CHQAO - GQS Unid 05

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GESTÃO DA 
TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO
GESTÃO DE 
MATERIAL E 
PATRIMÔNIO
GESTÃO DE 
PESSOAS NA 
ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICA
FUNDAMENTOS
DO DIREITO 
PÚBLICO E PRIVADO
ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICA BRASILEIRA
GESTÃO ORÇAMENTÁRIA 
E FINANCEIRA
GESTÃO DE 
QUALIDADE EM SERVIÇOS
CHQAO
Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais
Coordenação Didático-Pedagógica
Stella M. Peixoto de Azevedo Pedrosa
Redação Pedagógica
Tito Tortori
Revisão
Alessandra Muylaert Archer
Projeto Gráfico 
Romulo Freitas
Diagramação
Luiza Serpa
Coordenação de Conteudistas
Fernando Velôzo Gomes Pedrosa
Conteudistas
Alexandre Duarte de Paiva
Edson Carmelo de Souza 
Geraldo Mendes Gutian 
Weslei Jardim Batista
Revisão Técnica
Tatiana Braga Filippone
Produção
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro 
Realização 
EsIE – Escola de Instrução Especializada
Exército Brasileiro
Gestão de Qualidade em Serviços : apostila 4 / coordenação 
didático-pedagógica: Stella M. Peixoto de Azevedo Pedrosa ; redação 
pedagógica: Tito Tortori ; projeto gráfico: Romulo Freitas ; diagramação: 
Luiza Serpa ; coordenação de conteudistas: Fernando Velôzo Gomes 
Pedrosa ; conteudistas: Geraldo Mendes Gutian ... [et al.] ; revisão técnica: 
Tatiana Braga Filippone : produção: Pontifícia Universidade Católica do 
Rio de Janeiro ; realização: EsIE – Escola de Instrução Especializada [do] 
Exército Brasileiro. – Rio de Janeiro : PUC-Rio, CCEAD, 2014.
Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais – CHQAO.
58 p. : il. (color.) ; 21 cm.
Inclui bibliografia
1. Sistema de excelência gerencial na OM. I. Pedrosa, Stella M. 
Peixoto de Azevedo. II. Tortori, Tito. I. Pedrosa, Fernando Velôzo Gomes. 
IV. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Coordenação 
Central Educação a Distância. V. Brasil. Exército. Escola de Instrução 
Especializada.
CDD: 658.562
CHQAO
Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS
UNIDADE 5 
SISTEMA DE EXCELÊNCIA GERENCIAL NA OM
APRESENTAÇÃO
O Curso de Habilitação ao Quadro de Auxiliar de Oficiais (CHQAO), 
conduzido pela Escola de Instrução Especializada (EsIE), visa habilitar os sub-
tenentes à ocupação de cargos e ao desempenho de funções previstas para o 
Quadro Auxiliar de Oficiais. 
A disciplina Gestão de Qualidade em Serviços possui carga horária total de 
90 horas. 
Os objetivos gerais desta disciplina são:
• Apresentar a Gestão pela Qualidade Total na organização, tanto em seus 
aspectos conceituais, quanto em sua aplicabilidade, em seus modelos e 
procedimentos de implementação.
• Apresentar o Sistema de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro.
Nesta apostila será apresentada a Unidade Didática V – Sistema de 
Excelência Gerencial na OM, cujos objetivos, determinados pelo Planeja-
mento de Disciplina (PLADIS), desenvolvido pela Seção de Ensino da Escola de 
Instrução Especializada do Exército Brasileiro (EsIE), estão especificados por 
capítulo.
Boa leitura!
CONTEUDISTA
Geraldo Mendes Gutian é bacharel em Ciências Militares pela Academia Militar das Agu-
lhas Negras (AMAN); possui graduação em Engenharia Química pelo Instituto Militar de En-
genharia (IME); é pós-graduado em Engenharia da Qualidade pela Faculdade de Engenharia 
Química da Universidade de São Paulo (FAENQUIL/USP) e mestre pela Universidade Federal 
de Itajubá (UNIFEI-MG) com ênfase em Implementação de Sistemas de Gestão. É professor 
da Cadeira de Administração da AMAN. Nas Faculdades Dom Bosco ministra a disciplina de 
Administração Estratégica no Curso de Administração; as disciplinas de Gestão de Pessoas e 
Planejamento Estratégico e Desenvolvimento Regional no Curso de Gestão Pública; a disci-
plina de Gestão Integrada de Recursos Humanos no Curso de Gestão de Recursos Humanos 
e a disciplina de Química Tecnológica no Curso de Engenharia de Produção Automotiva. 
Tem experiência na área de gerência de Recursos Humanos, planejamento estratégico, ma-
peamento, análise e melhoria de processos.
Edson Carmelo de Souza é bacharel em Ciências Militares pela Academia Militar das 
Agulhas Negras (AMAN) e licenciado em Geografia pelo Centro Universitário Moacyr Sreder 
Bastos. Possui pós-graduação em bases geo-históricas para o pensamento estratégico pela 
Escola de Comando e Estado Maior do Exército (ECEME) e mestrado em operações militares 
pela Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais (ESAO). É professor da Cadeira de Administração 
da AMAN. Tem experiência na área de planejamento estratégico e no mapeamento, análise 
e melhoria de processos.
Alexandre Duarte de Paiva é graduado em Ciências Militares pela Academia Militar das 
Agulhas Negras (AMAN) e graduando em Administração na Associação Educacional Dom 
Bosco (AEDB). Possui pós-graduação em Operações Militares pela Escola de Aperfeiçoamento 
de Oficiais (EsAO) e cursa pós-graduação em Gestão pela Escola de Instrução Especializada 
(EsIE) e Universidade Católica de Petrópolis (UCP). É professor da Cadeira de Administração da 
AMAN. Tem experiência na área de gerência de recursos humanos e planejamento estratégico.
Weslei Jardim Batista possui graduação em Ciências Militares pela Academia Militar das 
Agulhas Negras (AMAN); é pós-graduado em Operações Militares de Defesa Antiaérea e de 
Defesa do Litoral pela Escola de Artilharia de Costa e Antiaérea (EsACosAAe) e em Opera-
ções Militares pela Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais (EsAO). Cursa pós-graduação em 
Gestão pela Escola de Instrução Especializada e Universidade Católica de Petrópolis (EsIE/
UCP). É professor da Cadeira de Administração da AMAN. Tem experiência e cursos na área 
de administração pública, gerência de projetos, gestão estratégica de pessoas e planos de 
carreira, recursos humanos, gestão ambiental e desenvolvimento sustentável, planejamen-
to estratégico, análise e melhoria de processos, modelo de Excelência em Gestão, ética no 
serviço público, gestão da qualidade e excelência no atendimento.
UNIDADE V – SISTEMA DE EXCELÊNCIA GERENCIAL NA OM
1. OBJETIVOS DO SE-OM (SISTEMA DE EXCELÊNCIA 
NA ORGANIZAÇÃO MILITAR)
2. FINALIDADE DO SE-OM
3. PRINCÍPIOS DO SE-OM
4. AUTOAVALIAÇÃO
5. O PLANO DE GESTÃO
6. PLANO DE AÇÃO 
7. PLANO DE INOVAÇÃO E MELHORIA
7.1 PROCESSO DE PLANEJAMENTO DA INOVAÇÃO E DA MELHORIA
7.1.1 PRIORIZAÇÃO DAS OPORTUNIDADES DE INOVAÇÃO E MELHORIA (OIM)
7.1.2 DEFINIÇÃO DAS DIRETRIZES, ESCOLHA DA MELHOR SOLUÇÃO E 
ESTABELECIMENTO DAS METAS DE MELHORIA
7.1.3 ELABORAÇÃO DO PROJETO DE INOVAÇÃO E MELHORIA (PIM) 
7.1.4 PRIORIZAÇÃO E ESCOLHA DOS PROJETOS DE INOVAÇÃO E MELHORIA
7.1.5 SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO DO PIM
7.1.6 ELABORAÇÃO DO PLANO DE COMUNICAÇÃO 
7.1.7 ELABORAÇÃO DO PLANO DE CAPACITAÇÃO 
8. SISTEMAS DE MEDIÇÃO
8.1 INDICADORES DE DESEMPENHO
8.2 SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
9. ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS (AMP)
9.1 IDENTIFICAÇÃO E SELEÇÃO DE PROCESSOS
9.1.1 NÍVEIS DE PROCESSOS
9.1.2 TIPOS DE PROCESSOS
9.1.3 IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS
9.1.4 SELEÇÃO DE PROCESSOS
9.1.5 CONHECIMENTO SOBRE O PROCESSO
9.1.6 MAPEAR O FLUXO ATUAL
9.1.7 IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS
9.1.8 PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS
9.1.9 IDENTIFICAÇÃO DAS CAUSAS
9.1.10 PRIORIZAÇÃO DAS CAUSAS
9.2 MELHORIA DE PROCESSOS
9.2.1 IDENTIFICAÇÃO DAS ALTERNATIVAS DE SOLUÇÃO
9.2.2. PRIORIZAÇÃO DAS ALTERNATIVAS DE SOLUÇÃO
10. BIBLIOGRAFIA
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GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U5 
Objetivo específico
• Identificar os objetivos do SE-EB.
Ao longo dos últimos anos, o Exército Brasileiro tem se empenhado na busca 
pela evolução, face às profundas modificações ocorridas no cenário mundial 
resultantes da globalização. De acordo com Filho:
Sintonizado com tal processo de evolução da Força, a 
criação do Programa de Excelência Gerencial do Exército, 
conhecido pela sigla PEG-EB, foi decidida pelo Coman-
dante do Exército como uma de suas Diretrizes Gerais 
de Comando para a implementação emsua gestão 
2003/2006 (2012, p.42).
O Programa de Excelência Gerencial (PEG-EB) foi concebido com o objetivo de 
proporcionar a melhoria contínua na parte operacional, no bem-estar de inte-
grantes e dependentes e, particularmente, na área relativa à gestão em todo o 
Exército Brasileiro. Dentre os objetivos do PEG previstos no Caderno de Instru-
ção “Sistema de Excelência na Organização Militar”, podemos citar:
a) contribuir para o prosseguimento do Sistema de Exce-
lência no Exército Brasileiro (SE-EB);
b) consolidar o Programa de Excelência Gerencial (PEG-EB);
c) consolidar a base conceitual e doutrinária do Modelo 
de Excelência utilizado pelo EB, customizado para a Força 
Terrestre;
d) incrementar a capacitação nas OM das Ferramentas 
Gerenciais, otimizando a sua localização;
e) conscientizar os militares do EB sobre a importância da 
gestão aplicada à operacionalidade da tropa;
OBJETIVOS DO SE-OM (SISTEMA DE 
EXCELÊNCIA NA ORGANIZAÇÃO MILITAR)1
Saiba mais sobre Programa de 
Excelência Gerencial acessan-
do o portal do Sistema de Ex-
celência no Exército Brasileiro 
e consultando o Caderno de 
Instrução do Sistema de Exce-
lência na Organização Militar, 
disponível em: http://www.
portalpeg.eb.mil.br/images/
stories/fotos2008/set/SE-
-OM_Set_2008_4_.pdf 
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
10
f) Demonstrar especial atenção à Gestão dos Processos 
Organizacionais, particularmente os Processos Finalísticos 
e os principais Processos de Apoio; 
g) atender às necessidades de capacitação em todos os 
níveis da Força. (BRASIL, 2008a, p.4)
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GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U5 
2 FINALIDADE DO SE-OM
O programa de excelência gerencial pode ser considerado como uma poderosa 
ferramenta de aperfeiçoamento da gestão no âmbito do Exército Brasileiro, 
de acordo com as diretrizes estabelecidas pelo Governo Federal para todos 
os órgãos públicos. Os resultados desse programa tornaram-se cada vez mais 
significativos e ainda continuam contribuindo para o aperfeiçoamento contí-
nuo de capacidades gerenciais. Tal fato possibilitou uma adequada condução 
e priorização de atividades no âmbito da Força e trouxe como consequência o 
aumento da eficácia, eficiência e efetividade do Exército. 
Em resumo, o Sistema de Excelência na Organização Militar tem 
por finalidade a implantação de ferramentas gerenciais integra-
das aos processos nas Organizações Militares, quer sejam elas 
Organizações de nível Unidade (Batalhão, Regimento, Grupo 
etc.) ou de nível Subunidade (Companhia, Esquadrão, Bateria).
De acordo com o caderno Sistema de Excelência na Organização Militar (BRA-
SIL, 2008a, p.4), “com o SE-OM, busca-se a Melhoria Contínua dos Proces-
sos Finalísticos e de Apoio das OM sempre com o Foco na operacionalidade. 
Sendo assim, o resultado final da utilização do ’SE-OM’ moderniza a gestão e 
deverá refletir no aumento da operacionalidade da OM, focada em sua missão 
institucional”. O caderno Sistema de Excelência na Organização Militar (2008a, 
p.99) nos traz as definições de processos finalísticos e processos de apoio:
Objetivo específico
• Apresentar a finalidade do SE-EB.
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
12
PROCESSOS DEFINIÇÕES EXEMPLO
Finalísticos
São processos associados 
às atividades-fim da OM ou 
diretamente envolvidos no 
atendimento às necessidades 
do Escalão Superior.
Operações.
De apoio
São processos que dão su-
porte à atividade-fim 
da OM.
Processos nas áreas de 
pessoal, informações, logís-
tica, comunicação social, 
tecnologia da informação e 
finanças etc.
Dentre as referências do Sistema de Excelência na Organização Militar que 
poderão ser utilizadas podemos citar: 
a. Portaria do Comandante do Exército n° 348, de 1° de julho de 2003 – a 
qual implantou o Programa de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro;
b. Portaria do Comandante do Exército n° 191, de 17 de abril de 2003, 
que instituiu a Política e as Estratégias de Comando do Exército para o 
período de 2003 a 2006;
c. Portaria do Comandante do Exército n°220, de 19 de abril de 2007, que 
instituiu o Sistema de Excelência no Exército Brasileiro (SE-EB); 
d. Diretriz Geral do Comandante do Exército, de 09 de maio de 2007 (BRA-
SIL, 2008a, p.5).
13
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U5 
3 PRINCÍPIOS DO SE-OM
O Comandante do Exército apresentou, desde o início do programa de exce-
lência gerencial (PEG-EB), orientações sobre a sua implementação. As ações 
desenvolvidas pelo programa deveriam ser simples e deveriam estar focadas 
em resultados. Houve, ainda, o incentivo para a participação das Organizações 
Militares em prêmios de qualidade, fossem eles de âmbito municipal, estadual 
ou até mesmo federal. Dentre os princípios elencados no caderno Sistema de 
Excelência na Organização Militar podemos citar:
a. simplicidade: facilidade de uso e integração das Ferramentas de Gestão 
pela Unidade;
b. adequação: utilização das ferramentas de gestão adaptadas aos pro-
cessos das Organizações Militares; 
c. foco: a busca pela melhoria contínua da operacionalidade é o foco do 
SE-OM (BRASIL, 2008a, p.5).
Objetivo específico
• Conhecer os princípios do SE-EB.
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GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U5 
4 AUTOAVALIAÇÃO
De acordo com as instruções provisórias do processo de melhoria contínua 
(IP-PMC PEG), “avaliar a gestão de uma organização militar significa verificar 
o grau de aderência das suas práticas gerenciais em relação ao referencial de 
excelência em gestão (...)” (BRASIL, 2006b, p.1-2). 
O entendimento contemporâneo de uma gestão de excelência na administra-
ção pública é bastante difundido pelo Programa Nacional de Gestão Pública e 
Desburocratização (GesPública), pelo Ministério do Planejamento, Orçamento 
e Gestão (MPOG) e pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Este entendi-
mento internacional estabelece que o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é 
baseado em 13 fundamentos e 8 critérios. Os fundamentos podem ser defini-
dos como os pilares - a base teórica de uma boa gestão - que serão colocados 
em prática por meio dos critérios a seguir:
Objetivo específico
• Apresentar os procedimentos da autoavaliação.
FUNDAMENTOS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA
Pensamento sistêmico. Responsabilidade social. 1. Liderança.
Atuação em rede. Valorização das pessoas e da cultura. 2. Estratégias e planos.
Aprendizado organizacional. Decisões fundamentadas. 3. Clientes.
Inovação. Orientação por processos. 4. Sociedade. 
Agilidade. Geração de valor. 5. Informações e conhecimento.
Liderança transformadora. Olhar para o futuro. 6. Pessoas. 
Conhecimento sobre clientes e mercados.
7. Processos.
8. Resultados.
Fonte: Fundação Nacional da qualidade (FNQ, 2013)
De acordo com a IP-PMC PEG, “a autoavaliação é um diagnóstico interno feito 
pela própria OM cujo objetivo é quantificar e qualificar os principais fatores 
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
16
relacionados à organização, com ênfase em suas práticas de gestão e resulta-
dos institucionais” (BRASIL, 2006b, p.3-1).
Para realizar a autoavaliação a organização deve montar um sistema de pontu-
ação que permita avaliar o grau de maturidade da gestão, pontuando proces-
sos gerenciais e resultados organizacionais.
O Exército Brasileiro, utilizando o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) como 
roteiro para a busca da excelência, integrou diversas ferramentas de gestão. A 
aplicação destas ferramentas utiliza uma metodologia que estabelece a autoa-
valiação como o início de tudo. No caderno Sistema de Excelência na Organi-
zação Militar – SE OM podemos identificar esta afirmação:
Tudo começa na autoavaliação (AA), onde por intermé-
dio de um processo consagrado e de uso internacional, 
08 (oito) Critérios de Excelência são verificados com base 
em um repertório de perguntas que estão inseridas no 
sistema SISPEG-Web (BRASIL, 2008a, p.8).
O resultado da autoavaliação é insumo para todo o processo de melhoriacon-
tínua da Organização Militar e, principalmente, para o diagnóstico estratégico 
no plano de gestão.
Planos de Ação
IP-PEO
SMDO/BSC
IP-MDO
IP-PEO
Análise Crítica
Processos Internos 
Críticos
IP-AMP
Auto-avaliação (AA)
Diagnóstico Estratégico
Projetos de Inovação 
e Melhoria
IP-AMP
PF e DIM
IP-MC e IP-PEO
IP-MC
IP-PEO
Plano de Gestão
(PG)
Figura 1: 2ª Subchefia do 
Estado-Maior do Exército 
(SISPEG-WEB, 2013)
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U5
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A avaliação da gestão (autoavaliação) é uma visão panorâmica da Organização 
Militar sobre o seu próprio sistema de gestão, que identifica o grau de adesão 
da OM ao Modelo de Excelência da Gestão adotado pelo Exército.
O Comando do Exército e a Fundação Trompowsky customizaram as perguntas 
previstas no MEG com o objetivo de facilitar a autoavaliação de suas Organiza-
ções Militares. Essa customização foi incluída em um programa difundido para 
toda a Força terrestre denominado SISPEG-WEB.
O SISPEG-WEB, com acesso via Internet, permite o gerenciamento de planos 
de gestão, autoavaliação, validação, relatórios, banco de melhores práticas e 
cadastro das Organizações Militares do Exército. Ele passou a ser mais uma 
ferramenta de auxílio para melhoria contínua de toda a gestão da Força. 
Figura 2: Interface do SISPEG-WEB com os usuários (SISPEG-WEB, 2013)
No caderno SE-OM (BRASIL, 2008a), constatamos que uma equipe da Orga-
nização Militar, com base em um repertório (Modelo de Excelência da Gestão 
Pública para o Exército Brasileiro – MEGP-EB), responde aos questionamentos 
elaborados para cada critério. O resultado deste trabalho de autoavaliação é 
registrado em um relatório que identifica os Pontos Fortes (PF) e as Oportuni-
dades de Inovação e Melhoria (OIM) da Organização Militar. 
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
18
O Comando da organização, de posse destas informações, pode identificar onde 
há problemas, ou encontrar suas boas práticas de gestão, e descobrir o impacto 
desse conjunto de práticas sobre o desempenho da Organização Militar. 
A pontuação final da autoavaliação é a soma das pontuações dos itens dos 
Critérios de Excelência já citados: 1) Liderança, 2) Estratégias e Planos, 3) Cida-
dãos, 4) Sociedade, 5) Informações e Conhecimento, 6) Pessoas, 7) Processos e 
8) Resultados.
O objetivo deste trabalho é permitir que a OM possa aperfeiçoar as práticas 
de gestão e aumentar o grau de adesão ao Modelo de Excelência da Gestão 
Pública para o Exército Brasileiro – MEGP-EB. 
Após a autoavaliação, é realizada uma validação por uma equi-
pe externa para garantir a qualidade técnica do trabalho, dar 
transparência ao processo e promover o reconhecimento públi-
co do nível de gestão atingido naquele momento pela OM.
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GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U5 
5 O PLANO DE GESTÃO
Não é novidade que o mundo está passando por transformações que afetam 
diretamente a forma de operação e funcionamento das Organizações. As ins-
tituições, serviços e produtos que não estiverem alinhados com estas mudan-
ças correm o risco de se tornar obsoletos muito rapidamente, não atendendo 
mais às expectativas e necessidades dos clientes. No Exército Brasileiro isto 
não é diferente.
Podemos conceituar o Planejamento Estratégico Organizacional (PEO) 
como o caminho que uma organização deve percorrer para atingir seus objetivos 
organizacionais. Este planejamento tem suas ações voltadas para o futuro e é 
orientado para o longo prazo. O PEO pode ser conceituado como uma ferra-
menta gerencial que tem como objetivo principal auxiliar a Organização a reali-
zar seu trabalho de maneira mais eficiente. Para efeitos de estudo e para facilitar 
o entendimento sobre o assunto, iremos nos ater ao Planejamento Estratégico 
Organizacional a ser executado por uma Organização Militar de nível Unidade.
Quando nos referirmos ao Planejamento Estratégico Organizacional no âmbito 
do Exército Brasileiro, estaremos nos referindo ao Plano de Gestão. O Plano de 
Gestão nada mais é do que uma importante ferramenta que o Comandante 
da Unidade possui para auxiliá-lo a gerir sua OM num determinado período 
de tempo. Segundo o manual Sistema de Excelência na Organização Militar, o 
plano de gestão bem elaborado permite:
• reduzir as incertezas na tomada de decisões;
• proporcionar alinhamento, coerência e segurança no processo decisório;
• otimizar recursos;
• estabelecer padrões de desempenho;
• buscar a excelência;
• atender às determinações do controle interno e externo da Administra-
ção Pública Federal; 
• possibilitar a continuidade administrativa (BRASIL, 2008a, p.36).
Objetivo específico
• Conhecer os elementos do plano de gestão.
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
20
Como é possível observar, o Plano de Gestão tem um papel fundamental para 
a OM, pois através dele o Comandante poderá:
• identificar qual direção deverá ser seguida pela Unidade;
• identificar problemas futuros;
• adotar procedimentos/ações que possam auxiliá-lo no cumprimento da 
missão e a elevar o nível de operacionalidade da OM.
É importante considerarmos que o Plano de Gestão deverá contemplar, no mí-
nimo, 04 (quatro) anos de gestão e ser revisado anualmente (através de uma 
análise realmente crítica) para que possibilite a continuidade administrativa no 
âmbito da OM. Este documento é considerado, ainda, essencial na passagem 
de função (Comando), pois fornece ao novo Comandante uma ideia geral de 
como a Unidade está sendo gerida. Após a passagem de comando, se achar 
conveniente, o novo comandante poderá atualizar o Plano de Gestão através 
de sua Diretriz de Comando. Cabe ressaltar que essas eventuais modificações 
deverão ser aprovadas pelo escalão imediatamente superior. De acordo com o 
manual Sistema de Excelência na Organização Militar (BRASIL, 2008a, p.37), 
no plano de gestão encontramos respostas a quatro questões fundamentais:
• O que fazemos?
• Onde estamos?
• Onde queremos chegar? 
• Como vamos chegar lá?
Fonte: Exército Brasileiro
É de fundamental importância para a elaboração do Plano de Gestão que sejam 
estabelecidos alguns procedimentos que orientem os trabalhos a serem realiza-
dos, como por exemplo: a composição do Grupo de Trabalho, local e datas para 
a realização de reuniões, pauta das reuniões, quadro-horário, relatórios etc. 
Onde 
pretendemos 
chegar?
“B”
Onde estamos?
“A”
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U5
21
O Grupo de Trabalho (GT) será composto basicamente pelo Subcomandante 
(coordenador dos trabalhos) e por elementos do Estado-Maior, sendo interes-
sante a participação dos assessores de gestão (excelência gerencial) e de outros 
elementos que se façam necessários (se for o caso). O ideal é que esse GT te-
nha de 05 (cinco) a 08 (oito) integrantes, podendo ser convidadas autoridades 
civis que tenham conhecimento da área de jurisdição da OM.
A figura a seguir traduz a metodologia para elaboração do processo de pla-
nejamento estratégico utilizada pelo Exército Brasileiro, que se desenvolve da 
seguinte forma:
Figura 3: (BRASIL, 2006a, p. 4-1)
Veremos a seguir uma definição resumida de cada uma dessas partes que 
compõem o Plano de Gestão de uma Organização Militar:
Missão
É a primeira etapa do processo de planejamento. É a “razão de ser” da OM e 
deve ser definida com clareza. A definição da missão responderá à pergunta: 
quem é a Organização? (ou o que faz a Organização?)
Diretrizes do CMT
Diretrizes do 
Escalão Superior
Peculiaridades da OM 
e da Área de Jurisdição
Diagnóstico 
Estratégico
Oportunidades, 
Ameaças, 
Pontos Fortes, 
Pontos Fracos
Princípios, Crenças 
e Valores
Missão
Visão
Objetivos 
Organizacionais
Fatores críticos 
de Sucesso
Estratégias
Planos de Ação
Avaliação e 
Controle
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
22
Refere-se à missão institucional determinada pelo escalão superior e que deve 
ser difundida para todos os integrantes da OM parafacilitar seu entendimento 
por todos. O ideal é que uma síntese da “missão” seja redigida e afixada em 
diversos pontos da OM (como refeitórios, alojamentos etc.) para facilitar a sua 
memorização. A Missão, por ser institucional, não deve ser objeto de modifica-
ções frequentes.
Princípios, Crenças e Valores
Esses pilares, que sustentam a OM, devem ser simples, claros e de fácil enten-
dimento por parte de todos os integrantes da OM. Precisam estar relacionados 
com a natureza da OM, sua missão institucional, as orientações do escalão 
superior, ao ambiente externo e interno e a personalidade do Comandante.
Diagnóstico Estratégico
Seu produto deverá responder à pergunta “como está a Organização?”. Deve-
rá proporcionar ao Comandante um “raio-X” atualizado de sua OM, fornecen-
do informações que irão auxiliá-lo na definição da situação atual e suas pers-
pectivas de evolução. Deve resultar em um dos Anexos do Plano de Gestão.
Análise do Ambiente Externo
É a análise dos fatores externos à OM que poderão influenciar na sua atua-
ção. Nesta análise deverão ser identificadas as oportunidades (que deverão ser 
aproveitadas) e as ameaças que poderão afetar o desempenho da Unidade. 
Análise do Ambiente Interno
Identifica os pontos fortes e os pontos fracos da OM (ou objetivos de inovação 
e melhoria/OIM) resultantes do processo de autoavaliação, e auxilia a nortear o 
processo de planejamento.
É importante salientar que para identificarmos as oportunidades e ameaças 
(ambiente externo), bem como os pontos fortes e fracos (ambiente interno) 
deveremos utilizar a Matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas e 
Ameaças) também conhecida como Matriz de SWOT. 
Diretrizes do Comandante
São orientações pessoais do Comandante que são elaboradas no início de seu 
comando com o objetivo de direcionar o cumprimento da missão.
A Matriz DOFA é, segundo o 
manual Sistema de Excelên-
cia na Organização Militar, 
“uma ferramenta que auxilia 
a realização do diagnóstico 
estratégico. Por meio dela 
relaciona-se metodicamente, 
em um gráfico, as oportuni-
dades, as ameaças, os pontos 
fortes e as oportunidades de 
inovação e melhoria (pontos 
fracos), de forma a gerenciá-
-los, a fim de melhorar o de-
sempenho da OM” (BRASIL, 
2008a, p.45-46).
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U5
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Visão de Futuro
Sua definição responde à pergunta: “o que a organização deseja ser no 
futuro?”. Representa uma situação futura desejada e deve ser compartilhada 
por todos os integrantes da OM. Para que não seja considerada genérica, é 
interessante que aborde pelo menos um destes cenários: operacional, adminis-
trativo, logístico ou social.
Os Objetivos Organizacionais, os Fatores Críticos de Sucesso (FCS), as Estraté-
gias e os Planos de Ação são direcionados à visão de futuro desejada.
Objetivos Organizacionais
Envolvem a pergunta “o que fazer?”. São os resultados que a Unidade deverá 
alcançar em um prazo definido para que a visão de futuro seja concretizada. 
Fatores Críticos de Sucesso
Segundo as Instruções Provisórias de Planejamento Estratégico Organizacional 
(IP-PEO), são os aspectos condicionantes do sucesso da OM no cumprimento 
de sua missão e na consecução dos objetivos organizacionais. Respondem à 
pergunta: “em que aspectos a organização deve se concentrar para as-
segurar a consecução dos objetivos organizacionais?” (BRASIL, 2006a, 
p.4-13). Devem ser constantemente buscados a fim de que os objetivos orga-
nizacionais sejam cumpridos e a visão de futuro seja alcançada.
Estratégias
Consideram o “como fazer?”, ou seja, o caminho a ser percorrido para que a 
organização alcance seus objetivos.
Planos de Ação
É uma ferramenta que estrutura ações que visem atingir os resultados propos-
tos no nível estratégico de uma Organização. De acordo com a IP-PEO (BRASIL, 
2006a, p.4-16), “os planos de ação são estabelecidos para realizar aquilo que 
a OM deve fazer bem feito para que sua estratégia seja bem sucedida”. O pla-
no de ação define a tarefa a ser realizada, responsável pela execução, período 
para realização, local, custos e a estratégia que deverá ser adotada. 
Os planos de ação podem envolver:
• Ações de Comando;
• Projetos (simples ou complexos);
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
24
• Projetos de inovação e melhoria (PIM);
• Projetos estratégicos e planos complementares.
Um plano de ação contém, ainda, metas e indicadores de desempenho.
Metas 
São “alvos” que devem ser atingidos para que a OM possa melhorar seu de-
sempenho. São compostas por objetivo, valor (resultado) e prazo. 
Indicadores
São dados numéricos que servem para a mensuração do desempenho de um 
processo. Normalmente, o Plano de Ação é acompanhado pela ferramenta 
5W2H que por ser prática, de simples utilização e de alto impacto, permite a 
visualização (a qualquer tempo) dos dados mais importantes do projeto.
Ela é constituída por 07 (sete) palavras em Inglês:
Ferramenta 5W2H
5W
What – O quê?
Who – Quem?
Where – Onde?
Why – Por quê?
When – Quando?
2H
How – Como?
How much – Quanto custa?
Avaliação e Controle
Objetiva avaliar a forma com que a organização está caminhando na direção 
planejada. 
Convém ressaltarmos que o planejamento, exemplificado na OM pelo Plano 
de Gestão, é um processo contínuo, que deve ser revisto periodicamente (de 
preferência anualmente) a fim de que a missão da Unidade seja cumprida 
da melhor forma e que todos os objetivos estabelecidos sejam alcançados. O 
planejamento, se bem realizado, diminui de forma considerável as incertezas e 
pode proporcionar melhores condições para o cumprimento da missão da OM.
25
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U5 
PLANO DE AÇÃO6
De acordo com o SE-OM (BRASIL, 2008a, p.54), o plano de ação “é um instru-
mento de gestão que tem como fundamento consolidar as ações que devem 
nortear os integrantes da OM com o propósito de atingir os resultados propos-
tos no nível estratégico da Organização”. 
Podemos afirmar também que os planos de ação: 
São a descrição dos passos a serem seguidos em cada 
estratégia e das ações concretas a serem realizadas. Cons-
tituem-se os principais propulsores organizacionais resul-
tantes do desdobramento das estratégias de curto, médio 
e longo prazos. De maneira geral, os planos de ação são 
estabelecidos para realizar aquilo que a OM deve fazer 
bem feito para que sua estratégia seja bem-sucedida. O 
desenvolvimento dos planos de ação é de fundamental 
importância no contexto do planejamento estratégico 
organizacional para que os objetivos organizacionais e as 
metas sejam bem entendidos e desdobrados para toda a 
organização (IP PEO, 2006a, p.4-16).
Seguindo a metodologia adotada pelo Exército para confecção de um plano de 
gestão, identificamos que a etapa seguinte, após a elaboração das estratégias, 
é planejar como ele será executado, ou seja, a confecção dos planos de ação.
Neste plano de ação devem ser estabelecidas as ações a serem desenvolvidas 
num determinado período, com o de talhamento de metas físicas e orçamentá-
rias para permitir o acompanhamento e garantir a execução do Plano de Gestão. 
De maneira a facilitar a elaboração da programação de cada meta, o Exército 
Brasileiro adota em suas Instruções Provisórias de Elaboração e Gerenciamento 
de Projetos a ferramenta 5W2H:
Objetivos específicos
• Conhecer o plano de ação.
• Confeccionar o plano de ação.
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
26
O Método 5W2H deve ser utilizado para assegurar o cumprimento do conjun-
to de procedimentos previstos no plano de ação. Os projetos mais comuns em 
uma Organização Militar são os projetos simples e, portanto, o método 5W2H 
atende perfeitamente.
Como citado anteriormente, o método 5W2H utiliza em sua confecção sete 
palavras em inglês, sendo cinco delas iniciadas com “W” e duas iniciadas com 
“H”. A seguir detalharemos cada um desses aspectos:
What (O quê?)
Qual é a atividade? Qual éo assunto? O que deve ser 
medido? Quais os resultados dessa atividade? Quais 
atividades são dependentes dela? Quais atividades 
são necessárias para o início da tarefa? Quais os 
insumos necessários?
Who (Quem?)
Quem conduz a operação? Qual a equipe responsá-
vel? Quem executará determinada atividade? Quem 
depende da execução da atividade? A atividade 
depende de quem para ser iniciada?
Where (Onde?)
Onde a operação será conduzida? Em que lugar? 
Onde a atividade será executada? Onde serão feitas 
as reuniões presenciais da equipe?
Why (Por quê?)
Por que a operação é necessária? Ela pode ser 
omitida? Por que a atividade é necessária? Por que 
a atividade não pode fundir-se com outra atividade? 
Por que A, B e C foram escolhidos para executar essa 
atividade?
When (Quando?)
Quando será feito? Quando será o início da ativi-
dade? Quando será o término? Quando serão as 
reuniões presenciais?
How (Como?)
Como conduzir a operação? De que maneira? Como 
a atividade será executada? Como acompanhar o 
desenvolvimento dessa atividade? Como A, B e C vão 
interagir para executar essa atividade?
How much (Quanto 
custa?)
Quanto custa realizar a mudança? Quanto custa a 
operação atual? Qual é a relação custo / benefício? 
Quanto custará a atividade?
Fonte: SE-OM (BRASIL, 2008a, p.56-57)
What
(O quê?)
Why
(Por quê?
Para quê?)
When 
(Quando?)
Who (Quem?) How (Como?)
Where 
(Onde?)
How much 
(Quanto?)
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U5
27
Em resumo, as questões fundamentais são:
As Instruções Provisórias de Planejamento Estratégico Organizacional - IP PEO 
ensinam que:
Uma preocupação que a equipe de planejamento deve ter 
no momento da elaboração dos planos de ação é o alinha-
mento das ações a serem realizadas às estratégias da OM. 
Dentro desse contexto, o primeiro passo para a prepara-
ção dos planos de ação é estabelecer o relacionamento 
objetivo organizacional, fator(es) crítico(s) e estratégias.
A partir daí, a equipe responsável pela elaboração do 
plano deve levantar as metas e os respectivos indicadores 
de desempenho que possibilitarão medir se o objetivo e a 
meta serão alcançados.
Os indicadores de desempenho são essenciais na defini-
ção de uma meta, ou seja, eles são os “ponteiros” que o 
responsável pela meta vai utilizar para monitorar a sua 
execução e, principalmente, os seus resultados (BRASIL, 
2006a, p.4-17).
Portanto, para termos efetivamente um projeto simples é necessário alinhar a 
ferramenta 5W2H com o objetivo organizacional, os fatores críticos do sucesso 
e as estratégias do plano de gestão. Devemos também definir nossas metas e 
estabelecermos quais os indicadores serão importantes para este projeto.
A figura a seguir corresponde ao anexo “C” das Instruções Provisórias de 
Planejamento Estratégico Organizacional (IP PEO – PEG) e é uma representação 
do plano de ação nº1 de implantação de um estágio de operações de GLO 
para os quadros no plano de gestão do 84º BIMtz.
Onde?Por quê?
O quê?
Método
5W2H
Como?
Quanto 
custa?
Quando?
Quem?
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
28
Fonte: Modelo de Plano de Ação - IP PEO (BRASIL, 2006a, p.A-18)
Os planos de ação podem ser elaborados também através de projetos comple-
xos, neste caso, os militares devem utilizar as Normas para Elaboração, Geren-
ciamento e Acompanhamento de Projetos no Exército Brasileiro (NEGAPEB). 
Estas normas foram aprovadas através da Portaria nº 176 - EME, de 29 de 
agosto de 2013.
Conheça as Normas para Ela-
boração, Gerenciamento e 
Acompanhamento de Projetos 
do Exército Brasileiro (NEGA-
PEB) acessando o documento 
no link: <http://www.portal-
peg.eb.mil.br/images/stories/
fotos2012/negapeb13.pdf>
Objetivo Organizacional: ATINGIR, NO MAIS CURTO PRAZO POSSÍVEL, O NÍVEL DE OPERACIONALIDADE PLENA EM 
OPERAÇÕES DE GLO
Fator(es) Crítico(s) de Sucesso: LIDERANÇA EFETIVA DOS COMANDANTES E CHEFES DE SEÇÃO EM TODOS OS NÍVEIS 
DA OM; CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL DOS QUADROS PERMANENTES PARA ATINGIR E MANTER O NÍVEL DE OPERACIO-
NALIDADE PROPOSTO; EQUIPAMENTO ADEQUADO AO CUMPRIMENTO DA MISSÃO
Estratégia: REALIZAÇÃO DE CURSOS E ESTÁGIOS PARA CAPACITAÇÃO DOS QUADROS PERMANENTES EM OPERAÇÕES 
DE GLO
Meta: CAPACITAR 80% DOS QUADROS PERMANENTES DO BATALHÃO EM OPERAÇÕES DE GLO ATÉ O FINAL DA INS-
TRUÇÃO INDIVIDUAL
Indicador de Desempenho: EFETIVO CAPACITADO EM OPERAÇÕES DE GLO
AÇÕES A REALIZAR 
(O QUÊ?)
QUEM? COMO? ONDE? POR QUÊ? CUSTOS PRAZOS
Reunião da Equipe Operacional
Todos da 
Eq Op
Trabalho em 
grupo
Sala de 
Operações 
do Batalhão
Definir as ativi-
dades de cada 
integrante e as 
atividades do 
projeto
ND 339030... 
ND 339039... 
ND 449052...
Janeiro
Elaborar a grade de assuntos 
a serem ministrados, definir a 
documentação pertinente, o 
quadro de atividades, os reco-
nhecimentos
S/3 e 
oficiais
Consulta aos 
manuais e 
legislação 
pertinente
Sala Op
Estruturar o 
estágio
ND 339030... 
ND 339039... 
ND 449052...
Janeiro
Levantar os recursos necessários 
(combustivel, munição, viaturas, 
áreas de instrução, etc.)
S/3 Cmt 1a 
Cia Fzo
Consulta à 
Dotação Orça-
mentária e os 
meios disponí-
veis na OM 
Sala Op
Adequar o Plano 
de Gestão da 
OM
ND 339030... 
ND 339039... 
ND 449052...
Janeiro
Reconhecimento das áreas 
propícias às atividades práticas 
do estágio
Eq Op
Deslocamento 
motorizado
Área Muni-
cipal até 30 
Km de sede 
do Quartel
Definir as áreas 
onde serão rea-
lizadas as PBCE, 
PSE, etc.
ND 339030... 
ND 339039... 
ND 449052...
Jan/Fev
ANEXO “C”, PLANO DE AÇÃO N°1 IMPLANTAÇÃO DE UM ESTÁGIO DE OPERAÇÕES DE GLO PARA 
OS QUADROS, AO PLANO DE GESTÃO DO 84° Mtz
29
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U5 
7 PLANO DE INOVAÇÃO E MELHORIA
A autoavaliação termina com a elaboração de um relatório pelo grupo que a re-
alizou. Neste documento estão os Pontos Fortes e as Oportunidades de Inovação 
e Melhoria que já foram apresentados no início da Unidade Didática. As Oportu-
nidades de Inovação e Melhoria são itens levantados pela avaliação que devem 
ser corrigidos. Assim, o mecanismo para a melhora da gestão da organização é 
a implantação de um Plano de Inovação e Melhoria (IP-PEO, 2006a).
O Plano de Inovação e Melhoria (PIM) é um instrumento de gestão constituído 
por um conjunto de metas e de ações estabelecidas a partir dos resultados ob-
tidos com o processo de autoavaliação. Esses Planos visam transformar a ação 
gerencial e melhorar o desempenho institucional. Assim, ao fim da elaboração 
do planejamento estratégico, os Planos de Inovação e Melhoria deverão ser 
inseridos no Plano de Gestão e enquadrados nas estratégias formuladas para a 
consecução dos objetivos organizacionais.
A avaliação da gestão, por apresentar uma visão panorâmica da organização, 
pode ser comparada a um exame de rotina. Ela permite aos gestores percebe-
rem onde há problemas, onde há boas práticas e qual o impacto desse con-
junto de práticas sobre o desempenho da organização. Após a definição dos 
aspectos da avaliação que serão objeto de ação do PIM, as áreas ou funções 
da OM que serão atingidas deverão passar por estudos mais aprofundados 
para que a solução proposta seja, ao mesmo tempo, consistente e adequada à 
organização (BRASIL, 2006d).
o Plano de Inovação e Melhoria contém metas de implemen-
tação ou de melhoria do próprio sistema de planejamento 
estratégico da organização avaliada, portanto, estabelece os 
elementos essenciais que devem compor um projeto de inova-
ção e melhoria orientado pelos fundamentos da Excelência.
Objetivo específico
• Identificar o plano de inovação e melhoria.
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
30
7.1 PROCESSO DE PLANEJAMENTO 
DA INOVAÇÃO E DA MELHORIA
O processo de planejamento da inovação e da melhoria é uma atividade que 
visa à melhora da gestão e pode ser realizada seguindo os seguintes passos:
1. Priorização das Oportunidades de Inovação e Melhoria;
2. Definição das diretrizes e metas de melhoria;
3. Elaboração do Projetode Inovação e Melhoria;
4. Priorização e escolha do PIM;
5. Definição do sistema de acompanhamento do projeto;
6. Elaboração do Plano de comunicação; e
7. Elaboração do Plano de capacitação.
A figura a seguir mostra a sequência de atividades para o desenvolvimento do 
processo de acordo com os momentos descritos:
Figura 4: Processo de Planejamento de Inovação e Melhoria (IP-PMC, 2006b)
A seguir será apresentado, em detalhe, cada um dos passos do Processo de 
Planejamento da Inovação e da Melhoria.
7.1.1 Priorização das Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
O objetivo desta etapa é priorizar as Oportunidades de Inovação e Me-
lhoria (OIM), identificadas na autoavaliação, objeto das ações do PIM. Essa 
Autoavaliação
Elaboração do Plano 
de capacitação
Elaboração do Plano 
de comunicação
De�nição do sistema 
de acompanhamento 
do projeto
Priorização e
 Escolha do PIM
Priorização das 
Oportunidades de 
Inovação e Melhoria
De�nição das diretrizes 
e metas de melhoria
Elaboração do Projeto 
de Inovação e Melhoria
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U5
31
medida visa evitar a dispersão de recursos. Para a priorização inicial das OIM, é 
necessário responder à pergunta: “há alguma oportunidade de inovação e me-
lhoria que a Alta Administração tem interesse em resolver ou implementar?”. 
Se a resposta for positiva, isso significará que essa OIM é necessariamente 
prioritária (IP-PMC, 2006b). 
O outro critério de priorização é incluir os projetos em desenvolvimento que 
têm relação direta com as OIM que serão desenvolvidas no PIM. Essas OIM 
também são consideradas prioritárias. 
Após a identificação das oportunidades de inovação e melhoria que respon-
dam a esses dois critérios, é possível incluir outras OIM, utilizando alguma 
ferramenta de priorização para atribuir consistência técnica à escolha. É impor-
tante salientar que, de forma alguma, esta priorização substituirá a percepção 
do que é e não é importante pela organização naquele momento, uma vez 
que em caso de dúvida, deve-se ficar com aquelas que representem a preocu-
pação da organização (IP PMC, 2006b).
Entre as diversas ferramentas para priorização, destaca-se a Matriz GUT (Gra-
vidade, Urgência e Tendência). 
Valor
Gravidade Urgência Tendência
GxUxTPrejuízos/ 
Dificuldades
Necessária 
Ação
Se nada for feito
5
Extremamente 
sérios
Imediatamente
A situação irá 
piorar
4 Muito Graves
Com alguma 
urgência
Vai piorar em 
pouco tempo
3 Graves
O mais cedo 
possível
Vai piorar a médio 
prazo
2 Pouco graves
Pode esperar 
um pouco
Vai piorar em 
longo prazo
1 Sem gravidade
Não tem 
pressa
Não vai piorar e 
pode até melhorar
Figura 5: Matriz GUT (BRASIL, 2008b)
Durante a priorização das OIM a serem atacadas, especial atenção deve ser 
dispensada a algumas dicas, de maneira que esta atenda às necessidades da 
organização: 
A Matriz GUT é um recur-
so simples para identificar 
e solucionar os problemas 
relacionados às atividades 
realizadas em uma indús-
tria, departamento, empresa 
ou até mesmo na logística 
de uma casa. A Matriz GUT 
considera cada problema lis-
tado dentro dos três aspec-
tos principais (Gravidade, 
Urgência e Tendência), atri-
buindo notas. Ao final, é feito 
o produto das notas parciais 
usando a fórmula [G . U . T] 
para identificar o “grau crí-
tico”, ou seja, aquela variá-
vel analisada que ficou com 
o maior valor. O resultado 
do cálculo do “grau crítico” 
permite identificar a sequên-
cia de prioridades. 
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
32
• resistir à vontade de considerar todas as oportunidades de inovação e 
melhoria como prioritárias;
• priorizar, pelo menos, uma importância; não se deixar influenciar pelas 
urgências;
• identificar objetivamente o principal critério de priorização a ser utilizado;
• considerar a eficiência da OIM com ênfase na capacidade de fazer o 
máximo com os recursos disponíveis para melhoria da qualidade dos 
serviços disponibilizados aos usuários/clientes;
• considerar as atividades finalísticas da organização como preferenciais, 
com a estratégia de atingir mais rapidamente o cliente;
• utilizar as ferramentas como ajuda para não substituí-las pela percepção 
da organização sobre si mesma; 
• considerar os fatores críticos de sucesso na busca da excelência em ges-
tão (BRASIL, 2006b).
7.1.2 Definição das Diretrizes, Escolha da Melhor Solução 
e Estabelecimento das Metas de Melhoria
A equipe responsável pelo PIM, após priorizar as oportunidades de inovação e 
melhoria, deverá reunir as OIM por afinidades, estabelecendo uma diretriz para 
atacá-las, buscando agrupar os problemas comuns para resolvê-los de forma 
integrada e com o menor esforço possível.
 Nesta fase, é fundamental a participação do Comandante, pois ele deverá 
definir qual a forma de operacionalizar o processo, se através de uma ação 
de comando, pela análise e melhoria de processos ou pela implementação de 
Projetos de Inovação e Melhoria.
Depois de estabelecidas as diretrizes, devem ser definidas quais as soluções viá-
veis para os problemas, garantindo a transformação do OIM em ponto forte. A 
ferramenta mais indicada para a escolha da melhor solução é Matriz BASICO 
(Benefício, Abrangência, Satisfação, Investimento, Cliente satisfeito e Opera-
cionalização) (BRASIL, 2006b).
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U5
33
A figura 6 mostra um exemplo de Matriz BASICO:
Figura 6: Matriz BASICO (BRASIL, 2008b)
GRAU B A S I C O
Dimensão do im-
pacto causado pelos 
benefícios previstos 
com a solução do 
problema (redução de 
custos, eliminação de 
prejuízos, aumento do 
faturamento, etc.).
Grau de abrangên-
cia na instituição 
dos efeitos do 
problema, isto é, 
quantidade de 
pessoas, áreas, 
processos afetados 
pelo problema.
Grau de satisfação 
do cliente interno 
com a solução do 
problema.
Nível de investimento 
de recursos que se 
preveem necessários 
para a solução do 
problema.
Reflexos na satisfação 
do cliente externo.
Operacionalidade simplificada 
para a implantação da solução 
do problema.
5
Benefícios de vital 
importância para a 
sobrevivência e expan-
são dos negócios da 
instituição.
Total abrangência 
(de 70 a 100% da 
instituição).
Muito grande, 
servindo como 
excelente referen-
cial dos resultados 
na QT.
Mínimo gasto (utili-
zação) em recursos 
disponíveis na própria 
área ou facilmente 
conseguidos.
Impacto positivo muito 
grande na imagem da 
instituição com o mer-
cado e a comunidade.
Grande facilidade ou exequibili-
dade de implantação da solução, 
com total domínio da “Tecnolo-
gia” requerida.
4
Grandes benefícios 
que irão resultar em 
significativos lucros ou 
avanços tecnológicos.
Abrangência muito 
grande (de 40 a 
70% da instituição).
Grande, a 
ponto de gerar 
demonstrações de 
reconhecimento 
com a atitude 
tomada.
Algum gasto (utili-
zação) de recursos 
próprios (dentro do 
orçamento da área).
Grandes reflexos diretos 
nos processos finalís-
ticos ou nos processos 
de apoio que atingem 
os clientes externos e o 
meio ambiente.
Boa facilidade ou exequibilida-
de, dependendo entretanto de 
knowhow/tecnologia externa, 
mas de relativa disponibilidade 
de mercado.
3
Benefícios de razoável 
impacto no desem-
penho da unidade 
operacional.
Abrangência razo-
ável (de 20 a 40% 
da instituição).
Médio, a ponto 
de ser facilmente 
notada pelos cole-
gas de trabalho.
Gastos de recursos 
além do “orçamento” 
da área mas provável e 
um nível imediatamen-
te superior (dentro do 
orçamento deste).
Bons reflexos diretos 
nos processos finalís-
ticos ou nos processos 
de apoio que atingem 
diretamente os clientes 
externos e o meio 
ambiente.
Média facilidade ou exequibili-
dade, dependendo de knowhow 
de tecnologia, difícil disponibili-
dade no mercado ou razoáveis 
mudanças comportamentais 
daqueles diretamente ligados aos 
problemas.
2
Algum benefício no 
desempenho operacio-
nal, possível de já ser 
quantificado.
Abrangência pe-
quena (de 5 a 20% 
da instituição).Razoável, existe 
mas não chega a 
ser facilmente no-
tada pelos colegas 
de trabalho.
Gastos de recursos que 
requerem remane-
jamento de verba, 
recursos do orçamento 
da instituição, em nível 
de diretoria.
Pouco impacto nos pro-
cessos finalísticos.
Pouca exequibilidade, dependen-
do de ações ou decisões políticas 
dentro da instituição, ou mudan-
ças acentuadas de comportamen-
tos ou da cultura organizacional 
em geral.
1
Benefícios de pouca 
expressão quanto a 
impactos operacionais, 
mas que irão contribuir 
para a disseminação da 
QT na instituição.
Abrangência muito 
pequena (atá 5% 
da instituição).
Pequeno, mas o 
suficiente para 
contribuir para a 
disseminação da 
QT na Instituição.
Gastos de recursos 
(Homens-hora, equi-
pamentos etc.) muito 
significativos, além 
do previsto, orçado 
disponível, requerendo 
decisão político estraté-
gica da instituição).
Instituição. Nenhum 
reflexo perceptível pelo 
cliente externo.
Baixíssima exequibilidade, 
dependendo de ações, decisões 
que extrapolam os limites da 
instituição.
Organização Matriz de Priorização de Alternativas de Solução
Elaborado por: 1º Ten César Data: 12/06/2012 Processo: Processo de Compras
Alternativas de Solução B A S I C O Total Prio
Melhorar e padronizar os processos finalísticos e de apoio 5 4 4 2 4 4 23 1
Melhorar o planejamento 3 4 3 4 4 3 21 2
Capacitar o pessoal em gestão financeira 4 3 2 3 3 4 19 3
Adequar os processos internos aos fluxos dos recursos 2 2 4 4 3 2 17 4
Observações: 
1. O assunto cuja soma de pontos dos critérios for a maior de todas é o mais importante para ser implantado em seus respectivos processos;
2. Atenção especial deve ser dada ao critério Investimento, pois caso requeira muito investimento para a implantação, a nota deverá ser baixa e a alternativa pode não 
ser implementada;
3. Use a pontução existente na próxima página para atribuir notas às alternativas de solução.
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
34
Após a escolha da melhor solução para resolver o problema apresentado, a 
Equipe Operacional deverá estabelecer as metas de melhoria. As metas são 
objetivos quantificados que estabelecem aonde se deseja chegar, o que se quer 
implementar ou produzir e em quanto tempo. Por isso se diz que a meta tem 
que ter objetivo, valor e prazo, porém deve ser atingível (BRASIL, 2006b).
As metas de um PIM devem ser: 
• formuladas a partir das oportunidades de inovação e melhoria (OIM) e 
da melhor solução para resolver aquele problema; 
• quantificadas, portanto, mensuráveis; 
• desafiadoras, mas exequíveis. 
7.1.3 Elaboração do Projeto de Inovação e Melhoria (PIM) 
A partir da formulação do conjunto de metas, referentes às oportunidades de 
inovação e melhoria (OIM) selecionadas, buscamos a sua operacionalização 
através dos Projetos de Inovação e Melhoria. Estes projetos devem abordar, no 
mínimo, os seguintes itens: 
• meta: resultado que se deseja alcançar em que prazo; 
• indicadores: informações que permitirão medir a eficiência e eficácia 
das ações para o cumprimento da meta; 
• responsável: cada meta deve ter um responsável, alguém que vai 
gerenciar o conjunto de ações, mobilizar e inspirar as pessoas na direção 
do sucesso da implementação e dos resultados da meta.
Para cada meta, devem ser identificados: 
• ações que serão executadas para alcançar a meta; 
• nomes dos responsáveis pelas ações da meta; 
• onde as ações serão executadas; 
• quando as ações serão executadas;
• como cada uma das ações será realizada (estratégia, técnica etc.); 
• por que essas ações serão desenvolvidas (destacar, quando for necessá-
ria, a principal contribuição da ação para a consecução da meta); 
• recursos necessários para a execução de cada ação (aqui incluídos pesso-
as, conhecimento, dinheiro, tempo, instalações e equipamentos).
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U5
35
Os PIM selecionados passam a compor o repertório de projetos 
da OM com os projetos estratégicos oriundos do planejamento 
estratégico. Desta forma, o Plano de Gestão é o grande nortea-
dor para a escolha dos PIM que serão implementados na OM.
7.1.4 Priorização e Escolha dos Projetos de Inovação e Melhoria
Para que se possa priorizar os projetos que serão executados na OM, é preciso, 
inicialmente, esperar a elaboração dos Planos de Ação, para que a Equipe de 
Coordenação Setorial, sob a orientação do Comandante, priorize os projetos já 
que estão relacionados ou ao Planejamento Estratégico Organizacional (Pro-
jetos Estratégicos) ou à autoavaliação (PIM). Nessa ocasião, é fundamental 
avaliar aqueles que trazem maior alinhamento com as estratégias da organiza-
ção estabelecidas no Plano de Gestão (BRASIL, 2006b). 
A prioridade na escolha dos projetos a serem executados deve ser decidida 
com base naquilo que mais impacta no cumprimento da missão (processos 
finalísticos) e mais auxilia no cumprimento das metas estratégicas e alcance 
os objetivos organizacionais (Plano de Gestão). Outra ferramenta interessante 
para a priorização dos PIM é a Matriz BASICO, já apresentada anteriormente.
7.1.5 Sistema de Acompanhamento do PIM
Nesta fase a organização deve estabelecer um mecanismo de acompanhamento 
das ações e de monitoramento do cumprimento das metas, a fim de possibilitar 
eventuais realinhamentos em tempo hábil. Devem ser estabelecidos, também, 
canais ágeis e eficientes de comunicação entre os diversos níveis de desdobra-
mento das metas. O comandante deve delegar o controle às equipes, porém 
deve sempre ser informado do andamento das atividades (BRASIL, 2006b).
7.1.6 Elaboração do Plano de Comunicação 
Deve ser elaborado um Plano de Comunicação para compartilhar os resultados 
da avaliação, dos Planos de Ação e os resultados que advirão da sua execu-
ção. A gestão participativa e transparente deve ser uma prática constante de 
maneira a planejar a melhoria da gestão, a começar pelo hábito de envolver, 
de comunicar, de dar a conhecer, de induzir o controle por todos os servidores. 
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
36
O Plano de Comunicação é um passo fundamental na implantação de uma 
gestão que possa ser entendida por todos, ou pelo menos, pela maioria das 
partes interessadas (BRASIL, 2006b).
7.1.7 Elaboração do Plano de Capacitação 
Para que a gestão da organização seja orientada para resultados, é necessário 
que haja uma preparação e capacitação dos recursos humanos nas estratégias, 
métodos e técnicas a serem utilizadas na execução das ações dos Planos de 
Ação da OM. Esta capacitação deve preceder ao Processo de Melhoria Con-
tínua, embora as ações de capacitação continuem ao longo do processo e 
durante a implementação das novas práticas.
O Plano de Capacitação e Treinamento deve definir uma programação con-
sistente para capacitação das pessoas envolvidas diretamente na execução 
dos PIM, seja no gerenciamento das metas e das ações, seja nos métodos, 
ferramentas e técnicas que se pretende utilizar para a transformação geren-
cial estabelecida pelo conjunto de metas do PIM. É fundamental que o plano 
esteja alinhado às estratégias organizacionais previstas no Plano de Gestão da 
OM (BRASIL, 2006b). 
37
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U5 
SISTEMAS DE MEDIÇÃO8
A organização que deseja manter o foco em resultados, precisa, essencialmen-
te, utilizar os indicadores de desempenho institucional − um elemento fun-
damental de gestão – e criar um processo de tomada de decisão baseado em 
fatos reais e não em “achismos” (BRASIL, 2006c).
Deming é criador de uma frase que exemplifica bem a necessidade de existir 
indicadores em uma organização: “não se gerencia o que não se mede, não se 
mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há suces-
so no que não se gerencia” (BRASIL, 2006c, p. 1.1). 
Para que uma organização militar possa ser adequada-
mente gerenciada, é necessárioque seus Comandantes, 
Chefes ou Diretores possuam um “painel de instrumen-
tos”, com um conjunto de indicadores monitorando o seu 
desempenho e indicando se a OM está indo bem ou não, 
e orientando também as ações necessárias que conduzem 
a OM aos resultados almejados (BRASIL, 2006c, p. 1.1).
Em linhas gerais, os indicadores são gerados a partir de três grandes vertentes:
• oriundos do planejamento estratégico e vinculados aos objetivos orga-
nizacionais e aos fatores críticos de sucesso, desdobrados em Planos 
de Ação (Ações de Comando, Projetos Simples, Projetos de Inovação 
e Melhoria e Projetos Estratégicos), os quais impactam diretamente os 
resultados e metas da organização;
• vinculados aos processos finalísticos, de apoio ou gerenciais, que res-
pondam pelas ações em busca dos resultados e, consequentemente, 
impactam o desempenho e a busca dos resultados; 
• vinculados às partes interessadas: usuários (internos e externos), fornece-
dores, escalão superior, sociedade etc.
Objetivo específico
• Identificar o Sistema de Medição.
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
38
Fig 7: O SMDO no Modelo de Gestão Organizacional (BRASIL, 2006c, p. 1-2)
8.1 INDICADORES DE DESEMPENHO
Indicadores são ferramentas básicas para o gerenciamento da organização que 
fornece informações essenciais para uma melhor decisão por parte dos gesto-
res. Neste contexto, verificam-se duas funções básicas para os indicadores:
• aferir resultados: os chamados indicadores de resultado (“outcome”), 
que estão associados aos objetivos da organização; 
• avaliar se as ações e atividades em curso estão conduzindo a organiza-
ção aos objetivos (resultados) esperados. Esses indicadores são chama-
dos direcionadores do desempenho (“drivers”) e permitem avaliar a ten-
dência e a convergência das ações em relação aos resultados esperados.
Modelo de Gestão Organizacional
Análise Crítica do 
Desempenho 
Organizacional
Sistema de Medição do 
Desempenho Organizacional
Decisões 
Gerenciais
Decisões 
Estratégicas
Ferramentas
> Plano de Gestão
> Projetos Estratégicos
> EGP
> IDO
Gestão de 
Processos
Gestão 
Estratégica
Gestão da 
Informação
Ferramentas
> AMP
> EGP
> IDO
Planejamento Estratégico Organizacional
Resultados:
• Clientes
• Pessoas
• Produtos
• Processos
• Financeiros
• Orçamentários
• Suprimento
• Sociedade
Ações
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U5
39
Os indicadores apresentam três componentes básicos:
• o valor;
• o referencial comparativo;
• as metas. 
O valor é uma relação matemática usada na avaliação em um determinado 
momento (ex: número de metralhadoras disponíveis). 
O referencial comparativo é o índice convencionado ou arbitrado utilizado 
como referência para comparação (ex: benchmarking com outra OM). 
Por fim, a meta é o índice arbitrado a ser alcançado em determinado período 
de tempo (ex: alcançar 80% de índice “E” no TAT da SU) (BRASIL, 2006c). 
Considerando, então, que os indicadores podem ter diferentes funções e que 
podem incidir sobre inúmeras variáveis, podemos prever que existem diferentes 
tipos de indicadores. Eles podem ser classificados segundo as Instruções Provi-
sórias de Sistema de Medição do Desempenho Organizacional em: 
1) Indicadores Estratégicos - informam “quanto” a or-
ganização se encontra na direção da consecução de sua 
visão; refletem o desempenho em relação aos objetivos 
estratégicos e aos fatores críticos de sucesso.
2) Indicadores de Produtividade (eficiência) - medem 
a proporção de recursos consumidos com relação às 
saídas dos processos.
3) Indicadores de Qualidade (eficácia) - focam as 
medidas de satisfação dos usuários e as características do 
produto/serviço.
4) Indicadores de Efetividade (impacto) - focam as 
consequências dos produtos/serviços.
5) Indicadores de Capacidade - medem a capacidade 
de resposta de um processo por meio da relação entre 
as saídas produzidas por unidade de tempo (BRASIL, 
2006c, p.2-6).
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
40
8.2 SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
 O Sistema de Medição de desempenho (SMDO) pode ser definido como o 
“conjunto de pessoas, processos, métodos, ferramentas e indicadores, estrutu-
rado para coletar, descrever e representar dados” com o objetivo de produzir 
informações diversificadas sobre seu desempenho aos diversos usuários do 
Sistema, dentro dos diversos níveis hierárquicos. Seu funcionamento ocorre a 
partir das informações geradas pelo SMDO, onde seus usuários podem avaliar 
o desempenho de equipes, atividades, processos e da própria OM, para tomar 
decisões e executar ações para a melhoria do desempenho (BRASIL, 2006c).
A formulação do sistema de medição do desempenho compreende a definição 
de um sistema que possua indicadores que permitam avaliar o desempenho da 
organização em relação às suas estratégias e aos seus processos, considerando 
todas as partes interessadas. Desta forma o sistema necessita de indicadores 
no nível operacional, tático e estratégico, para que todos possam acompanhar 
seu desempenho.
INDICADORES ESTRATÉGICOS – Os indicadores do 
Nível Estratégico são usados para avaliar os principais 
efeitos da estratégia nas partes interessadas e nas causas 
desses efeitos, refletindo os objetivos e as ações que per-
tencem à organização como um todo e não a um setor 
específico. A partir dos objetivos, dos fatores críticos de 
sucesso e das estratégias consolidados no Plano de Ges-
tão, a OM pode estruturar os indicadores desse nível.
INDICADORES GERENCIAIS – Os indicadores do Nível 
Tático (ou Gerencial) são usados para verificar a contri-
buição dos setores (departamentos ou unidades) e/ou 
dos macroprocessos organizacionais à estratégia e para 
avaliar se esses setores e/ou macroprocessos buscam a 
melhoria contínua de forma equilibrada.
INDICADORES OPERACIONAIS – Os indicadores do 
Nível Operacional servem para avaliar se os processos ou 
rotinas individuais estão sujeitos à melhoria contínua e à 
busca da excelência (BRASIL, 2006c, p.2-11).
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U5
41
A figura abaixo exemplifica bem como se estruturam estes indicadores;
Indicadores Estratégicos
“Painel de Bordo”
(nível estratégico)
Indicadores Gerenciais
(nível tático)
Indicadores Operacionais
(nível operacional)
IO-1 IO-2
IE
IO-2
IT1 IT2 IT3
IO-2
Figura 8: Níveis de gestão dos indicadores (BRASIL, 2006c, p.2-11)
O gerenciamento do sistema de medição é composto por três elementos 
básicos: quem gerencia (Equipe Gerencial), o que é gerenciado (a Organização 
Militar) e o que é usado para gerenciar (o sistema de indicadores), sendo que 
para que eles funcionem são necessárias três interfaces:
• interface entre decisão e ação - entre quem gerencia e aquilo que é 
gerenciado;
• interface entre representação e percepção - entre as ferramentas de 
armazenamento e recuperação de dados e quem gerencia;
• interface entre medição e dados - entre o que é gerenciado e as ferramen-
tas usadas para converter dados em informações (BRASIL,2006c, p. 2-14).
O gerenciamento da OM que usa esses três elementos é executado no senti-
do horário, isto é, os dados são coletados durante a medição, traduzidos em 
informações passadas para a Equipe Gerencial que as analisa, toma decisões e 
atua na OM. A figura 9 apresenta esse modelo básico (BRASIL, 2006c).
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
42
Figura 9: Gerenciamento do Sistema Organizacional (adaptado de BRASIL, 2006c, p.2-15)
Sistema Organizacional
Direção
desejada
Direção
atual
Como os dados necessários 
devem ser coletados?
Sistema de medição 
de desempenho
O que medir em relação 
aos Interessados, estratégias 
e processos-chave?
Como as informações
relevantes devem ser 
disponibilizadas?
Equipe gerencial
ORGANIZAÇÃO
Δ
43
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U5 
9
Mudar a cultura da forma de trabalhar, bem como implantar novas tecnologias e 
equipamentos, gera um natural desconforto.Muitos são capazes de enxergar os 
problemas nos processos. Alguns podem estabelecer, sem embasamento científi-
co, uma solução, baseados na experiência pessoal. Mas poucos são aqueles que 
acreditam precisar realmente de uma abordagem científica, sistemática, planeja-
da e direcionada, para solucionar de forma permanente seus problemas.
Os processos fazem parte da rotina mais simples (recepção de um visitante no 
Corpo da Guarda) e da mais complexa (realização do tiro) em uma Organiza-
ção Militar. Sua execução pode ser diária (confecção do BI), em determinados 
períodos (Instrução Individual de Qualificação ou Adestramento), quadrimes-
tral (realização do TAF), anual (recepção aos conscritos), bienal (passagem de 
comando) ou em qualquer outro intervalo de tempo. A partir do momento em 
que os processos estiverem aperfeiçoados, a organização terá como benefícios:
• melhor entendimento das funções pelos militares e servidores;
• integração dos diversos setores;
• garantia do cumprimento das missões, com a redução de retrabalhos e 
gastos desnecessários, por estarem os processos padronizados;
• fortalecimento do trabalho em equipe (BRASIL, 2008b, p.1-2).
9.1 IDENTIFICAÇÃO E SELEÇÃO DE PROCESSOS
Para iniciar os procedimentos de análise e melhoria de processos, devemos 
organizar a equipe, definindo os componentes, suas atribuições e responsabi-
lidades. Depois serão estabelecidos metas e o sistema no qual o trabalho será 
desenvolvido. Deve ser definido um plano geral de ação no qual será especifi-
cado quando cada etapa da AMP será executada, quem vai executá-la, onde 
e como o trabalho será desenvolvido e quais recursos são necessários para a 
execução do trabalho (IP-AMP, 2008b). 
ANÁLISE E MELHORIA 
DE PROCESSOS (AMP)
Objetivo específico
• Identificar o sistema de análise e melhoria de processos.
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
44
Após esta primeira fase, alguns conceitos deverão ser definidos para um maior 
entendimento.
• Processos: são conjuntos de atividades inter-relacionadas ou interativas 
que transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas), 
que têm valor para um grupo específico de clientes.
• Insumos: são as entradas de um processo; podem ser materiais, equi-
pamentos e outros bens tangíveis, mas também podem ser informações 
e conhecimentos (bens intangíveis).
• Fornecedores: é aquele que fornece mercadorias ou serviços ao con-
sumidor.
• Produto: é o resultado de atividades ou de processos.
• Cliente: pessoa que adquire um produto à venda.
9.1.1 Níveis de Processos
As partes do Sistema Organizacional estão relacionadas com os processos 
organizacionais em cinco níveis de detalhamento:
• Macroprocessos (MP): são conjuntos de processos para obtenção de 
soluções integradas de produtos e serviços capazes de satisfazer às ne-
cessidades dos clientes/usuários do Exército.
• Processos (PR): são conjuntos de atividades inter-relacionadas ou inte-
rativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços 
(saídas), que têm valor para um grupo específico de clientes.
• Subprocessos (SP): são conjuntos de atividades necessárias e suficien-
tes para execução de cada processo da organização.
• Etapas (Etp): são conjuntos de atividades necessárias e suficientes para 
execução de cada subprocesso.
• Atividades (Atv): são conjuntos de tarefas, com início e fim identificá-
veis, executadas para a consecução dos objetivos das etapas.
9.1.2 Tipos de Processos
Os processos organizacionais podem ser classificados em três categorias básicas: 
• Processos finalísticos: caracterizam a atuação da organização e que 
são apoiados por outros processos internos, resultando no produto ou 
serviço que é recebido por um cliente externo.
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U5
45
• Processos de apoio: geralmente produzem resultados imperceptíveis 
para os clientes externos, mas são essenciais para a gestão efetiva da 
organização.
• Processos gerenciais: são processos de informação e decisão neces-
sários para coordenar as atividades de apoio e os processos finalísticos. 
Planejamento de gestão, gestão dos processos e gestão do conhecimen-
to são exemplos de processos gerenciais.
Figura 10: DIAGRAMA DE SISTEMA (BRASIL, 2006, P.2-3).
9.1.3 Identificação dos Processos
Após definirmos alguns conceitos, partiremos para a identificação dos proces-
sos, que consiste em relacionar os processos da organização ou área funcional. 
Essa enumeração deve ser feita de forma ampla; posteriormente, o processo 
será detalhado até se chegar ao nível desejado.
Processos Gerenciais
Entradas Saídas
In�uências Ambientais Gerais
Diretrizes do Escalão Superior
Concorrentes
Recursos 
Financeiros
Matéria-prima
“Feedback”
Produtos/ Serviços
Suprimento
VBC
Produtos/Serviços
Op militares
Ac subsidiárias
Tecnologia
Recursos 
Humanos
Sistemas
Fornecedores
Parque Regional
Sistemas Receptores: 
Sociedade Brigada 
Comunidade Local
Processos 
de apoio: 
Logística
Processos 
Finalísticos:
Preparo 
Emprego
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
46
9.1.4 Seleção de Processos
Deve ser feita uma seleção dos processos com os quais se pretende aplicar a 
metodologia de AMP. O estabelecimento de prioridade para os processos de 
uma Organização Militar (OM) baseia-se na importância do processo para o 
cumprimento da missão da organização. Essa enumeração deve ser feita de 
forma ampla; posteriormente, o processo será detalhado até se chegar ao nível 
necessário. A seleção dos processos a serem trabalhados compete ao Coman-
do da organização que deve observar critérios como:
• grau de vinculação com os objetivos organizacionais ou com o direcio-
namento estratégico da OM;
• impacto no usuário externo;
• potencial para a obtenção de benefícios financeiros ou a redução de 
custos para a OM;
• impacto na imagem externa etc. (BRASIL, 2008b).
9.1.5 Conhecimento sobre o processo
Nesta fase, deve-se procurar conhecer os processos, identificando os ele-
mentos, as atividades, os produtos e serviços e os padrões a eles associados. 
Conhecer os processos significa saber como os produtos são planejados, pro-
duzidos e entregues. A ferramenta para se conhecer o processo é a 5W2H, já 
abordada anteriormente. Deve-se também levantar a documentação da rotina 
atual, verificar se existe legislação específica que deve ser observada na execu-
ção do processo e verificar se há dados históricos do processo e se o mesmo já 
foi normalizado (BRASIL, 2008b).
9.1.6 Mapear o Fluxo Atual
Mapear o fluxo do processo consiste em indicar a sequência de atividades desen-
volvidas dentro de um processo, para que se possa conhecê-lo totalmente. Para 
executar esta fase, utilizaremos um caso hipotético de um processo de monta-
gem de uma prova, de acordo com os procedimentos preconizados nas Normas 
Internas para Avaliação Educacional nos Estabelecimentos de Ensino (NIAE). 
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U5
47
1º Passo: preencher a tabela DESCRIÇÃO DAS AÇÕES (Processo de 
montagem de prova).
AÇÕES
Passo Descrição
1º Definir a matéria.
2º Separar os assuntos por professor.
3º Juntar as partes apresentadas.
4º Consolidar a prova.
5º Aprovação pelo Chefe da Cadeira.
6º Aprovação pelo Chefe da DE.
2º Passo: preencher a tabela PLANO DE AÇÃO DO PROCESSO.
O QUÊ? QUEM? QUANDO? ONDE? POR QUÊ? COMO? QUANTO?
Definir a 
matéria
Chefe da 
Cadeira
D-40
Sala dos 
Professores
Estabelecer os 
assuntos a se-
rem cobrados
Reunião
Trabalho 
Homem/hora
Separar os 
assuntos e 
questões por 
professor
Chefe da 
Cadeira
D-35
Sala dos 
Professores
Estabelecer 
qual questão 
cada professor 
montará
Reunião
Trabalho 
Homem/hora
Juntar as 
partes apre-
sentadas
Professo-
res
D-15
Sala dos 
Professores
Receber as 
questões
Reunião
Trabalho Ho-
mem/hora
Consolidar a 
prova
Relator 
da prova
D-10
Sala dos 
Professores
Montar a prova 
para aprovação
Trabalho 
isolado 
do Relator
Trabalho 
Homem/horaAprovação 
pelo Chefe 
da Cadeira
Relator/
Chefe da 
Cadeira
D-5
Sala dos 
Professores
Acertar todos 
os detalhes
Despacho
Trabalho 
Homem/hora
Aprovação 
pelo Chefe 
da DE
Chefe da 
Cadeira
D
Gabinete 
do Ch DE
Aprovar a prova 
para ser execu-
tada
Despacho
Trabalho 
Homem/hora
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
48
3º Passo: confeccionar o FLUXOGRAMA DO PROCESSO.
A ferramenta gráfica fluxograma é utilizada para mapear o processo e serve 
para indicar a sequência de atividades desenvolvidas dentro de um proces-
so. Como já foi falado anteriormente, o fluxograma é uma ferramenta que 
apresenta um baixo custo e alto impacto, sendo utilizada para analisar fluxos 
de trabalho e identificar oportunidades de melhoria, permitindo uma ampla 
visualização do processo (BRASIL, 2008b). 
O desenho apresentado deve representar corretamente o fluxo do processo 
e as relações entre as áreas funcionais da organização. O conhecimento do 
processo é essencial para que se possa realizar alguma melhoria, considerando 
que a qualidade do produto é igual à qualidade do gerenciamento do proces-
so. Veremos a seguir um exemplo de fluxograma.
Fig. 11: Exemplo de Fluxograma
9.1.7 Identificação de problemas
O problema ocorre quando um determinado objetivo, meta ou padrão não foi, 
não está sendo ou não será alcançado. Portanto, é aquilo que faz a diferença 
entre a situação atual e a desejada − um conceito chamado gap. 
Para a metodologia de AMP, o problema é considerado como o ponto de partida 
para a melhoria de um processo que necessite de correção. Para identificar os 
problemas, é possível utilizar diversas técnicas, porém as mais recomendadas são 
Início
De�nir a matéria
Consolidar 
a prova
Separar os 
assuntos por
professor
Aprovação pelo 
Chefe da Cadeira
FimAprovação pelo 
Chefe da DE
Juntar as partes 
apresentadas
N
N
S
S
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U5
49
as pesquisas/entrevistas/inspeções, monitoração de reclamações, acompanha-
mento dos indicadores, benchmarking e brainstorming. Esta última é a mais 
utilizada pela instituição (BRASIL, 2008b).
Depois da realização de um brainstorming haverá, sempre, uma grande quan-
tidade de ideias levantada. É importante salientar que “quantidade gera quali-
dade”! Assim, quanto mais ideias surgirem, maior será a chance de se conse-
guir ideias realmente boas. Se após as reuniões ainda restar grande número de 
ideias, pode-se diminuir essa quantidade selecionando aquelas que passarão 
ao próximo passo da AMP com o uso da VOTAÇÃO DE PARETO.
Saiba mais: a votação de Pareto se baseia no Princípio de Pareto, também 
conhecido como princípio 80-20. Esse nome foi dado em homenagem ao eco-
nomista italiano Vilfredo Pareto que identificou que 80% das consequências 
dos fenômenos eram provocadas por apenas 20% das variáveis que podem ser 
apontadas como causas.
9.1.8 Priorização de problemas
É comum encontrar uma grande variedade de problemas quando se inicia um 
processo para identificá-los. Porém, é importante priorizá-los, pois não é inte-
ressante investir em mais de dois problemas simultaneamente, uma vez que 
“se tudo é prioritário, nada é prioritário”. É necessário, então, utilizar técnicas 
de priorização para evitar que as escolhas não sejam baseadas no “achismo”. 
Algumas das técnicas mais utilizadas na priorização dos problemas são apre-
sentadas a seguir:
1. Folha de Verificação: é uma ferramenta de pesquisa através de ques-
tionários ou entrevistas junto ao cliente do processo, com o objetivo de 
padronizar e verificar o resultado de trabalhos ou para facilitar e organi-
zar o processo de coleta e registro de dados. Sua utilização é básica para 
a montagem do Diagrama de Pareto. A construção da Folha de Veri-
ficação é simples: em uma coluna, relacionam-se os principais efeitos/
problemas apontados pelos clientes pesquisados e, em outra coluna, o 
total de citações que aqueles problemas tiveram. Os dados pesquisados 
na Folha de Verificação e listados em ordem de prioridade permitem a 
representação gráfica dos dados obtidos, técnica denominada de Dia-
grama de Pareto (BRASIL, 2008b, p.4-9).
A votação de Pareto se ba-
seia no Princípio de Pareto, 
também conhecido como 
princípio 80-20. Esse nome 
foi dado em homenagem ao 
economista italiano Vilfredo 
Pareto que identificou que 
80% das consequências dos 
fenômenos eram provocadas 
por apenas 20% das variáveis 
que podem ser apontadas 
como causas.
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
50
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Elaborado por: Maj José 
Data: 11/08/13 
Processo: Montagem de Prova
Problemas Verificação Total
Atraso na divisão da matéria IIIII 5
Atraso na montagem das questões IIIIIIIIIIIII 13
Demora para terminar as matérias II 2
Atraso na consolidação IIIIII 6
Questões mal formuladas IIII 4
DISTRIBUIÇÃO DE FREQUÊNCIA
Elaborado por: Maj José 
Data: 11/08/13 
Processo: Montagem de Prova
Problemas Frequência
Frequência 
Acumulada
% Simples % Acumulada
Atraso na divi-
são da matéria
5 5 17 17
Atraso na 
montagem das 
questões
13 18 43 60
Demora para 
terminar as 
matérias
2 20 7 67
Atraso na con-
solidação
6 26 20 87
Questões mal 
formuladas
4 30 13 100
Total 30 -
2. Diagrama de Pareto: ferramenta baseada no princípio de Pareto 
(apenas alguns itens são responsáveis pela maior parte do efeito), que 
mostra a participação de cada problema no total de efeitos. O diagrama 
apresenta graficamente os problemas mais frequentes de um determina-
do efeito negativo e indica, ainda, em ordem decrescente, a contribui-
ção relativa a cada item sobre o efeito total.
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U5
51
Fig. 12: Gráfico de Pareto
3. Matriz GUT: ferramenta que já foi estudada e tem por objetivo priori-
zar os problemas de acordo com a gravidade, a urgência e a tendência 
(GUT) de cada problema.
MATRIZ GUT
Elaborado por: Maj José 
Data: 11/08/13 
Processo: Montagem de Prova
Problemas G U T Total Priorização
Atraso na montagem 
das questões
4 4 4 64 1
Atraso na 
consolidação
4 4 3 48 2
Atraso na divisão da 
matéria
4 3 3 36 3
9.1.9 Identificação das causas
Para resolver um problema, devemos ainda estabelecer quais as causas que estão 
gerando este efeito. A ferramenta utilizada para fazer este levantamento é o Dia-
grama de causa e efeito, Diagrama Ishikawa ou Diagrama “Espinha-de-peixe”. 
13 6 5 4 2
Atraso na 
montagem 
das questões
Atraso na 
consolidação
Atraso na 
divisão 
da matéria
Questões mal
formuladas
Demora para
 terminar as 
matérias
Frequência Porcentagem acumulada
80%
63%
43%
93%
100%
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
12
14
10
8
6
4
2
0
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
52
Fig. 13: Exemplo de diagrama causa e efeito
9.1.10 Priorização das causas
Após o levantamento das causas, é preciso priorizá-las para que se ataquem as 
principais e não se perca tempo com aquelas que não surtirão efeito. Existem 
várias técnicas para a priorização de causas. Recomenda-se a utilização da 
Matriz GUT por ser simples e de fácil aplicação (BRASIL, 2008b).
9.2 MELHORIA DE PROCESSOS
Após identificar e priorizar as causas dos problemas, deve ser iniciada a fase de 
melhoria do processo. Neste ponto procura-se identificar, ordenar e desenvol-
ver as soluções para as causas dos problemas.
Esta ferramenta permite uma rápida identificação das causas relacionadas com 
um determinado problema (efeito) e sua imediata correlação com um assunto 
global (família).
Abaixo, um exemplo de Diagrama de causa e efeito em função da situação 
problema identificada:
MétodoMão-de-obraMaterial
Despreparo Falta de 
coordenação
Falta de 
material
Máquinas Finanças GestãoMeio ambiente
Falta de 
computador
Centralização
Atraso na montagem
das questões
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U5
53
9.2.1 Identificação das alternativas de solução
O objetivo desta fase é levantar soluções que sejam efetivas na eliminação das 
causas apontadas.