Avaliação de Desempenho e Gestão por Competência - UNIDADE 4

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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E GESTÃO 
POR COMPETÊNCIAS
CAPÍTULO 4 - COMO SE IMPLANTA NA 
PRÁTICA UM PROGRAMA DE AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO E GESTÃO DE CARREIRAS EM 
UMA ORGANIZAÇÃO?
Tais Regina Ferraz da Silva
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Introdução
Diferentemente das últimas décadas, quando o modelo de Gestão de Pessoas (GP) concentrava o poder e o
conhecimento nos níveis hierárquicos mais altos, atualmente, os colaboradores têm sido chamados a uma
participação mais ativa, ganhando mais autonomia e assumindo maiores responsabilidades. Por isso, há a
necessidade das pessoas aumentarem suas competências e das organizações investirem na gestão delas.
A Avaliação de Desempenho (AD) é um instrumento de gestão importante neste cenário, e deve ser aplicado e
utilizado no melhor dos modos. Por isso, dedicaremos nosso quarto capítulo ao estudo do , do utilizo dafeedback
AD na administração de carreiras e do planejamento completo da gestão do desempenho e de carreiras nas
organizações.
Para melhor acompanhar esta jornada, sugerimos que você reflita sobre as seguintes questões: o que é ?feedback
Por que ele é tão importante na AD e na gestão por competências (GPC) nas organizações? Como se deve dar 
? O que é gestão de carreira e qual a sua relação com a AD? Como podemos fazer um plano completo defeedback
gestão do desempenho e de carreiras em uma organização?
Trabalharemos os temas relacionados ao , o que é, para que serve, qual sua importância na AD e na GPC,feedback
e depois passaremos à gestão de carreiras e sua relação com a gestão do desempenho. Concluiremos com um
plano para implantação da gestão de desempenho e carreira em organizações.
4.1 A importância do feedback
Provavelmente você já escutou ou leu a palavra , porém considerando sua importância para a avaliaçãofeedback
de desempenho e para a GPC, vamos trabalhar o tema com atenção, começando pela sua definição, a discussão
sobre sua importância e os erros cometidos pelas organizações nos processos de que podem invalidar efeedback
desacreditar seu utilizo.
O , eventualmente, é confundido com julgamento ou crítica, mas não deveria ser. Assim, todo gestor defeedback
pessoas e demais gestores em uma organização deve estar consciente da utilidade deste recurso e de como se
deve proceder para realizar s realmente úteis às pessoas nas organizações.feedback
4.1.1 : o que é?Feedback
Feedback é um termo da eletrônica que significa retroalimentação ou “qualquer procedimento em que parte do
sinal de saída de um circuito é injetado no sinal de entrada para ampliá-lo, diminuí-lo, modificá-lo ou controlá-lo”
(MOSCOVICI, 1980, p. 53).
Fritzen (1994) explica que o termo pode ser traduzido por realimentação ou reprovisão, mas que em sua origem
era utilizado em relação a sistemas eletrônicos ou viagens espaciais na regulação dos voos. A estação terrestre
obtém informações enviadas pela nave, verificando se procede com normalidade ou se é necessário corrigir
desvios de rota. O autor faz uma metáfora, dizendo que nós também, eventualmente, nos afastamos da nossa
“órbita” nas relações interpessoais, assim, o feedback pode nos ajudar a corrigir nossa rota.
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Mais especificamente em GP, o se refere às questões ligadas ao trabalho nas organizações (SPECTOR,feedback
2010). A troca de deve ser frequente nas organizações, pois mantém atualizadas as expectativas efeedback
necessidades na realização do trabalho, porém nem todas as organizações exigem sua utilização. Por isso,
devemos sempre incluir a entrevista de na AD, pois é necessário que avaliador e avaliado verifiquem osfeedback
resultados da avaliação e façam acordos quanto a melhoramentos necessários.
Na GPC, em particular, o sobre o desempenho é fundamental, pois neste modelo de gestão existe afeedback
necessidade de transparência, diálogo e interesse mútuo no desenvolvimento das competências úteis à
organização para o alcance de seus objetivos estratégicos.
4.1.2 O na Avaliação de Desempenho e Gestão por Competênciasfeedback 
Qualquer que seja o método escolhido para a avaliação de desempenho na nossa organização, é importante
incluir a etapa de entrevistas de , até organizações que ainda utilizam métodos tradicionais realizamfeedback
entrevistas de ao menos no final do ciclo de avaliação, a fim de discutir os resultados e decidir osfeedback
encaminhamentos a partir deles.
Fazer uma avaliação de desempenho sem informar os resultados ao interessado não teria razão de ser. O
colaborador deve receber toda a informação relevante sobre seu desempenho. Chiavenato (2009) expõe os
propósitos da entrevista de avaliação de desempenho:
• o avaliado deve conhecer como seu desempenho está sendo visto, para compreender em que pontos 
necessita melhorar e certificar-se que expectativas a empresa tem sobre seu desempenho, além de haver 
orientações para um melhoramento;
• haver um a fim de reconhecer seus pontos fortes e pontos fracos, em que aspectos distanciou-feedback
se dos objetivos do seu cargo e o que é importante, pois, às vezes, a pessoa não percebeu que está fora 
dos padrões esperados;
• definir providências para a melhoria do desempenho;
• promover uma maior aproximação entre avaliador e avaliado, possibilitando maior compreensão entre 
eles;
• reduzir tensões e ansiedades que surgem se as pessoas não recebem quanto a sua avaliação;feedback
• para que a entrevista de atinja resultados positivos, é importante que ela seja preparada e feedback
estudada, para cumprir seus objetivos. Bohlander; Snell (2015) sugerem que o agendamento seja feito 
com cerca de quinze dias de antecedência, a fim de que tanto avaliador, quanto avaliado possam se 
organizar (o avaliador deve recomendar ao avaliado que reflita sobre seu desempenho no período em 
questão e pense em ações de melhoramento a sugerir). Como a entrevista tem dois objetivos, discutir a 
avaliação e planejar o futuro pode necessitar de bastante tempo, então, deve-se reservar o tempo 
suficiente, evitando interrupções ou pressa em terminar. O avaliador deve reunir a documentação 
necessária para a entrevista, revisá-la, lembrar e anotar situações que ilustrem as pontuações assinaladas 
a fim de dar objetivo e sustentado e pensar ações de melhoramento a propor. Os autores feedback
sugerem que a entrevista seja realizada em duas etapas: Primeira parte: discussão da avaliação; Segunda 
VOCÊ QUER LER?
O assunto é tema de discussão no mundo acadêmico e empresarial há muitos anos,feedback
mas sempre se renova diante das dificuldades que temos para praticá-lo. O livro “ :Feedback
receita eficaz em dez passos” (LAGO, 2018) é bem recente e traz à discussão a temática,
contextualizando-a no ambiente corporativo brasileiro.
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sugerem que a entrevista seja realizada em duas etapas: Primeira parte: discussão da avaliação; Segunda 
parte: planejamen ões para o melhoramento do desempenho.to de aç
Este cuidado é pertinente, pois a avaliação de desempenho na GPC deve focalizar as competências suficientes e
insuficientes, a discussão entre avaliador e avaliado serve para entrarem em acordo sobre como valorizar e
utilizar plenamente as competências suficientes e como de r as competências insuficientes. Isto se fazsenvolve
através de um diálogo franco e estruturado, portanto, é inadequado improvisar.
Dar e receber são competências que avaliadores e avaliados devem aprender e se aplicar, pois as falhas,feedback
erros e dificuldades podem acontecer e invalidar os esforços realizados para a implementação da GPC.
4.1.3 Erros e dificuldades na prática do feedback
Seria ideal criar uma rotina de dar e de receber nas organizações, pois além de ser útil para ofeedback
redirecionamento dos procedimentos e melhoramento das relações interpessoais, também entraria para o
cotidiano, desmistificando receios e eliminando erros para poder focalizar nos efeitos positivos desta prática.
Bohlander; Snell (2015) defendem a utilização de contínuo nas organizações, pois ele é mais útilfeedback
quando imediato e específico de alguma situação. Os autores dão grandeênfase ao tema, apresentando-o na
introdução do capítulo sobre avaliação, no livro “Administração de recursos humanos” (2015), reforçando, mais
adiante, quando explicam sobre o treinamento dos avaliadores, para o procedimento da avaliação e ainda, ao
final, orientando para a entrevista de .feedback
Este reforço é compreensível, pois como nos dizem mais claramente Robbins (2009) e Peixoto; Caetano (2013),
os avaliadores, que normalmente são os superiores imediatos dos avaliados, são resistentes em realizar
entrevistas de e, muitas vezes, o fazem em poucos minutos, somente para cumprir com o procedimentofeedback
determinado.
VOCÊ QUER VER?
George Clooney é um executivo especializado em demissões. Ele normalmente não se comove,
mas começa a trabalhar com uma colega e os contatos parecem ter se tornado mais humanos
quando iniciam a dar s mais consistentes e positivos às pessoas que demitem. Algunsfeedback
trechos deste filme, (2009), são verdadeiras lições de como configurar aAmor sem Escalas
comunicação para retirar do conteúdo negativo o seu afeto pessimista.
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Figura 1 - Dar feedback pode ser uma tarefa difícil para gestores pouco preparados. A emotividade exacerbada 
elimina por completo os benefícios que o feedback objetivo nos traz.
Fonte: NAR Studio, Shutterstock, 2018.
É necessário considerar a existência de dificuldades em avaliar e ser avaliado, que traz consequências para dar
ou receber . Moscovici (1980) explica:feedback
• É difícil receber porque:feedback
– as pessoas têm dificuldade de aceitar suas ineficiências;
– as pessoas têm dificuldade de admitir publicamente tais ineficiências;
– a pessoa não tem segurança quanto à opinião do outro;
– a pessoa se preocupa pela influência que o poderá ter sobre o seu , sua imagem ou se poderáfeedback status
interferir na sua privacidade;
– a pessoa pode apresentar uma série de comportamentos reativos e de resistência ao conteúdo do quefeedback
vão desde escutar passivamente sem exprimir suas impressões até a reagir emotivamente ou agressivamente.
• É difícil dar porque:feedback
– o avaliador, muitas vezes, tem uma visão parcial do comportamento do avaliado;
– o avaliador se sente superior ou se deixa levar por sentimentos negativos ou positivos;
– o avaliador pode utilizar a situação de para desabafar para diminuir sua tensão quanto à situação oufeedback
outros problemas latentes ou manifestos;
– o avaliador pode não querer ferir o avaliado;
– pode ter medo de ser mal entendido;
– pode pensar que o causará distúrbio no relacionamento deles.feedback
Ou seja, existem muitos aspectos subjetivos que podem interferir na avaliação e levar o avaliador, consciente ou
inconscientemente, a utilizar de subterfúgios quando se encontra na situação de ter que dar aos seusfeedback
colaboradores na organização.
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Se estas dificuldades não forem devidamente gerenciadas podem acontecer erros que prejudicarão os objetivos
da avaliação. O avaliador pode, por decisão deliberada ou inconscientemente, não realizar a entrevista de 
, pode realizar um encontro rápido para comunicar sua avaliação, pode encontrar desculpas parafeedback
referir-se aos pontos fracos do avaliado ou pode, ainda, realizar a entrevista sem a seriedade e empenho
necessários. Para evitar tais erros é fundamental a realização do treinamento dos avaliadores e dos avaliados.
4.2 Exemplos de feedback
Você já percebeu a importância do na AD e na GPC, pois se não for devidamente administrado, impedefeedback
que se consiga colher todos os seus benefícios na gestão organizacional. O serve para que as pessoasfeedback
tenham clareza sobre a relação dos seus resultados com os objetivos organizacionais, como está a sua bagagem
de competências para realizar as atividades do seu cargo, quais ações de melhoramento podem ser úteis no
desenvolvimento de suas competências.
Neste sentido, todos os atores organizacionais devem estar interessados em realizar boas trocas de ,feedback
não deixando nada ao acaso ou improvisado. Vejamos a seguir quais as características do correto efeedback
quais são os comportamentos adequados que o avaliador deve promover.
4.2.1 O útil e efetivofeedback 
Apesar da importância da entrevista de , tanto avaliadores quanto avaliados, frequentemente têmfeedback
dificuldades em fazê-lo em modo adequado.
Muitos autores apresentam suas recomendações quanto às características do realmente útil e efetivo.feedback
Moscovici (1980) e Fritzen (1994) trazem características parecidas as quais podemos sintetizar em:
• é descritivo, mais do que avaliativo;
• é mais específico que geral;
• considera tanto as necessidades do emissor quanto do receptor;
• dirige-se a um comportamento que o receptor pode controlar;
• é solicitado, antes que imposto;
• é dado na hora certa;
• é verificado para assegurar a comunicação clara.
Peixoto; Caetano (2013) também contribuem com recomendações sobre o baseadas em Denisi; Klugerfeedback
VOCÊ SABIA?
Moscovici (1980) e Fritzen (1994) estão entre os primeiros no Brasil a discutir o nofeedback
sentido que foi dado pelas Ciências Humanas. Eles explicam que o termo foi pego emprestado
da eletrônica, porque trazia este significado de retorno, de informação sobre como se observa
o comportamento e a comunicação do outro. Colocamos “ ” em um motor de busca efeedback
até a 18º página de resultados, nenhuma vez a palavra veio no sentido da eletrônica. Parece
um caso de palavras que perdem seu sentido denotativo original por terem mais força com o
sentido inicialmente conotativo. Nos resultados do Google (2018): “Página 18 de
aproximadamente 2.310.000.000 resultados (0,52 segundos)” e esses números variam a cada
nova pesquisa. Veja mais em: < >.https://goo.gl/eyy3aa
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https://goo.gl/eyy3aa
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Peixoto; Caetano (2013) também contribuem com recomendações sobre o baseadas em Denisi; Klugerfeedback
(apud PEIXOTO; CAETANO, 2013):
• o foco do deve ser o comportamento e não a pessoa;feedback
• é pontual em seu objetivo, evitando um número muito grande de informações, pois estas podem desviar 
o entendimento do receptor;
• aponta o comportamento desejado e orienta como obtê-lo;
• serve de base à definição de metas específicas.
Destes conteúdos, você percebe que o , para ser eficaz, precisa ser objetivo e racional, ou seja,feedback
desabafos, gritos, opiniões sem sustentação nos fatos, desejo de humilhar, ou de outra parte, posição sedutora,
paternalista, condescendente, são estratégias incorretas para o uso do .feedback
Para proporcionar maior objetividade ao , Moscovici (1980, p. 56) sugere:feedback
– Estabelecer uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras entre comunicador e
receptor;
– Reconhecer que o feedback é um processo de exame conjunto;
– Aprender a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais (defensivas) intensas;
– Aprender a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocionais intensas.
Observe que, se comportamentos como estes sugeridos pela autora não acontecem com naturalidade nas
relações entre as pessoas no ambiente de trabalho, é necessário que eles sejam aprendidos no âmbito da
preparação do processo de avaliação de desempenho em organizações e, para tanto, a elaboração de
treinamento para os avaliadores e para os avaliados é central para o sucesso do empreendimento.
4.2.2 Formação de avaliadores e avaliados para a entrevista de feedback
Já foi repetido algumas vezes sobre a necessidade de formar os avaliadores e os avaliados para que a realização
do processo de avaliação de desempenho tenha resultados positivos à GP nas organizações. Para concretizar esta
formação precisamos seguir em duas frentes: a cognitiva/objetiva e a afetiva/subjetiva, pois a entrevista de 
 vai além da informação, não é unilateral, coloca em jogo as relações entre as pessoas e este é o aspectofeedback
mais sensível desta etapa do processo de avaliação.
Para a parte cognitiva, podemos nos basear em Bohlander; Snell (2015). Eles propõem que o treinamento aborde
três áreas:
• a comunicação;•
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VOCÊ O CONHECE?
A experiência do é central nos trabalhos de dinâmica de grupo, nos treinamentos defeedback
sensibilidade e de desenvolvimento interpessoal. Uma figura central que difundiu a temática
em território brasileiro foi a professora Fela Moscovici, psicóloga e mestre pela universidade
de Chicago, com especialização em consultoria pelo Instituto de Ciência Psicológica Aplicada,
nos EUA. Foi fundadora da SBDG – Sociedade Brasileira de Dinâmica de Grupo, lecionou em
diversas instituições de renome e escreveu livros que se tornaram clássicos, entre eles o
“Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo” (MOSCOVICI, 1980), cuja primeira
edição foi publicada em 1975, mas seu conteúdo ainda é atual. A prof. Moscovici faleceu em
2015.
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• a comunicação;
• o diagnóstico das causas dos problemas;
• o estabelecimento de objetivos.
Além disto, os autores sugerem que no treinamento os avaliadores recebam uma lista de verificação com:
• agendamento da entrevista, com a comunicação dos objetivos;
• preparação da documentação necessária;
• preparação para dar exemplos de situações específicas de desempenho:
– acima da média: para discutir como melhor usufruir das competências;
– abaixo da média: para propor ações de melhoramento.
Na parte do treinamento que aborda a condução da entrevista, os autores recomendam a escolha de um local
adequado, que sejam discutidos todos os pontos avaliados e as propostas para o aumento ou o melhor
aproveitamento de competências, que sejam relatadas ocorrências que ilustrem as motivações das avaliações, os
quais devem ser específicos, descritivos e evitando generalizações. Também é importante recomendar que
verifiquem se o avaliado concorda com a avaliação, mantendo uma postura profissional e de apoio
(BOHLANDER; SNELL, 2015).
No que se refere à parte afetiva/subjetiva do treinamento dos avaliadores, uma boa estratégia é indicada pelo
desenvolvimento interpessoal apresentado por Moscovici (1980), a qual propõe atividades de autopercepção,
autoconsciência e autoaceitação, pois o autoconhecimento é importante para o reconhecimento do outro, para o
estabelecimento de empatia e o respeito no relacionamento entre avaliador e avaliado.
Figura 2 - Para que o feedback cumpra com seus objetivos de mecanismo de revisão, o avaliador deve preparar-
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Figura 2 - Para que o feedback cumpra com seus objetivos de mecanismo de revisão, o avaliador deve preparar-
se para mostrar objetivamente e concretamente o seu parecer sobre o avaliado.
Fonte: Dusit, Shutterstock, 2018.
Além disso, o treinamento deve incluir atividades de (o termo entrou para nosso vocabulário semrole play
tradução, mas significa “encenação”, “representação”, como no teatro) de entrevistas de com o grupo defeedback
participantes, pois assim poderão verificar como se sentem no papel de avaliador e o que acham que pode e deve
ser aperfeiçoado no próprio comportamento.
Anteriormente, afirmamos a necessidade de treinamento aos avaliados, mas os autores estudados até aqui não
são específicos quanto a este ponto, porém se tomarmos como referência as conclusões de Farah (2000)
notaremos a importância de preparar também estes participantes.
Farah (2000) nos demonstra que os processos de avaliação de desempenho nas grandes organizações por ele
estudadas são, em sua grande maioria, antiéticos, por envolverem minimamente os avaliados em todo o
processo, não informando sobre procedimentos, sobre o seu papel, sobre os pontos positivos que a avaliação
pode promover, sobre os interesses da organização e o uso que dará aos resultados, sobre o direito de contestar
avaliações que creia injustas.
Neste sentido, e como a AD na GPC precisa ter um formato transparente e participativo, precisamos incluir no
nosso sistema de avaliação o treinamento dos avaliados, deixando claras todas as informações que os envolvem
e assim realizar um percurso de avaliação que seja uma oportunidade de desenvolvimento para os
colaboradores.
4.2.3 Entrevista de feedback
Ao longo do nosso texto já tivemos ocasião de colocar várias informações sobre objetivos e procedimentos da
entrevista de . Esta entrevista não tem um formato padrão, por isso, deve ser estruturada de modo afeedback
cumprir com seus objetivos e a dar espaço para o avaliado exprimir suas impressões sobre o próprio
desempenho.
Além disso, deve ser oportunizado ao avaliado questionar e comentar a avaliação que foi feita, exprimir sua
opinião sobre a gestão do seu setor e da empresa e sugerir ações para o melhoramento e o aproveitamento de
suas competências e do seu desempenho. Assim, avaliador e avaliado devem, ao final da entrevista, chegar a um
acordo sobre os pontos discutidos e registrarem decisões e conteúdos relevantes (BOHLANDER; SNELL, 2015;
MOSCOVICI, 1980; FARAH, 2000; FERRAZ, 2003).
Bohlander; Snell (2015) apresentam três tipos de entrevista de avaliação:
• para falar e convencer – quando o avaliador precisa persuadir o trabalhador a mudar para um 
comportamento prescrito. Exigirá do colaborador novos comportamentos e do superior a habilidade em 
premiar e incentivar estes comportamentos;
• para falar e ouvir – na primeira parte da entrevista, o avaliador deve comunicar os pontos fortes e fracos 
do desempenho do trabalhador e na segunda parte serão amplamente explorados os sentimentos do 
colaborador quanto à avaliação. Este formato é indicado quando existem eventuais desacordos ou 
frustrações entre superior e colaborador;
• para solucionar problemas – tem o objetivo de “estimular o crescimento e o desenvolvimento do 
funcionário ao discutir seus problemas, necessidades e sua satisfação e insatisfação no trabalho” 
(BOHLANDER; SNELL, 2015, p. 335). Para tanto, o avaliador deve ouvir, aceitar e reagir aos sentimentos 
do colaborador.
Quando a avaliação de desempenho for realizada utilizando o método ou Avaliação porBalaced Scorecard
Objetivos, a segunda parte da entrevista de deve ser utilizada para a contratação de objetivos, masfeedback
mesmo utilizando qualquer outro método é indicada a realização da entrevista de . Esta entrevista devefeedback
ter em sua pauta a definição de objetivos para ações de melhoramento do desempenho, para o desenvolvimento
de competências ou para o melhor aproveitamento das competências do colaborador.
Na realização da entrevista de avaliação de desempenho, o avaliador deve utilizar de comunicação assertiva e
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de competências ou para o melhor aproveitamento das competências do colaborador.
Na realização da entrevista de avaliação de desempenho, o avaliador deve utilizar de comunicação assertiva e
estimulá-la também para o avaliado, promovendo o equilíbrio e a maturidade na relação, focalizando o
desempenho e os fatores que o compõem no sistema de avaliação e evitando utilizar ou promover comunicação
agressiva ou passiva. Além disso, deve-se utilizar a empatia e a escuta ativa, ou seja, na entrevista de avaliação,
as competências de comunicação são de suma importância e devem ser praticadas. Por exemplo, é necessário
utilizar a paráfrase para construir frases positivas, como mostra a figura abaixo:
Quadro 1 - O quadro apresenta exemplos de paráfrase, que devem ser utilizadas em entrevistas de feedback da 
avaliação de desempenho, a fim de construir um diálogo positivo.
Fonte: Elaborado pela autora, 2018.
Assim, podemos notar tanto a importância quanto a dificuldade de dar e de receber e de conduzirfeedback
entrevistas de de sucesso, por isso é bom reforçar que devemos praticar com muita consciência a suafeedback
realização, pois mesmo quando já temos certa prática, é necessário evitar que qualquer inabilidade coloque em
risco os objetivos da avaliação de desempenho e da gestão por competências.
4.3 Gestão de Desempenho e Gestão de Carreiras
A organização realiza o planejamento estratégico, que exige um rol de competências para seu encaminhamento.
Então, ela desenvolve internamente ou busca, no mercado, os indivíduos que venham suprir as necessidades que
a organização tempara que ela possa atingir seus objetivos estratégicos.
O indivíduo que coloca suas competências à disposição da organização, por sua vez, tem interesse em aplicar
suas competências e desenvolvê-las para atingir os próprios objetivos pessoais e profissionais, ou seja, trabalhar
para seu desenvolvimento econômico e social, além do profissional.
O ponto de intersecção destes interesses integra a gestão do desempenho e a gestão de carreiras, que distribui
responsabilidades entre o indivíduo, os gestores e a organização. Neste contexto, a GP assume o papel de mediar
planejamentos e práticas profissionais e organizacionais de modo que todos sejam vitoriosos.
4.3.1 A carreira e seus modelos
Chegou o momento de entendermos o que é carreira e quais contribuições esta temática pode trazer ao nosso
tema central Avaliação de Desempenho e Gestão por Competências. Enfim, qual é a relação entre gestão de
carreiras e gestão do desempenho? Qual é o papel da organização neste processo?
Magalhães; Bendassolli (2013, p. 440) dizem que “carreira é um construto multidimensional influenciado por
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Magalhães; Bendassolli (2013, p. 440) dizem que “carreira é um construto multidimensional influenciado por
fatores de ordem psicológica, social, econômica e pelas circunstâncias concretas vivenciadas pelo indivíduo ao
longo do seu ciclo de vida” e que “é a sequência dos diversos papéis que o indivíduo assume ao longo de sua vida
laboral”.
Com isto, parece que carreira é algo que diz respeito somente ao indivíduo, mas estes papéis serão vivenciados
em organizações e os fatores acima citados terão relação com os papéis profissionais que serão assumidos ao
longo do tempo pelo indivíduo, estando assim diretamente relacionados com as organizações de trabalho.
Portanto, as organizações devem preocupar-se com as possibilidades de carreira que estão oferecendo às
pessoas.
Figura 3 - Na nossa atual conjuntura econômica, o mercado de trabalho tem sido bastante dinâmico, 
proporcionando carreiras flexíveis, muito diferentes daquelas tradicionais.
Fonte: 3D_creation, Shuttrstock, 2018.
A concepção de carreira tem sofrido mudanças ao longo do tempo. Tradicionalmente, o indivíduo tinha a
expectativa e fazia sua carreira dentro da mesma organização, que tinha o seu plano de cargos e salários e
políticas de promoção no intuito de manter os indivíduos na organização até a aposentadoria. Este era o
percurso esperado que só mudaria se surgisse algo de inusitado.
Nas últimas décadas, as organizações têm sofrido grandes mudanças, para poderem adequar-se a um mercado
dinâmico e de ampla competição. Com isso, surgiram novos modelos de carreira, que vão das mais tradicionais
àquelas mais dinâmicas, onde a estabilidade no emprego não é o valor principal (MAGALHÃES; BENDASSOLLI,
2013; ARAÚJO, 2014; BOHLANDER; SNELL, 2015).
Magalhães; Bendassolli (2013) apresentam cinco novos modelos de carreira bastante semelhantes entre si, pois
todos se adéquam às novas características da gestão empresarial e do novo mundo do trabalho, dando atenção
maior ou menor a fatores como mobilidade entre organizações, ênfase na aquisição de competências,
diversificação de áreas ou de empregos.
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diversificação de áreas ou de empregos.
O primeiro modelo apresentado é o da carreira sem fronteiras, também citado por Bohlander; Snell (2015). Este
modelo se caracteriza pela sua maior mobilidade e flexibilidade, podendo variar a organização, o setor da
economia, a ocupação, a área geográfica e o tipo de vínculo, incluindo o autoemprego, o emprego em tempo
parcial, o trabalho por projetos, o teletrabalho. Tal disponibilidade exige do indivíduo segurança e três tipos de
competências: os valores e desejos que norteiam suas escolhas (know-why); como fazer (know-how); e possuir
uma rede de apoio (know-whom) (MAGALHÃES; BENDASSOLLI, 2013, p. 441).
O segundo modelo foi denominado , numa referência à figura mitológica de Proteu, dacarreira proteana
mitologia grega, que podia mudar suas feições conforme lhe fosse conveniente, representando a versatilidade do
indivíduo para mudar de carreira, considerando circunstâncias e desejos pessoais. O ponto central é que neste
modelo é somente o indivíduo o responsável por suas escolhas, nunca a organização.
O terceiro modelo se chama , colocando o indivíduo como o artesão das suas possíveis carreiras, quecraft career
como obras de arte estão abertas às intervenções e transformações. O quarto modelo, por sua vez, se chama 
, na qual o indivíduo não tem necessariamente um emprego, mas desenvolve áreas de carreira portfólio
 diversificadas, podendo desenvolver atividades diferentes ao mesmo tempo, por exemplo, trabalho emexpertise
projetos.
O último modelo é a no qual, em oposição ao modelo tradicional, o indivíduo não secarreira multidimensional,
fixa na estrutura organizacional, mas vai experimentando e considerando possibilidades distintas e válidas,
revendo objetivos para assim alterar o seu foco (MAGALHÃES; BENDASSOLLI, 2013).
Magalhães; Bendassolli (2013, p. 442) concluem que nestes novos modelos de carreira o indivíduo se torna
“agente de sua própria vida”, se apropria dos processos de interação com as pessoas e as instituições e passa a
considerar o trabalho “em sua dimensão existencial”. Neste sentido, é necessário verificar como a organização
pode atrair e reter talentos que contribuam para atingir os objetivos estratégicos através da promoção de
possibilidades de carreira.
4.3.2 Gestão de Carreiras nas Organizações
Considerando um perfil mais autônomo dos indivíduos na gestão da sua inserção no mercado de trabalho, se a
organização quer dar valor aos investimentos em formação de pessoas, estar atenta aos custos com a
rotatividade e não causar interrupções no ciclo evolutivo das competências organizacionais, precisará oferecer
possibilidades de carreira, fazendo uma previsão de crescimento não somente no tradicional fluxo: atividades
simples > atividades complexas > cargos de chefia e gestão. Contudo, a organização deve apresentar
possibilidades mais flexíveis, que valorizem a aquisição de competências e o comprometimento dos
colaboradores.
A organização deve projetar a gestão do desempenho no futuro, incluindo a identificação de talentos internos e
investir no desenvolvimento dos mesmos, possibilitando uma carreira que seja interessante para ambos,
colaborador e organização. Tal estratégia de gestão faz aumentar a responsabilidade dos gestores de linha e do 
de GP, pois as estruturas de carreira oferecidas pela instituição devem ter um caráter sistêmico e devemstaff 
VOCÊ QUER LER?
Escolher e planejar uma carreira é um desafio para as pessoas, sobretudo, em um cenário
dinâmico e incerto no qual estamos vivendo. O livro “Como Elaborar um Plano de Carreira para
ser um Profissional Bem Sucedido” (OLIVEIRA, 2018) é dirigido às pessoas em geral, mas
escrito por um esperto neste tema na realidade brasileira, sendo útil também às organizações
interessadas em implantar Planejamento de Carreiras.
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de GP, pois as estruturas de carreira oferecidas pela instituição devem ter um caráter sistêmico e devemstaff 
integrar a estratégia organizacional promovendo atividades ligadas às metas empresariais (ARAÚJO, 2014;
BOHLANDER; SNELL, 2015; MAGALHÃES; BENDASSOLLI, 2013).
Figura 4 - Se uma organização de trabalho tem interesse em promover desenvolvimento de carreiras é 
necessário haver uma estrutura organizacional e de gestão de pessoas bem definidas.
Fonte: This Is Me, Shutterstock, 2018.
Para implantar um sistema de desenvolvimento de carreiras, a organização precisa ter uma estrutura
organizacional bem definida, com descrições e especificações de cargos, com suas definições de competências
necessárias. A alta gestão e a área de GP devem estabelecer políticas norteadoras, delimitando os interesses da
organização para o desenvolvimento de carreiras, o que vinculará tais políticas aos demais subsistemas de GP,
quais sejam, atrair, inserir, reter, manter e desenvolver as pessoas na organização (ARAÚJO, 2014; BOHLANDER;SNELL, 2015; MAGALHÃES; BENDASSOLLI, 2013).
A organização deve delinear diversas possibilidades de desenvolvimento de carreira interna. Com Araújo (2014)
vemos algumas possibilidades de estruturas que podemos utilizar:
• estruturas em linha – preveem uma ascensão no modelo mais tradicional, por exemplo, o colaborador 
inicia como estagiário, depois é contratado como auxiliar, passa a assistente, depois analista, daí a 
coordenador, gerente, diretor, dentro de uma mesma área da organização. Este tipo de estrutura não dá 
muita liberdade ao colaborador para participar do planejamento de sua carreira;
• estruturas em rede – preveem alternativas de posições que os integrantes podem seguir no 
desenvolvimento da carreira, que sendo definidas pela organização, dariam menos liberdade ao indivíduo 
na gestão de sua carreira. Porém, podemos considerar como carreira em rede a ideia de Bohlander; Snell 
(2015). Para eles, as organizações dinâmicas com estruturas hierárquicas mais horizontais, podem abrir 
um leque de alternativas como promoções, transferências ou rebaixamentos de cargo. No Brasil, o 
rebaixamento de cargo só poderá ser realizado sem redução de salário, pois isso não é permitido pela 
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rebaixamento de cargo só poderá ser realizado sem redução de salário, pois isso não é permitido pela 
legislação trabalhista;
• estruturas paralelas – esta estrutura, também apresentada por Bohlander; Snell (2015), oferece uma 
solução ao problema que se apresenta nas carreiras mais tradicionais, nas quais, para haver um 
crescimento, um excelente técnico era promovido a um cargo de gestão, para o qual, por vezes, não 
possuía todas as competências. Neste sentido, é necessário estruturar um progresso na área técnica, 
considerando o grau de e acesso às atividades e conhecimentos essenciais para o alcance dos expertise
objetivos organizacionais.
Tendo definido suas políticas e estruturas de carreira, a organização pode empreender dois percursos de gestão
de carreiras, que não se eliminam entre si. A gestão passiva seria disponibilizar material de divulgação sobre as
possíveis estruturas de carreira que oferecem, divulgando critérios e requisitos.
Neste contexto, podem ser divulgadas utilizando recursos físicos ou virtuais, informações sobre estratégias e
objetivos organizacionais, estrutura organizacional, com objetivos e funções de cada área, descrição de cargos,
funções e relativas competências. A promoção de e palestras divulgando as informações pertinentesworkshops
são recursos também utilizados nesta modalidade.
Na alternativa gestão ativa, a organização, através dos procedimentos de seleção e de gestão do desempenho,
deve identificar os talentos que têm interesse em desenvolver para ascenderem na estrutura de carreira interna.
A partir deste ponto, a organização e o colaborador devem estabelecer um plano de carreira, envolvendo
experiências, em um ou mais setores, em um ou mais cargos, em cursos de formação e em um percurso de 
 interno a ser coordenado em conjunto com os gestores de linha e com a GP da organização. O objetivo écoaching
permitir que, ao longo da vida organizacional, o colaborador adquira e desenvolva as competências relevantes ao
prosseguimento na carreira definida.
Assim, a gestão periódica do desempenho verificará a necessidade de ajustes e mudanças no plano original,
buscando equilibrar os interesses da organização com aqueles dos indivíduos envolvidos nestes processos
(ARAÚJO, 2014; BOHLANDER; SNELL, 2015; MAGALHÃES; BENDASSOLLI, 2013).
Podemos notar o envolvimento da alta gestão da GP, dos gestores organizacionais e dos indivíduos interessados
em fazer sua carreira na organização e tal envolvimento adquire relevância à gestão do desempenho, tanto no
interesse da organização quanto no interesse do colaborador.
Neste contexto, ganham importância os sistemas de informação, que manterão dados úteis à avaliação
longitudinal do desenvolvimento dos talentos identificados para crescimento na carreira organizacional.
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VOCÊ SABIA?
As organizações não estão promovendo planos de carreira e estão dando mais valor à
meritocracia e quem afirma isso é Max Gheringer, ex-presidente da Pepsi-Cola Engarrafadora.
Entende-se, de seu ponto de vista, que mesmo que as organizações renovem suas estratégias
de gestão de pessoas, a tendência atual é desburocratizar a área de Gestão de Pessoas e
valorizar as pessoas que estão agregando valor aos resultados das empresas. As pessoas
também não devem mais pensar em ter, no primeiro ou segundo ano na organização, alguma
oportunidade de crescimento. Estamos em uma época de muita imprevisibilidade na gestão de
pessoas (FARINA, 2017). Leia mais em: < >.https://goo.gl/25HZWk
https://goo.gl/25HZWk
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4.4 Planejamento de carreira a partir da Avaliação de 
Desempenho
Você deve ter notado que não existe um percurso de carreira único, mas é sempre bom lembrar que é 
 a existência de plena disponibilidade da organização, eliminando quaisquer barreiras queindispensável
possam impedir o fluxo de desenvolvimento dos planos de carreira.
Com base em Bohlander; Snell (2015) podemos dizer que é necessário garantir o tempo e os recursos essenciais
aos funcionários para que possam dedicar-se ao planejamento das suas carreiras, à participação em
treinamentos e ao próprio desenvolvimento; definir especificações flexíveis de trabalho; apoiar as lideranças
para a gestão das carreiras no curto e no longo prazo; e oportunizar efetivamente planos de carreira internos.
4.4.1 Planejando carreiras em organizações
O planejamento de carreiras envolve trabalhadores, organização e gestores. Assim, nosso primeiro passo deve
ser o diagnóstico da situação para verificar se a organização já preparou os percursos de carreira possíveis.
Depois, verificar se os trabalhadores já têm um esboço de carreira que querem perseguir e se os gestores já estão
preparados para dar o suporte à mediação necessária entre o uso das competências do colaborador e o
desenvolvimento daquelas relativas à realização do percurso de carreira definido.
Na sequência apresentamos um possível percurso de planejamento e gestão de carreiras com base no
desempenho, elaborado com base em Araújo (2014); Bohlander; Snell (2015); Magalhães; Bendassolli (2013);
Dutra (2016); Oliveira (2018).
Vamos supor que a nossa organização já tem a GP bem estruturada e que já foram definidos os percursos de
CASO
Uma renomada organização do sul do Brasil possui uma direção corporativa para a gestão de
pessoas de todas as empresas do grupo. Esta direção verificou a necessidade de fortalecer as
lideranças a fim de possuir, no futuro, substitutos para os coordenadores de segundo escalão.
A organização decidiu, então, realizar um programa de selecionando interna etrainees
externamente pessoas com potencial a ser desenvolvido e elaborando para elas planejamentos
de carreira nas empresas do grupo.
A divulgação interna foi ineficaz e selecionaram somente um talento interno. Com mais quatro
selecionados externamente iniciou-se o percurso de formação, sem que lhes fosse elaborado
ou informado sobre o plano de carreira prometido. Os coordenadores receberam um
cronograma para a formação inicial dos novatos, sem informações sobre os objetivos do
programa e sobre o destino futuro daquelas pessoas dentro da empresa, assim, boicotaram os
roteiros dos treinamentos e os tempos determinados. Ao final dos primeiros seis meses, três 
 tinham se demitido e o interno retornou às suas funções precedentes, pois setrainees
sentiram perdidos.
Moral da história: sem planejar o programa de formação de talentos e envolver os atores
organizacionais, o foco, que seria o planejamento de carreira dos , foi perdido,trainees
causando o fracasso do empreendimento.
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Vamos supor que a nossa organização já tem a GP bem estruturada e que já foram definidos os percursos de
carreira lineares e os paralelos, além de terem sido esboçados alguns percursos de rede, interessantes aos
objetivos organizacionais.
A GP, como responsável pelo processo,deve envolver todas as lideranças formais da organização para informá-
los e envolvê-los com o processo de desenvolvimento de carreiras. Além disso, deverá publicar na todointranet
o material referente ao desenvolvimento de carreiras na organização para consulta pelos interessados e proporá
aos gestores a inclusão nas autoavaliações do próximo ciclo de avaliação de desempenho na organização
algumas questões relacionadas ao interesse em fazer carreira, por exemplo:
• você tem interesse em fazer carreira nesta organização?
• por quê?
• em que área gostaria de desenvolver sua carreira?
• faça uma prospecção quanto a esta possibilidade.
Quando forem realizadas as entrevistas de , os gestores deverão identificar, entre os trabalhadores quefeedback
tiveram melhores avaliações, os que responderam positivamente às questões sobre carreira e que podem
agregar valor à organização. Em situações onde pessoas com bom desempenho não se interessam em fazer
carreira, e pessoas que não apresentam bom desempenho, mas estão interessados em fazer carreira, os gestores
devem dar encaminhamentos coerentes.
Figura 5 - Uma das etapas do planejamento de carreiras em uma organização de trabalho é reunir os gestores a 
fim de informá-los e envolvê-los no processo, no qual terão um papel ativo.
Fonte: Syda Productions, Shutterstock, 2018.
Será formado um grupo com os colaboradores com potencial e se iniciará um trabalho informativo sobre as
políticas e alternativas de carreira previstas pela organização. A seguir, cada gestor fará um percurso de coaching
com os seus colaboradores participantes, a fim de esboçar o plano de carreira de cada um, identificando
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com os seus colaboradores participantes, a fim de esboçar o plano de carreira de cada um, identificando
atividades e treinamentos a realizar, tempos em cada função e previsão da sequência de cargos que poderá
ocupar.
Na etapa seguinte, a GP, com os demais gestores envolvidos, dará um formato definitivo aos planos, vinculando-
os aos objetivos estratégicos da organização. Então, os gestores darão continuidade ao percurso de comcoaching
os colaboradores, estabelecendo objetivos e ações para o ciclo de um ano, ou seja, o planejamento do primeiro
ano será detalhado e a sequência do plano de carreira será esquematizado.
Durante cada ciclo os gestores e a GP fornecerão o suporte aos colaboradores para o bom andamento do
processo. Cada ciclo termina com a avaliação de desempenho, que será realizada com o método de avaliação por
objetivos, a 360º, por ser o mais adequado neste contexto.
Nas entrevistas de serão contratados os objetivos e detalhadas as ações do ciclo seguinte, definindofeedback
departamento, cargo, funções, objetivos e metas a serem alcançadas, treinamentos e outras atividades de
formação a serem realizadas. A cada ano se dará sequência ao desenvolvimento das carreiras, avaliando a
necessidade de adaptações ou mudanças nos planos originais.
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Figura 6 - O esquema apresenta o Planejamento para Desenvolvimento de Carreiras baseado na Avaliação de 
Desempenho em uma Organização de Trabalho.
Fonte: Elaborado pela autora, 2018.
É difícil fazer planejamentos fechados para a gestão de carreiras, pois é necessário realizar e avaliar cada estágio,
reelaborando e estabelecendo correções e melhoramentos no planejamento da fase seguinte, por este motivo é
muito importante trabalhar com flexibilidade, transparência e participação de todos os envolvidos. Cada gestor
faz o papel de do seu colaborador, mas os gestores envolvidos devem reunir-se sistematicamente com acoach
GP para fazer os encaminhamentos necessários ao bom andamento do processo.
Neste sentido, procuramos mostrar que esta é uma possibilidade de planejamento de carreiras interno para uma
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Neste sentido, procuramos mostrar que esta é uma possibilidade de planejamento de carreiras interno para uma
organização, porém cada organização deve buscar o delineamento mais adequado a sua realidade, considerando
objetivos estratégicos de médio e de longo prazos, mercado econômico e mercado de trabalho da área, para
promover uma gestão mais pontual da própria realidade.
Síntese
Chegamos ao fim do nosso quarto capítulo de Avaliação de Desempenho e Gestão por Competências. Ele trouxe
conhecimentos essenciais à realização de AD organizações, inicialmente apresentando e aprofundando a
temática do , orientando para sua prática. Na sequência, introduziu a gestão de carreiras com base nafeedback
AD, demonstrando como se realiza um planejamento de carreira nestes moldes.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
• entender o que é e sua importância na avaliação de desempenho;feedback
• identificar os principais erros que ocorrem no processo de dar e receber ;feedback
• selecionar os melhores procedimentos para a realização de s úteis à avaliação de desempenho feedback
para o desenvolvimento de competências na organização;
• examinar a temática da gestão de carreiras e sua relação com a avaliação de desempenho;
• planejar carreiras com base na avaliação de desempenho em organizações.
Bibliografia
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	Introdução
	4.1 A importância do feedback
	4.1.1 Feedback: o que é?
	4.1.2 O feedback na Avaliação de Desempenho e Gestão por Competências
	4.1.3 Erros e dificuldades na prática do feedback
	4.2 Exemplos de feedback
	4.2.1 O feedback útil e efetivo
	4.2.2 Formação de avaliadores e avaliados para a entrevista de feedback
	4.2.3 Entrevista de feedback
	4.3 Gestão de Desempenho e Gestão de Carreiras
	4.3.1 A carreira e seus modelos
	4.3.2 Gestão de Carreiras nas Organizações
	4.4 Planejamento de carreira a partir da Avaliação de Desempenho
	4.4.1 Planejando carreiras em organizações
	Síntese
	Bibliografia