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CAPÍTULO 4
TEORIA DAS RESTRIÇÕES
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo, você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Apontar ferramentas para identifi cação das restrições. 
 Identifi car alternativas para otimizar processos. 
 Identifi car as restrições de cada etapa do processo e sua infl uência no processo 
global. 
 Redesenhar o processo para corrigir possíveis limitações e pontos críticos.
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 DESENHO DE PROCESSOS
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TEORIA DAS RESTRIÇÕES Capítulo 4 
CONTEXTUALIZAÇÃO
Quando as primeiras indústrias e atividades produtivas surgiram com os 
modelos Tayloriano e Ford, buscava-se o aumento da produtividade da empresa, 
reduzindo o tempo e aumentando a efi ciência do processo produtivo. Este modelo 
industrial funcionou de forma gloriosa entre os anos 50 e 60, atendendo à demanda 
pós II Guerra Mundial e do crescimento populacional que se seguiu. Neste ponto, 
a busca das indústrias centrava-se no aumento contínuo de sua produção, não 
havia oportunidade para geração de estoques ou saturação do mercado. 
Contudo, nos anos 1970, com as crises econômicas que se disseminaram 
globalmente, este cenário sofreu uma drástica reversão. O ciclo de desemprego, 
redução da demanda, aumento da infl ação, redução no poder aquisitivo etc. 
levaram as indústrias a repensar seu modelo produtivo. Era preciso avaliar de que 
maneira e em que quantidade elas continuariam suas cadeias produtivas. 
A partir desta percepção, nasce o conceito do Just-in-time, proposta japonesa 
focada na redução de desperdícios e atendimento a demandas específi cas. 
Assim, para que seja possível manter uma linha produtiva em sincronia completa, 
é preciso analisar cada etapa de seu processo e identifi car os pontos falhos ou 
que potencialmente prejudiquem a sequência produtiva. 
Como visto nos capítulos anteriores, o Desenho de Processo prevê a 
determinação das etapas produtivas atribuindo sua função e importância, 
buscando a contínua evolução do seu Desenho de Processo. Um dos fatores 
mais importantes nesta metodologia é a identifi cação das etapas restritivas, da 
sua infl uência na sequência produtiva e das possíveis alternativas para solucionar 
o problema. 
Assim, o presente capítulo detalhará a Teoria das Restrições e sua relação 
com o Desenho de Processos as – is, estimulando a discussão de um Desenho 
de Processos to – be. 
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 DESENHO DE PROCESSOS
CONCEITO DE RESTRIÇÕES
O entendimento do conceito de Restrição vem evoluindo nos últimos anos. 
Inicialmente, restrição era entendida como os limites orçamentários da atividade, 
sendo a cadeia produtiva vista como uma máquina de operação ótima contínua. 
Atualmente, restrição é entendida como toda e qualquer etapa onde o escoamento 
da demanda seja difi cultado (FURLAN, 2013). Ainda, considerando a necessidade 
de desenvolver e implementar uma solução para a cadeia produtiva, surgia a 
Teoria das Restrições, que, segundo Spencer e Cox (1995), é um conjunto de 
informações envolvendo normas e princípios que em conjunto orientam um 
processo focado em um gerenciamento otimizado e uma redução contínua de 
desperdícios. A Teoria das Restrições possui como princípios básicos, conforme 
Corrêa e Gianesi (2007):
• Balancear o fl uxo e não a capacidade total. 
• As restrições são os fatores limitantes e não a disponibilidade de seus 
recursos. 
• Uma hora ganha no desempenho da restrição é equivalente a uma hora 
ganha para todo o sistema. 
• As restrições determinam o fl uxo do sistema e o estoque de operação do 
mesmo. 
• Os lotes transferíveis para etapas seguintes são variáveis. 
Assim, a Teoria das Restrições busca aumentar a lucratividade e reduzir os 
inventários, tomando como base os princípios japoneses de produção just-in-
time, quando se reduz o estoque disponível, reduzindo o espaço físico necessário 
para operação, além de reduzir os riscos associados com acondicionamento 
inapropriado do material (SANTOS, 2010). 
Além disso, a produção just-in-time é reconhecida por evidenciar os 
problemas no sistema produtivo, uma vez que, quando surgem, eles impactam 
de forma direta e imediata nos processos seguintes. Assim, a metodologia just-
in-time possui um sequenciamento produtivo reverso, os subprocessos são 
impulsionados pelos processos seguintes à medida que surgem as necessidades, 
uma vez que não há formação de estoque em nenhuma etapa (SLACK et al., 
1996). 
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TEORIA DAS RESTRIÇÕES Capítulo 4 
Atividade de Estudos:
1) A teoria das restrições, também conhecida como TOC (Theory of 
Constraints), tem como ideia básica: 
a) ( ) Elevar a produção da empresa ao nível de capacidade 
instalada, usando o custo-padrão como forma de controle de custos 
e determinação das variáveis. 
b) ( ) Encontrar as restrições que limitam os ganhos da empresa 
e gerenciar efi cazmente a utilização dessas restrições, garantindo a 
maximização do lucro.
c) ( ) Eliminar os gargalos visando a expandir a produção até o ponto 
em que alcance o máximo de volume per capita, independente do 
custo que possa gerar.
d) ( ) Transferir as restrições do sistema para a etapa seguinte, de 
forma a diluir pela cadeia produtiva as limitações observadas em um 
determinado processo.
e) ( ) Restringir as despesas operacionais ao limite do mínimo 
possível, visando a elevar o lucro independentemente do aumento de 
produção e vendas.
Entende-se ainda que a Teoria das Restrições prioriza o combate à incerteza 
no ambiente de trabalho por meio da criação de pulmões de estoque (time 
buffers) entre a restrição e os demais recursos no processo (ALMEIDA JÚNIOR, 
2009). Esta interação insere uma garantia adicional da demanda de recursos no 
momento exato em que surge a necessidade e será inserida a interpretação das 
restrições em metodologias de análises (a serem discutidas mais adiante). 
TIPOS DE ELEMENTOS RESTRITIVOS 
Na busca de identifi car de forma objetiva as etapas restritivas do seu 
Desenho de Processos, é comum deparar-se com a questão: qual é a restrição 
mais comumente vista? 
O conceito de Restrição permite interpretações variadas que podem estar 
relacionadas de forma direta ou indireta com o sistema produtivo. Ainda, as 
restrições podem ser internas ou externas e são normalmente associadas com 
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 DESENHO DE PROCESSOS
dimensionamento inadequado ou défi cits em treinamento da equipe envolvida 
com a etapa restritiva. 
As restrições podem ser entendidas como: i) físicas – que envolvem máquina, 
instalações, sistemas produtivos etc.; ii) não físicas – que envolvem demandas, 
procedimentos, treinamentos e gerenciamento de colaboradores envolvidos com 
o processo de produção (WANKE, 2009). 
De uma forma geral, Castro (2005) defi ne as restrições como processos que 
ocorrem entre as etapas de planejamento e controle, tais como: 
• Precisão na previsão de vendas. 
• Gerenciamento adequado entre os prazos e as prioridades da empresa. 
• Perdas de efi ciência devido a inovações. 
• Difi culdades na gestão de recursos humanos. 
• Difi culdades na gestão de estoques de matérias-primas. 
Contudo, quando se consideram todas as etapas do Desenho de Processos 
em seus mais variados graus de maturação, aconselha-se classifi car as restrições 
conforme proposto por Slack et al. (1996), defi nindo: 
• Restrições de custos: fl utuações em custo associado com 
matérias-primas, que agregam valor ao produto fi nal, ou ainda 
com gastos indiretos durante o processo, devem ser reduzidas de 
forma a não tornar o orçamento um fator restritivo. Neste ponto é 
importante analisar os indicadores de desempenho que envolvem 
a parcela orçamentária do Desenho de Processos. 
• Restrições de capacidade: parte da proposta just-in-time envolve 
a redução de estoques de matérias-primas (que podem perder 
qualidade com o tempo) e redução de estoques de produtos (que 
igualmente podem sofrer deterioração, além de apresentarem custo 
associado de estocagem). Adicionalmente, é importanteanalisar 
a capacidade produtiva em termos de gerar uma sequência de 
procedimentos onde seja evitada a formação de bolsões ociosos 
(pontos onde estoque de matéria-prima é insufi ciente) ou bolsões 
com défi cit (pontos onde há capacidade produtiva inutilizada). 
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TEORIA DAS RESTRIÇÕES Capítulo 4 
• Restrições de tempo: a atividade produtiva deve ser dimensionada 
de forma que o volume produzido esteja em concordância com a 
demanda esperada para determinada época de disponibilidade. 
Em momentos onde não há sintonia entre esses aspectos é comum 
haver saturação do produto no mercado.
• Restrições de qualidade: a qualidade da matéria-prima e do 
produto entre subprocessos deve ser constantemente verifi cada 
de forma a apontar não conformidades produtivas e identifi car 
etapas falhas no processo. Por vezes, o produto fi nal apresenta 
característica inadequada ou indesejada por conta de suprimento 
de matérias-primas defeituosas. A identifi cação da restrição de 
qualidade permite a substituição de fornecedor, evitando o custeio 
de um processo produtivo falho. 
Recentemente, com as demandas atuais do mercado 
consumidor, é comum ver empreendimentos investindo e viabilizando 
estudos que analisem seu Desenho de Processos apontando 
possíveis restrições, retrabalhos, gargalos e implementando 
técnicas de feedback interno e externo que potencializem a 
capacidade produtiva dos empreendimentos. Neste enfoque, estudos 
como os desenvolvidos por Marinho Junior (2009), analisando as 
restrições em estabelecimentos reais, têm se tornado cada vez mais 
comuns. Da análise desenvolvida em uma indústria siderúrgica, 
escolheu-se trabalhar com os seguintes elementos restritivos 
(levantados por meio de entrevistas com os colaboradores).
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 DESENHO DE PROCESSOS
Quadro 12 - Tipos de restrições identifi cados e os seus detalhamentos
Fonte: A autora.
IDENTIFICAÇÃO DAS RESTRIÇÕES 
A identifi cação das restrições é a primeira etapa na busca de solucionar 
o problema, a correta identifi cação da restrição evita etapas de retrabalho 
posteriores. Como forma de ilustrar o problema, vejamos o exemplo proposto pelo 
Sebrae (2008), no caso a seguir. 
Restrições Detalhamento 
Técnicas Capacidade técnica de produzir o produto fi nal.
Capacidade
Determinam a possibilidade produtiva comprometida pela capacidade 
(mão de obra, equipamento, insumo).
Demanda Não há demanda que justifi que o incremento produtivo.
Envolvimento 
da equipe
Não há comprometimento ou entendimento da importância dos 
processos envolvidos por parte dos colaboradores.
Tempo de 
realização das 
tarefas
O tempo de produção é curto considerando as análises necessárias.
Mão de obra Número de colaboradores envolvidos com cada procedimento.
Manutenção de 
maquinário
A necessidade de manutenção como medida preventiva e periódica 
representa um tempo de inatividade.
Logística 
interna
Análise da capacidade limitada de estocagem entre as etapas de 
processo e o alinhamento temporal entre elas.
Logística 
externa
A gestão de terceiros, envolvendo sua efi cácia e comprometimento 
com os serviços prestados, torna-se fator restritivo quando fogem do 
planejamento.
Custos
Análise de todas as etapas que envolvem custos e associam-se com 
os preços de venda do produto obtido.
Softwares
As modelagens realizadas em software nem sempre estão em 
concordância com a atividade em campo e o treinamento defi ciente 
compromete a correta utilização do software.
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TEORIA DAS RESTRIÇÕES Capítulo 4 
Atividade de Estudos:
1) Uma empresa de batata palha possui os seguintes equipamentos: 
- Uma descascadora (50 kg de batata por hora). 
- Máquina de cortar batata palha (70 kg de batata por hora). 
- Fritadeira (40 kg de batata por hora) 
- Mesa para embalagem (100 kg por hora). 
Quadro 13 - Detalhe do volume de produção 
da empresa de batata palha
Etapa Produção Défi cit
Descascadora 50 kg/h
Cortadeira 70 kg/h 20 kg/h
Fritadeira 40 kg/h 30 kg/h
Empacotadeira 80 kg/h 40 kg/h
Mesa de
embalagem 100 kg/h 20 kg/h
Fonte: Adaptado de Sebrae (2008).
 
Note que nesta cadeia é possível identifi car pontos de ociosidade 
(cortadeira, mesa de embalagem, empacotadeira) e pontos de 
sobrecarga (fritadeira). As duas principais restrições são, portanto, 
a produção insufi ciente na descascadora, levando a uma operação 
abaixo do potencial produtivo da etapa seguinte, e uma atividade 
inferior ao produto de entrada visto na fritadeira, levando a um delay 
na produção e possível acúmulo de material antes das atividades 
seguintes. A problemática neste caso é: devemos aumentar a 
produção investindo em equipamentos que otimizem as restrições do 
Desenho de Processos?
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 DESENHO DE PROCESSOS
O fenômeno envolvendo saturação de produto no mercado é comumente 
visto especialmente em épocas festivas e associadas a comemorações universais, 
tais como Natal, Páscoa, São João, entre outros. Ao tratar de produtos perecíveis, 
a oscilação no preço de revenda é esperada considerando o baixo tempo de 
prateleira dos produtos. 
A problemática do desperdício e os custos associados com a 
saturação de produtos no mercado vêm recebendo atenção das 
maiores empresas de alimentos do mundo, que, de forma criativa, 
adéquam-se às demandas e oscilações do mercado sem comprometer 
sua lucratividade. Como exemplo, as empresas Kopenhagen e 
Brasil Cacau recentemente aderiram a seu planejamento recursos 
tecnológicos capazes de, por meio de simulação computacional, 
prever a demanda de cada mercado local. Para maiores informações, 
visite: <http://www.gazetadopovo.com.br/economia/nova-economia/
kopenhagen-e-brasil-cacau-usam-inteligencia-artificial-para-nao-
faltar-ovos-de-pascoa-8v9aibp1usrpkljuxzkthn9rn>. 
OTIMIZAÇÃO DO DESENHO DE 
PROCESSOS 
Para auxiliar na identifi cação e abordagem das restrições e seu 
comportamento no seu processo produtivo global, estudiosos como Cox e 
Spencer (2002) propõem a metodologia vista no quadro a seguir: 
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TEORIA DAS RESTRIÇÕES Capítulo 4 
Quadro 14 - Elaboração do ciclo de análise de elementos restritivos como forma 
de implementação da melhoria contínua
Fonte: Adaptado de Cox e Spencer (2002).
Em princípio, a identifi cação das restrições estava associada à programação 
computacional proposta pelo físico israelense Elyahu M. Goldratt, chamado 
Optimized Production Technology (OPT), na década de 1970, como forma de 
prever o comportamento produtivo visando ao aumento da lucratividade de forma 
contínua (RIBEIRO, 2013).
Para maior entendimento dos conceitos aplicados na Teoria 
de Restrição, é interessante analisar estudos de casos reais onde 
processos foram, de alguma forma, otimizados a partir da aplicação 
do nosso objeto de estudo. Assim, para maior aprofundamento do 
conteúdo, acesse: <http://www.simpoi.fgvsp.br/arquivo/2010/artigos/
E2010_T00482_PCN08110.pdf>.
Etapa Desenvolvimento 
Identifi cação das 
restrições do sistema
É analisado o fl uxo do processo de forma a apontar a 
etapa que limita o ganho de todo o sistema.
Defi nição da abordagem 
para as restrições
São defi nidas novas abordagens para as tarefas 
restritivas buscando melhorar a efi cácia do Desenho de 
Processos.
Subordinação de todos 
os outros recursos ao 
recurso restritivo
Direcionam-se esforços para que todas as tarefas 
envolvidas com a restrição direcionem atenção para 
melhoria do desempenho da restrição.
Elevar a restrição 
Atribui-se capacidade adicional, aumentando assim a 
importância atribuída à restrição, trazendo a mesma à 
tona.
Análise da resposta 
às mudanças. Caso o 
problema seja sanado,retorne à etapa de 
identifi cação de novas 
restrições
Uma vez sanada a restrição inicial, é possível que surjam 
novos elementos restritivos que devem ser abordados. 
Desta forma, implementa-se a melhoria contínua no 
sistema.
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 DESENHO DE PROCESSOS
Contudo, com a evolução do entendimento moderno e as mudanças vistas 
no mercado consumidor, surgiram outras propostas e softwares envolvendo a 
análise econômica dos empreendimentos com base na identifi cação e aplicação 
da Teoria das Restrições. Tome como exemplo o método Tambor-Pulmão-Corda 
(TPC) (SANTOS, 2010), onde temos: 
1. Tambor: entendido como o gargalo do processo, pode ser abordado como 
o processo mais lento, ou menos efi caz entre os demais, o que limita o 
ritmo de produção. Assim, todos os demais processos devem seguir um 
ritmo determinado, ou subordinados, pelo tambor. 
2. Pulmão: é um determinante temporal, o pulmão estabelece um tempo 
previsto para a atividade restritiva, fazendo com que o elemento restritivo 
esteja sempre ativo. 
3. Corda: consiste em uma linha de comunicação entre o elemento restritivo 
e a entrada de matérias-primas. Considera-se, ilustrativamente, que em 
casos onde a comunicação ocorre de forma adequada e imediata, a corda 
está esticada. Assim, o elemento restritivo (tambor) está funcionando em 
plena atividade e dentro do previsto (pulmão), comunicando-se com a 
entrada de matérias-primas de forma a evitar pontos de ociosidade ou de 
défi cit produtivo (corda). 
Apesar da vasta aceitação deste método, e dos incrementos vistos nas 
cadeias produtivas que constantemente adotam a metodologia Tambor-Pulmão-
Corda, metodologias que propõem atribuição numérica para a mensuração 
da etapa “corda” são vistas em literatura buscando aprimorar o método já 
implementado. A principal vantagem destes recursos propostos é a quantifi cação 
da “folga” entre demanda e suprimento de forma a analisar propostas de 
redesenhos ou ainda análises de defasagem em metodologia e/ou equipamentos. 
Por meio da quantifi cação das unidades de folga presentes na corda, é possível 
prever momentos de manutenção ou substituição de maquinário, ou ainda 
analisar défi cits operacionais relacionados à equipe de colaboradores, apontando 
indivíduos com défi cit em seus treinamentos e capacitações (SOUZA, 2010). 
Alguns grupos de pesquisa surgem em literatura propondo tais 
otimizações com metodologias próprias e adequadas para casos 
particulares. Para aprofundamento na temática em ambientes de 
produção sob encomenda, acesse:
 <http://www.scielo.br/pdf/gp/v17n4/a08v17n4>. 
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TEORIA DAS RESTRIÇÕES Capítulo 4 
Assim, com a correta identifi cação das etapas restritivas do processo é 
possível alinhar as cadeias produtivas de forma a obedecer ao princípio de just-
in-time. Adicionalmente, os demais aspectos do Desenho de Processos visto até 
o presente momento devem ser considerados quando se intente a otimização do 
Desenho de Processos atual. Uma das práticas mais usuais para identifi car as 
rotas e aspectos a serem melhorados é o Modelo de 8 Gatilhos de Melhoria de 
Processos (SEGPLAN, 2012):
1. Resultado de indicadores do processo: com base nos indicadores 
específi cos defi nidos, foca-se em melhorias de qualidade, custo e tempo, 
analisando se as metas propostas foram atingidas, e caso não tenham sido, 
verifi car qual processo restritivo desencadeou esse défi cit. Além disso, caso 
as metas estejam todas de acordo com o previsto, a análise do resultado de 
indicadores do processo é capaz de apontar etapas nas quais a efi cácia foi 
de alguma forma subestimada, apresentando desempenho signifi cantemente 
superior ao estimado. Os ajustes de metas de indicadores auxiliam no 
aumento da efi ciência do sistema, uma vez que os processos de hand-off 
passam a ter parâmetros atualizados. 
2. Variação de indicadores do processo: as metas previstas nos 
indicadores de processo podem sofrer variações sazonais ou periódicas, 
a depender dos suprimentos ou processos administrativos. Neste caso, 
estas oscilações devem ser detalhadas e revisadas de forma a identifi car os 
processos restritivos e criar alternativas auxiliares frente ao surgimento do 
défi cit entre os indicadores estimados e os obtidos. Por exemplo, indústrias 
de alimentos comumente dependem da produtividade de safras, ocorrência 
de chuvas, entre outros, e devem apresentar um plano secundário caso 
alguma das matérias-primas esteja comprometida em determinada época do 
ano. 
3. Restrições: analisando o procedimento interno do Desenho de Processos, 
as restrições, como já comentado previamente, são pontos onde tipicamente 
se forma um delay na entrega do produto para a etapa seguinte. Ao analisar 
as restrições é preciso ter em mente que elas podem ter caráter físico ou 
humano, assim, é possível haver restrição associada com dimensionamento 
falho de demanda e produtos, ou ainda, associada com colaboradores 
sem as devidas capacitações ou com produtividade abaixo do esperado. A 
abordagem direta delas garante o funcionamento de forma efi caz e efi ciente 
do Desenho de Processos. A metodologia mais usual para identifi cação 
destas é o Desenho do Processo as – is. 
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 DESENHO DE PROCESSOS
4. Hand-off: identifi cação da troca de responsabilidade que ocorre entre 
subprocessos. O funcionamento correto deste procedimento garante a 
efi cácia, efi ciência, contribuições positivas para processos seguintes, além 
da segurança e viabilidade do desenho proposto. Logo, o comprometimento 
da qualidade deste procedimento deve ser identifi cado e sanado. 
5. Interações humanas: mesmo em ambientes altamente industrializados, a 
execução e revisão dos procedimentos propostos no Desenho de Processos 
depende, em algum grau, de interações humanas. Assim, processos de 
treinamento, capacitação e conscientização devem ser constantemente 
propostos e revistos. Nota-se que por vezes o colaborador possui conduta 
comprometedora, gerando prejuízos e perdas nos indicadores de desempenho 
por um défi cit de capacitação. 
6. Interações externas: a comunicação com o público-alvo, envolvendo 
divulgação da política empresarial, abordagens midiáticas, divulgação de 
certifi cação, além do correto procedimento de feedback com avaliações 
periódicas do mercado, garante a viabilidade econômica e a capacidade 
competitiva do empreendimento. 
7. Regras do negócio: as normas vigentes que regulam o comércio, tanto 
de caráter legislativo quanto econômico, devem ser respeitadas de forma 
a manter o balanço comercial da atividade executada. Casos onde há 
sonegação fi scal, ou ainda, formação de monopólios comerciais devem ser 
vetados em prol do balanço econômico do mercado consumidor. 
8. Gaps: o último gatilho analisado, também conhecido como pontos de 
retrabalho, envolve a identifi cação de toda e qualquer etapa que apresente 
uma opção otimizada de execução. Gaps podem envolver desde produtos 
com qualidade abaixo do requisitado, a colaboradores despreparados 
executando tarefas de forma irregular e comprometedoras da qualidade fi nal 
do produto. Os gaps mais comumente vistos são: produto adquirido fora dos 
padrões, processos sem procedimento padronizado, ergonomia pobre, layout 
do ambiente de trabalho inadequado, valor agregado baixo ou negativo, falta 
de credibilidade nos colaboradores, entre outros. 
Uma vez identifi cados e determinados os oito gatilhos de melhorias de 
processos, a correção dos mesmos é feita de forma sistemática, obedecendo aos 
conceitos vistos nos capítulos anteriores para procedimentos de redesenho de 
processos. 
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TEORIA DAS RESTRIÇÕES Capítulo 4 
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES 
Com o fi m do presente capítulo encerra-se o módulo de Desenho de 
Processos dentro do presente curso. Neste ponto, o aluno encontra-se apto a 
realizar o Desenho de Processos para todo e qualquer processo operacional. 
Assim, ao fi nal deste curso o aluno reconhece de forma linear o que são tarefas, 
atividades,subprocessos e processos na estruturação do fl uxograma produtivo 
de um Desenho de Processos. O mesmo é também capaz de associar métricas 
adequadas para a mensuração de cada tarefa e da conformidade do seu resultado 
com o estimado na proposta produtiva inicial. 
Além disso, ao fi m do curso, o aluno deve estar ciente dos conceitos de 
hand-off, gargalo, feedback, valor agregado, indicadores de desempenho e sua 
importância no dimensionamento, favorecendo a efi cácia e efi ciência do Desenho 
de Processos. 
Por fi m, entendendo o princípio da Teoria das Restrições e como é capaz 
de guiar os processos de otimização do Desenho de Processos, espera-se que 
o aluno seja capaz de propor otimizações e análises de melhorias contínuas 
para garantir a redução de desperdícios, além do aumento da lucratividade do 
empreendimento estudado. 
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RIBEIRO, A. F. Gestão de processos – módulo 3. Ed. ENAP/DDG, 2013. 
SANTOS, A. E. P.; SILVA, E. M. A teoria das restrições como metodologia de 
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 DESENHO DE PROCESSOS
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SEBRAE – Serviço de Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas 
do Paraná, SEBRAE sem distância – Vol. 4. Gestão de Processos. Série 
Administração Básica, 2008. 
SEPLAN – Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento. Manual de 
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SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R.
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