Apostila OMP UECE 2020 2

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UECE

Lucas Andrade

08/08/2021

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CEARÁ
CENTRO DE ESTUDOS SOCIAIS APLICADOS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
MATERIAL PARA ESTUDO – ORGANIZAÇÃO, MÉTODOS E PROCESSOS PROF. LUMA LOUISE
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Introdução à Organização, Sistemas e Métodos (OSM)
A organização e o enfoque sistêmico
É sabido que a teoria tradicional, por seu enfoque mecânico, apresentou como pressuposto implícito o caráter fechado das estruturas sociais. Todavia, a partir de 1951, quando Parsons equacionou a abordagem dos sistemas abertos, na evolução dos estudos das estruturas sociais, as explicações dos sistemas sociais, que trilhavam o caminho dos sistemas fechados, ganharam nova dimensão, passando uma grande parte do pensamento sociológico a percorrer o caminho dos sistemas abertos. A teoria do sistema aberto, em tese, parece favorecer um tratamento mais amplo sem que o estudioso corra o risco muito comum da supersimplificação, motivo de críticas na análise de sistemas. A teoria do sistema aberto enfatiza, por meio da suposição básica de entropia – tendência à desorganização –, a necessária dependência de qualquer instituição social em relação ao sistema de valores de sua ambiência.
No entender de Katz e Kahn, a organização, como sistema, tem uma produção, um resultado ou um produto, mas este, no entanto, não é necessariamente idêntico às finalidades individuais dos membros dos grupos. Os conceitos teóricos de abordagem das organizações devem começar com o insumo, o produto e o funcionamento da organização, como sistema e não com os propósitos racionais de seus líderes. O modelo teórico para a compreensão da organização é de um sistema de energia insumo-produto, no qual o retorno da energia do produto reativa o sistema. As organizações sociais são flagrantemente sistemas abertos, porque o insumo de energias e a conversão do produto em novo insumo de energia consiste em transações entre a organização e seu meio ambiente.
Ainda na palavra dos autores citados, as organizações, como classes especiais de sistemas abertos, têm propriedades que lhes são peculiares, mas compartilham outras propriedades com todos os sistemas abertos. Estas propriedades incluem a importação de energia do ambiente, a transformação da energia importada em alguma forma de produto que é característica do sistema, a exportação desse produto para o ambiente e a renovação de energia para o sistema, de fontes que existem no ambiente. Por outro lado, os sistemas sobrevivem e mantêm suas características intrínsecas de ordem somente enquanto importam do ambiente mais energia do que expedem no processo de transformação e importação.
Além disso, as organizações criam e desenvolvem seu próprio caráter, sua própria cultura ou clima, com suas normas, seus tabus, costumes e crenças. O caráter do sistema organizacional, que distingue uma organização de outra, reflete tanto as normas e valores do sistema formal como sua reinterpretação no sistema informal. A cultura também reflete a história das lutas internas e externas, dos tipos de pessoas que a organização recruta, de seus métodos e processos de trabalho e layout físico, do sistema de comunicações, do exercício da autoridade dentro do sistema. Partilhando a organização do mesmo sistema de valores da sociedade em que se integra, e tendo, assim como essa sociedade, uma herança cultural, as organizações sociais – subsistemas dessas sociedades – possuem padrões distintos de sentimentos e crenças coletivos que são transmitidos aos novos membros do grupo.
Portanto, a interdependência da organização (microssistema) do meio social em que se integra (macrossistema) é o fundamento básico do moderno enfoque das organizações como sistemas abertos, máxime atualmente, quando cada vez mais as organizações precisam estar atentas para o cenário internacional e nacional, uma vez que as grandes decisões de política internacional ou as mudanças nas diretrizes governamentais são
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fontes poderosas que indicam quase sempre a necessidade de mudanças e adaptações internas.
Finalmente, os mesmos autores citados por Chris Argyris asseveram, de maneira bem clara:
“Começamos por definir a organização como um sistema aberto e dinâmico; em outras palavras, trata-se de uma entidade caracterizada por um contínuo processo de insumo, transformação e produto. O insumo organizacional inclui indivíduos, matérias-primas e energia; o produto organizacional surge tipicamente na forma de mercadorias e serviços, embora possa consistir de recompensas psicológicas para os membros da instituição. A abertura da organização, como sistema, significa que ela está eternamente dependente de seu meio ambiente para a colocação de seus produtos e serviços e para a obtenção dos necessários insumos que ativam os processos organizacionais de transformação, mantendo em existência a entidade.’’
A Figura 1 ilustra o enfoque da organização como um sistema aberto, evidenciando a importação de insumos do ambiente, o processamento desses insumos, por meio dos sistemas internos (tecnológico, social e gerencial), gerando os produtos organizacionais, que são exportados para o ambiente.
Figura 1 A organização como um sistema aberto
Finalmente, o microssistema organizacional, por meio de feedback externo, permanentemente, deve avaliar sua efetividade, diagnosticando os impactos exógenos e seus reflexos nos sistemas internos, para poder internalizar, tempestivamente, as mudanças ditadas pelo macro sistema social – advindas do ambiente e/ou da tecnologia – , reativando, dessa forma, o ciclo vital da organização.
É oportuno ressaltar, a sociedade é o macro sistema. A organização, parte da sociedade, é o microssistema, estruturando-se nos sistemas tecnológico, social e
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gerencial. Os insumos são os recursos importados do ambiente (recursos humanos, materiais, energéticos, financeiros, científicos, tecnológicos etc.). Finalmente, os produtos resultam do trabalho final da organização, como bens, serviços, delinquentes reabilitados, doentes curados, programa de treinamento aplicado, epidemia erradicada etc.
É significativo reforçar, os sistemas sobrevivem e mantêm suas características internas de ordem somente enquanto importam do ambiente mais energia do que consomem no processo de transformação/exportação. Em consequência, nos diagnósticos de avaliação da efetividade organizacional, é imprescindível a identificação das relações existentes entre os estados e processos da empresa e as demandas externas do ambiente, porque uma importante função de um sistema é a adaptação ao que se passa em seu mundo exterior.
Portanto, sob a ótica de manipulação da organização como um sistema aberto, sua efetividade depende da elaboração de produtos com valor social, isto é, com ampla aceitação do mercado ou comunidade atendida. Para alcançar esse resultado, é óbvio, a organização, ao formular sua estratégia, deve considerar, conforme sua natureza, o ambiente ou, mais particularmente, a tecnologia. Portanto, em sua essência, “a estratégia é a postura que as organizações adotam para gerenciar o relacionamento entre elas e seus ambientes’’ (Ansoff); “a estratégia é também a determinação das metas básicas de longo prazo e dos objetivos da empresa e a adoção dos cursos de ação e da alocação de recursos, necessários para atingir aquelas metas’’ (Chandler).
Juntando essas visões e definições de estratégia, Nadler, Hackman e Lawler III, traçando um quadro de referência, asseveram que as organizações estão continuamente analisando seus ambientes para identificar restrições, demandas e oportunidades. Ao mesmo tempo, a organização avalia seus próprios recursos e a maneira pela qual os utiliza, tomando decisões sobre sua necessária alocação, para obter esse ajuste. Esse conjunto de decisões é o curso de uma estratégia. Dessas decisões flui um conjunto de objetivos, metas e planos, que representam como a organização irá tentar implementar sua estratégia. Por fim, esses objetivos, metas e planos definem o conjunto
de atividades/tarefas que devem ser executadas.
Ainda, na palavra dos referidos autores, em um sentido amplo, a estratégia é a determinação do que a organização precisa fazer, tornando-se claro, como resultado de seu desenvolvimento, quais, dentre as atividades/tarefas que os indivíduos, grupos e a organização como um todo devem fazer, são as mais críticas.
É fundamental priorizar as atividades porque, assim, estratégia e organização devem combinar-se para a efetividade da própria organização, que não só deve ter uma estratégia adequada como também deve dispor dos meios para implementá-la, valendo-se dos indivíduos, grupos e do projeto organizacional. Finalmente, a estratégia influencia como uma organização é projetada, e o comportamento organizacional tem implicações em que tipos de estratégias se desenvolvem. Portanto, a estratégia, o projeto organizacional e o tipo de gerência devem ser consistentes.
Outrossim, devemos considerar a existência de feedback interno, aderente à cultura da organização, emergindo seus sintomas de sua camada informal. Isso se traduz no clima de trabalho diário, na qualidade das atitudes e no grau de interação entre indivíduos, grupos e órgãos, no nível de satisfação e de motivação, existentes ou não, com reflexos finais na qualidade dos produtos, nos índices de produtividade e na própria lucratividade da empresa, enfim, em sua efetividade. Por conseguinte, quaisquer dessas disfunções, diagnosticadas, seja no ângulo formal seja no informal – independentemente de impactos do ambiente – ou mesmo antecipando-se a estes, podem evidenciar necessidades de
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ajustamento no plano estratégico, no que concerne ao projeto organizacional, por problemas oriundos do sistema social.
Como é lógico, os sistemas tecnológico e gerencial também vão ser afetados pelas dificuldades do sistema social. Por esses motivos, são necessárias intervenções planejadas, visando identificar os problemas, suas causas e suas consequências, em nível dos três sistemas internos, de forma que o novo plano ideal de organização não só solucione os problemas iniciais como também otimize o funcionamento harmônico dos sistemas organizacionais. Essa ênfase no sistema social deve ser uma preocupação constante dos administradores, pois pesquisas têm evidenciado que, dentre as forças chave do ambiente interno de uma empresa, estão as atitudes dos empregados de todos os níveis e a capacidade dos empregados na realização de suas tarefas.
A função de organização e métodos (O & M): uma visão holística
Organização e métodos (O & M) é uma das funções especializadas de administração e uma das principais responsáveis pela modelagem da empresa, envolvendo, primariamente, a institucionalização de uma infraestrutura compatível com os propósitos do empreendimento (= O) e, complementarmente, a definição e/ou redefinição dos processos e métodos de trabalho, mecanizados ou não, indispensáveis à efetividade organizacional (= M). A função de O & M, assim, tem como objetivo final a renovação organizacional, por meio da manipulação da empresa como um sistema social, aberto, em permanente sintonia com as demandas de seu ambiente, externo e/ou interno.
Denominamos essa abordagem da função O & M de visão holística por entendermos indispensável um enfoque da empresa em seu todo e não em suas partes – considerando que o todo representa mais do que a soma de suas partes –, porque a perspectiva global permite um melhor entendimento da empresa, de seus sistemas, de seus ambientes e da interdependência existente entre eles. Esse enfoque sofreu influência da obra de Steiner e Miner, na qual esses autores, relacionando ambiente e mudança organizacional, concluíram, entre outras considerações, que uma organização não funciona em apenas um, mas em diversificados ambientes, que as forças dos ambientes podem afetar muitas partes diferentes de uma empresa e que as respostas de uma organização às mudanças nem sempre são óbvias.
Outra influência deriva da obra de Thompson, ao conceber a organização complexa como um sistema aberto, indeciso e confrontado pela incerteza, porém sujeito a critérios de racionalidade e, consequentemente, necessitando de certeza. As incertezas impõem importantes desafios à racionalidade e tecnologias e ambientes constituem fontes básicas de incerteza.
Thompson assevera que o modelo para se adquirir uma completa racionalidade técnica utiliza um sistema de lógica fechado, pela eliminação da incerteza, favorecendo a identificação da racionalidade. As incertezas, a seu turno, seriam gerenciadas pela administração estratégica, que funciona com lógica de sistema aberto, tratando da articulação global da empresa com seu ambiente, possuindo, destarte, por sua própria natureza, um elevado nível de incerteza, por lidar com elementos do ambiente sobre os quais não tem autoridade nem controle formais.
Finalizando, Thompson acrescenta, se a organização desejar aproximar-se de uma certeza ao nível técnico, para atender a seus critérios de funcionamento racional e, de outro lado, exercitar sua flexibilidade e versatilidade, para satisfazer aos impactos do ambiente, pode-se esperar de um nível intermediário o papel de mediador entre os dois outros níveis, alisando certas irregularidades provocadas por fontes externas, mas ao
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mesmo tempo forçando o núcleo técnico a modificar-se à medida que as condições se alteram.
Pelo exposto, para que a função de O & M possa atingir sua efetividade, é fundamental sua institucionalização, dentro da empresa, de forma que ela tenha condições de atuar nos três cenários que compõem uma organização complexa que, em nossa ótica, são, respectivamente, o institucional, o dos processos organizacionais e o dos processos e métodos de trabalho, partindo da cúpula para a base da organização, conforme esquematizado no Quadro 2, em que destacamos a análise administrativa como metodologia de trabalho, ao lado dos três cenários e de seus principais indicadores.
Em sua essência, então, a função de Organização & Métodos (O & M) tem graves responsabilidades quanto à efetividade de uma organização em larga escala, desde que, é óbvio, assim seja entendido seu papel pelos articuladores da organização. De plano, é fundamental que se defina sua área de abrangência, suas atribuições e responsabilidades, sua estruturação orgânica e seus recursos, porque, manifestamente, desse posicionamento político dependerá o funcionamento do órgão de O & M e seus resultados.
Como decorrência de contatos do autor com alunos, da faculdade e de cursos de especialização, em todo o Brasil, além de encontros com professores e profissionais da área, em seminários e congressos, pode-se, infelizmente, concluir: grande parte das organizações brasileiras, particulares ou públicas, não tem essa visão da função de O & M, daí não se lhe atribuir nem força política nem estrutura compatível, muito menos recursos adequados, ficando a função com um papel meramente auxiliar, secundário, manipulando produtos isolados, rotineiros, quase sempre indicadores do cenário dos processos e métodos de trabalho, isso quando existente o órgão na empresa. Outrossim, boa parte de empresas brasileiras simplesmente não tem unidade de O & M nem afim, o que pode explicar, em tese, sua situação, hodiernamente, quanto aos aspectos administrativos e de apoio a seus órgãos técnicos.
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Quadro 2 A função de O & M e seus cenários de atuação nas organizações complexas
Para um melhor posicionamento do órgão de O & M, é pertinente ressaltar que, com o advento do enfoque sistêmico, na abordagem dos estudos organizacionais, pode-se atribuir à área de O & M uma estruturação sistêmica, solução, aliás, perfeitamente aplicável a qualquer outra atividade-meio ou adjetiva, considerando, de um lado, seu sentido vertical de atuação, compreendendo sua organização interna, estrutura e funções e, de outro, sua penetração horizontal, por meio das unidades integrantes das estruturas
de outros departamentos e órgãos regionais de mesmo nível, em que essas unidades auxiliares não devem ter uma subordinação hierárquica, vertical, integral, mas receber orientação técnica, normativa, de coordenação, avaliação e de controle, por parte do órgão central do sistema a que se integra.
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Evidentemente, para a plena efetividade do sistema, é fundamental sua estruturação, com a criação do órgão central, permeando toda a organização, que possa garantir a execução coordenada de atividades afins, adjetivas, definindo parâmetros de procedimentos a serem observados pelos diferentes órgãos e níveis hierárquicos da empresa, componentes da estrutura do sistema, permitindo seu funcionamento harmônico.
Esse órgão central, com funções básicas de assessoramento geral, planejamento, normatização, coordenação, controle e avaliação de desempenho do sistema, deve-se constituir no maior escalão da função, em grande empresa, no nível setorial. Os demais órgãos do sistema, periféricos ou auxiliares, responsáveis pela execução de tarefas auxiliares ou delegadas pelo órgão central, integram as estruturas verticais de outros departamentos ou superintendências regionais, aos quais se subordinam, de maneira hierárquica, não obstante sua vinculação funcional ao órgão central do sistema a que pertencem.
Pesquisando modelos existentes, nas empresas e na literatura especializada, histórica e tradicionalmente, tem-se colocado o órgão de O & M como staff e não linha, geralmente vinculado à cúpula da organização, não pelo reconhecimento de seu papel, mas por um hábito organizacional, já que essa unidade de O & M tem exercido mais tarefas auxiliares. Outras vezes, a área de O & M se junta à de sistemas, compondo uma assessoria de sistemas e métodos, nem sempre com bons resultados, pela disparidade de enfoque entre os profissionais envolvidos e pela diversidade de cenários de atuação e de conhecimentos técnicos exigidos de um e de outro, com prejuízo para organização & métodos, em virtude do endeusamento do computador, como um valor de modernidade, dificilmente questionável na ambiência de nossas organizações.
Finalmente, em outras organizações, talvez a maioria, é comum encontrar o analista de organização & métodos espalhado pelos diversos órgãos, das mais variadas naturezas (recursos humanos, suprimentos, serviços gerais etc.), sem vinculação a um órgão central, normatizador, avaliador da atuação dos profissionais, portanto, sem coordenação, sem padronização, ao passo que o órgão de processamento de dados, quase sempre no nível setorial, é estruturado como departamento ou centro, subordinado à cúpula da organização.
Outra dificuldade enfrentada pelo analista de O & M é a crença de que o gerente principal de uma área setorial qualquer – finanças, marketing, serviços gerais etc. – é o único responsável pelas mudanças realizadas nos órgãos componentes de sua estrutura interna, impedindo, assim, um órgão de O & M mais efetivo e mais atuante, como preconizado neste capítulo. Logicamente, a responsabilidade final pelas modificações, mormente as institucionais, não se insere na área de eficácia dos executivos setoriais, mas na dos administradores estratégicos (consulte o Capítulo 6 deste livro), tornando inócuo o pensamento tradicional, ainda encontradiço em nossas organizações.
Cenários de atuação do analista de O & M
Evidentemente, um moderno analista organizacional, numa organização complexa, poderá manipular indicadores tanto do cenário institucional como dos cenários dos processos organizacionais e do de processos e métodos de trabalho, não sendo difícil inferir a existência, na passagem de um cenário para o outro, de uma área cinzenta, de transição, em que o profissional deverá ter grande flexibilidade para um bom desempenho. Exemplificando, a definição da estrutura organizacional depende da fixação da estratégia da empresa – cenário institucional – mas pressupõe familiaridade com
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conhecimentos de departamentalização, níveis administrativos etc. – cenário dos processos organizacionais.
Resumidamente, podemos considerar que, para atender a sua área de eficácia, o analista organizacional, individualmente ou em equipe multidisciplinar, deverá atuar, de início, junto à cúpula da organização, portanto, no cenário institucional, no intuito de ajudar o empreendimento a responder, tempestivamente, aos impactos ambientais, definindo suas políticas e estratégias, com lógica de sistema aberto, consciente de que as demandas ambientais, com suas incertezas, condicionam os modelos organizacionais.
Nesse cenário institucional, portanto, com o aval e o apoio da administração estratégica, podendo ou não, conforme o caso, contar com a participação de gerências setoriais, compete à equipe de analistas administrativos a identificação, manipulação, diagnóstico e proposta de reformulação, permanentemente, dos seguintes indicadores:
■elementos-chave que determinem respostas aos impactos ambientais, salientando-se:
–filosofia e estilo administrativo;
–tamanho da organização;
–ciclo de vida da organização;
–lucratividade etc.;
■áreas de políticas & estratégias, compreendendo, principalmente:
–estrutura organizacional;
–linha de produtos;
–serviços à comunidade;
–processos organizacionais etc.;
■forças-chave do ambiente externo, dentre as quais sobressaem:
–fatores tecnológicos;
–forças econômicas;
–lideranças políticas;
–valores sociais etc.;
■forças-chave do ambiente interno, em que se destacam:
–as atividades dos administradores;
–a capacidade dos empregados;
–a eficiência das operações;
–a estrutura organizacional;
–os processos organizacionais;
–a cultura organizacional etc.
Outrossim, no cenário dos processos organizacionais, compete ao analista, em equipe ou individualmente, conforme a natureza da intervenção, a identificação, o levantamento, o diagnóstico, a avaliação e a reformulação, se necessário, com o aval da administração estratégica e a efetiva e decisiva participação das gerências setoriais usuárias, dos seguintes fatores, visando sempre à melhoria desses processos:
■centros de tomada de decisão;
■relações gerenciais;
■cultura organizacional;
■internalização na empresa de novas tecnologias como administração por objetivos (APO), programas de melhoria de qualidade (CCQ), terceirização, benchmarking etc.;
■centralização × descentralização;
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■burocracia × adhocracia;
■enfoque da organização como um sistema aberto;
■departamentalização, tradicional e contingencial, com destaque, nesta última, para as dicotomias diferenciação × integração e interdependência × coordenação;
■definir e dotar a empresa de recursos de microinformática, necessários aos serviços administrativos, de O & M e afins etc.
Finalmente, no cenário dos processos e métodos de trabalho, é atribuição do analista/equipe, com o aval das gerências dos órgãos envolvidos e a exaustiva participação dos usuários executantes dos trabalhos, a identificação, o levantamento, a análise e, se for o caso, a racionalização e a implantação de processos e métodos de trabalho aperfeiçoados, mecanizados ou não, envolvendo, isolada e/ou concorrentemente:
1.a análise funcional do trabalho;
2.gráficos de processamento das rotinas;
3.comunicações administrativas, principalmente os instrumentos normativos, como manuais, regulamentos, regimentos internos etc.;
4.desenvolvimento de projetos de layout;
5.análise da distribuição do trabalho (QDT);
6.análise, delineamento e racionalização de formulários;
7.estudos de tempos e movimentos;
8.aplicações de microinformática nas diversas soluções etc.
Carreira do analista de O & M
O profissional de O & M não deve ser entendido como divulgam os súditos da informática ou os criadores de excêntricas profissões híbridas, como se fosse um simples artesão de formulários ou um razoável escritor de normas ou rotinas de serviços e coisas análogas.
Para poder exercer, em sua plenitude,
suas atribuições, como aqui preconizadas, o analista de O & M deve dominar uma metodologia própria de trabalho, apreendida e aprimorada ao longo de sua vida profissional, associada a uma grande sensibilidade situacional, que lhe permita efetivar consistentes diagnósticos situacionais, identificando os problemas e suas causas, envolvendo positivamente o usuário, possibilitando, assim, projetar soluções indispensáveis à renovação organizacional.
Em virtude desse panorama, o analista de organização e métodos (O & M) das grandes corporações, do terceiro tipo, pode compor uma carreira específica com dois ou três cargos distintos, embora inter-relacionados, dependendo da importância atribuída à função de O & M, em virtude da complexidade da empresa, seus recursos, natureza do trabalho, particularidades de seus ambientes e outros fatores.
Em consequência, um analista de O & M deve possuir curso superior de graduação em administração, cursos de extensão universitária, como doutorado e mestrado – em administração e em O & M, se existente –, variável experiência profissional no campo de administração, em geral, e em O & M, em particular, além de cursos de especialização em diferentes áreas não só de administração como também na de ciências do comportamento e, finalmente, como recurso complementar, de microinformática.
Atividades de um órgão contemporâneo de O & M
Por tudo o que foi consignado neste item, tentaremos agora definir, em síntese, qual o papel substantivo do órgão de O & M, numa organização em que ocupe a posição de
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órgão central do sistema, havendo ou não atividades descentralizadas para outras áreas. Assim, em nossa ótica, o órgão de O & M deve:
1.assessorar a administração estratégica, por meio de reuniões, seminários, painéis, contando com a efetiva participação das gerências setoriais envolvidas:
a)para definir as políticas, estratégias e diretrizes gerais da organização, envolvendo aspectos como filosofia e estilo administrativo, lucratividade, tamanho da organização, linha de produtos, mercados atendidos e outros temas correlatos;
b)no sentido de viabilizar a modelagem organizacional, em virtude das estratégias estabelecidas, compreendendo opções quanto à estrutura orgânica da empresa, além de importantes decisões relacionadas às dicotomias centralização × descentralização, burocracia × adhocracia, diferenciação × integração, interdependência × coordenação, departamentalização e temas afins;
c)com o objetivo de manter, permanentemente, feedback:
–externo, para avaliar o impacto na organização de forças tecnológicas, políticas, econômicas ou valores sociais; e
–interno, no sentido de avaliar as atividades dos administradores, em todos os níveis, a capacidade dos empregados, a eficiência das operações e a própria cultura da organização, de forma que a cúpula seja, tempestivamente, informada de situações novas e que imponham mudanças;
2.desenvolver projetos de intervenções organizacionais, por intermédio da análise administrativa, visando identificar problemas, suas causas, nesse caso, com a participação dos usuários diretamente envolvidos, gerentes ou não, com a finalidade de estudar e propor a implementação de mudanças indispensáveis à efetividade organizacional, podendo abranger, entre tantos, os seguintes produtos:
a)centros de tomadas de decisões, visando à melhoria do processo decisório;
b)padronização de relações gerenciais, com ênfase nas relações horizontais;
c)implantação de novas tecnologias, como APO, JIT, GRID, controle total de qualidade, produtividade, terceirização, benchmarking etc.
d)racionalização dos sistemas, rotinas e fluxos de trabalho;
e)análise da distribuição do trabalho (QDT);
f)estudos de tempos e movimentos;
g)desenvolvimento de projetos de layout;
h)análise, delineamento e racionalização de formulários, planos ou contínuos;
i)elaboração dos instrumentos de comunicações administrativas, como regulamentos, diretrizes, regimentos internos, normas, instruções, rotinas e temas afins;
3.redesenhar processos empresariais;
4.assessorar os órgãos da empresa, em matéria de administração, organização & métodos;
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5.trabalhar em equipe, com a área de sistemas, quando envolver sistemas mecanizados e/ou aplicações de recursos de informática na solução de problemas organizacionais, compondo ou não grupos-tarefas;
6.desenvolver estudos e projetos especiais, pertinentes à administração e organização, de modo geral, envolvendo ou não técnicas específicas de organização & métodos.
Fonte: CURY, A. Organização e métodos. Uma visão holística. 9ª Ed. São Paulo: Atlas, 2017.
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Introdução a OSM – Estudo de Caso Organização Secos & Molhados Ltda. A organização Secos & Molhados Ltda. está em expansão. O presidente entende que uma reformulação é necessária e contrata um consultor de organização.
Na primeira conversa, com um dos diretores, o consultor fica surpreso ao encontrar uma infinidade de problemas. Dentre os problemas encontrados, foram relacionados os seguintes:
• A relação de autoridade existente entre as unidades é caótica. A subordinação é indistinta. O gerente de recursos humanos dirige-se ao diretor administrativo e dele recebe ordens. Essas ordens nem sempre combinam com o que é desejado pelo diretor financeiro, e assim por diante. Contrataram um gerente de logística e ele não sabe ainda a quem se dirigir. Há um mês no cargo, já conversou e recebeu memorandos de todos os diretores e do presidente.
• Os formulários são confusos, e o fluxo de cada um deles é tarefa a ser descoberta por alguém. Os formulários não são ruins, no que diz respeito à sua diagramação, mas há problemas.
• A divisão de trabalho é irregular. É fácil encontrar funcionários da mesma seção executando o mesmo trabalho, mas sempre com um ou dois trabalhando mais do que o restante.
• O único organograma disponível foi elaborado há dez anos.
• Os três diretores não têm uma formação profissional adequada. • Há espaço suficiente para uma melhor distribuição física.
• Existem funcionários de mesmo nível, e com o mesmo tempo de serviços prestados, percebendo salários bem diferentes. Fala-se em greve (branca, em princípio).
• O acompanhamento orçamentário é inexistente.
• Os funcionários reclamam que mais computadores foram comprados e que poucos sabem o que fazer, a não ser utilizar o editor de textos. Dizem que compraram “máquinas de escrever de luxo”.
• A área de informática diz que o setor de e-commerce apresenta resultados satisfatórios.
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• O conselho de administração não está interessado em buscar a certificação da série ISO 9000 e menos ainda a da série ISO 14000. Os conselheiros dizem que isso é bobagem e que “produto de qualidade é produto de qualidade, e todo mundo vai saber, mais dia menos dia”. “Exportar vai ser muito fácil, basta contratar gente com alguma experiência em comércio exterior” e “Fusão é confusão”, dizem os conselheiros.
Se você fosse o consultor mencionado acima, quais seriam os problemas prioritários e suas possíveis soluções para a organização Secos & Molhados Ltda.?
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Departamentalização – Exercício 1
1. O enxugamento da Forma Flex
A Forma Flex é uma empresa segmentada em seis diretorias: financeira, marketing, industrial, tecnologia, suprimentos e recursos humanos. A empresa passou por forte enxugamento, onde extinguiu as diretorias de tecnologia e suprimentos, que foram anexadas à diretoria industrial. Descreva o modelo de departamentalização da situação anterior e a situação atual, bem como as vantagens e limitações de cada um.
2. A virada na PetroPaulus
Ao assumir a direção da PetroPaulus, uma indústria de veículos, Viviane Carvalho encontrou uma empresa com os seguintes departamentos: no nível operacional, automóveis, utilitários, caminhões e tratores; a nível tático, unidade industrial, unidade comercial, unidade financeira e recursos humanos. Viviane decidiu reformular a departamentalização: Ela determinou
que a prioridade estratégica da empresa era a produção conforme as especificidades de cada item. Assim, a diretora alocou as unidades de automóveis, utilitários, de caminhões e de tratores no nível tático. Cada uma delas ficaria responsável por suas áreas funcionais. Descreva o modelo de departamentalização anterior e o atual proposto por Viviane e os pontos positivos e negativos de cada modelo.
3. A nova organização das Lojas Maravilha
Em seus bons tempos, a Lojas Maravilha espalhou cerca de 72 lojas em todo o território nacional, ficando seu domínio na venda de produtos de consumo. Agora, para enfrentar os novos tempos de competitividade, a diretoria está reestudando as unidades organizacionais da empresa. A Loja Maravilha está organizada em seis divisões regionais: São Paulo, Rio de Janeiro, região Sul, região Norte, região Nordeste e região Central. Cada uma das divisões regionais tem um diretor que dirige seus departamentos subordinados: São Paulo (capital e interior), Rio de Janeiro (capital e interior), região Sul (RS, SC e PR), região Norte (AM e PA), região Nordeste (PE, RN e CE) e região Central (GO, DF e MG). Além disso, existe também um staff central, constituído por quatro unidades organizacionais: financeiro, administrativo, compras, e recursos humanos. O presidente da organização, Milton Nadler, cuida de todos os assuntos administrativos. Contudo, Milton pretende alterar a estrutura organizacional. No nível tático, ele deseja alocar os setores financeiro, administrativo, compras, e recursos humanos, e no segundo nível, as divisões regionais, subordinadas à um único setor de coordenação de filiais, para
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poder imprimir mais integração à empresa. Descreva o modelo atual de departamentalização e o proposto, indicando os pontos positivos e negativos de cada modelo.
4. A reengenharia na Fernandes & Brito
Após analisar as limitações da velha estrutura por funções da Fernandes & Brito, a diretora-presidente, Irene Brito, resolveu fazer uma reengenharia na empresa. Para Irene, a abordagem atual verticaliza a empresa e a separa por departamentos herméticos e intraorientados, sem nenhuma coordenação entre si, o que é um absurdo. Ela quer substituir o antigo esquema hierárquico e vertical por um esquema horizontal e baseado nos principais processos da empresa. Ela deseja equipes multifuncionais dedicadas aos processos básicos da empresa: criação, produção, vendas e atendimento, além do departamento de assessoria financeira e de gestão de pessoas. Descreva o tipo de departamentalização atual e o proposto, bem como as vantagens e limitações de cada modelo.
5. A estrutura da Estaleiros Horizonte
Após receber três grandes encomendas para a construção de navios, a diretoria da Estaleiros Horizonte decidiu que cada uma das encomendas seria considerada um projeto específico e autônomo, dotado de todos os recursos necessários para seu bom desempenho. Atualmente, a empresa possui as seguintes unidades organizacionais: diretoria industrial, diretoria financeira, diretoria comercial, diretoria administrativa e diretoria de RH. Os três projetos seriam subordinados à diretoria industrial e se situariam a nível operacional. Descreva o tipo de departamentalização atual e o adotado após decisão da diretoria, bem como as vantagens e limitações de cada modelo.
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Estrutura Organização – Estudo de Caso Sony se organiza para convergência
A corporação Sony é uma das mais conhecidas e populares do mundo. Ela possui ampla variedade de negócios que se situam em setores de destaque do ponto de vista do apelo ao consumidor e em tecnologia – em áreas como música, filmes, televisão, computadores vídeos e outros produtos eletrônicos. Seus mais de 160 mil funcionários espalhados pelo mundo criam produtos e serviços que geram receitas anuais superiores a USS 72 bilhões, incluindo os mais de 20 bilhões produzidos somente nos Estados Unidos. A companhia é responsável pela invenção de produtos como o televisor trinitino, a filmadora portátil Handycan, o Walkman, o Walkman CD e o console Playstation, entre diversas outras inovações que transformaram a maneira de ver, ouvir e jogar dos consumidores em todos os lugares. Ainda assim, essa empresa tremendamente talentosa e bem-sucedida descobriu, em anos recentes, que teria de realizar uma variedade de mudanças na sua estrutura para continuar a desfrutar alto crescimento.
Um grande problema enfrentado pela Sony era o modelo de operação independente, de várias de sias divisões, há muito existentes. Suas diversas unidades de negócio e produto raramente trabalhavam juntas de forma coordenada e, algumas vezes, até mesmo competiam entre si. No final da década de 1990, por exemplo, pelo menos três diferentes unidades da Sony estavam desenvolvendo, de forma independente, câmeras digitais, aparentemente alheias aos esforços empreendidos pelas outras unidades. A administração da Sony começou a solucionar o problema por meio de algumas mudanças estruturais. Um grupo gestor de alto nível foi criado para melhorar a coordenação entre as divisões da empresa. Comitês de desenvolvimento temporários – os quais a Sony denominou “companhias virtuais” – compostos por representantes de várias unidades da companhia, foram criados para desenvolver e lançar novos produtos que cruzassem as fronteiras entre as divisões. Uma versão aperfeiçoada do tocador de música MiniDisk, da Sony, foi um dos resultados do esforço para criar estruturas que a auxiliassem a tornar-se uma organização mais cooperativa e coordenada.
Mas a administração logo percebeu que estes esforços não seriam suficientes e que mudanças estruturais mais fundamentais seriam necessárias. Com o desenvolvimento da internet, da banda larga e da conexão sem fios, os novos produtos eletrônicos deveriam ser capazes de interagir de maneira perfeita. Os consumidores desejavam, por exemplo, ser capazes de “baixar” arquivos musicais a partir de seus computadores diretamente para seus equipamentos manuais portáteis ou “baixar” arquivos de vídeo em seus
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computadores. As companhias que criavam esses produtos, como a Sony, tinham de considerar essas novas exigências dos consumidores. Além disso, divertimento e tecnologia estavam convergindo, ou seja, estavam reunindo-se para formar um produto unificado. O software e o Hardware para videogames, por exemplo, ou a música e os tocadores portáteis de áudio, não eram criações independentes, mas tinham de funcionar em conjunto. Nesse novo ambiente, a manutenção das operações das divisões da Sony como feudos separados poderia inibir enormemente a sua habilidade de trazer os produtos certos rapidamente para o mercado.
A Sony também tinha de se preocupar com a forte competição. Companhias como a Apple, com o seu bem-sucedido iPod; a Dell, na área de computadores; a Microsoft, na área de jogos – todas pareciam sair na frente com seus produtos. A Time Warner, com seus enormes negócios da na área de conteúdo em música, publicação e filme, e seu pronto acesso aos pontos de distribuição para esses conteúdos, por meio de suas divisões AOL e das suas retransmissões de sinal por cabo também era uma grande ameaça competitiva. A Sony detinha recursos de conteúdo como música e filmes. Já havia provado possuir habilidade tecnológica e equipamentos. Para ter sucesso nesse novo ambiente de redes integradas, interatividade e convergência de produtos, os seus gerentes deveriam encontrar novas formas de fazer que todas as partes trabalhassem juntas.
No ano 2000, a Sony anunciou uma nova estrutura para sua gestão corporativa. Aproximadamente uma dúzia de divisões independentes foram reunida em cindo grandes negócios: uma companhia responsável pela rede de negócios relacionada a residências, juntando as unidades Sony de televisores, videocassetes, áudio doméstico e walkman, para assegurar que o mesmo conteúdo pudesse ser utilizado em todos os aparelhos; um grupo responsável pela rede de negócios relacionados às
pessoas, combinando as unidades de computadores pessoais portáteis, filmadoras e câmeras digitais para, eventualmente, permitir aos consumidores a edição e p envio de e-mails com fotos e vídeos; um grupo do núcleo de tecnologia para certificar-se de que toda a tecnologia da Sony seria padronizada e que seus produtos seriam compatíveis entre si; uma unidade de banda larga, combinando os negócios de filmes e músicas, para tornar os artistas da Sony disponíveis on-line; uma divisão de computadores voltados para o entretenimento, reunindo em um grupo as aplicações de hardware e software para o console de jogos PlayStation. A intenção por trás dessa grande mudança estrutural, afirmou a Sony, era
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eliminar as barreiras entre as divisões e tirar proveito das sinergias entre software, conteúdo e hardware da companhia.
Em 2003, a Sony fez progressos consideráveis na integração das suas operações – os novos jogos da Sony, por exemplo, podiam ser jogados em diferentes aparelhos da companhia, o que não acontecia no passado. Mas algumas mudanças que a administração da Sony estava realizando ainda encontravam resistência dentro da empresa. Uma parte do problema era simplesmente a distância: os especialistas em tecnologia da Sony estavam concentrados no Japão, o negócio de filmes estava na Califórnia e o negócio de música, em Nova York. Para contornar esse problema, a companhia começou a realizar encontros regulares e videoconferências, de forma que os especialistas em tecnologia não desenvolvessem novos produtos sem primeiro discuti-los com os criadores de conteúdo.
Mudanças estruturais mais formais também foram implementadas. Uma nova unidade foi criada, em nível sênior, com o único propósito de assegurar que os produtos e conteúdos da Sony trabalhassem perfeitamente juntos. Mais divisões foram consolidadas sob uma gerência comum, com a missão de integrar os conteúdos, produtos e serviços inovadores da companhia. E, no Japão, um sistema de compensação baseado no tempo de serviço foi praticamente eliminado e substituído por um sistema de pagamentos por desempenho, mais alinhado com a estrutura de compensação utilizada nos Estados Unidos.
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Estrutura Organizacional – Estudo de Caso Crise e Reestruturação nas Organizações Globo
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Estrutura Organizacional – Estudo de caso “Consertando a Ford”
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Estrutura Organizacional – Considerações estruturais nas multinacionais
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Estrutura Organizacional – Estudo de caso “O fim do banco hospital”
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Estrutura Organizacional – Estudo de caso “AOL divide-se em quatro unidades”
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Estrutura Organizacional – Exercício 2
Você deverá planejar a missão, as atividades e o organograma de uma organização, conforme roteiro proposto.
1. Selecione uma das situações abaixo para organizar:

Uma loja que faz cópias e impressão

Uma agência de viagens

Uma locadora de material esportivo em um local de veraneio

Uma padaria
2. Planejamento sua organização
a) Escreva a missão (razão de existir) da organização em poucas palavras. b) Quais são as tarefas específicas a serem cumpridas para que a missão seja realizada? c) Desenvolva um organograma para sua organização.
d) Você está no seu terceiro ano de operação e seu negócio tem sido muito bem sucedido. Você quer adicionar uma segunda instalação a alguns quilômetros de distância. Com quais questões você vai se deparar para tocar o negócio em dois lugares? Desenhe um organograma que inclua as duas instalações.
e) Cinco anos se passaram e o negócio aumentou para cinco instalações em duas cidades Como você se mantém em contato com todas? Quais são as questões sobre controle e coordenação que surgiram? Desenhe o organograma atualizado e explique seu raciocínio para ele.
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Estrutura Organizacional e Organograma – Estudo de caso “Down East Spud Busters”
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Organogramas - Exercício
Com as unidades a seguir, elabore o organograma da Organização Alfa: ORGANIZAÇÃO ALFA
1. Diretor
2. Seção de Gráfica
3. Seção de Recrutamento e Seleção
4. Seção de Portaria e Zeladoria
5. Assessoria de Informação e Gestão Organizacional
6. Conselho Consultivo
7. Gabinete (com autoridade hierárquica sobre várias unidades)
8. Seção de Marcenaria
9. Divisão de Serviços e Material
10. Seção de Treinamento
11. Divisão de Finanças
12. Seção de Despesa
13. Seção de Orçamento e Custos
14. Seção de Planejamento Estratégico
15. Seção de Material
16. Divisão de Recursos Humanos
17. Seção de Manutenção de Imóveis e Instalações
18. Grupo de Estudos Administrativos (unidade provisória que tem o diretor como coordenador)
19. Assessoria Financeira (com autoridade funcional sobre a Divisão de Finanças) 20. Almoxarife (cargo)
21. Assessoria de Comunicação Social (criada, mas não implantada) 22. Setor de Treinamento Feminino
23. Setor de Treinamento Masculino
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Com as unidades a seguir, elabore o organograma da Organização Beta: ORGANIZAÇÃO BETA
1. Presidente
2. Seção de Gráfica
3. Seção de Recrutamento e Seleção
4. Seção de Portaria e Zeladoria
5. Assessoria de Informação e Gestão Organizacional
6. Conselho Consultivo
7. Gerência Administrativa (com autoridade sobre algumas unidades) 8. Seção de Marcenaria
9. Divisão de Serviços e Material
10. Seção de Treinamento
11. Divisão de Finanças
12. Seção de Despesa
13. Divisão de Vendas
14. Seção de Orçamento e Custos
15. Seção de Planejamento de Vendas
16. Assessoria de Estudos Econômicos e Administrativos
17. Seção de Material
18. Divisão de Recursos Humanos
19. Seção de Publicidade e Pesquisa
20. Seção de Manutenção de Imóveis e Instalações
21. Grupo de Estudos Administrativos (unidade provisória que tem o presidente como coordenador)
22. Assessoria Financeira (com autoridade funcional sobre a Divisão de Finanças) 23. Almoxarife (cargo)
24. Assessoria de Comunicação Social (criada, mas não implantada) 25. Seção de Planejamento de Vendas-Interior
26. Setor de Treinamento Feminino
27. Setor de Treinamento Masculino
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Fluxograma Vertical – Exercício
Construa um fluxograma vertical para cada uma das rotinas estabelecidas abaixo. A descrição já está na sequência em que as operações acontecem.
1. Rotina/Processo: Recepção de Material
Recepção
Receber do fornecedor Nota Fiscal (NF) e Material
Emitir Aviso de Recebimento (AR) em quatro vias
Arquivar 4a. via do AR em ordem numérica crescente
Remeter NF e 1a. via do AR para o setor de Contas a Pagar
Remeter 2a. via do AR para o setor de Compras
Remeter 3a. via do AR e material para o Almoxarifado
Contas a Pagar
Receber NF e 1a. via do AR
Conferir NF com AR
Arquivar 1a. via do AR por ordem numérica crescente
Arquivar NF em ordem alfabética de fornecedor
Compras
Receber 2a. via do AR
Registrar entrada de material pela 2a. via do AR
Remeter 2a. via do AR para o setor de Contabilidade
Controle de Estoque
Receber 2a. via do AR
Registrar entrada do material no sistema
Arquivar 2a. via do AR em ordem cronológica (data de lançamento) Almoxarifado
Receber 3a. via do AR e material
Verificar exatidão do AR pelo material recebido
Arquivar 3a. via do AR em ordem cronológica
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2. Rotina/Processo: Requisição, recrutamento e seleção de pessoal 1. Receber solicitação de pessoa, do órgão requisitante
2. Verificar as qualificações necessárias ao ocupante do cargo
3. Verificar especificações do cargo em questão
4. Analisar disponibilidade no cadastro de reserva
5. Selecionar fichas em condições de aproveitamento
6. Analisar detidamente cada documento
7. Convocar candidatos em potencial
8. Realizar entrevista de triagem
9. Marcar testes de conhecimento específico para os candidatos 10. Aplicar testes aos candidatos
11. Corrigir os testes aplicados
12. Emitir laudo com parecer e indicação do melhor candidato
13. Remeter laudo ao órgão requisitante
14. Arquivar uma cópia do laudo juntamente com a solicitação que lhe deu origem
3. Desenvolva
o fluxograma vertical da rotina a seguir descrita, usando o formulário colocado a seguir.
O procedimento de cotação de preços da área de compras de uma empresa industrial apresenta o seguinte roteiro:
1.A fábrica emite um pedido de compras em três vias, retém a terceira via para acompanhar o pedido e envia as duas primeiras para o setor de compras.
2.O setor de compras, de posse do pedido, aciona o registro de fornecedores para localizar os três últimos fornecedores do material.
3.Uma vez localizados os fornecedores, transcreve seus nomes para o pedido de compra com todos os dados para contato.
4.A seguir, toma as duas vias do pedido com todas as informações e envia-o para aprovação de seu superior.
5.Após a aprovação, envia uma mensagem, via Internet, para cada um dos fornecedores selecionados, solicitando cotação de preços e prazos.
6.Após transmitir a mensagem, imprime uma cópia da comunicação e arquiva-a junto com as duas vias do pedido e aguarda respostas.
7.Recebidas as respostas dos fornecedores, preenche a planilha de cotação de preços.
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8.Uma vez preenchida a planilha, o funcionário toma as duas vias do pedido, anexa as comunicações da Internet e as respostas recebidas e capeia tudo com a planilha de cotação de preços.
9.A partir daí a documentação completa é depositada na caixa de entrada de seu superior, que definirá quem será o fornecedor escolhido.
10.A planilha com a definição do fornecedor aprovado é enviada, então, ao funcionário encarregado de efetivar a compra.
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Fluxograma Vertical do Processo
Código do fluxograma:
Página: __________ de ___________
Objeto de Estudo / Material / Produto:
Atividade
Presente
Proposto
Economia
Operação

Processo:
Transporte

Espera

Local:
Inspeção

Método: ( ) Presente ( ) Proposto
Armazenagem

Formulado por:
Data:
Distância total (m)

Aprovado por:
Data:
Tempo (min)

Descrição
Distância (metros)
Tempo (min)
Tipo de Atividade
Observações

TOTAL

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Fluxograma Vertical do Processo
Código do fluxograma:
Página: __________ de ___________
Objeto de Estudo / Material / Produto:
Atividade
Presente
Proposto
Economia
Operação

Processo:
Transporte

Espera

Local:
Inspeção

Método: ( ) Presente ( ) Proposto
Armazenagem

Formulado por:
Data:
Distância total (m)

Aprovado por:
Data:
Tempo (min)

Descrição
Distância (metros)
Tempo (min)
Tipo de Atividade
Observações

TOTAL

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Fluxograma Vertical do Processo
Código do fluxograma:
Página: __________ de ___________
Objeto de Estudo / Material / Produto:
Atividade
Presente
Proposto
Economia
Operação

Processo:
Transporte

Espera

Local:
Inspeção

Método: ( ) Presente ( ) Proposto
Armazenagem

Formulado por:
Data:
Distância total (m)

Aprovado por:
Data:
Tempo (min)

Descrição
Distância (metros)
Tempo (min)
Tipo de Atividade
Observações

TOTAL

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Fluxograma Descritivo – Exercício
1) Elabore um fluxograma do processo de vendas a seguir:
1. Vendedor: Cumprimentar cliente.
2. Vendedor: Verificar o que o cliente quer.
3. Vendedor: Tem o que o cliente quer?
4. Vendedor: Se não tem o que o cliente quer, agradecer.
5. Vendedor: Se tem o que o cliente quer, emitir a nota.
6. Vendedor: Enviar nota para o caixa.
7. Caixa: Aguardar o cliente.
8. Caixa: Receber o pagamento do cliente.
9. Caixa: Perguntar ao cliente se a mercadoria vai ser entregue
10. Caixa: Se não for para ser entregue, entregar duas vias de nota fiscal para o cliente. 11. Caixa: Arquivar as outras vias de nota fiscal.
12. Caixa: Se for para ser entregue, entregar somente uma via de nota fiscal para o cliente.
13. Caixa: Enviar uma outra via de nota fiscal para expedição.
14. Caixa: Arquivar as outras duas vias de nota fiscal.
2) Elabore um fluxograma para
as atividades de emergência médica a seguir: 1. Receber informação do setor.
2. Conferir a procedência da ocorrência.
3. Contatar imediatamente com o serviço médico.
4. Manter viatura de prontidão.
5. É necessário deslocamento de unidade Hospital?
6. Não: Finalizar.
7. Sim: Enviar auxílio dos agentes.
8. Viatura segue para unidade hospitalar
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3) Elabore um fluxograma do processo de compras a seguir:
1. Departamento de Compras: Requisita material para o fornecedor. 2. Departamento de Compras: Aguarda confirmação do pedido.
3. Departamento de Compras: Verifica se o fornecedor tem a mercadoria. 4. Departamento de Compras: Se não tiver, requisita pedido para outro fornecedor. 5. Departamento de Compras: Se tiver, confirma pedido.
6. Departamento de Compras: Aguarda pedido chegar e imprime 2 vias do pedido. 7. Departamento de Compras: Envia 1 cópia do pedido para expedição. 8. Expedição: Recebe pedido.
9. Expedição: Aguarda mercadoria chegar.
10. Expedição: Recebe produtos e nota fiscal em 3 vias.
11. Expedição: Confere pedido com 1ª via da nota fiscal.
12. Expedição: Verifica se a mercadoria confere.
13. Expedição: Se não conferir, devolve mercadoria.
14. Expedição: Envia pedido juntamente com justificativa de devolução para o Departamento
de Compras (DC).
15. Departamento de Compras: Entra em contato com o fornecedor. 16. Departamento de Compras: Requisita material para fornecedor. 17. Expedição: Se conferir assina canhoto da nota fiscal.
18. Expedição: Envia notas fiscais para DC.
19. Departamento de Compras: Recebe notas fiscais.
20. Departamento de Compras: Dá baixa no pedido.
21. Departamento de Compras: Envia 1ª e 2ª via para tesouraria.
22. Departamento de Compras: Envia 3ª via para contabilidade.
23. Tesouraria: Programa pagamento.
24. Tesouraria: Arquiva 1ª via de nota fiscal.
25. Contabilidade: Arquiva 3ª via aguardando pagamento da 1ª e 2ª via.
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Fluxograma Global – Exercício
Desenvolva o fluxograma global da rotina a seguir descrita. Ela pertence à Gerência Geral de Sistemas e Métodos de um grande grupo financeiro nacional. Neste exato momento, os analistas estudam a rotina existente para a elaboração da análise de formulários. A cronologia é:
• o processo se inicia quando alguma área solicita alteração de um formulário já existente ou quando um novo sistema está sendo desenvolvido. Normalmente, a área de realimentação de sistemas (REA) sempre recebe um primeiro boneco, seja da área que solicita a alteração, seja de um analista. O pedido vem em duas vias, que esclarecem e detalham as razões para o pedido;
• há vários motivos para que essas áreas solicitem a confecção ou alteração de um formulário: um serviço especial a um cliente (quando, por exemplo, personalizamos o talão de cheque), um impresso que será usado em um convênio (quando, por exemplo, emitimos boletos de cobrança com ficha de compensação). A origem é facilmente identificada, pois cada uma delas possui um pedido especial que a identifica claramente. No primeiro caso, é emitido em duas vias, no segundo caso em uma, e no terceiro caso em 3 vias;
• de qualquer forma, todas as solicitações acabam no setor de controle de impressos (SCI), que recebe todos os documentos e protocola os recebimentos;
• com base no pedido de confecção de alteração de impresso, emite o controle de impresso e as instruções para a gráfica; devolve a segunda via ao setor solicitante e arquiva a primeira via;
• o controle de impresso é emitido em 3 vias; a original abre uma nova pasta de processo de formulário, a segunda via vai para gráfica e a terceira é depositada em um arquivo;
• nesse momento, também é emitido o formulário de instruções à gráfica, que oferece todas as informações necessárias para que a gráfica confeccione o formulário; uma cópia dessas instruções fica na pasta de processo;
• essa pasta, finalmente, é enviada à equipe de projeto (quando o formulário faz parte do projeto de um sistema) ou, em todos os outros casos, a pasta fica na área de controle de impressos.
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Fluxogramas – Estudo de Caso Fórum do estado do Colorado utiliza fluxogramas em investigações Forenses
O objetivo do Fórum de Investigação do Estado do Colorado (Colorado Bureau of Investigation – CBI), nos Estados Unidos, é promover a segurança pública por meio de investigações criminais que forneçam dados confiáveis aos tribunais e a polícia. A fim de cumprir sua missão, o CBI precisa manipular e armazenar uma quantidade vultosa de informações. Em 2009, por exemplo, foram conduzidas mais de oito mil investigações, a maioria com linhas de investigação bastante ramificadas e milhares de pistas que precisavam ser consideradas. Para conferir mais agilidade aos processos de investigação, sem abrir mão da precisão e confiabilidade dos dados, o CBI decidiu investir em tecnologia. Hoje, a entidade conta com o auxílio do Visio, da Microsoft, software de diagramação que permite apresentar os resultados da investigação em diferentes formatos. Por meio da nova ferramenta, o CBI utiliza recursos gráficos na hora de apresentar suas conclusões para investigadores, tribunais, promotores e advogados de defesa.
Fonte: MICROSOFT, Colorado Bureau of investigation, 12 maio 2010. Disponível em:<http://www.microsoft.comcasestudies/Case_Study_Detail.aspx?CaseStudyID=400 0006880>. Acesso em: 26 set. 2010.
Questões
1. De acordo com o estudo de caso, podemos concluir que os fluxogramas mostram como se apresenta um determinado processo ou procedimento e penetra em problemas cuja solução interessa, diretamente, ao exercício de uma administração racional. Nesta linha de raciocínio, descreva três das informações básicas que devem ser levantadas para a elaboração de um fluxograma do CBI. Argumente sua resposta.
2. Dos modelos de fluxogramas que estudamos, qual você recomendaria ao CBI? Por quê? Explique sua resposta.
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Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT) – Exercício
Situação
Uma grande rede de supermercados apresenta uma área que frequentemente é alvo das reclamações dos clientes. Essa área é encarregada de atender as trocas e devoluções, atender aos diversos planos de financiamento e efetivar os pagamentos que sejam feitos com cartão de crédito ou com cheque não cadastrados na rede de supermercados.
A principal queixa apresentada pelos vendedores que encaminham os clientes é que estes acabam desistindo da compra devido à grande demora no atendimento. Na caixa de sugestões e reclamações colocada na saída do supermercado, a maior parte das papeletas encontradas no mês passado (70%) versava sobre esse mesmo tema e os clientes declaravam que haviam desistido da compra depois de esperar mais de 40 minutos para serem atendidos, sem sucesso.
Neste momento, o supermercado decidiu não perder mais vendas, além de desejar oferecer um atendimento melhor a seus clientes. Há também a desconfiança de que em breve seja fixada uma lei que estabelece o prazo máximo de atendimento em 15 minutos, sob pena de multa de 1.000 salários mínimos.
Atividades da área
1. Atender às trocas e devoluções de mercadorias dos clientes.
2. Atender e efetivas as compras feitas com cartão de crédito e/ou cheque não cadastrados.
3. Atender e efetivar compras feitas nos diversos planos de financiamento. Horário de atendimento
A área trabalha 24 horas por dia, o mesmo que o supermercado.
Os turnos são de 6 horas corridas, com um descanso de 30 minutos a cada 3 horas. Os funcionários trabalham cinco dias por semana com descansos escalonados. Funcionários
Quatro encarregados, sendo 1 por turno.
Quatro apontadores, sendo 1 por turno.
14 escriturários, sendo quatro nos turnos da manhã, tarde e noite e dois no turno da madrugada.
Três comunicadores, sendo um para o turno da manhã, um para a tarde e um para a noite. Atividades
Encarregado: rever todos os cálculos (10h) e aprova-los (4h) ou corrigi-los (8h), conforme o caso. Conferir as notas de cartão de crédito ou
cheques (3h). Autorizar as trocas (1h).
Apontador: Fazer os cálculos de financiamento (15h), efetivar as compras com cartão de crédito e/ou cheque (5h). Substituir o encarregado nas ausências (5h).
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Escriturário: Atender aos clientes (4h) e fazer os cálculos de financiamentos (6h). Efetivar as compras com cartão de crédito e/ou cheque (5h). Efetivar as trocas solicitadas (5h). Obter a aprovação do encarregado ou, em sua ausência, do apontador, para todas as ações (12h).
Comunicador: acompanha o cliente á área competente para trocas mercadorias (normalmente 5h; em semanas de pico, como o Natal e Dia das Mães, 15h). A mercadoria fica no atendimento, o cliente e o comunicador se dirigem à área, escolhem a nova mercadoria e voltam ao atendimento para efetivar a troca com o escriturário.
Elabore a análise do quadro de distribuição do trabalho dessa área e proponha nova distribuição do trabalho se for necessário. Utilize os formulários a seguir.
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Relatório de Tarefas Individuais
RELATÓRIO DE TAREFAS INDIVIDUAIS
Departamento

Cargo

Funcionário

Período analisado
( ) Semanal ( ) Diário
ORDEM DA TAREFA
TAREFA
TEMPO (horas)

COMENTÁRIOS ADICIONAIS

Analista Data

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RELATÓRIO DE TAREFAS INDIVIDUAIS
Departamento

Cargo

Funcionário

Período analisado
( ) Semanal ( ) Diário
ORDEM DA TAREFA
TAREFA
TEMPO (horas)

COMENTÁRIOS ADICIONAIS

Analista Data

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RELATÓRIO DE TAREFAS INDIVIDUAIS
Departamento

Cargo

Funcionário

Período analisado
( ) Semanal ( ) Diário
ORDEM DA TAREFA
TAREFA
TEMPO (horas)

COMENTÁRIOS ADICIONAIS

Analista Data

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RELATÓRIO DE TAREFAS INDIVIDUAIS
Departamento

Cargo

Funcionário

Período analisado
( ) Semanal ( ) Diário
ORDEM DA TAREFA
TAREFA
TEMPO (horas)

COMENTÁRIOS ADICIONAIS

Analista Data

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Relatório de consolidação de atividades
RELATÓRIO DE CONSOLIDAÇÃO DE TAREFAS
Departamento

Responsável

ATIVIDADE
TAREFAS
EXECUTANTE
TEMPO(h)/PERÍODO

COMENTÁRIOS ADICIONAIS

Aprovação Data

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Quadro de Distribuição do Trabalho
QUADRO DISTRIBUTIVO DO TRABALHO
Departamento

Gerente

ATIVIDADES
TEMPO
(H)/PERÍODO
Nome

TEMPO
(h)/PERÍODO
Nome

TEMPO
(h)/PERÍODO
Cargo

Cargo

Total

Subtotal

Gerência Analista Data

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Arranjo Físico – Exercício
De posse das informações abaixo e utilizando o gráfico na próxima página, esboce uma proposta de arranjo físico para a diretoria da empresa. Considere os 18 movimentos como corretos. Apenas proponha um novo arranjo físico, justificando a sua resposta:
DEPARTAMENTO DE RECEBIMENTO
1. A mercadoria pedida dá entrada no departamento de recebimento. Carolina, recepcionista do andar, recebe a mercadoria.
2. A recepcionista do andar leva a mercadoria até o balcão.
3. César, balconista, recebe a mercadoria e leva-a ao conferente, digita e identifica o pedido e confere a mercadoria com o pedido.
4. A mercadoria, juntamente com a nota fiscal, é enviada ao funcionário Luís, que confere e assina o canhoto da NF.
5. A mercadoria e a NF são enviadas à funcionária Andréa, que verifica a soma da NF. 6. A mercadoria e a NF são entregues à funcionária Adriana, que confere os valores da nota com o pedido. Abre o arquivo correspondente e transmite os dados à unidade competente.
7. Toda a documentação é levada ao gerente, que redige a autorização de pagamento. 8. A autorização de pagamento é encaminhada ao funcionário que faz a correspondente digitação, imprime e passa ao assistente.
9. O assistente lê e verifica. Quando não há erros, a autorização é levada ao gerente. 10. O gerente recebe a autorização, confere e assina. Manda então a autorização com os dados necessários para a funcionária Amanda.
11. A funcionária Amanda recebe o formulário de autorização de pagamento e envia para a supervisora Alessandra, juntamente com a autorização assinada pelo gerente. 12. A supervisora Alessandra recebe, confere e assina o formulário e a autorização, enviando-os para Vânia, auxiliar de escritório.
13. Vânia recebe o formulário e a autorização, carimba as cópias e o original e leva com a mercadoria para César, o conferente.
14. César, o balconista, separa duas vias, grampeia e leva para o arquivista todas as vias, autorização e mercadoria.
15. Juarez, o arquivista, recebe e separa as cópias grampeadas. Grampeia uma cópia na mercadoria.
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16. É feito o arquivamento físico de duas cópias.
17. As outras duas cópias e a autorização são enviadas à recepcionista do andar, juntamente com a mercadoria.
18. Adriana, então, encaminha as cópias e a autorização à tesouraria e a mercadoria ao almoxarifado.
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Formulários – Exercício
Analisar os formulários abaixo, identificando seus principais problemas. Apresente uma alternativa racional para cada um deles.
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Formulários - Exercício
Montar um formulário conforme os dados mencionados a seguir: PROCESSO DE ADMISSÃO DO FUNCIONÁRIO
UNIDADE (com destaque)
NOME
NACIONALIDADE
CPF
SEXO ESTADO CIVIL
ENDEREÇO
BAIRRO
MUNICÍPIO
ESTADO
CEP
TELEFONE
TELEFONE CELULAR
E-MAIL (mais de um, se houver)
NATURALIDADE
DATA DE NASCIMENTO
ESCOLARIDADE
NOME DO CONJUGE
FILIAÇÃO
CARTEIRA DE TRABALHO (Nº e série)
CARTEIRA DE IDENTIDADE E ORGÃO EXPEDIDOR
TÍTULO DE ELEITOR, ZONA, SEÇÃO
CERTIFICADO DE RESERVISTA
PIS/PASEP
FGTS
BANCO
DO FGTS E Nº CONTA FGTS
DEPENDENTES (número de)
Salário-família
Data de admissão
Data de demissão
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FÉRIAS (PERÍODO ATÉ 5 ANOS)
SE ESTRANGEIRO
Data em que chegou ao Brasil
Casado (se com brasileira)
Nº de filhos estrangeiros
Carteira de Estrangeiro nº
SE NATURALIZADO
Data de naturalização
AFASTAMENTO POR DOENÇA (motivos e períodos de afastamento) ESCOLARIDADE
OBSERVAÇÃO