabalho. Todas as funções de auxílio são externas.
2.	Os operadores determinam as próprias necessidades de treinamento, fornecem treinamento no trabalho a outros.
3.	Os supervisores pedem feedback. Os operadores são responsáveis individualmente pela qualidade, produtividade.
4.	As equipes se responsabilizam pelo desempenho; fazem a resolução de problemas, definição de metas e rastreiam o próprio progresso.
5.	As equipes fazem interface com outras equipes, colaboradores, clientes; apresentam relatórios, planos, métricas.
6.	As equipes fazem o layout do local de trabalho, avaliação de companheiro, processo de contratação, orçamentos.
7.	As equipes são completamente autônomas. Uso de funções de auxílio externo como consultores.
em 1990, participaram de uma Conferência de Empoderamento de dois dias gestores da Motorola e de outras empresas. Tooker, até então diretor de operações e membro do gabinete de três pessoas do Presidente (junto com o Presidente Fisher e com Chris Galvin, diretor auxiliar de operações) compareceu e "acabou ficando os dois dias", como lembrou Rus. Ele estava entusiasmado com o potencial do empoderamento. Guiado pelo interessa surgido na conferência, Rus e Simpson organizaram sessões de instruções sobre empoderamento na empresa. Em muitas delas havia grande participação, normalmente com representação equivalente entre profissionais de recursos humanos e gestores de linha.
A palavra "empoderamento" começou a surgir na MU e em documentos dos recursos humanos, e em 1992 estava listada como uma "iniciativa principal" no cartão de todos os funcionários da Motorola (Anexo 6). Uma "Rede de Empoderamento" informar surgiu, abrangendo os funcionários da Motorola com interesse em autogestão ou em equipes de trabalho de auto-desempenho. reuniões que ocorriam a cada seis meses em locais diferentes revelaram o "bolsão de empoderamento", que Rus descreveu como locais de trabalho onde "esperava-se que as pessoas usassem o cérebro e assumissem a responsabilidadepela qualidade e produtividade." Em Elma, Nova York, os operadores monitoravam sua própria produção e cronograma de férias e horas de trabalho. O gestor da fábrica, Dennis Fiehn era "um verdadeiro defensor do empoderamento", mas ele evitou a publicidade até a Elma receber o New York State Excelsior Award por qualidade em Maio de 1992. Os "líderes de equipe" de Elma orientaram 40 ou mais operadores. Em Easter Inch, Escócia, até 300 operadores eram subordinados a um gerente de operações, e escolhiam um revezamento próprio de líderes de equipe. Em Phoenix, os Sistemas de Governo e Grupo de Tecnologia (anteriormente o Grupo de Eletrônicos de Governo) fazia experiências com o empoderamento tanto na oficina quanto entre profissionais e gestores médios, como na gestão de suprimento da organização. Pat Canavan, o vice presidente de desenvolvimento organizacional e de gestão, disse a Wiggenhorn que este exemplo era particularmente interessante, já que representava uma tentativa de "levar o empoderamento para fora da oficina e para a hierarquia." Explicou:
A engenharia é o verdadeiro alicerce da Motorola, mas os conceitos de empoderamento são estranhos para a engenharia. Muitos gestores, que começaram como engenheiros, acreditam que o empoderamento não tem relação com eles. Para realmente entender o benefício do empoderamento, nós devemos nos concentrar menos nos trabalhadores da fábrica, e mover lateralmente o empoderamento para funções de vendas, apoio e engenharia.
Algumas pessoas queriam formalizar a iniciativa de empoderamento ao especificar produtos, objetivos e métricas, como o PMP, Seis Sigma e o Ciclo de Tempo 10X. Outros acreditavam que isso seria um erro. O problema foi definido em uma Reunião de Empoderamento em dezembro de 1993. Um dos gestores afirmou, "nós nunca atingiremos nossas metas do Seis Sigma mudar a cultura de modo a permitir que nossos funcionários sirvam melhor os clientes." Este participante queria que o empoderamento fosse uma regra empresarial. Outro respondeu, "o empoderamento não pode ser obrigatório. Além disso, o empoderamento é contínuo, do TCS às equipes auto-gerenciadas. Diferentes instalações alcançaram níveis diferentes de empoderamento". Diversos participantes argumentaram que as equipes não eram habilitadas. Mais além, o TCS destacava equipes temporárias focadas no problema. Do ponto de vista de um dos participantes, o empoderamento era um "estado permanente, irreversível". Tooker, que acabara de ser indicado Presidente após a saída de Fisher, participou da reunião. Quando lhe perguntaram sua opinião sobre como a iniciativa de empoderamento deveria ocorrer, ele respondeu:
O empoderamento é uma estratégia poderosa para melhorar o desempenho dos negócios. Mas não acho que podemos força-lo. Isso não seria um oximoro?
Anexo 1	Organograma Motorola, janeiro de 1994
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Anexo 2	Organograma de Recursos Humanos, janeiro de 1994
Anexo 3	Enxertos de Bill Wiggenhorn, 1993, Apresentação na Motorola University
Raízes tecnológicas na Economia da Informação
Agricultura	Indústria	Informação
	
Tecnologia dominante
	
Arado
	
Máquina
	
Computador
	Resultado
	Alimentos
	Mercadorias
	Informação
	Recurso Estratégico
	Terra
	Capital
	Conhecimento
	Forma de Organização
	Familiar
	Empresarial
	Redes
	Fonte de Energia
	Animal
	Combustível Fóssil
	Mente
	Natureza da Produção
	Própria
	Em massa
	Individualizada
Características do local de trabalho de hoje e de amanhã
Modelo Tradicional	Modelo de alto desempenho
Estratégia
Produção em massa	Produção flexível Produção de longo prazo	Produção Personalizada Controle Centralizado	Controle Descentralizado
Produção
Automação fixa	Automação flexível Controle de qualidade de fim-de-linha	Controle de qualidade on-line Fragmentação de tarefas	Funcionário, equipes polivalentes
Contratação e Recursos Humanos
Confronto mão de obra-gestão	Cooperação mão de obra-gestão Qualificações mínimas aceitas	Busca por competências básicas Trabalhadores como custo	Força de trabalho como investimento
Carreira Profissional
Mercado Internacional de Trabalho	Mercado interno de trabalho limitado
Avanço por senioridade	Avanço por competências certificadas
Treinamento
Mínimo para trabalhadores de produção	Sessão de treinamento para todos
Especializado para artesãos	Competências mais amplas solicitadas
Pontos para treinamento e instrução de sucesso
Comprometimento e envolvimento de cima para baixo 
Ligação de programas com iniciativas empresariais Políticas que definem expectativas e são mantidas Pré-requisitos sólidos para competências da força de trabalho
Currículo que forma um sistema intregado para fornecer mensagens consistentes
Este documento está autorizado para uso somente por Carlos Lacerda, Universidade Estácio de Sá, até Março de 2015; A cópia
ou publicação do mesmo é uma infração dos direitos autorais. Permissions@hbsp.harvard.edu ou 617.783.7860.
Anexo 4	Instrução de Gestão e Mapa de Desenvolvimento (sequência de cursos sugerida da 
U; outros cursos foram oferecidos pelos grupos)
Gestores/Supervisores iniciantes
Guia de Orientação para Gerentes Iniciantes
Competências/Conhecimentos Gerais de Gestão
Utilização das Seis Etapas para o Seis Sigma
Oficina de Satisfação do Cliente
Contabilidade e Finanças Básicos
Integridade Não Comprometedora
O Gestor Criativo
Interações Eficientes com Funcionários
Guiando Reuniões Eficientes
Apresentações Eficientes
aCursos Avançados
Gestores Médios
Competências/Conhecimentos Gerais de Gestão
Utilização das Seis Etapas para o Seis Sigma
Oficina de Satisfação do Cliente
Contabilidade e Finanças Básicosa Simulação Comercial I Integridade Não Comprometida
O Gestor Criativo
Interações Eficientes com Funcionários*
Guiando Reuniões Eficientes
Apresentações Eficientes
Gestor do Instituto de Gestores I e II
Negociador de Sucesso
Influência
Gerindo Mudança Organizacional
Oficina de Estratégia
Medição de Desempenho
Equipe Ford 8D Voltada para Resolução de Problemas
Competências Tecnológicas:
Instituto de Gestão da Motorola I e IIb
Mapeamento Organizacional para Análise
Oficina de Implementação de Ciclo de Tempo Total
aCursos de Remediação
bCursos
Diretores/Gestores de Níveis Superiores Utilização das Seis Etapas para o Seis Sigma Oficina de Satisfação do Cliente Simulação Comercial I Integridade não Comprometida
O Gestor Criativo
Gestor do Instituto de Gestores I e II
Influência
Gerindo Mudança Organizacional
Competências Tecnológicas:
Instituto de Gestão da Motorola I e II
Mapeamento Organizacional para Análise
Oficina de Implementação de Ciclo de Tempo Total
Solução de Software (Derivado do SEP)
Auxílio de Produção (trabalho direto,
parceiros de produção, operadores)
Produção de Ciclo Curto:
Produção de Ciclo Curto: Visão Geral
Melhora o Sistema de Produção
Organização no Local de Trabalho
Manutenção Produtiva Total
Redução no Tempo de Transição
Fluxo de Material/Tecnologia de Grupo
Tecnologias e Processos de Produção:
Conscientização Tecnológica
Processos Avançados de Fabricação
Tecnologias Avançadas de Fabricação
Fabricação Integrada ao Computador
Visão Geral
Introdução a Programação de Autômatos
Treinamento de Operação de Equipamento Específico da Instalação
Certificação de Operador Específica da Instalação
Qualidade:
Utilização das Seis Etapas para o Seis Sigma
Utilizando Ferramentas Para Melhorias Continuas
Caracterização e Controle de Processo
Estatístico
Resolução de Problema Específico da Instalação
Treinamento de Equipe Específica da Instalação
Técnicos de Fabricação (produção, processo, equipamento)
Produção de Ciclo Curto (igual aos operadores)
Tecnologias e Processos de Produção
Conscientização Tecnológica
Processos Avançados de Fabricação
Tecnologias Avançadas de Fabricação
Tecnologia de Acabamento
Fabricação Integrada ao Computador
Visão Geral
Introduçãoa Programação de Autômatos
Introdução a Visão de Máquina
Treinamento de Operações Específicas da Instalação
Manutenção de Autômato
Programação de Autômato
Qualidade:
Utilização das Seis Etapas para o Seis Sigma
Utilizando Ferramentas Para Melhorias Continuas
Caracterização e Controle de Processo
Controle
Análise do Sistema de Medição
Pré-controle
Política Específicas da Instalação e Resolução de Problemas
Treinamento de Equipe Específica da Instalação
Gestão:
Apresentações Eficientes
Guiando Reuniões Eficientes
Competências de Treinamento de Produção na Função
Oficina de Satisfação do Cliente
Negociador de Sucesso
Gestão de Produção Concentrada
Instituto
Política Específicas da Instalação e Procedimentos de Treinamento
12
Supervisão de Produção (supervisão de produção, liderança de equipe)
Produção de Ciclo Curto:
Produção de Ciclo Curto: Visão Geral
Melhora o Sistema de Produção
Organização no Local de Trabalho
Manutenção Produtiva Total
Redução no Tempo de Transição
Fluxo de Material/Tecnologia de Grupo
Tecnologias e Processos de Produção:
Conscientização Tecnológica
Processos Avançados de Fabricação
Tecnologias Avançadas de Fabricação
Fabricação Integrada ao Computador
Visão Geral
Qualidade:
Utilização das Seis Etapas para o Seis Sigma
Utilizando Ferramentas Para Melhorias Continuas
Caracterização e Controle de Processo
Controle
Análise do Sistema de Medição
Pré-controle
Política Específicas da Instalação e Resolução de Problemas
Treinamento de Equipe Específica da Instalação
Gestão:
Supervisão de Produção Eficiente
Interações Eficientes com Funcionários
Guiando Reuniões Eficientes
Apresentações Eficientes
Competências de Treinamento de Produção na Função
Oficina de Satisfação do Cliente
Negociador de Sucesso
Gestão de Produção Concentrada
Instituto
Política Específicas da Instalação e Procedimentos de Treinamento
Engenharia de Produção
Produção de Ciclo Curto:
Gestão de Ciclo de Tempo:	Uma Visualização
dos Sistemas Comerciais
Produção de Ciclo Curto: Visão Geral
Melhora o Sistema de Produção
Organização no Local de Trabalho
Manutenção Produtiva Total
Redução no Tempo de Transição
Fluxo de Material/Tecnologia de Grupo
Cronogramas de Nivelamento de Produção
Sistema de Tração de Produção
Tecnologias e Processos de Produção
Introdução a Visão de Máquina
Visão Geral de Tecnologia C4/DCA
Programação de Autômato
Programação de Visão
Anexo 5	Institucionalização de Iniciativas Empresariais na Motorola
Motorola University, Janeiro de 1994 Listagem de Curso por Função
E-Mail
Percepção/visão geral de Sistema de E-mail
Uso de E-mail com o cc:Mail para PC/Windows
Uso de E-mail com o Microsoft Mail para Macintosh
Uso de E-mail com o Post para VM/CMS no
Macintosh
Uso de E-mail com o Post para VM/CMS no PC-
Net
Gestão e Proteção de Redes de Áreas Locais
Engenharia
Linguagem C Avançada
Treinamento de Avaliador para Revisão de Sistema
de Software de Qualidade
Ferramentas e Técnicas Básicas de Gerenciamento
de Projetos
C++
Fundamentos da Linguagem C
Visão Geral de Produção Integrada
ao Computador
Oficina de Resolução de Problemas
Focada no Cliente
Visão Geral de Planejamento de Produto
Focada no Cliente
Definindo um Conceito de Produto e Desenvolvendo um
Plano de Produto
Design para Fabricabilidade
Desenvolvimento de Software de Qualidade
Métricas de Desenvolvimento de Software para Melhorias de Processo
Desenvolvimento de Relacionamentos Estratégicos de Trabalho
Leitura Eficiente de Código (Linguagem C)
Resolução de Problema Orientada para Equipe
Ford Eight Discipline 
Requisitos
Identificação e Avaliação de
Oportunidades Comerciais
Implementação de Melhoria Continua
Implementação de Gestão de Configuração
de Software
Implementação de Melhoria Continua
de Software
Implementação de Software de Dimensionamento e Estimativa
Introdução ao TCP/IP
Visão Geral Executiva do ISO 9000
Série ISO 9000
Análise de Estresse Estatístico de Engenharia
Mecânica
Design de Tolerância Mecânica para o Six Sigma
Análise Orientada ao Objeto usando o OMT
Design Orientado ao Objeto usando o OMT
Patentes, Introdução
Design de Produtos para Montagem
Gerenciamento de Projeto em um Ambiente
Complexo
Implementação de Função de Qualidade: Visão Geral Executiva
Implementação de Função de Qualidade: Dia de Projeto
Implementação de Função de Qualidade
Racional para Metodologias de Pesquisa
Estrutura de Processo de Software para Projetos Pequenos
Revisão de Software
Revisão de Software para Sistemas de Informação
Teste de Sistema de Software para Sistemas
de Informação.
Unidade de Software e Teste de integração
Desenvolvimento de Padrões:	Criação e
Promoção de Estratégias Motorola
Métodos Estruturados (Tempo Real)
Teste de Sistemas
Processo de Engenharia de Sistemas
Compreensão de Melhorias Contínuas para
Gestores
Compreensão de Melhoria Continua
de Software
Compreensão de Dimensionamento e Estimativa de Software
Unidade e Teste de Integração para Sistemas
de Informação.
Gestão
Redução de Ciclo de Tempo Administrativo
Medição de Desempenho
Simulação Comercial I
Desafio da mudança
O Gestor Criativo
Gestão de Ciclo de Tempo Uma Visão de Sistemas
Comerciais
Interações Eficientes com Funcionários
Oficina Executiva em Competência de Software
Instituto de Gestão Focado na Motorola
Resolução de Problema Orientada para Equipe
Ford Eight Discipline
Influência
Reforço de Influência
Gestor de Gestores I
Gestor de Gestores II
Gestão de Desempenho de Engenheiros
Gestão para Melhoria Continua
Gerindo Mudança Organizacional
Gestão de Pessoas e Projetos
Gestão de Ferramentas Six Sigma
Gestão do Processo de Desenvolvimento de Software
Instituto de Gestão da Motorola I 
Instituto de Gestão da Motorola II
Escola de Gestão de Operações de Rede
Mapeamento e Análise da Organização
Instituto de Desenvolvimento de Produto
Instituto-Extensão de Desenvolvimento de Produto
Gerenciamento de Projeto em um Ambiente Complexo
Pensamento de Sistemas: Competências para a Organização de Pensamento
Oficina de Implementação de Ciclo de Tempo Total
Ciclo de Tempo Total: Visão geral de Gestão
Integridade Não Comprometedora
Compreensão de Melhoria de Software
Continuo para Gestores
Compreensão de Dimensionamento e Estimativa de Software para Gestores
Fabricação
Processos Avançados de Fabricação
Tecnologias Avançadas de Fabricação
Automação na Produção
Visão Geral de Tecnologia C4/DCA
Redução no Tempo de Transição
Supervisão de Produção Eficiente
Equipe Ford Voltada para Resolução de Problemas
Fluxo de Material/Tecnologia de Grupo
Melhora o Sistema de Produção
Fábrica Integrada em uma Mesa
Introdução a Visão de Máquina
Introdução a Programação de Autômatos
Cronogramas de Nivelamento de Produção
Gestão de Ciclo de Fabricação
Competências de Treinamento de Produção na Função
Sistema de Tração de Produção
Fabricação de Ciclo Curto Visão Geral
Simulação na Fabricação
Simulação Utilizando SIMAN
Simulação Utilizando WITNESS
Conscientização Tecnológica
Manutenção Produtiva Total
Organização no Local de Trabalho
Desenvolvimento Profissional
Análise de Estratégias de Mercado em
Ambiente Competitivo
Quadro Geral
Desafio da mudança
Chinês I
Chinês II
Licitação Colusiva: O que é Lei?
Oficina de Instrução de Referência de Critério
Visão Geral de Planejamento de Produto
Visão Geral
Facilitador de Treinamento DACUM
DACUM: Da Instalação ao Mapa de Treinamento
Negociando com o Governo dos Estados Unidos: Visão Geral
Interações Eficientes com Funcionários
Apresentações Eficientes
Prestadores de Serviço de Linha de Frente - Atendimento ao Cliente
Conformidade governamental com funcionários
Gratuidades, subornos e contragolpes: O que é a Lei?
Identificação eAvaliação de Oportunidades Comerciais
Influência
Reforço de Influência
Japonês I
Japonês II
Japonês III
Técnicas Comerciais Japonesa
Coreano
Guiando Reuniões Eficientes
Competências de Treinamento de Produção na Função
Especificações de Reunião de Produto: O que é a Lei?
História e Cultura da Motorola
Instrutor da Motorola I
Instrução da Motorola II Competências de Observação
Patentes, IntroduçãoProteção Ambiental
Negociador de Sucesso
Integridade Não Comprometedora
Utilização das Seis Etapas para o Seis Sigma
Obtendo Conexões: Cortesia de Telefone
Competências
Vendas
Acclivus' Nova BASE para Excelência em Vendas
Acclivus' Negociação de Vendas
Embaixadores de Excelência
Comunicação para Satisfação do Cliente:
Relacionamento Comercialou
Visão Geral de Planejamento de Produto
Visão Geral
Definição do Conceito do Produto e Desenvolvimento
do Planejamento do Produto
Desenvolvimento de Relacionamentos Estratégicos de Trabalho
Distribuição no ano 2000 e Além:
Questões Críticas para o Sucesso
Prestadores de Serviço de Primeira Linha: Atendimento ao Cliente
Estratégia de Conta Individual
Estratégia de Conta Individual (Autônoma)
Planejamento de Conta Principal
Vendas Principais: as Oportunidades e as Diferenças
Vendedores Voltados para Gestão de Conta
Gestão e Motivação Para Empreendedores
Iniciantes
Gestão de Pessoas e Projetos
Estratégia focada no mercado
Maximização de Eficiência em Contas
Dedicadas
Motorola Sales School
Conceitos de Vendas da Motorola
Apresentações Persuasivas
Processo de Treinamento de Produto
Quantificação de Soluções
Racional para Metodologias de Pesquisa
Treinamento de Distribuição de vendas - Vendas Competitivas
Treinamento de Distribuidor de Vendas —busca por
Resultados
Treinamento de Distribuidor de Vendas - negociando para Vencer
Treinamento de Distribuidor de Vendas - vendendo com Estilo
Compreendendo e Penetrando as Organizações dos Clientes
Sua Vantagem
Cursos de Controle de Processo Estatístico Aplicação de Melhorias Contínuas Pesquisa de Componentes de Ferramenta
Experimentos Fatoriais Fracionais
Experimentos Fatoriais Plenos
Introdução a Técnicas de Processo de Fase
Melhoria de Qualidade
Análise do Sistema de Medição
Experimentos Comparativos não Paramétricos Pré-controle
Caracterização e Controle de Processo
Controle
Estatísticas II
Anexo 6	Cartão dos Funcionários da Motorola
Nosso Objetivo Fundamental
(A Responsabilidade de Todos)
Satisfação Total do Clientes
Principais Crenças: 	Como nós sempre agiremos— Respeito Constante pelas Pessoas e Integridade Incontestável
Principais Objetivos 	O que devemos atingir— A melhor Classe
Pessoas Marketing Tecnologia Produtos Fabricação Serviço.
Aumento da Participação no Mercado Global
Resultado Financeiro Superior
Principais Iniciativas: 	Como faremos—
Qualidade Six Sigma
Redução Total de Ciclo de Tempo
Produto, Produção e Liderança Ambiental
Melhoria de Lucro
Empoderamento para todos em um local de trabalho participativo, Cooperativo e Criativo.