Estratégica, Behaviorista e Construtivista- GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

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FUNDAMENTOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
 
A palavra competência tem um significado de senso comum, que é o que a maioria das 
pessoas compartilha. Uma pessoa competente seria aquela que é responsável e que desempenha 
bem as funções a ela atribuídas. “Tenho um funcionário competente”, isso significaria: tenho em 
minha empresa um funcionário com quem posso contar e em quem posso confiar com a segurança 
de que fará um bom trabalho. 
Essa concepção de senso comum nos ajuda a compreender a competência em termos 
organizacionais, como uma abordagem com duas vertentes – a estratégica e a behaviorista – que 
diversas empresas vêm adotando. A primeira se refere a uma visão mais abrangente, que envolve 
a empresa como um todo, no sentido de pensar as competências individuais e organizacionais com 
a finalidade principal da busca da vantagem competitiva sustentável. A teoria da estratégia que 
embasa a Gestão por Competências quando concebida segundo essa vertente é a Resource-
Based View (RBV) ou, como tem sido traduzida, a Visão da Empresa Baseada em Recursos (VBR). 
Autores partem dos pressupostos dessa teoria para desenvolverem a Gestão por Competências, 
quando o foco é estratégia. 
A segunda vertente é a behaviorista está mais vinculada à Gestão de Pessoas e toma como base 
o comportamento das pessoas e a necessidade de alinhá-lo àquilo que consistiria em um perfil 
ideal de trabalhador segundo o cargo que ocupa. A finalidade dessa vertente é, sobretudo, que o 
cargo e a pessoa sejam adequados um ao outro. 
Além dessas duas abordagens, há ainda outra: a construtivista. Esta é mais ligada à área da 
educação e não à das organizações. Embora nosso foco seja nas duas primeiras vertentes, a 
terceira também será apresentada, para conhecimento. 
O tema competência é instigante e mais presente nas organizações e útil para elas do que 
imaginamos. Depois dessa nossa conversa, sua visão de competências nunca mais será a mesma. 
Vamos, então, juntos, rumo a essa nova descoberta. 
 
• Compreender o que se entende por competências na gestão organizacional 
• Conhecer as origens teóricas da gestão por competências. 
• Conhecer a vertente estratégica da gestão por competências. 
• Conhecer a vertente behaviorista da gestão por competências. 
• Conhecer a vertente construtivista da gestão por competências. 
 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• A vertente estratégica. 
• A vertente behaviorista. 
• A vertente construtivista 
 
 
 
VERTENTE ESTRATÉGICA. 
No campo da estratégia temos duas linhas teóricas principais: a Structure Conduct Performance 
(SCP) e a Resource-Based View (RBV). A SCP tem como principal representante Michael Porter. 
Para Porter (1986), as empresas deveriam buscar a vantagem competitiva e, para isso, deveriam 
traçar estratégias competitivas. 
Essas estratégias, por sua vez, seriam formuladas a partir da análise da indústria da qual a empresa 
faz parte e de sua relação com esse ambiente. 
Porter (1986) sinaliza que há cinco forças que atuam no mercado: 
 a rivalidade entre os concorrentes, 
 a ameaça de entrada de novas empresas, 
 a ameaça de produtos e serviços substitutos, 
 o poder de barganha dos fornecedores e o 
 poder de negociação dos clientes. A partir da análise dessas forças, a empresa formularia, 
então, sua estratégia para alcançar e manter sua vantagem competitiva frente às demais 
concorrentes. A SCP é, portanto, uma análise voltada à análise do ambiente externo. 
A ameaça de produtos substitutos é aquela que mais tira o sono de todos os empresários. Todo produto 
possui seu ciclo de vida útil. Por mais que um produto não saia inteiramente de circulação, esse produto 
passará por uma inovação mais cedo ou mais tarde. 
A Resource-Based View (RBV) – ou Visão da Empresa Baseada em Recursos (VBR), como tem 
sido traduzida nas produções nacionais –, por sua vez, tem como foco principal a análise do 
ambiente interno: dos recursos das firmas. 
Enquanto na SCP acredita-se que é a relação com a indústria que determina o grau de sucesso de 
uma empresa, na RBV é a própria empresa que determina seu grau de sucesso. E que sucesso é 
esse? Ambas as teorias, com suas origens na economia, compreendem como sucesso o retorno 
acima da média do setor e a vantagem competitiva sustentável da firma. É na RBV que a Gestão 
por Competências tem suas origens estratégicas. 
A economista Edith Penrose, em sua obra The Theory of the Growth of the Firm (A Teoria do 
Crescimento da Firma), de 1959, traz de modo inovador para a época a análise dos recursos 
internos da firma. O comum para época era o olhar para o ambiente, “para fora” da firma ou 
empresa; fazia parte da própria tradição do campo da economia. Todavia, a autora, ao considerar 
o interior das firmas, realizou um trabalho inovador em termos de análise econômica. 
Para a autora, a expansão das firmas - tema principal de sua obra - “baseia-se em boa parte nas 
oportunidades de usarem mais eficientemente os recursos produtivos de que dispõem” (PENROSE, 
2006, p. 36). Esses recursos poderiam ser aqueles próprios da firma, os que já foram por ela 
adquiridos ou “herdados” e, ainda, aqueles que se pode obter no mercado, sejam eles materiais 
(instalações, equipamentos, recursos do solo e naturais, matérias-primas, estoques não vendidos, 
entre outros) ou humanos (a força de trabalho qualificada ou não, pessoal para as áreas 
administrativa, jurídica, técnica e gerencial). 
Rubin (1973) também deu uma importante contribuição à concepção de recurso ao destacar que 
os recursos não podem ser valorados de modo objetivo. Isso porque em cada empresa o recurso 
está contido em uma série de relações, de cultura e de comunicação, que o faz único ali, dentro 
daquele contexto específico. No mercado, talvez ele tivesse menos valor do que tem para aquela 
determinada empresa em que está. 
E agora chegamos em Birger Wernerfelt, o economista e teórico do management que cunhou 
o termo Resource-Based View em seu artigo de 1984 intitulado A Resource-Based View of 
the Firm (em português foi traduzido como “A Visão da Empresa Baseada em Recursos”). 
Nesse artigo, que se tornou o marco da RBV, o autor desenvolve algumas ferramentas de 
análise da posição dos recursos nas empresas a fim de destacar as opções estratégicas que 
emergem dessa análise. A ideia era relacionar recursos e rentabilidade a fim de estabelecer 
“barreiras de recursos” e garantir a vantagem competitiva da empresa (WERNERFELT, 
1984). As empresas deveriam procurar recursos que combinassem bem com aqueles que 
elas já possuem, a fim de serem fortes em determinados aspectos e não empregarem todas 
as suas forças em todas as frentes. Além disso, recomenda observar sempre o estoque 
inicial e atual de recursos, sabendo que há uma dependência deles, e com o intuito de 
potencializar aquilo que já se tem. 
Foss (1997, p. 4, tradução nossa) destaca que o objetivo da RBV é “explicar a criação, manutenção 
e renovação da vantagem competitiva em termos do aspecto dos recursos das firmas”. Peteraf 
(1993) afirma que a maior contribuição da RBV é a de explicar as diferenças que se mantêm no 
tocante à rentabilidade da empresa e que não podem ser atribuídas à conjuntura da indústria. 
Grant (1991) dá uma importante contribuição ao propor um modelo de cinco etapas para o uso da 
RBV para a formulação de estratégias voltadas à busca da vantagem competitiva: 
1) a análise dos recursos básicos da empresa; 
2) a avaliação das capacidades presentes nela; 
3) a análise do alcance da lucratividade potencial dos recursos; 
4) a análise das capacidades da empresa; 
5) a ampliação e modernização do conjunto de recursos e capacidades da empresa. 
Temos então presente que a RBV se ocupa da análise dos recursos das empresas e do trabalho 
com esses recursos, a fim de que os serviços por eles gerados sejam fonte de vantagem 
competitiva. Mas não para por aí. Barney (1991)acrescentou uma característica fundamental a 
toda essa análise: que a vantagem competitiva seja sustentável, ou seja, que se mantenha ao longo 
do tempo. 
Para que isso ocorra, segundo o autor, os recursos devem ter algumas características: serem 
valiosos, raros, imperfeitos quando imitados pelos concorrentes e não facilmente substituíveis. Nas 
palavras de Barney (1991, p. 105-106, tradução nossa), o recurso: 
a) deve ser valioso, no sentido de que ele explora oportunidades e/ou neutraliza ameaças no 
ambiente da firma, 
(b) deve ser raro dentre os concorrentes atuais e potenciais da empresa, 
(c) devem ser imperfeitos quando imitados; 
(d) não pode haver substitutos estratégicos equivalentes para esse recurso que sejam valiosos nem 
raros ou imperfeitos quando imitados. 
Collins e Montgomery (1995) sugerem que sejam feitos alguns testes para que se possa inferir se 
um recurso é ou não importante para uma determinada estratégia efetiva. Além da análise de como 
o recurso é percebido pelo mercado - se é visto como valioso ou não - os autores aconselham 
que se faça os seguintes testes: 
1) O teste da não imitabilidade: o recurso é difícil de ser copiado? [...]; 
(2) O teste da durabilidade: quão rapidamente esse recurso se deprecia? [...]; (3) O teste da 
apropriação: quem detém o valor que o recurso cria? [...]; 
(4) O teste da substituibilidade: um recurso único pode ser superado por um recurso diferente? [...]; 
 (5) O teste da superioridade competitiva: os recursos de quem são realmente melhores? 
Em suma, a Resource-Based View é uma teoria da estratégia que objetiva explicar as 
condições sob as quais determinados recursos das firmas podem ser fonte de vantagem 
competitiva sustentável e a diferença de desempenho entre as empresas. Dois pressupostos 
embasam essa teoria: os recursos estratégicos são distribuídos de forma heterogênea entre as 
firmas (heterogeneidade) e essa diversidade é estável ao longo do tempo (imobilidade dos 
recursos) (BARNEY, 1991). 
A Resource-Based View é a base da Gestão por Competências quando concebida pela sua 
origem estratégica. De fato, a Gestão por Competências também tem como objetivo que a empresa 
obtenha uma vantagem competitiva sustentável e, para isso, utiliza-se dos recursos internos das 
empresas - nesse caso, mais especificamente, das pessoas que ali trabalham, no sentido de 
otimizar suas capacidades, visando maiores e melhores resultados de seu trabalho. 
Temos ainda a outra vertente a ser abordada: a behaviorista. De qualquer modo, se você escolher 
se aprofundar teoricamente nesse tema, os conceitos e os autores apresentados nessa aula são 
os elementos-chave para a construção de um referencial teórico da Resource-Based View. 
 
• A vertente behaviorista. 
 
A vertente behaviorista tem como principais nomes David McClelland, psicólogo americano que, a 
partir de seu artigo de 1973 intitulado Testing for competence rather than intelligence (“Testando 
competências ao invés de inteligência”, tradução livre), lançou esse tema no âmbito da psicologia 
e que logo em seguida foi inserido também no da administração. Posteriormente, Boyatzis (1982), 
Le Boterf (1995), Parry (1996), Dutra (2001) e Fleury e Fleury (2004) desenvolveram trabalhos 
importantes nessa linha - alguns deles tangenciando ambas as vertentes, como Dutra (2001), entre 
vários outros autores. 
 
McClelland (1973) propôs a substituição dos testes de inteligência por testes de competências, que 
considerava mais adequado para analisar e prever o futuro desempenho no trabalho. Todavia, o 
autor não atrelava competências a desempenho, mas a comportamento. Os testes de 
competências deveriam ser baseados, principalmente, nos comportamentos dos indivíduos, e não 
tanto em seu desempenho profissional, e esses comportamentos poderiam ser modificados 
mediante suas experiências e treinamentos. 
 
Boyatzis (1982), também psicólogo, associou competências a desempenho de uma forma mais 
pragmática, ou seja, como competências sendo a causa do bom desempenho. No entanto, 
mostrou-se mais cético no tocante ao aprimoramento do indivíduo, considerando o comportamento 
como algo inato. Podemos inferir que Boyatzis (1982) conduziu o estudo de competências à forma 
predominantemente organizacional, em que bom desempenho é a meta a ser atingida. Bem, se o 
bom desempenho é alcançado por meio das competências dos indivíduos, então vamos atrás 
delas! 
 
Embora tenha sofrido críticas de outros autores, o trabalho de Boyatzis (1982) tornou-se uma 
referência na concepção de competências segundo a abordagem behaviorista. Isso porque, como 
já disse, ele se aproximou mais daquilo que as organizações almejavam e isso, é claro, rendeu-lhe 
maior visibilidade que o próprio antecessor do conceito. 
 
Le Boterf (1995), por sua vez, tem a visão de competência estritamente relacionada com o conceito 
de entrega de Dutra (2001), ou seja, para o autor, competência é fornecer à empresa o resultado 
de seus conhecimentos e habilidades e, ainda, adaptando-se à cultura e à conjuntura empresarial. 
 
Você pode observar, caro(a) aluno(a), que esse conceito de entrega aparece com frequência 
quando o tema é competências. Isso acontece porque a entrega significa a contribuição que de fato 
a pessoa dá à empresa, por meio de seus conhecimentos,habilidades e atitudes. Na Gestão por 
Competências o que se pretende é justamente isto: que as pessoas contribuam efetivamente com 
a empresa, ou seja, que façam continuamente entregas. É o que de concreto a pessoa contribui 
que gerará os resultados esperados para os gestores. 
Scott Parry (1996) foi outro autor importante no que diz respeito à abordagem behaviorista de 
competências. Ele inicia uma proposta de distanciamento da psicologia pura, uma vez que foca na 
função da pessoa e de seu desempenho nela e não tanto em seus traços de personalidade. A 
personalidade, para Parry (1996) passa a ser algo secundário e não algo tão relevante quanto 
àquilo que a pessoa pode desempenhar. 
As competências como traços ou características pessoais 
Como a própria referência indica, as competências pessoais são consideradas características 
inerentes à pessoa - às suas habilidades, aspectos de autoimagem ou papel social. No fundo são 
competências que derivam de traços pessoais da pessoa e, portanto, estão enraizados na sua 
personalidade, são capacidades intra-pessoais. Estas competências como traços ou características 
pessoais permitem ao nível da gestão de recursos humanos fazer a distinção, por exemplo, entre 
pessoas com atribuições e qualificações semelhantes. Ou seja, são as características pessoais, 
em termos habilidades, estilo e performance, que tornam cada pessoa única e distinta na empresa, 
mais ou menos talhada para uma ou outra responsabilidade. Daí que as características pessoais 
sejam também avaliadas na gestão de competências ao nível dos recursos humanos. 
Boyatzis (1982), conforme já vimos, acreditava que comportamento era algo inato. Outros autores 
discordam. A questão é que a crença de que comportamento e personalidade possa ou não ser 
alterados pode influenciar nas ações dentro das empresas no tocante aos seus funcionários, como 
no impasse apresentado no Minicaso. 
Dutra (2001) é um dos expoentes nacionais nesse campo e apresentou diversos conceitos 
fundamentais, como o de entrega, já mencionado, e a relação entre a complexidade das 
competências e a relação com os níveis de complexidade daquilo que o mercado ou a atividade 
requer: 
O nível de contribuição da pessoa para o contexto onde se insere está relacionado ao nível de 
complexidade da demanda, quanto maior a complexidade da demanda maior é o nível da 
contribuição. Desse modo, o desenvolvimento da pessoa é caracterizado por sua capacidade em 
absorver atribuições e responsabilidades de maior complexidade e não pelo simples fato de 
acumular mais conhecimentos ou habilidades através da experiênciae formação (DUTRA, 2008, 
p. 5). 
Trata-se de um desafio para o profissional, que empregará seus conhecimentos, habilidades e 
atitudes à execução de atividades que poderão demandar entregas mais complexas do que aquelas 
as quais um profissional padrão estaria acostumado. 
Dutra, em seus diversos trabalhos, relaciona a abordagem behaviorista com a estratégica, trazendo 
elementos comportamentais para a Gestão por Competências ao mesmo tempo que os direciona 
para a busca da vantagem competitiva, que é objetivo da vertente estratégica. 
De fato, embora tenham se dedicado a enfoques mais específicos, essas duas vertentes estão 
relacionadas. De que forma? O comportamento, que é o foco da abordagem behaviorista, se bem 
alinhado com as competências que se espera de determinado trabalhador, consiste em elemento 
agregador para a empresa, o que tem o potencial de significar um diferencial competitivo para 
empresa - foco este da vertente estratégica. 
 
A VERTENTE CONSTRUTIVISTA 
A vertente construtivista está relacionada à área da educação. Trata-se de uma concepção distinta 
de competência, que apresentarei aqui a título de conhecimento, embora não se aplique 
diretamente aos nossos estudos voltados às organizações. 
Na pedagogia, a abordagem por competências assume os pressupostos de que os alunos 
aprendem por si, aprendem a aprender, e há a construção pessoal do saber através da interação. 
O conhecimento passa a ter como base a aquisição de competências (DIAS, 2010). 
Com relação ao aprendizado, estudos têm mostrado que aspectos emocionais, como autoconfiança 
e força de vontade, são tão ou mais importantes para o aprendizado do que as capacidades 
cognitivas, como atenção, memória e organização. Alguns especialistas também acreditam que 
desenvolver a inteligência socioemocional pode ajudar a criar caminhos neurológicos para que as 
crianças se recuperem mais rapidamente de experiências negativas, já que estimulam o córtex pré-
frontal, área do cérebro responsável por planejamento, pensamentos complexos e modulação do 
comportamento. 
Dias (2010) apresenta alguns conceitos de competências no âmbito da educação, sistematizados 
no quadro a seguir: 
 
Quais são as qualidades profissionais que o professor deve ter para ajudar os alunos a desenvolver 
competências? 
 
Antes de ter competências técnicas, ele deveria ser capaz de identificar e de valorizar suas próprias 
competências, dentro de sua profissão e dentro de outras práticas sociais. Isso exige um trabalho 
sobre sua própria relação com o saber. Muitas vezes, um professor é alguém que ama o saber pelo 
saber, que é bem sucedido na escola, que tem uma identidade disciplinar forte desde o ensino 
secundário. Se ele se coloca no lugar dos alunos que não são e não querem ser como ele, ele 
começará a procurar meios interessar sua turma por saberes não como algo em si mesmo, mas 
como ferramentas para compreender o mundo e agir sobre ele. O principal recurso do professor é 
a postura reflexiva, sua capacidade de observar, de regular, de inovar, de aprender com os outros, 
com os alunos, com a experiência. Mas, com certeza, existem capacidades mais precisas: 
 
• saber gerenciar a classe como uma comunidade educativa; 
 
• saber organizar o trabalho no meio dos mais vastos espaços-tempos de formação (ciclos, projetos 
da escola); 
• saber cooperar com os colegas, os pais e outros adultos; 
• saber conceber e dar vida aos dispositivos pedagógicos complexos; 
• saber suscitar e animar as etapas de um projeto como modo de trabalho regular; 
• saber identificar e modificar aquilo que dá ou tira o sentido aos saberes e às atividades escolares; 
• saber criar e gerenciar situações problemas, identificar os obstáculos, analisar e reordenar as 
tarefas; 
• saber observar os alunos nos trabalhos; 
• saber avaliar as competências em construção. 
Fonte: Perrenoud (2000, p. 21). 
É possível perceber que se trata de um desafio para o profissional da educação. Se, por um lado, 
essa é uma visão inovadora da educação e com perspectivas de bons resultados futuros, por outro 
lado, cabe a reflexão de que a formação de educadores terá que ser reformulada para que estejam 
preparados para esse novo desafio. 
Ao ser questionado sobre o que o professor deveria fazer para modificar sua prática a fim de 
desenvolver um modelo educacional baseado em competências, Perrenoud (2000, p. 20) deu a 
seguinte resposta: “Para desenvolver competências é preciso, antes de tudo, trabalhar por 
problemas e por projetos, propor tarefas complexas e desafios que incitem os alunos a mobilizar 
seus conhecimentos e, em certa medida, completá-los. Isso pressupõe uma pedagogia ativa, 
cooperativa, aberta para a cidade ou para o bairro, seja na zona urbana ou rural. Os professores 
devem parar de pensar que dar o curso é o cerne da profissão. Ensinar, hoje, deveria consistir em 
conceber, encaixar e regular situações de aprendizagem, seguindo os princípios pedagógicos 
ativos construtivistas. Para os adeptos da visão construtivista e interativa da aprendizagem, 
trabalhar no desenvolvimento de competências não é uma ruptura. O obstáculo está mais em cima: 
como levar os professores habituados a cumprir rotinas a repensar sua profissão? Eles não 
desenvolverão competências se não se perceberem como organizadores de situações didáticas e 
de atividades que têm sentido para os alunos, envolvendo-os, e, ao mesmo tempo, gerando 
aprendizagens fundamentais”. 
 
Fonte: Perrenoud (2000, p. 20). 
ATIVIDADE 
 
1. A Structure Conduct Performance (SCP) e a Resource-Based View (RBV) são duas teorias que concebem a 
estratégia de forma diferente. Dentre as alternativas abaixo, assinale aquela que representa a principal diferença entre a 
Structure Conduct Performance (SCP) e a Resource-Based View (RBV). 
a) A principal diferença entre a SCP e a RBV é o enfoque que se dá à análise: na SCP o enfoque é o ambiente externo 
(ou a indústria) e na RBV o enfoque é o interior das organizações (e/ou seus recursos). 
b) A principal diferença entre a SCP e a RBV é o enfoque que se dá à teoria: na SCP o enfoque é estratégico e na RBV 
o enfoque é nas relações humanas. 
c) A principal diferença entre a SCP e a RBV é o enfoque que se dá ao setor: na SCP o enfoque a indústria e na RBV o 
enfoque é o setor de serviços. 
d) A principal diferença entre a SCP e a RBV é o enfoque que se dá à abrangência: na SCP o enfoque é a organização e 
na RBV o enfoque é o indivíduo. 
 
2. Apesar de ter sofrido críticas - como as de Porter (1991) - a tipologia de Barney (1991) a respeito das características 
que os recursos deveriam ter para que fossem fonte de vantagem competitiva sustentável para as organizações é de 
fundamental importância para a análise dos recursos na Resource-Based View. Quais são essas características? 
a) rentável, imitável, substituível e homogêneo. 
b) valioso, raro, imperfeito quando imitado, não facilmente substituível. 
c) rentável, acessível, imitável, não facilmente substituível. 
d) abundante, valioso, perfeito quando imitado, facilmente substituível. 
e) abundante, valioso, imitável, não facilmente substituível. 
 
3. Vimos na abordagem behaviorista, como a própria tradução sugere - comportamental - uma tendência a se observar 
comportamento. A respeito dessa abordagem, leia as afirmações abaixo: 
I. Parry (1996) afirma que a personalidade é elemento fundamental para a análise do desempenho do trabalhador. 
II. O comportamento é considerado nessa abordagem como a base das análises acerca das competências. 
III. Boyatzis (1982) considera que o comportamento é algo inato. 
Assinale a alternativa correta: 
a) Somente I está correta. 
b) Somente I e II estão corretas. 
c) Somente II e III estão corretas. 
d) Somente I e III estão corretas. 
 
4. Acerca das vertentes estratégica e behaviorista na concepção de competências, leia as afirmações abaixo e assinale a 
alternativa correta:I. A vertente estratégica tem sua origem na Resource-Based View e está relacionada à busca da vantagem competitiva 
sustentável das empresas. 
II. A vertente behaviorista baseia-se no indivíduo e em seu comportamento como base para a análise de suas 
competências. 
III. As vertentes estratégica e behaviorista são completamente independentes, não estando relacionadas entre si. 
Assinale a alternativa correta: 
a) Somente I está correta. 
b) Somente I e II estão corretas. 
c) Somente II e III estão corretas. 
d) Somente I e III estão corretas. 
 
5. A respeito da abordagem construtivista, assinale a alternativa correta: 
I. A origem dessa vertente se dá pela psicologia por Noam Chomsky, mas no contexto da linguística. 
II. A vertente construtivista está relacionada à área da educação. 
III. Trata-se de uma abordagem diferenciada e inovadora em termos de educação, sobretudo em comparação à 
perspectiva tradicional. 
a) Somente I está correta. 
b) Somente I e II estão corretas. 
c) Somente II e III estão corretas. 
d) Somente I e III estão corretas. 
e) Todas estão corretas. 
 
6. Assinale a alternativa correta que aponta a principal característica da vertente construtivista frente às vertentes 
estratégica e behaviorista. 
a) A vertente construtivista está voltada à educação e à pedagogia. 
b) A vertente construtivista está em contradição com as vertentes estratégica e behaviorista, por apresentar conceitos 
mutuamente excludentes com relação a essas abordagens. 
c) A vertente construtivista difere-se da behaviorista por não considerar a psicologia como um dos elementos de sua 
origem. 
d) A vertente construtivista difere-se da estratégica por não preparar o indivíduo para o desenvolvimento de suas 
competências. 
Resolução das atividades 
1. a 
2. b 
3. c 
4. b 
5. e 
6. a 
 
RESUMO 
Há três principais vertentes teóricas quando se fala em competências: a estratégica, a behaviorista e a construtivista. 
Com relação à vertente estratégica, podemos dizer que a origem da Gestão por Competências se dá na Resource-Based 
View (RBV), que é uma abordagem voltada à análise dos recursos internos das empresas. 
Wernerfelt (1984) foi o primeiro a cunhar o termo Resource-Based View e baseou-se nos trabalhos de Penrose (1959), 
que tratou na época os recursos da firma de forma inovadora, já que a tradição econômica era a de analisar somente o 
ambiente externo da empresa. Diversos outros autores contribuíram para o avanço da RBV. Dentre eles, destaca-se 
Barney (1991) e sua tipologia acerca das características que um recurso deve ter para contribuir para a vantagem 
competitiva sustentável: valioso, raro, difícil de imitar e de ser substituído. 
A vertente behaviorista tem como base a psicologia e sua aplicação no campo da administração. O comportamento passa 
a ser a base das análises acerca das competências. Boyatzis (1982) associou competências a desempenho e mostrou-se 
mais cético no tocante ao aprimoramento do indivíduo, considerando o comportamento como algo inato. Le Boterf 
(1995), por sua vez, tem a visão de competência estritamente relacionada com o conceito de entrega de Dutra (2001), 
ou seja, para o autor, competência é fornecer à empresa o resultado de seus conhecimentos e habilidades e, ainda, 
adaptando-se à cultura e à conjuntura empresarial de cada momento. 
Scott Parry (1996) foca na análise na função da pessoa e de seu desempenho, e não tanto em seus traços de personalidade. 
A personalidade, para Parry (1996), passa a ser algo secundário e não algo tão relevante quanto àquilo que a pessoa 
pode desempenhar. Dutra (2001) apresentou o conceito de entrega e a relação entre a complexidade das competências e 
a relação com os níveis de complexidade daquilo que o mercado ou a atividade requer. As vertentes estratégica e 
behaviorista, embora com características e origens distintas, estão interligadas nos estudos sobre competências. A 
vertente construtivista, por fim, está relacionada às práticas pedagógicas e à educação. Trata-se de uma abordagem 
diferenciada e inovadora em termos de educação, sobretudo em comparação à perspectiva tradicional. 
Os pressupostos assumidos por essa vertente é de que os alunos aprendem por si, aprendem a aprender e há a construção 
pessoal do saber através da interação. A origem dessa vertente se dá - assim como a behaviorista - pela psicologia por 
Noam Chomsky, mas no contexto da linguística. Também para os educadores, essa abordagem pedagógica representa 
um desafio que requer preparo diferenciado daquele que se tem na educação tradicional. 
 
APROFUNDANDO 
Cardoso e Matos (2010) realizaram uma pesquisa cujo objetivo foi analisar as competências organizacionais de duas 
instituições financeiras públicas - ao que chamaram de Banco A e Banco B - como recursos estratégicos para o alcance 
de vantagens competitivas que permitam cumprimento da sua missão. Analisaram ainda as competências essenciais e 
distintivas de cada uma das organizações, estabelecendo uma análise comparativa entre estas. 
Analisaram ainda as competências essenciais e distintivas de cada uma das organizações, estabelecendo uma análise 
comparativa entre estas. 
As principais competências organizacionais mapeadas nos bancos estudados indicaram como recursos estratégicos os 
recursos humanos, negócios internacionais, capacitação, universidade corporativa, educação empresarial, 
relacionamento interpessoal, análise sistemática do nível de competência e motivação de sua equipe, gestão de pessoas 
por competências, ética e prática profissional. 
As competências essenciais em serviços financeiros, identificadas no Banco A, mostraram que apenas o processamento 
de transações apresentou vantagem competitiva e de natureza temporária. 
Já no Banco B, os resultados não apresentaram nenhum serviço financeiro com vantagem competitiva. 
A principal competência distintiva de uma instituição é ser o maior banco de desenvolvimento da América Latina. Isso 
acontece por meio de uma política seletiva e pela capacitação dos seus agentes produtivos. Em contrapartida, a outra 
instituição se posiciona como um banco sem similares na América Latina, atuando em três grandes segmentos, que são 
a transferência de benefícios, o desenvolvimento urbano e os serviços financeiros, gerando resultados que promovem o 
cumprimento de sua missão. 
Do ponto de vista da vantagem competitiva sustentável sob a ótica da visão baseada em recursos, pode-se afirmar pela 
pesquisa que o Banco A detém maior competitividade em relação ao Banco B, pois seus recursos e competências 
classificados como vantagem competitiva sustentável nos recursos organizacionais e nas competências essenciais em 
serviços financeiros são: conhecimentos, sistemas e, em relação aos serviços financeiros, apenas o processamento de 
transações apresentou vantagem competitiva, porém de natureza temporária. A gestão por competências deve ser vista 
como parte de um sistema maior de gestão organizacional, sendo importante que esteja em perfeita sintonia com a 
estratégia organizacional (missão, visão e objetivos). 
O gerenciamento baseado nas competências representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de 
responsabilidade e autogestão dos funcionários, pois o conceito de competência vai além dos conhecimentos técnicos, 
incluindo as ações e o comportamento do indivíduo. 
Assim, pode-se considerar a gestão por competências e a gestão estratégica como importantes meios para identificar o 
potencial das organizações e de seus funcionários, melhorando o desempenho da equipe e a qualidade das relações entre 
funcionários e alta administração, além de servir de estímulo aos esforços para alcançar resultados positivos e 
satisfatórios para o indivíduo e para a organização