Modelo Gerencialista de Administração Pública e Experiência de Hawthorne

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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE – UNIDADE DE VOLTA REDONDA 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS – ICHS 
PROGRAMA NACIONAL DE FORMAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – PNAP/UAB 
BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
Fundação Centro de Ciências e Educação Superior a Distância do Estado do Rio de Janeiro 
Centro de Educação Superior a Distância do Estado do Rio de Janeiro 
 
Aluna: Juliana Cristina Ribeiro Matrícula: 17113110247 
Avaliação a Distância – AD1 
Período – 2020-1 
Disciplina: Gestão de Pessoas no Setor Público 
 
1) Ferreira et al. (2007) consideram que, após a década de 1980, foram dados os primeiros 
passos para se implantar no País um modelo gerencialista de Administração Pública, face às 
novas demandas da sociedade que exigiam um aparelho administrativo moderno e mais 
eficiente. Faça um resumo das características deste modelo: 
Como o modelo burocrático possui foco nos procedimentos, a missão básica de servir 
a sociedade acabou sendo perdida. Com o aparecimento das disfunções da burocracia, surgiu 
a necessidade de um novo modelo para ser utilizado na Administração Pública. Dessa forma, 
o gerencialismo emergiu com o foco do controle voltado para os resultados. 
Este modelo procura comparar o cliente da administração empresarial com o usuário 
do serviço público, ou seja, não basta a Administração Pública executar suas tarefas conforme 
normas e procedimentos. É necessário saber se a população, usuária dos serviços públicos, 
está satisfeita com os serviços que estão sendo prestados. 
Algumas das características do gerencialismo são: accountability: prestação de contas 
dos governantes sobre o seu próprio desempenho; transparência: clareza nos procedimentos 
adotados; participação popular/controle social; criação de regimes temporários de emprego; 
flexibilização do direito administrativo; competição administrada: esta ideia diz respeito a 
"simular" um ambiente de competição para que melhores resultados sejam obtidos. Por 
exemplo: liberar mais recursos para organizações com melhores desempenhos, de acordo com 
indicadores pré-estabelecidos. 
A eficiência faz parte do gerencialismo, embora não seja inovação deste modelo. O 
gerencialismo inovou ao aumentar a preocupação com os conceitos de eficácia e efetividade. 
Lembrando que eficiência é o uso adequado dos recursos disponíveis (já vem desde o modelo 
burocrático); eficácia significa o grau de alcance dos resultados; efetividade diz respeito aos 
impactos gerados para a sociedade. 
2) A experiência de Hawthorne, em Chicago, desenvolvida pelo psicólogo americano Elton 
Mayo foi fundamental na evolução da Gestão de Pessoas nas organizações. Após pesquisa, 
apresente de forma resumida e sistematizada o que consistiu esta experiência e seus principais 
achados. 
A experiência de Hawthorne foi desenvolvida por Elton Mayo, junto com seus 
colaboradores, e colocou em xeque a teoria clássica da administração, mecanicista e rígida. 
Elton é fundador da escola da teoria das relações humanas na administração, que surgiu da 
necessidade de humanizar a Administração. 
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas decidiu dar início a uma pesquisa na 
fábrica de Hawthorne da Western Electric Company, responsável pela fabricação de 
equipamentos e componentes de telefone. O objetivo era analisar a correspondência entre a 
iluminação dos locais de trabalho e a eficiência das operárias, medida pela produção obtida. 
O experimento contou com quatro fases. A primeira delas consistiu em observar dois 
grupos de operárias para desempenhar as mesmas funções sob as mesmas condições de 
trabalho: o primeiro tinha iluminação variável e o segundo grupo possuía iluminação 
constante. Os pesquisadores não encontraram relação entre a iluminação e a produtividade, 
mas sim a existência de uma variável psicológica. Assim, nesta fase eles concluíram que o 
fator psicológico afetava a eficiência das operárias e, por considerar isto negativo, tentaram 
isolar este fator do experimento. 
Na segunda fase, o primeiro grupo contava com seis moças, das quais cinco montavam 
o equipamento e a sexta era responsável por fornecer as peças necessárias ao trabalho. O 
segundo contava com um contador de peças que marcava a produção. A pesquisa com o 
primeiro grupo foi subdividida em doze fases e constatou-se que as moças não temiam a 
supervisão porque a consideravam branda, ao contrário do grupo dois; o ambiente amistoso 
aumentava a satisfação no trabalho; tornaram-se amigas; desenvolveram objetivos comuns 
como aumentar a produtividade. 
Na terceira fase os pesquisadores deixaram de analisar as condições físicas e 
priorizaram as relações humanas no trabalho. Em 1928, teve início um programa que tinha 
como objetivo ouvir sugestões e conhecer melhor os sentimentos das funcionárias no trabalho 
e em 1931 elas já tinham liberdade para falar livremente. 
A quarta fase consistia na observação da organização informal das operárias e o 
sistema de pagamento foi organizado de acordo com a produção de cada grupo. Constatou-se 
uma espécie de solidariedade grupal. Foram estudadas a relação entre a organização criada 
pelas próprias funcionárias e a formal da fábrica. 
https://www.infoescola.com/administracao_/teorias-da-administracao/
 
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Fundação Centro de Ciências e Educação Superior a Distância do Estado do Rio de Janeiro 
Centro de Educação Superior a Distância do Estado do Rio de Janeiro 
 
A experiência de Hawthorne concluiu que: o nível de produção é determinado pela 
capacidade social do empregador e não a fisiológico; o comportamento do indivíduo se apoia 
no grupo; as empresas são compostas por grupos sociais informais que definem o 
comportamento e outros aspectos importantes à produção; a compreensão das relações 
humanas permite uma atmosfera sadia aos funcionários; a especialização do trabalho não é 
sinônimo de eficiência, os operários trocam de função para evitar a monotonia; os elementos 
emocionais merecem atenção. 
Portanto, a ênfase passou a ser dada às pessoas que participam ou trabalham nas 
organizações e não mais na tarefa ou estrutura organizacional. Isto foi possível devido ao 
desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a Psicologia do Trabalho 
 
3) De acordo com Olivier (2001), são muitas as ações e as dimensões ligadas ao planejamento 
estratégico de pessoas. Essa diversidade e abrangência traz dificuldades ao planejamento 
estratégico de pessoas. Com referência às ações e dimensões QUE DIFICULTAM O 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE PESSOAS apresentadas por Olivier, faço um 
resumo de suas características: 
 a abrangência territorial; 
 a histórica “posição paternalista” em relação aos servidores; 
 as restrições orçamentárias; 
 a necessidade de legislação pertinente; 
 o despreparo profissional da maioria dos servidores públicos; 
 os desvios de verba; 
 os custos operacionais altos devido à magnitude da própria máquina administrativa; 
 a duplicidade de programas e projetos; 
 o não cumprimento dos planos de governo 
 
4) O Gespública, apesar de ter sido revogado pelo Decreto 9.094/17, foi um modelo de gestão 
relevante, cujo propósito era contribuir para a qualidade dos serviços e para a geração de 
ganhos sociais”, tendo por princípio básico ser excelente sem deixar de ser público. Esse 
princípio subdivide-se em seis princípios interligados e interdependentes. Faça uma 
apresentação sintética destes princípios: 
De acordo com Lima (2007, p. 55–57), cada um desses princípios tem seu significado. 
 Excelência dirigida ao cidadão: dá sentido e direção aos princípios constitucionais da 
Administração Pública determinados no artigo 37 da Constituição Federal (BRASIL, 1988). 
Estabelece atenção prioritária ao cidadãoe às suas formas de representação. 
 Legalidade: os órgãos e as entidades públicas devem obediência estrita à lei. 
 Moralidade: a gestão pública deve pautar-se num código moral de aceitação pública. 
 Impessoalidade: não admite tratamentos diferenciados, sendo todos exigidos e 
atendidos da mesma maneira. 
 Publicidade: todos os atos e os fatos da Administração Pública são públicos. 
 Eficiência: diferentemente da eficiência considerada no setor privado, a eficiência no 
setor público pressupõe ações e atividades que contribuam para o bem comum, não apenas 
para qualidade aliada à redução de custo. 
 
5) A partir da segunda metade da década de 1950, começou a configurar-se um projeto 
nacional de desenvolvimento, o Plano de Metas do governo Juscelino Kubitschek. Iniciou-se, 
então a multiplicação de órgãos de Administração Pública Indireta (fundações, autarquias 
etc.). Quais foram as vantagens que estas fundações e autarquias trouxeram para a 
Administração Pública? 
Marcelino (2003, p. 644) afirma que essas organizações traziam maior agilidade e 
flexibilidade, melhor atendimento às demandas da sociedade e do Estado, facilidade de aporte 
de recursos e, naturalmente, facilidade de recrutamento, seleção e remuneração de pessoal. 
 
6) Uma das etapas de um planejamento estratégico de pessoas para o setor público é definir os 
principais aspectos que uma política de recursos humanos deve contemplar. Apresente de 
forma resumida os seis aspectos apresentados no livro. 
Os principais aspectos que uma política de recursos humanos deve contemplar são: 
 o recrutamento, que deve ser eficiente e rigoroso para que as pessoas contratadas 
possuam o perfil desejado; 
 uma estrutura de carreira (desenvolvimento profissional) que estimule o servidor a 
buscar sua capacitação e a melhorar seu desempenho. Para tal, é importante que existam 
carreiras cujas regras de progressão relacionem-se ao desempenho, às competências 
 
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adquiridas, à capacitação e à possibilidade de o servidor assumir novas responsabilidades. As 
mudanças salariais entre os níveis das carreiras também devem ser significativas a ponto de 
estimularem o servidor a perseguir sua progressão; 
 uma estratégia de capacitação que possibilite o aprimoramento constante da força de 
trabalho de forma tal que os novos servidores e os atuais possuam/atinjam o perfil desejado; 
 uma estrutura de incentivos com remuneração, benefícios, prêmios pecuniários ou não, 
que estimulem o servidor e reforcem a possibilidade de a organização cobrar um desempenho 
adequado; 
 uma estrutura de avaliação que possibilite verificar o desempenho, identificar as 
necessidades de capacitação e esteja associada à progressão do servidor, e 
 uma estratégia de realocação e redistribuição de servidores que possibilite o alcance do 
perfil e o quantitativo desejado para cada área organizacional. 
 
7) Um mesmo cargo, de acordo com o sistema de remuneração que a organização adota, pode 
ter ocupantes diferentes aos quais são atribuídos grupos de tarefas diferentes. Essa 
distribuição de funções e de tarefas pode ser mais ou menos flexível de acordo com o modelo 
de desenho de cargos que predomina na organização. Com se caracteriza esta flexibilização 
no setor público? Quais as consequências desta característica? 
 No setor público essa flexibilização é menor e isso é agravado em parte pela grande 
especialização que caracteriza os cargos, pois quanto mais segmentado e especializado, mais 
fácil de ser descrito em lei e de apresentar subjetividade. 
Bergue (2007) discute essa extensão de conteúdo do cargo extensamente fixado em lei, 
afirmando que ela compromete o bom funcionamento das estruturas administrativas nos dias 
atuais de permanentes mudanças. Todavia, mesmo sendo uma atividade complexa, é preciso 
que os cargos públicos sejam desenhados, como diz o autor, partindo-se de uma análise da 
estrutura atual e das necessidades reais e potenciais das atividades e da administração. 
 
8) A admissão para cargo público compreende a nomeação, a posse e o exercício; explique 
estes conceitos. 
Bergue (2007) explica que nomeação é a convocação formal de um candidato para 
assumir um cargo público; posse é a aceitação formal do cargo pelo candidato; e exercício é a 
efetiva entrada do servidor nas atividades do cargo. 
 
9) Alguns autores usam a palavra remuneração no lugar da de recompensas. De acordo com 
Hipólito (apud FLEURY, 2002) como as recompensas podem ser? 
 Segundo o autor as recompensas podem ser: 
 Remunerações fixas: 
a) Salário – definido de acordo com o valor do profissional para a organização, levando 
em conta a política salarial, o mercado de trabalho, a legislação etc. 
b) Benefícios – assistência médica, seguro de vida, auxílio transporte, alimentação, 
associação em clube etc. 
 Remunerações variáveis: 
a) Curto prazo – participação nos lucros e resultados, comissão de vendas, atingimento 
de metas etc. 
b) Longo prazo – participação acionária. 
 Recompensas alternativas: promoção, programas de desenvolvimentos, participação 
em congressos etc. 
 
10) O processo de treinamento possui basicamente quatro grandes etapas. Explique estas 4 
etapas: 
 A grande maioria dos autores, dentre eles Gil (2001), Bolander, Snell e Sherman 
(2003) e Milkovich e Boudreau (2000), afirmam que o processo de treinamento possui 
basicamente quatro grandes etapas: levantamento das necessidades, planos e projetos, 
execução do treinamento e avaliação dos resultados. 
 Levantamento das necessidades - é o diagnóstico do que precisa ser feito; 
 Planos e projetos - a partir das necessidades diagnosticadas, elabora-se a programação 
do treinamento que vai responder a questões como as citadas por Araújo (2006): 
a) Qual a melhor forma de treinar e desenvolver: eleger meios adequados ao processo em 
seu conjunto, em termos de recursos humanos, financeiros, materiais? 
b) Que comportamentos devem ser modificados: atentar para a objetividade? 
c) O que deve ser ensinado: conteúdo ou assunto? 
d) Como deve ser ensinado: métodos e recursos de treinamento? 
 
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e) Quanto deve ser ensinado: amplitude do programa? 
f) Quando deve ser ensinado: períodos, horários? 
g) Onde deve ser ministrado: local e suas influências? 
h) Quem deve treinar e desenvolver: instrutor interno ou externo? 
i) O que deve ser avaliado: antes, durante e após o programa? 
 Execução do treinamento - dentre as questões que são respondidas durante o projeto 
do treinamento, uma das mais importantes é a escolha dos métodos de treinamento, que 
começam a ser pensados no diagnóstico. 
 Avaliação dos resultados - Como afirma Hamblin (1978), a avaliação em treinamento 
é a arte do possível, sendo a mais correta aquela mais plausível e útil. Esse autor considera 
que a avaliação do treinamento se dá em cinco níveis: 
a) Nível 1: das reações. 
b) Nível 2: do aprendizado. 
c) Nível 3: do comportamento no cargo. 
d) Nível 4: da organização. 
e) Nível 5: do valor final. 
 
 
REFERÊNCIA 
 
OLIVEIRA, José Arimatés de; MEDEIROS, Maria da Penha Machado de. Gestão de 
Pessoas no Setor Público. Florianópolis: Departamento de Ciências da 
Administração/UFSC;[Brasília]: CAPES: UAB, 2011.