Cultura Organizacional: Valores, Normas e Crenças

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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Unidade III
7 CULTURA ORGANIZACIONAL
Para compreender um povo, é preciso conhecer a sua cultura, e isso acontece também com as 
organizações. O estudo da cultura organizacional nos permite entender o conjunto de valores, normas 
e crenças que regem o comportamento das pessoas. Por meio da cultura de uma organização, os 
colaboradores entendem quais são os comportamentos ou atitudes consideradas aceitas e quais 
são inaceitáveis.
Algumas definições de cultura
A cultura é estudada há muitos anos pela antropologia.
Para Edwar Tylor (1887), cultura seria “todo o complexo que inclui conhecimento, as crenças, a arte, 
a moral, a lei, os costumes e todos os outros hábitos e aptidões adquiridos pelo homem como membro 
de uma sociedade”.
Em 1936, Ralph Linton propôs que a cultura de qualquer sociedade consistiria “na soma total de 
ideias, reações emocionais condicionadas a padrões de comportamento habitual que seus membros 
adquirem por meio da instrução ou imitação e de que todos, em maior ou menor grau, participam”.
Clifford Geertz, em 1973, propôs que cultura devia ser considerada como “um conjunto de mecanismos 
de controle – planos, receitas, regras, instituições, para governar o comportamento”.
Laplantine, antropólogo francês, afirma que a cultura “é o conjunto dos comportamentos, saberes e 
saber-fazer característicos de um grupo humano ou de uma sociedade, sendo essas atividades adquiridas 
por meio de um processo de aprendizagem e transmitidas ao conjunto de seus membros”.
Traços comuns entre os autores quanto à definição para cultura:
•	 É algo construído e compartilhado pela maioria dos indivíduos componentes de um determinado 
grupo social.
•	 É normalmente um conjunto de conhecimentos e hábitos aprendidos por meio da educação e que 
serve para imprimir certa padronização à conduta dos indivíduos que vivem no âmbito de uma 
determinada sociedade e época, transmitindo-se e garantindo-se por meio da aprendizagem, da 
repetição e da imitação.
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Unidade III
•	 É como se fosse a “alma” de um grupo social ou de uma organização, de onde derivam aspectos 
observáveis como sua estratégia, estrutura, processos e sistemas.
•	 Forma as “lentes” pelas quais vemos o mundo a nossa volta, moldando, em grande medida, o 
nosso comportamento no mundo em que vivemos.
Cultura organizacional
Edgar Schein (apud FLEURY et al., 2007) define cultura organizacional como:
 
o conjunto de pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu 
ou desenvolveu ao aprender a lidar com problemas de adaptação externa e 
integração interna e que funcionaram bem o suficiente para ser considerados 
válidos e que, portanto, podem ser levados a novos membros como forma 
correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.
Schein busca respostas para questões como:
•	 O que a cultura pode fazer?
•	 A que funções ela serve?
•	 Como ela se origina, se desenvolve e muda?
Freitas (1991) acentua que a ideia de ver organizações como culturas, nas quais há um sistema de 
significado partilhado entre os membros, é um fenômeno relativamente recente. No exterior, esse é um 
tema pesquisado a partir da década de 1950; no Brasil, mais especificamente na década de 1980.
Até meados dos anos 1980, as organizações eram tidas como um meio racional pelo qual se 
coordenava e controlava um grupo de pessoas. Tinham níveis verticais, departamentos, relacionamentos 
de autoridade etc.
Organizações são mais do que isso:
•	 Têm personalidade como os indivíduos.
•	 Podem ser rígidas ou flexíveis, hostis ou amigáveis, inovadoras ou conservadoras.
•	 Cada uma das organizações tem um sentimento e caráter únicos, além de suas características 
estruturais.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
 Lembrete
Cada organização tem a sua cultura.
É a cultura que forma o significado das coisas, que orienta e mobiliza, é aquela energia social que 
move a empresa para o sucesso ou até sua destruição.
Segundo Schein (apud FREITAS, 1991):
•	 Não é possível entender, administrar ou melhorar uma organização sem uma compreensão de sua 
essência cultural (entender a “alma” da organização).
•	 A cultura organizacional tem fortes influências no conjunto de respostas que a organização oferece 
ao ambiente externo e interno, afetando de modo expressivo sua estratégia, sua definição estrutural, 
seus processos e sistemas, bem como sua produtividade e seu desenvolvimento tecnológico.
•	 A cultura organizacional ajuda e orienta os membros a se adequarem internamente para lidar 
melhor com as questões externas.
Segundo Robbins (2004), a prática de diferenciar cultura forte ou fraca tornou-se cada vez mais 
popular. A força da cultura pode ser definida em termos de homogeneidade, estabilidade e intensidade 
das experiências compartilhadas pelos membros da organização.
O conceito de “forte” está ligado ao fato de que os valores essenciais da organização são intensamente 
acatados e compartilhados. Uma cultura “forte” demonstra elevado nível de concordância dos membros 
sobre os pontos de vista da organização.
7.1 Funções da cultura
Robbins (2004) ainda destaca que a cultura desempenha várias funções na organização:
•	 Papel de definição de fronteiras, o que permite a distinção de uma e outra organização.
•	 Sentido de identidade para os membros da organização.
•	 Facilita o comprometimento com algo maior que os interesses individuais.
•	 Intensifica a estabilidade do sistema social, fornecendo padrões apropriados de comportamento 
aos funcionários.
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Unidade III
Não podemos dizer que uma cultura é melhor do que a outra, certa ou errada. Robbins (2004) nos 
diz que a cultura assume um papel importante à medida que intensifica o compromisso organizacional 
e aumenta a coerência do comportamento do empregado, reduzindo a ambiguidade. No entanto, a 
cultura organizacional pode servir como barreira para efetuar mudanças, principalmente no que se 
refere a fusões e aquisições.
7.2 Criação e identificação da cultura organizacional
Segundo Robbins (2004), a cultura organizacional começa quando os costumes, as tradições e a 
maneira de fazer as coisas deram certo, ou seja, que a organização obteve sucesso com o que foi feito. 
O papel dos fundadores é vital, pois eles têm uma visão geral daquilo que a organização deve ser. Eles 
iniciam a organização a partir de suas crenças e seus valores.
Para identificar a cultura de uma organização, Deal e Kennedy (apud SCHEIN, 2001) sugerem dois 
tipos de análise:
•	 Dos aspectos que podem ser vistos de fora:
— Estudar o ambiente físico, isto é, o orgulho que as organizações têm de si próprias.
— Ler o que a organização divulga de sua própria cultura; relatórios, entrevistas e reportagens 
fornecem bons indícios de como a organização se vê.
— Testar como a organização recebe os estranhos, formal ou informalmente, relaxada ou ocupada etc.
— Entrevistar as pessoas sobre a história da organização, como foi seu começo, que tipo de 
pessoas trabalha na organização, seu crescimento, que tipo de lugar é aquele para se trabalhar.
— Observar como as pessoas usam seu tempo e comparar o que dizem com o que fazem.
•	 Dos aspectos relacionados a questões internas:
— Entender o sistema de progressão de carreiras, o que faz um empregado ser promovido.
— Como o sistema de recompensas avalia qualificações, performances, tempo de serviço, lealdade.
— Quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo.
— Atentar para o conteúdo dos discursos e memorandos.
— Particular atenção deve ser dada às anedotas e estórias que circulam.
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7.3 Desenvolvimento da cultura
Para Schein (2001), a cultura é aprendida basicamente por meio de dois mecanismos interativos:
•	 Redução da dor e ansiedade (modelo de trauma social)
— Ansiedade é derivada:
- da incerteza que um indivíduo tem ao encontrar um grupo novo;
- incerteza sobre sua capacidade de sobreviver e ser produtivo;
- incerteza sobre os membros, seestes trabalharão bem uns com os outros.
— As crises conduzem o grupo a perceber, compartilhar e desenvolver formas de lidar com elas.
— Os membros do grupo aprendem a superar o desconforto imediato e a evitar desconfortos futuros.
— Quando outras crises surgirem, a tendência será reduzir ou eliminar a ansiedade gerada da 
maneira como eles aprenderam anteriormente.
•	 Reforço positivo
— As pessoas repetem o que funciona e abandonam o que não funciona.
7.4 Manutenção da cultura
Segundo Kilmann (1993), as culturas se mantêm, principalmente, por três causas:
•	 A energia controladora do comportamento existente em todos os níveis organizacionais; a força 
que faz cada membro acreditar que o que ele está fazendo é o melhor para a organização, para a 
comunidade e suas famílias.
•	 As regras não escritas que estão incorporadas na organização, uma vez que exista consenso de 
que ela representa o comportamento apropriado.
•	 O papel dos grupos na observação dessas normas, em sua reprodução e no trato dispensado 
aos desviantes.
7.5 Alguns elementos da cultura
A cultura organizacional é concebida a partir de seus elementos constitutivos. Freitas (1991) ressalta 
que a descrição dos elementos que compõem a cultura organizacional, a forma como eles funcionam e, 
ainda, as mudanças comportamentais que eles provocam são maneiras de dar à cultura um tratamento 
mais concreto ou de mais fácil identificação. Os elementos mais encontrados, segundo a literatura 
consultada, são:
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Valores
•	 São as noções compartilhadas que as pessoas têm do que é importante e acessível para o grupo 
a que pertencem.
•	 Formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados e 
estabelecem os padrões a serem alcançados.
•	 Explicitam para a organização o que é considerado importante ou irrelevante, prioritário ou desprezível.
•	 Representam a essência da filosofia da organização para atingir o sucesso, pois eles fornecem um 
senso de direção comum para todos os empregados e um guia para o comportamento diário.
Crenças
•	 Trata-se da compreensão que se dá como certa e que serve de base para o entendimento das coisas.
•	 Envolvem o que é tido como verdade na organização.
Pressupostos
•	 São conjecturas antecipadas ou respostas prévias sobre o que é, o que se faz, o que acontece.
•	 É uma solução pronta, disponível e, até certo ponto, inquestionável pelo grupo.
Normas
As normas dizem como as pessoas devem se comportar e se baseiam ou refletem as crenças e os 
valores organizacionais.
Ritos, rituais e cerimônias
•	 Conjunto planejado de atividades relativamente elaborado que combina várias formas de pressão 
cultural, as quais têm consequências práticas e expressivas.
•	 Ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam através de diversos símbolos: certos gestos, 
linguagem e comportamentos.
Os ritos organizacionais mais comuns são:
•	 Ritos de passagem: processos de introdução ou retreinamento de pessoal.
•	 Ritos de degradação: usados para dissolver identidades sociais e retirar seu poder, como nos 
casos de demissão, afastamento de um alto executivo, “encostar alguém”, denunciar falhas/
incompetências publicamente.
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•	 Ritos de reforço: celebrações públicas de resultados positivos.
•	 Ritos de renovação: visam renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar seu funcionamento, como: 
programas de desenvolvimento organizacional ou assistência aos empregados.
•	 Ritos de redução de conflitos: usados para restaurar o equilíbrio em relações sociais perturbadas, 
reduzindo os níveis de conflitos e agressão, como nos processos de negociação coletiva.
•	 Ritos de integração: visam recarregar e reviver sentimentos comuns e manter as pessoas 
comprometidas com o sistema social; comumente usados nas festas de Natal, jogos, 
rodadas de cerveja.
Histórias e mitos
•	 Histórias: narrativas baseadas em eventos ocorridos que informam sobre a organização, 
reforçam o comportamento existente e enfatizam como esse comportamento se ajusta ao 
ambiente organizacional.
•	 Mitos: se referem a estórias consistentes com os valores da organização, porém não 
sustentadas pelos fatos.
Heróis
Os heróis personificam os valores e condensam a força da organização.
Funções dos heróis:
•	 Tornar o sucesso atingível e humano; outros membros podem seguir seu exemplo.
•	 Estabelecer padrões de desempenho.
•	 Motivar os empregados, fornecendo uma influência duradoura.
Comunicação
As organizações são vistas como fenômeno de comunicação, sem o qual inexistiriam. O processo 
inerente às organizações cria uma cultura, revelando suas atividades comunicativas.
Observe a seguir os tipos de agentes de comunicação numa organização em que os papéis 
informais entram em ação:
•	 Contadores de estórias: interpretam o que ocorre na organização, ajustando os fatos à sua percepção.
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•	 Padres: guardiões dos valores culturais.
•	 Confidentes: detentores do poder por trás do trono.
•	 Fofoqueiros: falam com nomes, datas etc.
•	 Espiões: leais à chefia, mantêm seus chefes informados.
•	 Conspiradores: duas ou mais pessoas se reúnem para tramar algo.
7.6 O papel da área de gestão de pessoas
De acordo com Freitas (1991), a área de gestão de pessoas nas organizações é “a guardiã da cultura” e 
tem o papel fundamental de disseminar, promover, manter e implementar mudanças culturais, definindo 
os processos de seleção de perfis compatíveis com os valores organizacionais; elaborando sistemas 
que contemplem a competência e a lealdade; promovendo eventos que destaquem o comportamento 
esperado; veiculando estórias que reforcem os valores da organização; estabelecendo meios de 
comunicação que permitam a interpretação adequada das mensagens institucionais; monitorando os 
programas de socialização; recuperando os transgressores etc.
Segundo DuBrin (2006), a cultura organizacional pode causar um impacto penetrante na eficácia da 
organização. Ele aponta seis principais consequências e implicações da cultura:
•	 Vantagem competitiva e sucesso financeiro: pesquisas apontam que as empresas nas quais os 
empregados percebiam a existência de uma ligação entre os esforços individuais e as metas da 
organização demonstraram maior retorno de investimentos.
•	 Produtividade, qualidade e moral: uma cultura que enfatiza a produtividade e a qualidade 
encoraja os trabalhadores a serem produtivos.
•	 Inovação: uma organização que encoraja a criatividade e a tomada de decisão contribuirá 
para a inovação.
•	 Compatibilidade de fusões e aquisições: um indicador de sucesso em fusões e aquisições é a 
compatibilidade de suas respectivas culturas.
•	 Ajuste pessoa/organização: um ponto fundamental para o sucesso tanto do indivíduo quanto 
da organização é o ajuste dos valores individuais com os da organização.
•	 Direção da atividade de liderança: a cultura organizacional diz o modo como liderar.
Após o estudo sobre a cultura organizacional, trataremos da mudança organizacional, sob o aspecto, 
principalmente, da influência da cultura nos processos de mudança, uma vez que a mesma cultura que 
leva uma organização ao sucesso pode gerar resistências e dificultar os processos de mudança.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
 Saiba mais
Assista ao filme indicado a seguir e observe as diferenças culturais e o 
impacto da cultura.
FÁBRICA de loucuras. Direção: Ron Howard. EUA: Paramount 
Pictures, 1986. 112 min.
8 MUDANÇA ORGANIZACIONAL
“Não são os mais fortes da espécie que sobrevivem, nem os mais inteligentes, mas sim os que 
respondem melhor às mudanças.” (DARWIN)
 Observação
Na vida temos duas certezas: a primeira é que todos nós vamos morrer 
um dia; a segunda, que tudo muda a todo instante.
As organizações sofrem influências dos ambientes interno e externo continuamente e precisam 
identificar mecanismos para a gestão das mudanças que ocorrem no dia a dia, pois organizações não 
são estáticas, assim, precisam responder a essasinfluências.
Sociais
Concorrentes
Fornecedor Clientes
Agências 
reguladoras
Ambiente 
de tarefa
Ambiente geral 
(variáveis)
Outras 
organizações
Organização
Tecnológicas Econômicas
Políticas
 
Figura 34 – Variáveis que afetam as organizações
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Unidade III
Conforme a figura anterior, nota-se que, além de fornecedores, concorrentes, clientes etc., a 
organização sofre influência das variáveis externas, como: políticas, tecnológicas, sociais, ambientais e 
econômicas. Qualquer mudança em uma dessas variáveis afetará a organização. Exemplo: com o aumento 
do tempo para aposentadoria, as pessoas permanecem mais tempo na organização, o que impede novas 
contratações. Quanto aos fatores internos, podemos dizer que a formação dos colaboradores e suas 
atitudes contribuem para uma maior estabilidade da organização.
Portanto, as organizações enfrentam hoje um ambiente de constantes mudanças, seja pelas pressões 
externas, seja pelas internas, e qualquer mudança afeta a cultura organizacional, uma vez que as pessoas 
terão que modificar a forma como a tarefa era executada ou alterar seu comportamento.
Segundo Griffin e Moorhead (2006), quando os gestores tentam modificar a cultura organizacional, 
estão, na verdade, procurando alterar as noções básicas das pessoas sobre o que é ou não um 
comportamento adequado na empresa.
Os mesmos autores dizem que para efetuar mudanças culturais os gestores devem criar situações 
que permitam a introdução de novas histórias. Citam como exemplo uma empresa em que a opinião 
do funcionário não tinha importância e a partir de agora passa a ter. Nesse caso, os gestores podem 
solicitar a um funcionário que lidere uma discussão numa reunião, acompanhe e oriente esse processo 
para que seja um sucesso. Isso se transformará em uma nova história que poderá substituir a antiga 
(GRIFFIN; MOORHEAD, 2006).
Contudo, Griffin e Moorhead (2006) alertam que esse é um processo longo e difícil, pois não importa 
o quanto as pessoas se dediquem à implementação de um valor novo, elas podem inadvertidamente 
voltar aos padrões antigos de comportamento. Tal fato irá gerar uma nova história com retorno aos 
antigos valores.
Para que a nova cultura se torne estável, faz-se necessário um período de transição, no qual são 
realizados esforços para a adoção de novos valores e, a longo prazo, esses novos valores serão tão 
estáveis e influentes quanto os antigos.
Como destacamos, tudo muda e o tempo todo. Entretanto, embora saibamos disso, na maioria 
das vezes encontramos muitas resistências, sejam elas individuais, sejam elas organizacionais. Isso 
é compreensível, na medida em que ambos, indivíduo e organização, estão tentando preservar a 
estabilidade, porém podem gerar muitos conflitos ou não conseguirem se adequar a uma necessidade.
Resistência a mudanças
Segundo Robbins (2004), existem duas categorias de resistência a mudanças: individuais e 
organizacionais, e que, na vida prática, se sobrepõem. As primeiras estão ligadas ao que estudamos 
neste livro-texto: personalidade, percepção, necessidade etc. Vejamos os motivos que o autor destaca:
•	 Hábito: já estamos acostumados a trabalhar naquele lugar, daquela forma, e uma mudança pode 
implicar que hábitos sejam alterados.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
•	 Segurança: mudanças podem levar as pessoas a se sentirem inseguras, a saírem da sua 
zona de conforto.
•	 Fatores econômicos: existe uma preocupação no sentido de que a mudança acarretaria 
perda financeira.
•	 Medo do desconhecido: a mudança pode gerar um medo de algo que não se conhece, e a pessoa 
questiona: “será que estarei preparado para o que vem?”.
Esses são alguns dos motivos que podem gerar resistência no nível individual, mas sabemos também 
que normalmente as organizações tendem a ser mais conservadoras, e, muitas vezes, resistem a mudanças. 
Vejamos o que Robbins (2004) assevera a respeito das principais fontes de resistência organizacional:
•	 Inércia estrutural: está vinculada à forma como os processos são feitos, (seleção, treinamento), 
e há uma tendência a mantê-los mesmo diante da necessidade de mudança.
•	 Foco limitado de mudança: quando se implementa uma mudança em um subsistema da 
organização, outros serão afetados. Se as mudanças se limitarem a um subsistema único, tendem 
a ser anuladas pelo sistema mais amplo.
•	 Inércia do grupo: mesmo que individualmente entenda a necessidade de mudança, o grupo 
pode limitar essa iniciativa. Por exemplo, o colaborador pode aceitar a mudança, mas as normas 
do sindicato serem contrárias.
•	 Ameaça à especialização: as mudanças podem afetar o grupo de especialistas que trabalham na 
organização. Exemplo: terceirizações.
•	 Ameaça às relações de poder: se a mudança acarretar uma redistribuição da autoridade na 
organização, isso pode gerar resistência por parte de quem detém o poder. Exemplo: introdução 
de um modelo de tomada de decisão participativo.
•	 Ameaça a alocação de recursos estabelecidas: caso a mudança implique algum tipo de redução 
de recursos (materiais, financeiros ou pessoas), a mudança será vista como uma ameaça.
Falamos sobre as resistências a mudanças tanto no nível individual quanto organizacional, mas a 
empresa pode minimizar essas resistências adotando algumas ações, tais como: ter uma comunicação 
clara e transparente; sempre que possível, envolver as pessoas no processo decisório; ajudar as pessoas 
que estão com mais dificuldade de aceitação a compreender a necessidade da mudança; vincular 
a aceitação da mudança a recompensas (materiais ou não); criar uma cultura de aprendizagem, de 
inovação de melhoria contínua, na qual a mudança seja considerada algo inevitável e como foco 
de aprendizagem.
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Unidade III
Exemplo de aplicação
Pense nas empresas que passam por processos de fusão ou aquisição.
Reflita sobre os processos de mudança e sobre como conciliar duas culturas. Qual o impacto no 
comportamento das pessoas?
Apresentamos teorias, abordagens e estudos sobre o comportamento humano nas organizações. 
Para avaliar esse comportamento, deve-se identificar se os colaboradores estão satisfeitos com a 
organização e se gerando resultados. A seguir, serão estudados alguns indicadores usados pela área de 
gestão de pessoas.
8.1 Indicadores de desempenho para recursos humanos
Quando falamos em indicadores de gestão de pessoas, algumas pessoas dizem que é impossível 
medir. Realmente, muitas vezes um indicador é afetado por diversas variáveis, mas precisamos identificar 
ferramentas para medir e, assim, permitir que a tomada de decisão seja mais eficiente.
Os indicadores de desempenho para recursos humanos são essenciais para uma gestão eficaz. Eles 
são capazes de verificar e mensurar, por meio dos colaboradores, os processos e as atuais condições da 
organização, permitindo a tomada de decisão de ações futuras.
Existem vários indicadores e a sua escolha está relacionada a aspectos como o tamanho e o tipo de 
organização, bem como a área de atuação. Vamos acentuar alguns desses indicadores mais utilizados.
Índice de rotatividade ou turnover
A rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de outros para 
substituí-los no trabalho. Refere-se ao fluxo de entradas (admissões) e saídas desligamentos (demissões 
e aposentadorias) de pessoas em uma organização.
Ela é expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos quanto ao 
número médio de participantes da organização durante certo período (um mês ou um ano).
Um índice alto de rotatividade pode ser indicador de insatisfação com a organização (salário, clima, 
políticas) quando comparada à concorrência, ou de processo inadequado de recrutamento e seleção. 
Muitas podem ser as causas, portanto, é importante identificá-las, promovendo ações que minimizem a 
perda de colaboradores, pois a rotatividade alta implica vários custos.
Segundo Chiavenato (2002), são muitos os custos da rotatividade, os quais podem se dividir em 
custosprimários, secundários e terciários.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
•	 Custos primários são os custos diretamente relacionados com o desligamento de cada empregado 
e sua substituição por outro. Exemplos:
— custo de recrutamento e seleção;
— custo de registro e documentação;
— custo de integração;
— custo de desligamento.
•	 Custos secundários envolvem aspectos intangíveis:
— reflexos na produção;
— reflexos na atitude do pessoal;
— custo extra laboral;
— custo extra operacional.
•	 Custos terciários:
— custo extra investimento;
— perdas nos negócios.
Portanto, a rotatividade precisa ser mensurada, investigando-se suas causas. Uma ferramenta que 
permite o levantamento das causas da rotatividade é a entrevista de desligamento.
Índice de absenteísmo
É uma expressão utilizada para designar as faltas ou ausências dos empregados ao trabalho.
Nem sempre as causas do absenteísmo estão no próprio colaborador, mas na organização, na 
supervisão deficiente, no empobrecimento das tarefas, na falta de motivação e estímulo, nas condições 
desagradáveis de trabalho, na precária integração do empregado à organização e nos impactos 
psicológicos de uma direção deficiente.
Algumas causas podem estar no próprio colaborador, como: doença efetivamente comprovada; 
doença não comprovada; razões diversas de caráter familiar; atrasos involuntários por motivo de força 
maior; faltas voluntárias por motivos pessoais; dificuldades e problemas financeiros; problemas de 
transporte, licenças de toda espécie, afastamentos por maternidade e por acidentes de trabalho etc.
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Unidade III
O índice de absenteísmo, assim como o índice da rotatividade, está diretamente relacionado com 
o planejamento de RH e com o processo de recrutamento. Quando os funcionários faltam, a empresa 
incorre em custos diretos de salários perdidos e na diminuição da produtividade.
Clima organizacional
Quando falamos de clima organizacional nos referimos ao grau de satisfação e insatisfação dos 
colaboradores com as políticas da organização. Nesse contexto, são identificados os pontos fortes e as 
oportunidades de melhoria, e o clima organizacional pode ser medido por meio de pesquisa.
Tempo médio de empresa
O tempo médio de empresa está ligado ao índice de rotatividade e à capacidade de retenção dos 
colaboradores. Esse indicador revela o tempo médio de permanência do colaborador na organização.
Investimento em treinamento e de retorno sobre o investimento
O investimento em treinamento está relacionado à melhoria dos processos e aos resultados da 
organização, pois colaboradores mais preparados agregam valor à organização. Os investimentos 
precisam ser medidos em termos de retorno, ou seja, esse indicador compara os valores investidos nas 
capacitações com as melhorias resultantes.
 Resumo
Estudamos cultura organizacional, mudança e trouxemos alguns 
indicadores de desempenho de recursos humanos nesta unidade.
A cultura é a personalidade de uma organização, é a sua forma de 
ser e faz com que uma organização se diferencie de outra, a cultura faz 
com que cada organização seja única. Os valores fazem parte da cultura 
organizacional, e as pessoas também possuem os seus valores. Assim, é 
vital que esses valores sejam alinhados desde o processo seletivo, pois a 
não observância dessa questão pode levar à contratação de pessoas sem 
comprometimento e à insatisfação.
Destacamos que as mudanças são inevitáveis e mesmo assim resistimos 
a elas. Vários são os motivos, por exemplo, o hábito, a segurança, o medo do 
desconhecido, dentre outros. As organizações precisam criar uma cultura 
de aprendizagem, com uma comunicação clara e que transmita a seus 
colaboradores os caminhos que estão sendo trilhados por elas.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Foram apresentados alguns indicadores de desempenho de recursos 
humanos. Para uma boa gestão, os processos precisam ser mensurados, como 
rotatividade, absenteísmo e tempo de casa. Os indicadores de desempenho 
para recursos humanos são fundamentais para uma gestão eficaz.
Como vimos, todos somos diferentes, o que torna o estudo do 
comportamento humano algo complexo. Assim, os conceitos abordados 
neste livro-texto servem de base para que entendamos melhor o nosso próprio 
comportamento e dos demais comportamentos na organização em geral.
 Exercícios
Questão 1. Leia os quadrinhos.
Figura 35 
Disponível em: https://www.apoioescolar24horas.com.br/portugues/interpretacao/ 
interpretacao.cfm?idTexto=133&refaz=sim&cont=0&sNivelEduca=efaf. Acesso em: 13 out. 2020.
Com base na leitura e nos seus conhecimentos, avalie as afirmativas.
I – Cultura refere-se apenas à pintura, à música, ao cinema e a outras expressões artísticas de um 
grupo, por isso a personagem Mafalda não concorda com a definição lida pelo amigo sobre a televisão.
II – Cultura, de forma geral, é um conjunto de conhecimentos e hábitos aprendidos socialmente que 
estabelecem parâmetros de normalidade e levam a certa padronização dos comportamentos individuais.
III – A estrutura, os processos e os sistemas de uma sociedade estão intimamente ligados à sua cultura.
É correto o que se afirma apenas em:
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Unidade III
A) I.
B) II.
C) III.
D) I e II.
E) II e III.
Resposta correta: alternativa E.
Análise da questão
Para Edwar Tylor, cultura inclui o conhecimento, as crenças, a arte, a moral, a lei, os costumes, as 
aptidões e os hábitos desenvolvidos pelo homem em sociedade.
Questão 2. Observe a charge.
Figura 36 
Disponível em: https://visao360graus.wordpress.com/page/2/. Acesso em: 13 out. 2020.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Acerca do conceito de cultura organizacional, analise as afirmativas a seguir.
I – A cultura cria fronteiras entre diferentes organizações, permitindo sua distinção.
II – A cultura de uma organização é estática, como mostra a charge.
III – Valores, crenças, pressupostos e normas são alguns dos elementos constitutivos da 
cultura organizacional.
IV – Apesar de ser uma consequência natural da convivência de um grupo de pessoas, a cultura 
organizacional não interfere na eficácia da empresa.
É correto o que se afirma em:
A) I e II, apenas.
B) I, II e III, apenas.
C) I e III, apenas.
D) II e IV, apenas.
E) I, III e IV, apenas.
Resposta correta: alternativa C.
Análise da questão
A cultura organizacional forma a sua identidade e tem impacto direto na eficácia da empresa. A 
charge não mostra valores estáticos.
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FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 1
MASK-1306181_960_720.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2016/04/04/05/51/mask-
1306181_960_720.jpg. Acesso em: 30 out. 2020.
Figura 2
WORKPLACE-1245776_960_720.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/
photo/2016/03/09/09/22/workplace-1245776_960_720.jpg. Acesso em: 30 out. 2020.
Figura 3
MARK-516278_960_720.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2014/11/04/08/07/mark-
516278_960_720.jpg. Acesso em: 30 out. 2020.
Figura 8
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