Ferramentas da Qualidade e Seis Sigma

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FERRAMENTAS DA 
QUALIDADE E SEIS 
SIGMA
Professora Me. Jheine Oliveira Bessa Franco
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; FRANCO, Jheine Oliveira Bessa. 
Ferramentas da Qualidade e Seis Sigma. Jheine Oliveira 
Bessa Franco. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2018. 
210 p.
“Graduação - EaD”.
1. Ferramentas. 2. Qualidade. 3. Seis Sigma 4. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-0588-2
CDD - 22 ed.658.5
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
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Kátia Coelho
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de Materiais
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Qualidade Editorial e Textual
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Design Educacional
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Amanda Peçanha
Iconografia
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Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Arte Capa
Arthur Cantareli SIlva
Editoração
Robson Yuiti Saito
Revisão Textual
Érica Fernanda Ortega
Ilustração
Bruno Cesar Pardinho
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um 
grande desafio para todos os cidadãos. A busca 
por tecnologia, informação, conhecimento de 
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma 
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos farão grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar 
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir 
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a 
educação de qualidade nas diferentes áreas do 
conhecimento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais 
e sociais; a realização de uma prática acadêmica 
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e 
a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecido como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela 
qualidade e compromisso do corpo docente; 
aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade 
da oferta dos ensinos presencial e a distância; 
bem-estar e satisfação da comunidade interna; 
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de 
cooperação e parceria com o mundo do trabalho, 
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quando 
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou 
profissional, nos transformamos e, consequentemente, 
transformamos também a sociedade na qual estamos 
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de 
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com 
os desafios que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica 
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando 
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em 
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal 
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o 
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento 
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. Ou 
seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente Virtual de 
Aprendizagem, interaja nos fóruns e enquetes, assista 
às aulas ao vivo e participe das discussões. Além dis-
so, lembre-se que existe uma equipe de professores 
e tutores que se encontra disponível para sanar suas 
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de aprendiza-
gem, possibilitando-lhe trilhar com tranquilidade e 
segurança sua trajetória acadêmica.
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Professora Me. Jheine Oliveira Bessa Franco
Mestre pelo Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade 
Estadual de Maringá (UEM), na linha de pesquisa Organizações, Estratégia 
e Trabalho. Especialista em Gestão de Pessoas e Marketing pela Faculdade 
Metropolitana de Maringá (Famma). Bacharel em Administração pela 
Universidade Estadual de Maringá (UEM). Trabalhos com foco na área de 
Administração, com ênfase em Estratégia Organizacional. Principais temas: 
sistemas agroindustriais, ambiente institucional, estruturas de governança, 
custos de transação, mensuração, recursos estratégicos e Qualidade.
SEJA BEM-VINDO(A)!
Prezado(a) aluno(a), este livro traz a disciplina de Ferramentas da Qualidade e Seis Sig-
ma, conteúdo fundamental do curso Gestão de Qualidade. A Gestão de Qualidade é 
essencial na administração das empresas, tanto no que se refere à fabricação de bens, 
quanto à entrega de serviços. Sendo assim, proponho a você um passeio pelo universo 
da “Qualidade”. Contudo, é sempre importante lembrar que, para que você possa apro-
veitar o que esta disciplina proporciona, é necessária uma certa dose de dedicação, per-
severança e responsabilidade.
Como futuro gestor de qualidade, é essencial a você conhecer os conceitos e as Ferra-
mentas da Qualidade, bem como o conjunto de técnicas denominado por Seis Sigma, 
para maximizar o desempenho dos processos dentro da empresa. Tais elementos serão 
tratados neste livro de forma a facilitar a sua aquisição de conhecimento a respeito des-
te assunto.
As definições do termo qualidade são as mais variadas possíveis, neste sentido, é quase 
impossível ter o exato conceito de qualidade. Entretanto, o que é inegável é que tal 
conceito está presente em todos os cantos: em nossos trabalhos, em nossas casas e até 
mesmo nos produtos ou serviços que adquirimos. Basicamente em todas as nossas ati-
vidades existe a preocupação com a qualidade.
Nas empresas não é diferente, contudo, o foco está na satisfação dos clientes, principal 
objetivo a ser alcançado pelas empresas. Tal satisfação ocorre quando há qualidade no 
que se entrega ao cliente. Para isso, as empresas buscam se destacar no mercado em 
que atuam por meio de ferramentas de qualidade. Essas ferramentas favorecem os pro-
cessos das empresas, minimizando os desperdícios e buscando alcançar a melhoria con-
tínua paragarantir o padrão de qualidade para os clientes. Entretanto, não são todas as 
empresas que alcançam a qualidade pretendida, pois empregam de maneira ineficiente 
tais ferramentas.
Sendo assim, este livro tem como objetivo mostrar a você a importância da aplicabilida-
de das Ferramentas de Qualidade, bem como a filosofia Seis Sigma, para os processos da 
empresa, garantindo a satisfação dos clientes por meio da melhoria contínua.
Desta forma, neste livro você terá cinco unidades, que serão brevemente descritas a seguir:
Na Unidade I, “Evolução e Características das Ferramentas da Qualidade” será abordada 
a origem e características das Ferramentas de Qualidade. Nessa unidade, você também 
verá a Qualidade nos processos produtivos e os Princípios da gestão da qualidade e 
Sistemas de Normalização da Qualidade.
A Unidade II, chamada “Métodos e Ferramentas de Qualidade”, irá descrever, principal-
mente, algumas Metodologias de Qualidade. Enquanto na Unidade III, denominada 
“Ferramentas Básicas da Qualidade”, serão descritas as características das principais Fer-
ramentas de Qualidade e sua utilização. 
APRESENTAÇÃO
FERRAMENTAS DA QUALIDADE E SEIS SIGMA
Os conceitos, objetivos e metodologias dessa ferramenta serão informados na Uni-
dade IV, a qual tem como título “Seis Sigma”.
E por fim a Unidade V, intitulada “Seis Sigma II”, complementará a Unidade IV e abor-
dará a escolha dos projetos, as pessoas que farão parte das ferramentas de quali-
dade utilizadas e os fatores que são essenciais para o sucesso de sua implantação. 
Além disso, você também conhecerá o conceito de Lean Seis Sigma.
Dessa forma, este livro proporciona a você uma fonte objetiva e proveitosa de co-
nhecimento na Gestão da Qualidade, sendo desenvolvido de maneira a orientá-lo 
sobre as Ferramentas de Qualidade e o Seis Sigma.
 Um grande abraço e ótimo estudo!
APRESENTAÇÃO
SUMÁRIO
09
UNIDADE I
EVOLUÇÃO E CARACTERÍSTICAS DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
15 Introdução 
16 Conceito da Gestão da Qualidade 
23 Evolução e Características das Ferramentas da Qualidade 
30 A Qualidade e os Processos Produtivos 
35 Ferramentas da Qualidade nos Processos Produtivos 
39 Princípios da Gestão da Qualidade e Sistemas de Normalização da 
Qualidade 
46 Considerações Finais 
53 Referências 
54 Gabarito 
UNIDADE II
MÉTODOS E FERRAMENTAS DE QUALIDADE
57 Introdução 
58 A Diferença Entre Métodos e Ferramentas 
60 Metodologia e Programa de Qualidade: PDCA, MASP e 5S 
68 Melhoria Contínua: Kaizen e Kanban 
75 Ferramentas Para Análise de Falhas: FMEA e FTA 
81 Ferramentas Gerenciais De Qualidade: Brainstorming, Matriz De Decisão; 
5W2H 
SUMÁRIO
10
86 Considerações Finais 
92 Referências 
93 Gabarito 
UNIDADE III
FERRAMENTAS BÁSICAS DA QUALIDADE
97 Introdução 
98 Fluxograma 
105 Folha de Verificação 
113 Histograma 
118 Gráfico de Pareto e Gráfico de Controle 
127 Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa) e Diagrama de Dispersão 
135 Considerações Finais 
142 Referências 
143 Gabarito 
UNIDADE IV
SEIS SIGMA
147 Introdução 
148 Conceito Seis Sigma 
153 Os Objetivos do Seis Sigma 
SUMÁRIO
11
157 DMAIC - Define; Measure; Analyse; Improve e Control 
162 DFSS - Design For Six Sigma 
166 DMADV- Define, Measure, Analyze, Design e Verify 
169 Considerações Finais 
175 Referências 
176 Gabarito 
UNIDADE V
SEIS SIGMA II
179 Introdução 
180 Fatores Críticos de Sucesso 
184 Equipe Seis Sigma 
188 Projetos Seis Sigma 
192 Ferramentas Utilizadas no Seis Sigma 
195 Lean Seis Sigma 
201 Considerações Finais 
208 Referências 
209 Gabarito 
210 CONCLUSÃO 
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Professora Me. Jheine Oliveira Bessa Franco
EVOLUÇÃO E CARACTERÍSTICAS 
DAS FERRAMENTAS DA 
QUALIDADE
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Compreender o Conceito de Gestão da Qualidade e as contribuições 
de autores da área.
 ■ Conhecer as características das ferramentas de qualidade.
 ■ Compreender a gestão e o controle do processo como forma de 
garantia para confiança no processo produtivo.
 ■ Reconhecer as influências das ferramentas da qualidade na melhoria 
da gestão dos processos produtivos.
 ■ Estudar os Princípios da gestão da qualidade e apresentar conceitos 
da Normalização da Qualidade instituídos pela organização ISO.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Conceito da Gestão da Qualidade
 ■ Evolução e características das ferramentas da qualidade
 ■ A Qualidade e os processos produtivos
 ■ Ferramentas da Qualidade nos Processos Produtivos
 ■ Princípios da gestão da qualidade e Sistemas de Normalização da 
Qualidade
INTRODUÇÃO
Olá, aluno(a)! Sabemos que a concepção de qualidade pode ser empregada 
em todos os produtos e serviços e, dessa forma, a todos os tipos de empresas e 
organizações, independentemente de seu tamanho e o mercado o qual atende. 
Neste sentido, as empresas buscam com a qualidade entender as necessidades 
dos clientes. De que forma, então, isso pode ser feito? Como entender questões 
tão específicas? 
Nesta primeira unidade começaremos oferecendo a você, aluno(a), o enten-
dimento dos conceitos de gestão da qualidade, buscando a compreensão dos 
significados de qualidade, de acordo com importantes autores da área. Esta parte 
da unidade proporcionará o entendimento das teorias utilizadas por nós nos dias 
de hoje para o gerenciamento e controle da qualidade. Essa tarefa permitirá a 
você avaliar como o conceito evoluiu com o passar do tempo proporcionando, 
com isso, o surgimento das ferramentas de qualidade. 
Além disso, com esta unidade, você compreenderá a importância da gestão 
e controle de qualidade nos processos de produção de produtos e serviços. Essas 
ações são primordiais para que haja confiabilidade por parte do cliente e, assim, 
continuamente, buscar a melhoria da qualidade. Contudo, para a compreensão 
desses conceitos, é de fundamental importância que você entenda os princípios 
da gestão da qualidade, abrangendo conceitos da Normalização da Qualidade 
instituídos pela organização ISO (International Organization for Standardization).
Todo esse percurso oferecerá a você, aluno(a), um entendimento global de 
qualidade que será fundamental para o entendimento das próximas unidades deste 
livro, as quais lhe trarão conhecimento para gerir qualidade em uma empresa.
Desejo a você bons estudos e espero que esta leitura contribua para seu 
desenvolvimento pessoal e profissional, favorecendo seu desempenho frente a 
um mercado competitivo de trabalho. 
Esperamos que você aproveite bastante os ensinamentos deste tema. Ótimo 
estudo!
Introdução
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EVOLUÇÃO E CARACTERÍSTICAS DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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CONCEITO DA GESTÃO DA QUALIDADE 
Não é de hoje que ouvimos falar a respeito de qualidade; este tema está presente 
há muito tempo na vida das pessoas. Contudo, para que você possa compreen-
dê-lo, é necessário seguirmos um percurso por este assunto.
Se você pesquisar as definições do termo qualidade, perceberá uma nume-
rosa quantidade de conceitos. Isso dificulta uma maneira de agir precisa quanto 
ao que efetivamente se refere à qualidade. Contudo, este fato não diminui a sua 
relevância em todas as áreas da humanidade, seja em nossas casas, seja na gera-
ção de bens ou na prestação de serviços. 
Apesar do conceito de qualidade sempre existir, foi com os artesãos que ele 
passou a ter certa amplitude. O termo qualidade, que vem do latim qualitate, foi 
desenvolvido por diversos estudiosos, tendo seu início marcado pela relação das 
organizações com o mercado (SELEME; STADLER, 2012). 
Os artesãos dominavam todo o processo de produção do produto que fabri-
cavam, além de buscarem compreender seus clientes,tentando atender suas 
necessidades. Desta forma, o bem produzido por eles era detalhado de acordo 
com o que era solicitado pelo cliente. Um trabalho como esse costumava ser refi-
nadíssimo, correto? Além do mais, o padrão de qualidade era muito elevado, 
o que garantia a absoluta satisfação do cliente. O que percebe-se deste período 
é que a qualidade do produto era inspecionada de forma natural, pelo próprio 
Conceito da Gestão da Qualidade 
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artesão, buscando atender às necessidades do cliente, principalmente no que 
dizia respeito à conformidade, especificação e confiabilidade. 
O foco da qualidade neste período estava muito mais voltado ao produto do 
que necessariamente ao processo. Contudo, este tipo de produção se limitava 
a alguns consumidores que tinham condições financeiras de adquirir um pro-
duto tão customizado, como era o caso da montadora de automóveis Panhard e 
Levassor (P&L) que montava seus veículos, atendendo às necessidades de cada 
um de seus abastados clientes. (CARVALHO; PALADINI, 2012, p. 3).
Você pode imaginar como eram as vendas desses artesãos naquela época? A 
sua produtividade além de limitada era pouco competitiva. Esse cenário muda 
com a chegada da Revolução Industrial e o foco passa a ser a padronização e 
produção em larga escala, fazendo com que os produtos chegassem a um maior 
número de consumidores.
A chamada produção em massa é caracterizada por preços reduzidos por 
unidade produzida, ampliação do mercado, possibilitando a classes mais bai-
xas a aquisição de produtos que antes eram restritos a poucos consumidores. 
As mudanças no modo de produção iriam, também, modificar a percepção e o 
tratamento da qualidade.
Nesta época era utilizado o modelo de administração taylorista, ou 
Administração Científica, desenvolvida por Frederick W. Taylor (1856-1915). 
Esse modelo retirou do trabalhador as etapas de concepção e de planejamento do 
produto. Em meio a essas mudanças surge a função do inspetor, o qual era res-
ponsável pela qualidade dos produtos produzidos pelos trabalhadores, fazendo 
com que esse período se tornasse conhecido como era da inspeção. 
De acordo com Marshall et al. (2012, p. 20): “o controle da qualidade limita-
va-se à inspeção e às atividades restritas, como a contagem, a classificação pela 
qualidade e os reparos. A solução de problemas era vista como fora das respon-
sabilidades do departamento de inspeção”.
A preocupação nesta época não focava nas necessidades dos clientes e sim 
na acessibilidade ao cliente. Foi neste período que a empresa Ford criou o Ford 
T, por meio de uma produção em massa, com custos baixos, um único modelo 
vendido apenas na cor preta. Isso permitiu a Ford vender 15 milhões de unida-
des, tornando o Ford T o carro do século. 
©shutterstock
EVOLUÇÃO E CARACTERÍSTICAS DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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A produção em massa permitiu o aumento da produção, o que transfor-
mou o processo de inspeção das conformidades em algo complexo. Daí surgem 
as primeiras ferramentas estatísticas para auxílio do reconhecimento das não 
conformidades. 
Na década de 30, buscou-se transpor a qualidade em um formato documen-
tado, ou seja, uma forma descomplicada para o entendimento e a execução dos 
critérios de qualidade, tornando-os padronizados. Para isso, fez-se uso do con-
trole e amostragens durante o processo de produção. Nesta época surgiu a era 
do controle estatístico da qualidade, trazendo técnicas de amostragem e proce-
dimentos de estatística, bem como em termos organizacionais, no aparecimento 
do setor de controle da qualidade. 
Um marco desta época foi a obra publicada por Walter A. Shewhart com 
o título “Economic Control of Quality of Manufactured Product”, que, por meio 
de parâmetros precisos e mensuráveis, determinou princípios para monitorar, 
avaliar a produção e diminuir as variações, estabelecendo, assim, o controle do 
processo ou controle de qualidade. As técnicas de controle estatístico proporcio-
naram a redução nos custos de inspeção, um aumento da qualidade e a melhora 
na produtividade dos empregados. W. A. Shewhart (1861-1967) foi o criador do 
ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), que foi difundido por Deming.
Entre os anos 50 e 60, diversas obras foram publicadas introduzindo o con-
ceito de qualidade no sentido de gerenciamento: era da garantia da qualidade. 
Em 1951, Joseph Juran publica a obra Planning and Practices in Quality Control, 
que demonstra uma orientação que integra planeja-
mento e a verificação dos custos da qualidade. Dando 
continuidade a esta concepção, em 1956, Armand 
Feigenbaum apresentou o “controle total da qua-
lidade”. Este conceito demonstra que a 
responsabilidade pela qualidade 
deveria ser de todos os envolvi-
dos no processo, ou seja, desde 
o projeto até o produto chegar 
às mãos do cliente. Na mesma 
época, surgia a “engenharia da 
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confiabilidade”, que tinha como objetivo garantir o desempenho do produto ao 
longo do tempo, previnindo os defeitos. De acordo com Carvalho e Paladini 
(2012), o Controle Total da Qualidade teve grande influência na concepção do 
Sistemas de Normalização da Qualidade, o ISO, que veremos mais adiante nesta 
unidade. 
Em 1961, uma fábrica de mísseis nos Estados Unidos, Martin Company, 
trouxe o conceito de “zero defeito”, inspirado nos trabalhos de Philip Crosby. Tal 
conceito fundia as expectativas de gerenciamento e as relações humanas, carac-
terizando-se pela valorização do planejamento para a obtenção da Qualidade, 
da coordenação das atividades entre os diversos departamentos, do estabeleci-
mento de padrões da Qualidade, além das já conhecidas técnicas estatísticas. 
Nesta época, o Japão travava uma luta para reerguer sua indústria após a 2ª 
Guerra Mundial, sendo que dois americanos contribuíram com valiosas infor-
mações para que isso acontecesse: W. E. Deming e J. Juran. Outros teóricos 
também foram fundamentais para o modelo japonês de qualidade, como Taiichi 
Ohno, responsável pelo Sistema Toyota de Produção, que ficou mais conhecido 
como produção enxuta ou lean production; o importante teórico japonês Kaoru 
Ishikawa, que formulou o CWQC (Company Wide Quality Control), conhecido 
como controle de qualidade por toda a empresa, além de disseminar as sete fer-
ramentas da qualidade que foram bem aproveitadas nos Círculos de Controles de 
Qualidade (CCQs) e Genichi Taguchi, estatístico e engenheiro que percebia que 
a redução da variação nas atividades de projeto era fundamental para satisfazer 
os clientes criando o que ele definiu como Robust Quality (qualidade robusta).
A partir de 1970, o objetivo da área de qualidade, antes focado na prevenção 
de defeitos, começa mudar e o enfoque estratégico da qualidade é considerado, o 
que possibilitou a reflexão sobre os meios de agregar valor aos produtos, desta-
cando-se no mercado por meio da diferenciação da concorrência. Surge, então, 
a era da gestão estratégica da qualidade, a qual fundamenta sua premissa na 
consideração de um sentido mais amplo, relacionando os objetivos estratégicos, 
que são pensados pelos gerentes, com foco na lucratividade por meio da melho-
ria contínua. O termo Total Quality Management (TQM), Gestão pela Qualidade 
Total, surge envolvendo todas as eras anteriores, tornando o aspecto de quali-
dade muito mais amplo. 
EVOLUÇÃO E CARACTERÍSTICAS DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E20
Para melhor elucidar as características de cada uma das eras de qualidade e 
para que você possa compará-las, elas estãodescritas no Quadro 1:
 Quadro 1 - Comparativo das Eras da Qualidade
CARACTERÍSTICAS INSPEÇÃO
CONTROLE 
ESTATÍSTICO 
DA QUALIDADE
GARANTIA DA 
QUALIDADE
GESTÃO 
ESTRATÉGICA 
DA QUALIDADE
PREOCUPAÇÃO Verificação. Controle. Coordenação. Impacto estratégico.
VISÃO DA 
QUALIDADE
Um problema 
a ser resol-
vido.
Um problema a ser 
resolvido.
Um problema 
a ser resolvi-
do de forma 
proativa.
Uma oportunidade 
de diferenciação da 
concorrência.
ÊNFASE
Uniformidade 
de produto.
Uniformidade de 
produto por inspe-
ção reduzida.
Toda a cadeia 
de produção, 
do projeto ao 
mercado, na 
prevenção de 
defeitos da 
qualidade.
Necessidades 
do mercado e do 
consumidor.
 
MÉTODOS
Inspeção, 
medição.
Ferramentas e técni-
cas estatísticas.
Programas e 
sistemas.
Planejamento estra-
tégico, definição de 
metas e mobilização 
da organização.
PAPEL DOS 
PROFISSIONAIS DA 
QUALIDADE
Inspeção, 
classificação, 
contagem, 
avaliação e 
reparo.
Solução de proble-
mas e aplicação de 
métodos estatísticos.
Planejamento, 
medição da 
qualidade, 
planejamento 
da qualidade e 
elaboração de 
programas.
Definição de metas, 
instrução e treina-
mento, consultorias 
a outros departa-
mentos e elabora-
ção de programas.
ATRIBUIÇÃO DA 
RESPONSABILIDADE 
PELA QUALIDADE
Departa-
mento de 
inspeção.
Departamentos de 
fabricação, enge-
nharia e controle de 
qualidade.
Todos os de-
partamentos, 
a participação 
superficial da 
alta admi-
nistração no 
planejamento 
e execução 
das diretrizes 
da qualidade.
Toda a empresa 
com a alta admi-
nistração exercen-
do forte liderança.
 
Fonte: adaptado de Garvin (2002).
Conceito da Gestão da Qualidade 
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A QUALIDADE E SEUS CONCEITOS BÁSICOS 
Como vimos anteriormente, as definições do conceito de qualidade são as mais 
diversas. Assim, para que houvesse uma definição precisa e clara da qualidade, 
Garvin (2002) classifica cinco principais abordagens da qualidade: transcendental, 
baseada no produto, baseada no usuário, baseada na produção e baseada no valor.
a) Abordagem transcendental 
Aqui você deve pensar na qualidade como algo perfeito e de excelência, atempo-
ral e eterno, ou seja, a alta qualidade vai além do tempo mortal, ela o transcende. 
Esta visão transcendental tem pouca orientação prática, pois ela não pode ser 
analisada, mas pode ser reconhecida por meio da experiência. Para ilustrar esta 
abordagem, Garvin (2002, p. 50) faz o seguinte comentário: “[...] qualquer que 
seja a natureza da qualidade, os gerentes conhecê-la-ão quando a virem”.
b) Abordagem baseada no produto 
Pense na seguinte experiência: você compra um determinado produto e paga um 
preço barato por ele, mas após o primeiro uso ele apresenta defeito. O que você 
diria a respeito da qualidade deste produto? Foi difícil identificar a qualidade dele?
A qualidade baseada no produto é considerada uma variável mensurável e 
precisa ser classificada por meio da quantidade de atributos que o produto tem, 
ou seja, quanto melhores as suas características, melhor ele é. De acordo com 
Garvin (2002), esta abordagem deduz que melhor qualidade só pode ser obtida 
a um custo alto e que é vista como características inerentes aos produtos, e não 
como algo atribuído a eles. Uma crítica a respeito da visão desta abordagem é a 
falta de representação clara entre os atributos do produto e a qualidade.
c) Abordagem baseada no usuário 
Existem algumas marcas de produto que são suas preferências, correto? Você sabe 
explicar por quê? Alguns podem dizer que é o preço, outros que têm confiança 
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na marca. Isso demonstra que, em determinados casos, a qualidade está no pro-
duto que melhor atende às necessidades e expectativas dos consumidores, ou 
seja, é alusiva às preferências dos consumidores. Esta é a premissa da abordagem 
baseada no usuário, que assim como a abordagem transcendental tem uma visão 
subjetiva. Segundo Garvin (2002, p. 52), “admite-se que cada consumidor tenha 
diferentes desejos ou necessidades e que os produtos que atendam melhor suas 
preferências sejam os que eles acham os de melhor qualidade”. 
Como, então, agradar a todos? Esta é a dificuldade desta abordagem, agre-
gar preferências e distinguir atributos que maximizem a satisfação.
d) Abordagem baseada na produção 
Imagine-se trabalhando em uma indústria. Neste caso, o que seria determinante 
para a qualidade de um produto? Garvin (2002, p. 54) afirma que “[...] um pro-
duto de qualidade é um produto que oferece um desempenho ou conformidade 
a um preço ou custo aceitável”. Neste sentido, a qualidade está na elaboração do 
produto sem erros imprevistos. Essa visão relaciona a satisfação do cliente com 
a redução nos custos do produto em decorrência de uma conformidade da pro-
dução. O ponto fraco desta abordagem é uma maior atenção para a eficiência e 
não na eficácia, contribuindo para a limitação da diferenciação, ou seja, a falta 
de customização da produção de acordo com a necessidade real com cliente.
e) Abordagem baseada no valor 
Sabemos que hoje a maioria dos clientes espera adquirir um produto com qua-
lidade, bom desempenho ou conformidade e que seu preço esteja adequado ao 
que ele está disposto a pagar, não é? Nesta abordagem a qualidade está definida 
em termos de custo e preço, conceitos diferentes e difíceis de serem aplicados e 
também dependentes da necessidade do que os clientes precisam. 
As abordagens são diferentes e em alguns casos são opostas, sendo assim, 
Garvin (2002), afirma que as empresas devem utilizar diversas orientações, 
ligando a abordagem com a fase em que o produto se encontra.
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EVOLUÇÃO E CARACTERÍSTICAS DAS 
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Você já deve ter percebido que o conceito de qualidade passou por diferentes 
visões e aprendeu como ele evoluiu ao longo do tempo. Como, então, desenvol-
vemos esses conceitos de qualidade na gestão das empresas? É, esta é uma tarefa 
que exige grande esforço dos gestores, pois nem tudo que acontece em uma 
empresa é facilmente identificável. Veremos neste tópico como surgiram as fer-
ramentas de qualidade, algumas características e Implantação.
AS FERRAMENTAS PARA GESTÃO DA QUALIDADE
Como vimos no tópico anterior, desde a década de 50 temos uma grande evo-
lução em relação aos estudos, discussões e aplicações da qualidade tanto para 
produtos quanto para serviços. Com isso, viu-se a necessidade de descomplicar 
os estudos das pessoas envolvidas com a qualidade. Um dos “gurus” da quali-
dade, Kaoro Ishikawa, resolveu em 1968 organizar um grupo de ferramentas, 
denominando-as de as sete ferramentas da qualidade. São elas:
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1. Fluxograma.
2. Diagrama Ishikawa (Espinha-de-Peixe). 
3. Folha de Verificação.
4. Diagrama de Pareto.
5. Histograma.
6. Diagrama de Dispersão.
7. Cartas de Controle. 
Estas sete ferramentas da qualidade, também denominadas por Paladini (2010) 
como ferramentas tradicionais, auxiliam a prática da qualidade nas empresas. Elas 
foram criadas com a finalidade de fornecer às pessoas que integram os processos 
de uma organização, sólidos mecanismos, entretanto, de simples entendimento 
e aplicação, para auxiliar na solução e no controle dos problemas de qualidade. 
Conforme Paladini (2010 s/p), as ferramentas “são dispositivos, procedimentos 
gráficos, numéricos ou analíticos, formulações práticas, esquemas de funciona-
mento,mecanismos de operação, enfim, métodos estruturados para viabilizar a 
implantação da Qualidade Total”. 
Ishikawa definiu como as sete ferramentas, provavelmente, numa alusão às 
tradições japonesas, referindo-se às sete armas dos samurais, fazendo uma 
referência implícita à competitividade e à sobrevivência empresarial. 
(Sonia Vieira) 
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Quanto à finalidade da simplicidade das ferramentas, é relevante destacar alguns 
pontos, como demonstrado na Figura 1:
Figura 1 - Finalidade da simplicidade das Ferramentas
Fonte: a autora.
Agora pare e pense um pouco, se por meio das ferramentas de qualidade os 
profissionais envolvidos têm um maior e mais amplo controle do processo, isso 
proporciona uma visão melhor para eles, correto? É como se eles colocassem 
óculos que os ajudassem a enxergar melhor. Com isso, fica muito mais fácil pro-
por melhorias que possam ser feitas e principalmente tomar decisões adequadas. 
Assim, as ferramentas são destinadas a colaborar com o planejamento e também 
avaliação dos serviços ou produtos e devem ser utilizadas em todos os níveis hie-
rárquicos da empresa, desde o presidente até o operário.
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O propósito das ferramentas era o de facilitar a todos o exame e o entendi-
mento dos dados ou informações da organização. Apesar de algumas ferramentas 
já existirem há algum tempo, a organização feita por Ishikawa tinha como obje-
tivo melhorar o controle de qualidade e, segundo ele, tais ferramentas conseguem 
solucionar algo em torno de 95% dos problemas. Uma das ferramentas de qua-
lidade foi criada por Ishikawa e é usada até hoje: diagrama de Causa-efeito, 
também chamado de diagrama Espinha-de-peixe e mais recentemente de dia-
grama de Ishikawa (sobrenome do criador).
Nos dias de hoje, outras várias ferramentas, metodologias e programas de 
melhoria da qualidade foram adicionadas às sete, sendo utilizadas com eficácia 
nos assuntos relacionados à qualidade. Alguma destas ferramentas são: 5S, MASP, 
PDCA, Brainstorming, Matriz de decisão, 5W2H; FMEA, FTA e Seis Sigma. Em 
unidades mais adiante, nos aprofundaremos em tais ferramentas, metodologias 
e programas de melhoria da qualidade.
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CARACTERÍSTICAS E FORMA DE IMPLANTAÇÃO DAS 
FERRAMENTAS DE QUALIDADE
É importante que antes de mais nada você entenda o que são as ferramentas de 
qualidade e para que servem. Além das origens que vimos, precisamos enten-
der suas características.
O ponto central das ferramentas de qualidade é gerar melhorias para as 
empresas de uma forma fácil para as pessoas que as utilizam. Contudo, apesar 
delas serem importantes no processo de gestão de qualidade, sozinhas não alte-
ram nada, na verdade elas indicam o caminho a ser seguido. Segundo Carvalho 
e Paladini (2012, p. 41), as ferramentas são: “métodos estruturados para viabi-
lizar a implantação de melhorias no processo produtivo”. Observou-se que as 
ferramentas possuem algumas características que as assemelham umas às outras, 
descritas por Carvalho e Paladini (2012. p. 354):
Facilidade de uso: costuma-se dizer que as ferramentas são “amigáveis” ao 
usuário (friendly), ou seja, não oferecem grandes dificuldades de uso. Leituras de 
longos manuais, conhecimento de regras específicas, domínio de técnicas avan-
çadas costumam ser dispensadas.
Lógica de Operação: as ferramentas apresentam um desenvolvimento lógico 
que não agride o bom senso do usuário, levando-o a concluir que as etapas de 
aplicação estão dispostas em uma ordem natural, óbvia, sem alternativas que 
não essa mesma, ou seja: cada ferramenta segue uma lógica de operação que 
parece ser a mais indicada para aquele caso. Esta característica é contemplada 
pela que vem a seguir.
Sequência Coerente de Ações: este aspecto só se torna visível depois de 
certo tempo de utilização das ferramentas e, mais do que isso, depende muito 
do poder de observação do usuário. Normalmente, a implantação de uma ferra-
menta segue etapas em sequência. Se a implantação das primeiras etapas for feita 
corretamente, as etapas subsequentes surgem naturalmente. Um exemplo bem 
simples pode ser visto na própria lógica do PDCA, que será melhor explanado 
adiante. Se o P (plan), o D (do) e o C (check), forem corretamente desenvolvidos, 
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o A (act), transforma-se naturalmente em melhoria. Esta é das mais interessan-
tes características das ferramentas de Gestão da Qualidade. Sua percepção, no 
entanto, não é intuitiva ou determinada por uma estrutura teórica: ela decorre 
da experiência prática do usuário.
Alcance visual: as ferramentas tendem sempre a reforçar uma facilidade 
visual do método e do resultado. Facilmente, qualquer ferramenta está asso-
ciada a um diagrama, um esquema simples ou traçado que permita visualizar, 
sobretudo, o processo de implantação dos mecanismos de operação e do obje-
tivo a alcançar, o que configura uma análise simples do resultado alcançado ou 
a alcançar. Como se sabe, o apelo visual facilita a compreensão do processo em 
estudo. As ferramentas costumam investir no alcance visual do mecanismo esco-
lhido para representá-las, sempre buscando a maior facilidade de compreensão 
do que se passa no método em si e no processo sob análise. O impacto visual é 
uma característica essencial das ferramentas da qualidade.
Etapas de implantação: costuma ser pequeno o número de etapas de implan-
tação de uma ferramenta e igualmente pequeno tende a ser o tempo gasto para 
desenvolver tais etapas.
Delimitação: as ferramentas costumam alcançar grandes áreas do processo 
produtivo, priorizando, ao invés disso, a análise de partes bem definidas dele. 
Tendem a enfatizar uma ação específica do processo, que pode ser determi-
nada operação de um equipamento, o funcionamento de um dispositivo, a ação 
de um ou mais operadores, o desempenho de um material. Ações mais amplas 
de análise (que envolvam, por exemplo, reflexos de natureza estratégica para a 
organização) costumam requerer o uso de dispositivos mais complexos e sofis-
ticados do que as ferramentas.
Implicações no atendimento ao cliente final: dificilmente uma ferramenta 
tem implicações unicamente internas à organização, ou seja, não gera nenhuma 
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melhoria que impacte sobre o produto acabado. O mais normal é que as fer-
ramentas sejam aplicadas para detectar melhorias no processo produtivo que 
impactam sobre o produto acabado, determinando, por exemplo, diferencia-
ção do produto em relação aos seus concorrentes; formas específicas de atender 
determinados requisitos de mercado ou adicionando ao produto itens que podem 
torná-lo mais atrativo aos olhos do consumidor.
Foco na solução: o foco das ferramentas é buscar soluções para os problemas 
e não apenas identificá-los. Muitas ferramentas investem na análise do problema 
para garantir que o diagnóstico seja o mais preciso possível: parte-se do prin-
cípio que um bom diagnóstico é metade da cura. De qualquer modo, porém, é 
para a solução do problema que está focado o esforço das pessoas que empre-
gam determinada ferramenta.
Outro ponto importante a ser destacado é quanto à implantação das fer-
ramentas de qualidade. SegundoCarvalho e Paladini (2012), há uma lógica de 
operação para a implantação com roteiros determinados e etapas. O método mais 
comumente utilizado é o Ciclo PDCA (plan, do, check e act), pois tem amplo 
alcance. Além disso, o Ciclo PDCA evidencia características das ferramentas de 
qualidade. De acordo com a compreensão desses métodos, vocês irão consta-
tar a utilização das ferramentas. Veremos mais detalhadamente o Ciclo PDCA 
nas próximas unidades.
O que deve ficar claro para você é que apenas uma ferramenta não dá a solu-
ção para as falhas, defeitos ou proporciona melhorias. O ideal é que elas sejam 
ordenadas conjuntamente para que, assim, seja possível estruturar processos, 
apontar defeitos em produtos e serviços, investigar os motivos e repará-los. 
Portanto, com base no entendimento das ferramentas, caberá a você, um futuro 
profissional da Gestão da Qualidade, saber arranjar as ferramentas para obter a 
melhor forma de usá-las. 
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A QUALIDADE E OS PROCESSOS PRODUTIVOS 
Já deu pra você perceber que a qualidade está ligada à toda a empresa e em tudo 
que ela faz, certo? Este fato a torna essencial para estabelecer quais os caminhos 
a empresa deve trilhar e como ser competitiva em um mercado. Dessa forma, 
sendo a qualidade essencial para a disputa de mercado e principalmente para 
o atendimento das exigências dos clientes, como ela pode ser praticada? Para 
entender melhor, precisamos conhecer os processos desenvolvidos pela organi-
zação. Contudo, o que é processo em uma organização? Quem faz parte dele?
GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS 
Imagine a seguinte situação: você foi convidado(a) para um casamento no fim 
de semana e descobriu que não tem uma roupa adequada para ir. Você decide 
que precisa então sair para comprar uma roupa para o casamento e vai até o 
shopping center. Chegando lá você procura uma loja especializada em roupas 
de festa e descreve ao vendedor(a) as suas preferências. O vendedor(a) mostra 
alguns modelos, você prova e separa três opções para escolher uma. Você ana-
lisa qual delas te caiu melhor, qual a cor que mais te agrada e qual tem um preço 
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mais adequado ao seu bolso. Após a escolha, você decide pagar no cartão de cré-
dito em três vezes e pronto, resolvido! 
A situação que acabamos de relatar acima pode ser considerada um processo, 
que, no caso, foi de uma compra. Dessa forma podemos dizer que o processo 
trata-se de uma sequência de um conjunto de atividades. Pensando em um pro-
cesso em uma empresa: “[...] é a transformação de um conjunto de inputs – que 
podem incluir ações, métodos e operações – em outputs que satisfazem às neces-
sidades e expectativas de um cliente na forma de produtos, informação, serviços 
ou – de modo geral – resultados” (OAKLAND, 1994, p. 23). De uma maneira 
simplificada, para Juran (1992, p. 197): um processo é “uma série sistemática de 
ações direcionadas para a consecução de uma tarefa”.
Então, você pode concluir que o processo é constituído por atividades ou 
ações ordenadas, relacionadas à transformação de matéria-prima, insumos 
(inputs) em um produto ou um serviço (output).
Assim, quando pensamos em gerenciamento ou gestão do processo, esta-
mos pensando em uma constante avaliação, exame e melhoria dos processos que 
possam impactar na qualidade de produtos ou serviços e consequentemente na 
satisfação dos clientes. 
Então, para a gestão eficiente deste processo, é necessário que você conheça 
todos que fazem parte de um processo; vamos pegar o exemplo de uma grá-
fica. Temos como uma das MATÉRIAS-PRIMAS OU INPUTS o papel, sendo 
assim, esta gráfica precisará de um FORNECEDOR de papel. Depois disso, nós 
temos a ATIVIDADE ou PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO dos inputs em 
RESULTADO OU OUTPUTS. Nesta etapa podemos pensar em várias ativida-
des que estão presentes, por exemplo: compra de matéria-prima de fornecedores, 
recebimento e estocagem de matéria-prima, a criação do produto, a execução, 
a finalização, a venda do produto, a expedição e o recebimento. Muitas outras 
atividades podem ocorrer neste momento. Um exemplo de resultado de uma 
gráfica seria cartões de visita, para um determinado CLIENTE, um empresá-
rio por exemplo. Você percebeu que acabamos de descrever um processo? Viu 
quantas atividades podem estar interligadas para o desenvolvimento de um pro-
duto ou serviço? 
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Inputs Outputs
Figura 2 - Exemplo do processo de uma gráfica
Fonte: a autora.
Diante desta representação, Carvalho e Paladini (2012) expõe que, para a empresa 
ter melhorias importantes, ela precisa pensar na cadeia das atividades que estão 
interligadas e não apenas em departamentos, funções ou produtos, ou seja, ela 
deve pensar em todo o processo.
A GESTÃO DA QUALIDADE NOS PROCESSOS 
Uma das principais características da qualidade é o atendimento das exigências 
e requisitos. Contudo, para que isso seja possível, é necessário que se tenha cla-
reza de tudo e todos que compõem uma organização, ou seja, o seu ambiente. 
Como vimos no exemplo da gráfica, temos fornecedor, matéria-prima, o pro-
cesso de transformação, o produto ou serviço final e o cliente. Dessa forma, para 
que haja um requisito de qualidade, é importante a compreensão do relaciona-
mento que existe entre a empresa, clientes, fornecedores e sociedade.
De acordo com Paladini (2010), a gestão da qualidade no processo é deri-
vada da concepção operacional da qualidade, sendo definida como a orientação 
de todas as ações do processo produtivo para atender integralmente o cliente. 
Contudo, para isso é preciso o atendimento de algumas atividades que estão reu-
nidas em três partes: 
1. Eliminação de perdas.
2. Eliminação das causas das perdas. 
3. Otimização do processo.
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A primeira parte apontada por Paladini (2010) é identificada por práticas corre-
tivas, com a motivação de eliminar as falhas existentes, minimizando desvios da 
produção, como: a eliminação de defeitos, refugos e retrabalhos; o emprego de pro-
gramas de redução dos erros da mão de obra; o desenvolvimento de esforços para 
minimizar custos de produção; e a eliminação de esforços inúteis. Esta é uma fase 
muito importante, por ser a primeira de uma etapa evolutiva e devido às práticas 
de eliminação de erros que permite que o produto torne-se adequado para o uso.
A segunda parte da gestão da qualidade no processo busca eliminar as causas 
das perdas. Esta fase busca medidas de prevenção para a eliminação das causas 
das falhas. Nesta etapa, são comuns as seguintes atividades: estudo detalhado 
das causas de ocorrência de defeitos ou de situações que se mostram favoráveis 
a ela; controle estatístico de defeitos, relacionando-se frequência de detecção 
a fatores como ambiente, época ou condições de ocorrência dos defeitos; defi-
nição e desenvolvimento de projetos de experimentos voltados para a relação 
causa-efeito; estruturação de sistemas de informações destinados ao acompa-
nhamento da produção e à avaliação mais imediata de reflexos, no processo, de 
ações específicas desenvolvidas; e eliminação dos estoques gerados para com-
pensar perdas de peças. 
A intenção nesta segunda etapa é que não ocorra desvios na produção, assim, 
são retirados do processo os itens que possam prejudicá-lo, possibilitando um 
funcionamento regular. O objetivo é que não ocorra o mau uso dos recursosda 
empresa, sendo que é considerada perda qualquer ação que não agrega valor ao 
produto. De acordo com Paladini (2010), o objetivo é garantir máxima eficiência 
e eficácia do produto, pois eliminando as causas, assegura maior confiabilidade 
ao produto e melhora no processo.
E por fim, a última parte é a otimização do processo, que compreende ações 
como: estudos destinados a aumentar a produtividade e a capacidade operacional 
da empresa; determinação da melhor alocação dos recursos da empresa; definição 
da melhor utilização possível de recursos da empresa; desenvolvimento de pro-
cessos para a produção de bens e serviços perfeitamente adequados aos projetos 
que os originaram (supondo-se que os projetos reflitam as necessidades, preferên-
cias e conveniências do mercado consumidor); definição da natureza e utilidade 
das informações a obter, o que requer mecanismos de coleta, análise e divulgação. 
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Após as fases anteriores, chega-se a terceira 
fase para firmar os resultados alcançados, pois 
após detectar falhas e causas, deve-se alterar o 
processo eliminando os motivos das perdas, pro-
porcionando ajuste do produto ao seu propósito. 
A intenção que os resultados desta etapa sejam 
permanentes e favorável para a empresa, agre-
gando valor ao processo e ao produto.
Alguns princípios fundamentais da gestão 
da qualidade no processo, foram apontados por 
Paladini (2010, p. 42): 
 ■ Não há melhoria no processo se não houver aumento de adequação ao 
uso do produto.
 ■ Quem avalia as melhorias no processo é o consumidor final do produto.
 ■ Tudo o que se faz no processo pode ser melhorado.
 ■ As ações que não agregam valor ao produto são desperdícios e por isso 
devem ser eliminadas.
 ■ Ações normais não podem gerar falha, erro, desperdício ou perda.
 ■ A complexidade das operações não é sinônimo de maior chance de defeitos.
 ■ O envolvimento de muitas pessoas ou recursos não significam maior pro-
babilidade de desperdício.
 ■ O ritmo intenso das atividades não pode ser visto como razão para maio-
res índices de perda.
 ■ Não há área ou elemento do processo produtivo que não seja relevante 
para a qualidade.
A gestão da qualidade no processo é fundamental para as empresas, pois ela está 
incumbida em reduzir defeitos, custos, aumentar a produtividade, controlar as 
operações, reduzir os retrabalhos. Desta forma, a gestão é importante e influente 
em todas as atividades da empresa, podendo inclusive gerar maior vantagem 
competitiva em relação à concorrência.
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Ferramentas da Qualidade nos Processos Produtivos
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FERRAMENTAS DA QUALIDADE NOS PROCESSOS 
PRODUTIVOS
Bem, você pôde perceber até aqui que o processo produtivo é o grande respon-
sável pelo estabelecimento da qualidade em uma empresa. Por isso, é importante 
que haja uma gestão efetiva destes processos. Se o intuito é gerar qualidade por 
meio do processo produtivo, não poderíamos deixar de lembrar das ferramentas 
de qualidade. Elas são importantes para as empresas, pois gera o auxílio neces-
sário para gerenciar os processos. Quando utilizadas de maneira conjunta, as 
ferramentas promovem bons resultados nas questões de controle das operações, 
melhorias e a satisfação dos clientes.
Após os anos 80, novas formas de analisar o processo produtivo foram sur-
gindo, influenciadas principalmente pelo aparecimento de inovações nas práticas 
de produção e adequação de técnicas Japonesas. As formas de produção de qua-
lidade foram chamadas de ferramentas, que de acordo com Carvalho e Paladini 
(2012, p. 41): 
Trata-se de dispositivos, procedimentos gráficos, numéricos ou analí-
ticos, formulações práticas, esquemas de funcionamento, mecanismos 
de operação, enfim, métodos estruturados para viabilizar a implanta-
ção de melhorias no processo produtivo.
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Em outras palavras, a real finalidade das ferramentas de qualidade é a de consti-
tuir de maneira organizada o processo produtivo de uma empresa. Para isso, tais 
ferramentas se utilizam de coleta de dados e análises estatísticas para contribuir 
com o controle dos processos e produzir qualidade nos produtos ou serviços.
Você pode estar se perguntando: como seria, então, a utilização destas ferra-
mentas na prática? Bem, pense você que as ferramentas não têm uma abrangência 
muito grande, desta forma, as ferramentas são comumente utilizadas em um 
determinado setor produtivo. Imagine que um equipamento ou a execução de 
uma determinada tarefa precisa passar por uma avaliação para que haja uma 
melhoria no processo de fabricação de um produto. É aí que a ferramenta de 
qualidade entra. Além disso, Carvalho e Paladini (2012) afirmam que, apesar 
de focar nas melhorias do processo produtivo, as ferramentas de qualidade tam-
bém podem envolver questões externas, como ações dos concorrentes que são do 
mesmo mercado ou até a melhor maneira de entregar o que os clientes esperam.
Assim, as ferramentas de gestão da qualidade são úteis para averiguar o pro-
cesso produtivo, sendo utilizadas para aperfeiçoar a execução, além de apontar 
em que parte falhas e perdas estão acontecendo, procurando compreender os 
motivos e a forma que podem ser evitadas estas circunstâncias. De acordo com 
Carvalho e Paladini (2012), as ferramentas mais comuns podem ser reunidas 
em trê grupos: 
1. Ferramentas Tradicionais: estão mais voltadas ao conhecimento do 
processo produtivo; por exemplo gráficos de controle. Possui ênfase no 
controle de qualidade, focada em ações com julgamento da qualidade 
em processos produtivos. 
2. Aquelas derivadas de sistemas produtivos propostos na época: neste 
grupo estão as estruturas de representação de dados, como os histo-
gramas, que são mecanismos usuais na estatística. Seu ponto central é 
coordenar o processo produtivo, tendo como finalidade gerar qualidade 
de forma contínua e organizada.
3. As ferramentas de qualidade direcionadas para o atendimento ao 
consumidor via melhorias de processo: a melhoria do processo é con-
siderada um meio para expandir o atendimento ao cliente.
Ferramentas da Qualidade nos Processos Produtivos
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Se o processo já é conhecido e a intenção é a sua melhoria, é necessário então a 
ferramenta de qualidade para chegar ao que se deseja. As ferramentas possuem 
habilidades fundamentais que possibilitam reunir, verificar e ordenar as informa-
ções ou dados ligados aos processos que são geridos nas organizações. Segundo 
Brassard (2004), as ferramentas da qualidade não apenas ajudam a identificar 
o que está acontecendo em um processo, como também apontam as prováveis 
causas. Desta forma, ao aplicar as ferramentas de qualidade no processo produ-
tivo, é possível mapear os defeitos de produtos e serviços, mas o mais importante 
nesta ação é encontrar as possíveis causas que estão gerando os erros e defeitos 
para corrigi-los no processo.
É importante que você entenda que, apesar de haver gastos com o emprego 
de ferramentas, não há dificuldade de recuperá-los. Este fato se dá pois, com a 
utilização das ferramentas, há prevenção das falhas nos processos produtivos da 
empresa e com isso há diminuição do custo empregado na produção.
No entanto, até agora mostramos a importância de aliar as ferramentas de 
qualidade no processo produtivo. Como então, podemos deixar isso mais claro 
para entendermos este funcionamento? Simples, a qualidade em processos pro-
dutivos tem como base atender às conformidadese especificações solicitadas. 
Neste sentido Crosby (1992) comenta que a real finalidade do atendimento das 
conformidades e especificações é a não ocorrência de defeitos, buscando na cul-
tura organizacional a disciplina, a persistência, exemplos construtivos, o foco 
na liderança e o investimento em treinamentos dos indivíduos, pois o custo da 
qualidade é o preço da não conformidade. 
Para que você compreenda, conformidade diz respeito ao atendimento de 
padrões e requisitos esperados e entregues ao cliente. De acordo com Garvin 
(2002, p. 63): “[...] é o grau em que o projeto e as características operacionais de 
um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos”. Quanto à não con-
formidade, é quando há divergência nos requisitos estabelecidos no projeto, ou 
seja, há um desacordo entre aquilo que foi definido como requisito e as caracte-
rísticas, documentos ou ainda procedimentos.
Sendo assim, para identificar a conformidade ou não dos requisitos na produ-
ção, a ferramenta de qualidade se mostra essencial, como aponta Spiegel (1978); 
a avaliação dos dados coletados pelas ferramentas da qualidade possibilitam 
EVOLUÇÃO E CARACTERÍSTICAS DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Reprodução proibida. A
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descobrir as interrelações entre as variáveis que fazem parte dos processos de 
fabricação, abrangendo a análise das causas, o exame e a diminuição de desper-
dícios para alcançar uma solução apropriada.
No entanto, como garantir que as ações estejam em conformidade com 
os requisitos? Uma maneira de comprovar que os padrões de gestão adotados 
pelas empresas sejam reconhecimento como de qualidade é por meio das nor-
mas ISO 9001. Tais normas fornecem certificação que assegura a conformidade 
da empresa com os requisitos da norma, além de funcionar como garantia de 
qualidade para os processos da empresa. Dedicamo-nos mais a este assunto no 
próximo tópico desta unidade.
Até agora você percebeu que é importante a aplicação das ferramentas de 
qualidade nos processos produtivos. Contudo, Carvalho e Paladini (2012) apon-
tam vantagens e desvantagens do desenvolvimento de melhorias no processo 
produtivo, que estão apresentadas na Figura 3:
. .
Figura 3 - Vantagens e desvantagens do desenvolvimento de melhorias no processo produtivo
Fonte: adaptado de Carvalho e Paladini (2012).
Até agora percebemos que a qualidade está ligada à questão de sua operação e 
isso se deve ao fato dela ser produzida com base no processo produtivo. Ou seja, 
fica evidente que gestão da qualidade complementa a gestão de processos sendo 
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as duas de grande importância para as empresas. Esse fato nos leva a observar 
que grande parte das ferramentas desenvolvidas para a melhoria da qualidade são 
orientadas para aprimoramento dos processos produtivos. Para Juran (1992) as 
ferramentas da qualidade, por mais simplórias que pareçam ser, quando manu-
seadas com habilidade e eficiência colaboram para a melhoria contínua dos 
processos e da qualidade, tal qual, comparativamente, a eficiência das armas usa-
das por samurais de formas simples e robustas, mas eficazes ao seu propósito.
PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE E 
SISTEMAS DE NORMALIZAÇÃO DA QUALIDADE
Imagine a situação: você vai até uma con-
cessionária para comprar um carro novo. O 
vendedor te apresenta alguns modelos, você 
faz um teste drive para sentir o carro e então 
escolhe o modelo ideal para você. Contudo, 
antes de fechar o negócio, você vai tentar 
negociar com o vendedor, você aceita pagar 
o valor pedido pelo vendedor, desde que eles 
te entreguem alguns itens no carro como: 
para-choques, buzina, freios, pedais, cinto de 
segurança, velocímetro e faróis. O vendedor 
olha para você espantado e sem pestanejar 
aceita sua proposta. Estranho? Por que será? 
É óbvio que o vendedor irá aceitar sua proposta, pois estes itens que foram 
mencionados são itens obrigatórios para todo e qualquer veículo fabricado no 
Brasil, sendo assim, ao comprar um carro, você tem a certeza de que estes itens 
farão parte dele, pois existem regras ou normas que padronizam os produtos, os 
serviços e os processos das empresas. Então você decide comprar um carro que foi 
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IU N I D A D E40
fabricado no Japão, e agora, será que estes itens estarão no carro? Sim, pois gra-
ças a estas normas, os fabricantes devem padronizar alguns itens em seu produto. 
Como, então, podemos definir normalização? De acordo com Associação 
Brasileira de Normas Téc nicas (ABNT, 2015, on-line)1, normalização é defi-
nida como: “Atividade que estabelece, em relação a problemas existentes ou 
potenciais, prescrições destinadas à utilização comum e repetitiva com vistas à 
obtenção do grau ótimo de ordem em um dado contexto”. Seus objetivos estão 
descritos na Figura 4:
Figura 4 - Objetivos, segundo o ABNT ISO/IEC Guia 2:2006
Fonte: ABNT (2015, on-line)1.
Contudo, como essa normalização pode ser formalizada para todos os fabri-
cantes de determinado produto? Conforme Carvalho e Paladini (2012), as normas 
são documentos que precisam de unanimidade de uma entidade reconhecida, 
sendo apoiadas na ciência, tecnologia e experiências anteriores. Esse conjunto de 
documentos oferece regras, diretrizes ou características para atividades, sendo 
usadas por todos da área e de maneira constante, com o objetivo de ordenar 
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um cenário. Entre as diferentes normas que podem ser utilizadas, veremos as 
Normas ISO (on-line)2.
NORMAS ISO 
Vimos no exemplo da compra do carro que as normas estabelecidas pelas empre-
sas de diversos setores nos garantem que o produto que estamos comprando 
realmente cumpre com seu objetivo (no carro, de acordo com o exemplo, pode-
mos pensar itens que garantem a segurança do motorista). Entretanto, como 
podemos ter certeza que a empresa a qual estou comprando realmente cumpre 
as normas estabelecidas para o seu setor? E como sabemos se o produto ou ser-
viço o qual estou comprando tem garantia de qualidade?
Para sanar essas dúvidas, surgiram as certificações, sendo a ISO, uma delas. 
A ISO (International Organization for Standardization) é uma organização não 
governamental que surgiu por volta de 1947 com sede em Genebra, Suíça. Sua 
atuação abrange diferentes países que possuem comum interesse em criar padrões 
para uniformizar produtos serviços e sistemas em todo o mundo. Cada país que 
faz parte da constituição desta organização é representado por uma entidade 
normativa, que no caso do Brasil é a Associação Brasileira de Normas técnicas, 
mais conhecida por sua sigla ABNT (on-line)3.
ABNT NBR é a sigla de Norma Brasileira aprovada pela ABNT, de caráter vo-
luntário, e fundamentada no consenso da sociedade. Torna-se obrigatória 
quando essa condição é estabelecida pelo poder público. NR é a sigla de 
Norma Regulamentadora estabelecida pelo Ministério do Trabalho e Em-
prego, com caráter obrigatório.
Fonte: ABNT (2015, on-line)3.
EVOLUÇÃO E CARACTERÍSTICAS DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
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Por volta dos anos 80, a economia estava se tornando cada vez mais globa-
lizada e com isso os ambientes se tornaram altamente competitivos, o que fez 
com que muitas empresas buscassem uma maior qualidade de seus produtos. 
É a partir daí que surgem as normas da série ISO 9000, que possuem umpapel 
importante devido ao seu reconhecimento internacional.
SÉRIE DAS NORMAS ISO 9000
A ISO 9000 é um conjunto de normas que delimita uma referência de gestão da 
qualidade que pode ser praticado por qualquer organização. Tem como foco dire-
cionar as empresas no estabelecimento de um conjunto de elementos interligados 
de qualidade para entregar produtos ou serviços de acordo com a necessidade 
dos clientes. Isto é, ela possui diversos padrões internacionais para gestão da 
qualidade e para garantia da qualidade. De acordo com Gozzi (2015, p. 117): 
A família de normas ISO 9000 estabelece requisitos que auxiliam: a me-
lhoria dos processos internos; a maior capacitação dos colaboradores; 
o monitoramento do ambiente de trabalho; a verificação da satisfação 
dos clientes, colaboradores e fornecedores.
Além disso, como explica Oliveira (2003) as normas ISO 9000 definem critérios 
mínimos de produção que devem ser atendidos, assim, nivelando os sistemas 
produtivos dos membros. Ou seja, é como um elemento para negociação entre 
fornecedores e clientes, determinando as exigências mínimas que certo pro-
duto ou serviço deve ter, desta forma, assegura a padronização e a confiabilidade 
quanto à qualidade.
Com a implantação da série ISO 9000, você pode comprar sabendo que terão 
alguns requisitos atendidos, ou seja, tais empresas oferecem confiabilidade, entre-
gando aquilo que foi dito na hora da venda. Isso fez com que empresas de todo 
mundo começassem a utilizar suas normas e padrões, passando a ser exigências 
internacionais de qualidade e influenciando a competitividade e a produtividade. 
Além das características já apontadas, segundo Gozzi (2015, p. 117), a série 
ISO 9000 oferece determinações importantes para:
 ■ A melhoria dos processos internos; a maior capacitação dos colaboradores. 
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 ■ O monitoramento do ambiente de trabalho. 
 ■ A verificação da satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores.
Existem quatro principais normas que fazem parte da série da ISO 9000, as quais 
podem ser complementadas por diversas normas e documentos: 
 ■ ISO 9000:2005 - Estabelece termos e definições. 
 ■ ISO 9001:2008 - Estabelece os requisitos para um sistema de gestão de 
qualidade. 
 ■ ISO 9004:2009 - Foca a forma de tornar um Sistema de Gestão da Qualidade 
mais eficiente, trata-se de um guia para melhoria do desempenho. 
 ■ ISO 19011:2011 - Define orientação para auditorias internas e externas 
de Sistemas de Gestão de Qualidade. 
ISO 9000 E OS PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE
Você notou no tópico anterior que a Série ISO 9000 abrange várias normas, 
neste sentido, tais normas podem apontar processos diferenciados, mas as regras 
para todos permanecem as mesmas quanto às normas do Sistema de Gestão da 
Qualidade ISO 9000. A ISO 9000 apresenta sete princípios para implantação e 
operação de um sistema de gestão da qualidade (ABNT, 2015, p. 4-5):
1. Foco no cliente: atender – e superar – as necessidades dos clientes é o 
foco principal de gestão da qualidade, o que também contribuirá para o 
sucesso de sua empresa em longo prazo. É importante não somente atrair, 
mas manter a confiança de seus clientes, portanto, é fundamental adap-
tar-se às suas necessidades futuras. 
2. Liderança: ter direcionamento e missão unificados e conduzidos por uma 
liderança forte é essencial para garantir que todos na empresa entendam 
o objetivo. 
3. Comprometimento da equipe: será mais fácil gerar valor aos seus clien-
tes se você contar com equipes competentes, dedicadas e qualificadas em 
todos os níveis de sua empresa ou negócio. 
EVOLUÇÃO E CARACTERÍSTICAS DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
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4. Processo de abordagem: entender as atividades como uma série de proces-
sos que se juntam para funcionar como um sistema que ajuda a alcançar 
resultados mais consistentes e previsíveis. Assegurar que pessoas, equipes 
e processos estejam familiarizados com as atividades da empresa e como 
elas se conectam acabará melhorando a eficiência da empresa.
5. Melhoria: empresas de sucesso estão sempre focadas em sua constante 
melhoria. É necessário reagir às mudanças no ambiente interno e externo 
se quiser continuar gerando valor a seus clientes. Isso é de suma impor-
tância nos dias atuais, com as condições evoluindo cada vez mais rápido. 
6. Decisão baseada em evidências: nunca é fácil tomar decisões, e elas natu-
ralmente envolvem certo grau de incerteza, mas a possibilidade de obter 
os resultados esperados é maior se suas decisões forem baseadas na aná-
lise e na avaliação de dados.
7. Gestão de relacionamento: identificar os relacionamentos importantes 
com partes interessadas, como fornecedores, por exemplo, e estabelecer 
um plano para administrá-los levará ao sucesso contínuo da empresa.
Anteriormente, eram definidos oito princípios, pois havia o princípio da 
“Abordagem sistêmica para a gestão” e “Abordagem de processo” que se juntaram 
no princípio “Abordagem por processos”. Além disso, o princípio de “Melhoria 
contínua” passou a se chamar “Melhoria”, pois podem haver várias melhorias 
além da melhoria contínua (incremental).
ISO 9001:2015
Talvez você possa estar se perguntando: mas como posso implantar as Normas 
ISO para gestão da qualidade? Para isso temos a ISO 9001:(ABNT, 2015), que 
estabelece um modelo para estruturação de um sistema de gestão da qualidade. 
Ela é considerada pelas empresas um dos principais mecanismos que contribui 
para a satisfação dos clientes e a melhoria contínua de organizações, indepen-
dente de tamanho e setor. Além disso, proporciona confiança e desenvolvimento 
do comércio internacional.
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A ISO 9001:(ABNT, 2015), que antes era ISO 9001:2008, passou por uma 
revisão, pois as organizações estão enfrentando ambientes cada vez mais com-
plexos devido a frequentes mudanças. Este cenário exige dinamismo nas ações 
das empresas e a ISO 9001:(ABNT, 2015) pretende auxiliar em uma implemen-
tação eficaz para as organizações. Neste sentido, as normas e padrões devem ser 
atualizados e facilitados para acompanhar as novas tendências e as exigências 
do mercado. Não tem como escutar uma música em MP3 utilizando um toca 
CD, não é verdade?
As principais alterações feitas por esta revisão são (LAZARETE, 2015):
 ■ Diminuição da documentação e nova estrutura: essa mudança torna 
seu uso mais fácil em conjunto com outros sistemas de gestão. 
 ■ Pensamento baseado no risco: surge de uma forma detalhada o conceito 
de risco que deve ser incluído na cultura da organização. 
 ■ Informação documentada: documento obrigatório passa a ser uma infor-
mação documentada. A organização pode decidir se é ou não necessário 
ou apropriado manter informação documentada.
 ■ Partes interessadas: são as partes relevantes que têm impacto na qua-
lidade dos bens e serviços. Se não se verificar a sua relevância, não há 
nenhuma obrigatoriedade em responder a essa exigência. 
A ISO 9001:(ABNT, 2015) não será revisada nos próximos 10 anos, sendo que, 
para as empresas que tenham a versão anterior (ISO 9001:2008), o prazo para 
troca para a nova versão será de três anos após a publicação da nova versão.
EVOLUÇÃO E CARACTERÍSTICAS DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a)! Nesta Unidade, fizemos um levantamento do conceito de 
qualidade por meio de um tour ao longo do tempo. Durante este levantamento,percebemos como o conceito de gestão de qualidade foi se alterando conforme 
foram mudando as estratégias das empresas. Assim, percebemos a importância 
da criação das ferramentas de qualidade, como forma de colocar em prática os 
conceitos da qualidade para as empresa.
Você também pôde acompanhar que gestão da qualidade está ligada à gestão 
do processo de uma empresa, principalmente por gerar vantagem competitiva 
em relação à concorrência. É entender todas as ações, métodos e operações que 
fazem com que a matéria-prima se transforme em um produto final. Aliada ao 
processo, entra a questão da qualidade que irá orientar as ações do processo 
produtivo para atender integralmente o cliente, de maneira a reduzir defeitos, 
custos, aumentar a produtividade, controlar as operações, reduzir os retraba-
lhos. E como não poderia deixar de ser, as também contribuem para a gestão 
no processo produtivo, pois auxiliam de maneira eficiente, o gerenciamento dos 
processos, proporcionando bons resultados no que diz respeito ao controle das 
operações, às melhorias e à satisfação dos clientes.
E para finalizar a unidade, vimos as questões das Normatizações e dos prin-
cípios da qualidade. Demonstramos o papel destes para a padronização de 
produtos e serviços, contribuindo para a garantia e confiança para os clientes, 
além de ser uma ferramenta essencial para a penetração das empresas em mer-
cados globalizados.
Ao final desta unidade, espero que você tenha compreendido o conceito de 
qualidade e suas ferramentas, pois estes temas serão fundamentais para as pró-
ximas unidades que veremos.
47 
1. Leia os seguintes conceitos: 
• A Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos.
• Na análise final do mercado, a qualidade de um produto depende de até que 
ponto ele se ajusta aos padrões das preferências do consumidor.
• Qualidade é adequação ao uso.
Qual a abordagem da qualidade aplicada aos conceitos acima? 
a. ( ) Baseada em produto. 
b. ( ) Transcendental.
c. ( ) Baseada na produção. 
d. ( ) Baseada no usuário.
e. ( ) Baseada no valor.
2. Segundo Paladini (2010), as ferramentas da qualidade “são dispositivos, proce-
dimentos gráficos, numéricos ou analíticos, formulações práticas, esquemas de 
funcionamento, mecanismos de operação, enfim, métodos estruturados para 
viabilizar a implantação da Qualidade Total”. A respeito das ferramentas da 
qualidade, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):
( ) As ferramentas foram criadas para auxiliarem na solução e no controle dos 
problemas de qualidade.
( ) Apesar de serem instrumentos úteis para gestão da qualidade, entender os 
dados coletados por estas ferramentas é difícil.
( ) As ferramentas não devem ser utilizadas em todos os níveis hierárquicos da 
empresa, apenas no nível da alta gestão.
( ) O método mais comumente utilizado para implementação é o Ciclo PDCA 
(plan, do, check e act), pois tem amplo alcance. 
( ) As ferramentas são importantes no processo de gestão de qualidade, pois 
podem ser usadas sozinhas para viabilizar melhorias.
48 
3. Considerando a Gestão da Qualidade nos processos:
I. A eliminação de perda, eliminação das causas das perdas e otimização do pro-
cesso, são atividades que devem ser realizadas para gestão da qualidade no 
processo.
II. Na busca da eliminação das causas das falhas, são comuns atividades como: 
controle estatístico de defeitos, relacionando-se frequência de detecção a fa-
tores como ambiente, época ou condições de ocorrência dos defeitos, entre 
outros.
III. O ritmo intenso das atividades é considerado como razão para maiores índi-
ces de perda.
IV. As ações que não agregam valor ao produto não podem ser vistas como des-
perdícios e por isso devem ser avaliadas.
V. Apesar da importância da gestão no processo para todas as atividades da em-
presa, ela não gera vantagem competitiva.
É correto afirmar que:
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.
49 
4. Falar de qualidade nas empresas é falar de gestão do processo. Em outras pala-
vras, a real finalidade das ferramentas de qualidade é a de constituir de maneira 
organizada o processo produtivo de uma empresa. Sendo assim, assinale a op-
ção correta:
a. Por concentrar-se no processo produtivo, as ferramentas de qualidade tam-
bém trabalham apenas com questões internas da empresa.
b. As ferramentas de gestão da qualidade são úteis para averiguar o processo 
produtivo, mas não são capazes de apontar as falhas e perdas que estão acon-
tecendo.
c. As ferramentas mais comuns podem ser reunidas em grupos: Ferramentas 
Tradicionais, aquelas derivadas de sistemas produtivos propostos na época e 
as ferramentas de qualidade direcionadas para o atendimento ao consumidor 
via melhorias de processo.
d. Conformidade diz respeito à interferência do cliente no processo de produção 
de um serviço.
e. Devido às melhorias acontecerem em partes localizadas, isso gera vantagem 
no desenvolvimento de aperfeiçoamento no processo produtivo.
5. Quais foram as principais mudanças que aconteceram com a troca da ver-
são da ISO 9001:2008 para a ISO 9001:2015? Por que ocorreu tal mudança?
50 
FAMÍLIA DE NORMAS ISO 9000 
Você já sabe que as normas da família ISO 9000, como muitas outras, foram criadas por 
um organismo internacional denominado International Organization for Standardiza-
tion, conhecido pelo apelido ISO — daí o nome das normas. Entretanto, por que usamos 
a palavra apelido, e não a sigla, quando nos referimos à expressão ISO? É porque essa 
palavra não é uma sigla. Observe bem: se fosse uma sigla, teria que ser grafada como 
IOS, não é mesmo? Na verdade, a escolha da palavra ISO deu-se de forma “artificial”. Para 
evitar que a organização ficasse conhecida por siglas diferentes, em diferentes idiomas, 
ela própria decidiu “adotar” o apelido ISO, cuja origem, na palavra grega isos, que signif-
ca “igual”, tem tudo a ver com o propósito da organização. 
No Brasil, embora comumente chamadas apenas ISO, têm o nome ABNT NBR ISO. NBR 
significa Norma Brasileira. Na ABNT, quem cuida das normas relativas à qualidade é o 
Comitê Brasileiro da Qualidade, conhecido como ABNT/CB-25. 
A família ISO 9000 
Comumente, são citadas somente as três primeiras normas, que levam a numeração 
da família no nome. A ISO 9001, com efeito, é a mais difundida de todas. Contudo, o 
quadro se completa com a quarta norma, que estabelece relações com outra norma 
muito difundida — a ISO 14001, que trata de sistemas de gestão ambiental; a 19011 
veio, portanto, para facilitar a vida das empresas que possuem ou pretendem possuir as 
duas certificações [...]. 
Além das normas da família 9000, há outras normas e alguns guias referentes à gestão 
da qualidade, editados pela ABNT/CB-25. O Quadro 2 mostra, resumidamente, quais são 
eles. 
Quadro 2 - Guias referentes à Gestão da Qialidade
NORMA DESCRIÇÃO PUBLICAÇÃO
ABNT 
NBR ISO 
10002
Gestão da qualidade - satisfação de clientes: diretrizes para o tratamen-
to de reclamações nas organizações.
2005
ABNT 
NBR ISO 
10005
Gestão da qualidade: diretrizes para planos da qualidade. 1997
ABNT 
NBR ISO 
10006
Sistemas de gestão da qualidade: diretrizes para a gestão da qualidade 
em empreeendimentos.
2006
51 
ABNT 
NBR ISO 
10007
Sistemas de gestão da qualidade: diretrizes para a gestão de configura-
ção.
2005
ABNT 
NBR ISO 
10012
Sistemas de gestão de medição: requisitos para processo de medição e 
equipamento de medição. (Anula as normas NBR ISO10012-1 e NBR ISO 
10012-2.)
2004
ABNT 
NBR ISO/ 
TR 10013
Diretrizes para a documentação de sistema de gestão da qualidade. 2002
ABNT 
NBR ISO/ 
TR 10014
Diretrizes para gestão de aspectos econômicos da qualidade 2000
ABNT 
NBR ISO/ 
TR 10015
Gestão da qualidade: diretrizes para treinamento. 2001
ABNT 
NBR ISO/ 
TR 10017
Guias sobre técnicas estatísticas para a ABNT NBR ISO 9001:2000. 2005