Caderno de Comportamento Organizacional

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JULIO CESAR DE SOUZA
Cabo Frio, 13 de agosto de 2011.
CADERNO DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Aula 1: O homem no ambiente organizacional 
O homem contemporâneo - O avanço tecnológico e as constantes mudanças que veêm 
ocorrendo mundialmente, trazem cobranças e exigências para que o homem moderno se adapte e 
se tornaram motivo de desajustamento.
Por uma série de razões próprias, dos seus grupos sociais e do ambiente em que vive, o homem 
contemporâneo tem apresentado aumento de estados de ansiedade e angústia.
As cobranças do mundo moderno junto a exigências e pressões das organizações para resultados 
exigem capacidades técnicas cada vez maiores e habilidades interpessoais como elementos 
necessários para que o indivíduo possa também se relacionar com o grupo ao qual está inserido 
na organização.
Diante de tantos desafios, o homem moderno tem dificuldade em administrar seus conflitos, o 
que cria uma sensação interior de grande pressão e gera um estado de desânimo e desmotivação.
Quando uma pessoa está diante de uma situação de confronto, seu organismo trabalha de forma 
que suas forças internas possam tomar providências na resolução de tais problemas, e com isto, 
cria-se um estado de desgaste de energia interior.
Motivação - “Processo responsável pela INTENSIDADE, direção e PERSISTÊNCIA dos 
esforços de algumas pessoas para o alcance de uma determinada meta.” Intensidade aqui se 
refere a quanto esforço a pessoa despende, porém não é capaz de levar a resultados favoráveis, a 
menos que seja conduzida em uma direção que beneficie a organização.
A ação de mover, ou seja, é o que leva alguém a agir em direção a um objetivo, isto se dá através 
de um comportamento e pela persistência ao manter este comportamento.
Levy-Leboyer - A motivação para o trabalho aparece como um fenômeno complexo, que não se 
pode analisar sem levar em consideração o conjunto da situação:
INDIVÍDUO - Características e experiências.
TRABALHO - Natureza e restrições.
A ORGANIZAÇÃO - Regras, objetivos e clima que lhe é próprio.
As pessoas possuem necessidades diferentes, e com isso seus objetivos necessariamente não são 
os mesmos, assim como também não acontecem no mesmo momento.
O relacionamento entre a empresa e o funcionário é de extrema importância; nesse contexto, o 
líder influi diretamente na motivação dos funcionários.
Um grupo qualquer que desejar atingir sua eficácia deseja que alguém possa orientá-lo na 
direção desejada, esse alguém é reconhecido como o Líder do grupo.
Para Bergamini, um líder considerado eficaz, além de preocupar-se com o desenvolvimento 
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integral de toda a potencialidade dos colaboradores, consegue que os mesmos cheguem, até 
mesmo, a desconsiderar seus próprios interesses para comprometer-se com os objetivos 
propostos pelo grupo ao qual pertencem.
Esse tipo de liderança é, no geral, exercido de maneira natural, de tal forma que o líder, nessas 
circunstâncias, recebe do colaborador/seguidor a autorização para exercer sua influência sobre 
ele. 
Na prática, só se segue um líder que seja admirado pelo seguidor.
“Muitas pessoas em cargos de autoridade não sabem exercer a liderança. Outras a exercem sem 
autoridade, simplesmente pelo fato de identificarem um problema determinado no setor e terem 
condições de mobilizar as pessoas para solucioná-lo."
Estilos de Liderança:
Autocrática - Cabe ao líder dizer com clareza o que fazer, como, onde e quando fazê-lo. É o 
líder que traça o plano, determina as diretrizes e o funcionário apenas cumpre as ordens. 
Há pouco apoio emocional ou interesse pelas pessoas e suas necessidades, o foco está nas 
necessidades da Organização.
Democrática - Nesse tipo de liderança, o líder continua a dirigir e supervisionar atentamente a 
realização da tarefa, mas também dá apoio sócio-emocional, solicita e pede sugestões. 
Envolve as pessoas em discussões de trabalho, reconhece e elogia.
Laissez-faire - É um tipo de liderança que não exprime nenhuma atividade; portanto, 
caracteriza-se como a “negação” da liderança. Ocorre quando o líder evita assumir posições e 
resolver conflitos. 
Esse estilo de liderança possui um impacto negativo com relação à eficácia e à satisfação dos 
seguidores (Bergamini)
As principais teorias motivacionais - Maslow
A década de 50 foi o período de desenvolvimento dos conceitos sobre motivação, sendo 
formuladas três teorias específicas:
Hierarquia das necessidades, 
Teoria X e Y e 
Teoria dos dois fatores. 
Nesta aula veremos apenas a Teoria da Hierarquia das necessidades de Maslow. Ele propôs uma 
classificação ou hierarquia de cinco categorias das motivações humanas.
1. Fisiológicas: inclui fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do corpo;
2. Segurança: inclui segurança e proteção contra danos físicos e emocionais;
3. Social: inclui afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer a um grupo;
4. Estima: inclui fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia; 
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e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e atenção; e
5. Auto realização: a intenção de tornar-se tudo aquilo que se é capaz de ser; inclui 
crescimento, alcance do seu próprio potencial e autodesenvolvimento.
Na medida em que cada uma destas necessidades é atendida, a próxima torna-se dominante. As 
necessidades fisiológicas e de segurança são descritas como necessidades de nível mais baixo e 
aquelas relacionadas à autorealização são chamadas de necessidades de nível mais alto.
As principais teorias motivacionais
NECESSIDADE SATISFAÇÃO
Para Archer (1997) a água, comida, 
reconhecimento etc. não são necessidades e, 
portanto, nem motivadores – são fatores de 
satisfação das necessidades.
Fatores de satisfação, por outro lado, são a 
antítese das necessidades – estes fatores as 
eliminam.
Seguindo esse argumento, pode-se afirmar que, se as necessidades são os motivadores, e os 
fatores de satisfação a antítese das necessidades; então, os fatores de satisfação também são a 
antítese dos motivadores.
A motivação, portanto, nasce somente das necessidades humanas, e não daquelas coisas que 
satisfazem essas necessidades.
Aula 2: A importância da motivação e da liderança para as organizações
Alguns conceitos sobre comportamento organizacional
É o estudo das pessoas (indivíduos) e grupos que juntos atuam em uma organização, interagindo 
continuamente e influenciando-se mutuamente. 
Esta área trata tanto do comportamento do indivíduo (personalidade, percepções, atitudes, 
motivação e aprendizagem) quanto do grupo (papéis que desempenham, normas que seguem, 
sentido de equipe e administração dos conflitos).
O Comportamento Organizacional pode ser observado dentro das organizações por meio de suas 
políticas, estratégias, objetivos, processos de trabalho, tecnologia, etc.
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O Comportamento Organizacional não corresponde à administração na sua totalidade, mas sim 
ao lado humano da administração.
O profissional de administração precisa conhecer o Comportamento Organizacional de maneira 
aprofundada para ser bem-sucedido em suas atividades.
Segundo Chiavenato, o Comportamento Organizacional se mostra em três níveis
O Universo de Organizações O Contexto Ambiental e Organizacional
A Organização Macropespectiva da COA Dinâmica Organizacional
O Grupo Perspectiva Intermediária do COOs Grupos nas Organizações
O Indivíduo Microperspectiva do COAs Pessoas nas Organizações
Os desafios atuais do comportamento organizacional:
A mudança está se tornando cada vez mais rápida, constantee profunda. O mundo muda com 
uma rapidez enorme.
O conhecimento está se tornando a mola mestra deste milênio. O ambiente de negócios está em 
constante mudança. 
A força de trabalho está cada vez mais diversificada, com novas habilidades e competências e 
diferentes valores sociais. 
Os produtos e serviços, hoje, precisam superar as expectativas dos clientes e consumidores. 
Elevada qualidade, baixos custos e valor agregado é, hoje, o que se espera.
As próprias organizações estão mudando rapidamente. O foco hoje é a extinção das chamadas 
“gorduras”. Diminuem-se os níveis hierárquicos que estão mais achatados, atividades não 
essenciais sendo terceirizadas, alianças e parcerias sendo feitas com outras organizações, novas 
estruturas, novos modelos de gestão, novas práticas tornaram-se globalizadas e utilizam 
tecnologias sofisticadas para encarar a concorrência.
Os líderes, os gerentes/dirigentes atuais precisam fazer ajustes no seu próprio comportamento 
para garantir o seu sucesso profissional. Hoje eles são mais flexíveis.
Estamos na era do conhecimento. Este é hoje o maior bem que uma organização pode ter: seu 
capital intelectual. A criatividade na produção de novas ideias é o grande diferencial. juntamente 
com a inovação, a informação precisa que acarretem retorno para o ambiente de negócios de uma 
organização.
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A própria natureza do trabalho (tarefas) dentro das organizações, hoje, está passando por rápidas 
mudanças, como:
• Tecnologia e o fator humano estão se tornando uma só peça.
• Cargos mais genéricos e menos programados.
• A força de trabalho de uma organização está se tornando mais temporária.
• O trabalho está muito mais influenciado pelos clientes externos das organizações.
• O trabalho em equipe está se constituindo de acordo com os modelos de gestão por 
projetos.
• As formações em rede, em células, estão se tornando mais comuns dentro das 
organizações substituindo os extensos níveis hierárquicos dos organogramas.
Valores - influenciam fortemente as atitudes dos indivíduos. Portanto, o conhecimento do 
sistema de valores pode ajudar no entendimento de suas atitudes. 
Os valores variam de individuo para individuo. O desempenho e a satisfação com o trabalho 
tende a ser maior quando os valores do trabalhador coincidem com os da empresa.
O sistema de valores representa a priorização dos valores individuais. Eles são identificados nos 
termos da importância relativa que atribuímos a valores como:
✔ Liberdade
✔ Prazer
✔ Respeito a si mesmo
✔ Honestidade
✔ Obediência
✔ Justiça
Força de trabalho contemporânea - Os trabalhadores podem ser segmentados de acordo com a 
época que ingressaram na força de trabalho.
Com o passar dos anos, os valores de trabalho dominantes foram se modificando, ao mesmo 
tempo em que as idades foram diminuindo. 
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Valores, lealdade e comportamento ético
Houve um declínio nos valores éticos no mundo dos negócios atuais. 
Podemos esperar uma elevação dos padrões éticos nos negócios no máximo para uns 20 anos, 
como consequência da mudança de valores pessoais dos responsáveis pela gestão das 
organizações. 
Atitudes - são afirmações avaliativas – favoráveis ou desfavoráveis – em relação a objetos, 
pessoas ou eventos; como um indivíduo se sente em relação a alguma coisa.
As atitudes fornecem indicadores de problemas potenciais e influenciam no comportamento 
individual. Trabalhadores satisfeitos apresentam índices mais baixos de rotatividade e 
absenteísmo. Os esforços devem ser direcionados para ajudar os funcionários a se tornarem mais 
produtivos. 
Satisfação com o trabalho refere-se à atitude geral de uma pessoa no que se refere ao trabalho 
que efetivamente ela faz. 
O que determina a satisfação com o trabalho são tarefas desafiadoras (mentalmente), 
recompensas justas, condições de trabalho estimulantes e colegas colaboradores. O excesso de 
desafio pode levar à frustração e ao sentimento de derrota.
A produtividade é que conduz à satisfação, e não o inverso. A organização recompensa a 
produtividade, a alta produtividade resultará em reconhecimento verbal, aumento de 
remuneração e probabilidade de promoção. Recompensas elevam o nível de satisfação com o 
trabalho. 
Funcionários satisfeitos parecem mais propensos a falar bem da organização, a ajudar as pessoas 
e a ultrapassar as expectativas em relação ao seu trabalho. Podem se mostrar mais dispostos a ir 
além das suas atribuições regulares. A satisfação influencia na cidadania organizacional, por 
meio da percepção de justiça. 
A teoria da dissonância cognitiva sugere que as pessoas tentam reduzir a dissonância e, em 
decorrência, o desconforto por ela causado. 
Dissonância Cognitiva - Refere-se ao conflito entre duas idéias, crenças ou opiniões 
incompatíveis. Como esse conflito geralmente é desconfortável, os indivíduos procuram 
acrescentar "elementos de consonância", mudar uma ou as duas crenças, para torná-las mais 
compatíveis – Wikipédia).
Implicações da teoria da dissonância cognitiva - Ela pode ajudar na previsão da propensão às 
mudanças de atitudes e de comportamento de acordo com o que for compatível com ela. Quanto 
maior a dissonância, maior a pressão para reduzi-la.
Relação entre comportamento e atitude:
As atitudes de uma pessoa determinam o que ela faz. As atitudes estão suavemente relacionadas 
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com o comportamento. 
Percepção - é o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões 
sensoriais, com a finalidade de dar sentido ao ambiente em que vivem. Pessoas diferentes podem 
perceber de maneiras diferentes uma mesma coisa. Nenhum de nós enxerga a realidade. O que 
fazemos é interpretar o que vemos e chamar isso de realidade.
Fatores que influenciam a persepção:
Uma série de fatores opera para moldar e, por vezes, distorcer a percepção. Eles podem residir 
no observador, no objeto ou alvo da percepção ou no contexto da situação na qual se dá a 
percepção. 
Quando uma pessoa observa um alvo e tenta interpretar o que está percebendo, sua interpretação 
é fortemente influenciada pelas características pessoais do observador. Entre as características 
pessoais mais relevantes que afetam a percepção estão as atitudes, a personalidade, as 
motivações, os interesses, as experiências passadas e as expectativas. 
O momento em que um objeto ou evento é observado pode influenciar a atenção, bem como 
fatores situacionais, como a localização, a iluminação ou a temperatura.
Teoria da atribuição
A Teoria da Atribuição procura explicar como julgamos de maneiras diferentes as pessoas, diante 
do sentido que atribuímos a um dado comportamento. Sugere que, ao observarmos o 
comportamento de alguém, tentamos determinar se o que o motiva é de causa interna ou de causa 
externa. Essa determinação depende de três fatores:
A diferenciação refere-se à manifestação de comportamentos diferentes em situações diferentes. 
Se todas as pessoas que enfrentam determinada situação respondem de maneira semelhante, 
podemos dizer que se trata de um comportamento que mostra consenso. O observador busca a 
coerência nas ações de um individuo. Quanto mais coerente o comportamento, mais inclinado 
fica o observador a atribuí-lo a causas internas. Comportamentos similares não são percebidos da 
mesma maneira. Observamos as ações e as julgamos segundo um contexto situacional.
Simplificações que usamos frequentemente nos julgamentos
Persepção Seletiva - Assimilaparte do que se vê. É escolhida seletivamente, conforme nossos 
interesses, conhecimentos, experiências e atitudes. A percepção seletiva nos permite uma leitura 
rápida dos outros, mas com risco de obtermos uma figura imprecisa. É mais fácil julgar as 
pessoas se assumimos que elas são parecidas conosco. A similaridade assumida (ou efeito igual a 
mim) resulta na percepção dos outros de acordo com as características do observador, e não na 
percepção de como a pessoa é de verdade.
Estereotipagem - É o julgamento que fazemos de alguém, baseado na percepção que temos do 
grupo do qual essa pessoa pertence. ESTEREÓTIPOS conduzem a distorções. Caso construamos 
a impressão geral de uma pessoa com base em uma característica isolada (inteligência, 
sociabilidade ou aparência) temos o que chamamos de efeito halo.
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Aprendizagem
Todo comportamento humano complexo é aprendido. O aprendizado acontece o tempo todo. 
Aprendizagem seria qualquer mudança relativamente permanente no comportamento, resultante 
de uma experiência. 
Quando falamos de aprender com os erros, estamos falando de formação. Tentamos, falhamos e 
tentamos de novo. É por meio das tentativas e dos erros que desenvolvemos habilidade como: 
andar de bicicleta, tocar um instrumento musical, desenhar etc. 
O aprendizado é resultado da observação de outras pessoas e da modelagem do nosso 
comportamento em função disso. Modelagem pode produzir muito rapidamente mudanças 
complexas de comportamento. Um funcionário novo e desejoso ter sucesso vai procurar alguém 
na organização que seja bem-sucedido e respeitado e tentar imitar seu comportamento. Veja o 
quadro a seguir. 
SÍNTESE:
• VALOR - influencia fortemente as atitudes dos indivíduos. O conhecimento desse 
sistema pode ajudar no entendimento de suas atitudes. 
• ATITUDE - fornece indicadores de problemas potenciais e influenciam no 
comportamento individual.
• PERSEPÇÃO - é o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas 
impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao ambiente em que vivem.
• APRENDIZAGEM - qualquer mudança relativamente permanente no comportamento 
resultante de uma experiência. Quando falamos de aprender com os erros, estamos 
falando de formação. 
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Fórum Temático I
Pesquise e opine sobre a correlação entre estresse no trabalho/ clima organizacional e 
desempenho produtivo. Associe-os a sua vivência e discuta com seus colegas e professor as 
informações encontradas. 
R - O relacionamento entre a empresa e o funcionário é de extrema importância, posso dar o 
exemplo da minha esposa, que trabalhava em uma empresa com um clima organizacional 
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péssimo, isso a levava a um stresse no trabalho, o que poderia influenciar no desempenho 
produtivo dela, mas não ocorreu desta forma, o desempenho dela continuava o mesmo. 
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Aula 3 – Teorias Motivacionais, Motivação no Trabalho, Liderança e Conhecimento
A motivação é, hoje, a mola propulsora de qualquer ser humano. Sua personalidade, seus anseios 
e suas necessidades giram em torno dela. 
A liderança desperta o interesse de muitos. O grande número de informações dificulta a própria 
escolha do ser humano em dirigir e ser dirigido por outro e sua real implicação. As características 
do líder e seus estilos de liderar são pontos importantes a serem estudados.
O que é motivação
Motivação consiste na disposição para fazer alguma coisa e está condicionada pela capacidade 
de essa ação satisfazer uma necessidade do indivíduo. 
Necessidade, em nossa termologia, significa uma deficiência física ou psicológica que faz 
determinado resultado parecer atraente. 
Os funcionários trabalham com afinco em alguma atividade. Podemos concluir, então, que estão 
sendo movidos pelo desejo de atingir uma meta que valorizam.
O desempenho das pessoas no trabalho ou fora dele depende não apenas das habilidades 
individuais, mas também da motivação.
Dinâmica do comportamento: motivação
A personalidade de cada um, esquematizada, conceituada e pesquisada anteriormente, não 
constitui apenas uma estrutura impassível, à espera que o mundo se modifique à sua volta, para 
que cada um sinta que seus anseios e necessidades pessoais foram atendidos. 
Ela é, antes de tudo, um elemento com dinâmica própria, que se caracteriza, principalmente, por 
esse movimento configurado por uma contínua integração de vivências, por contínua integração 
entre suas estruturas básicas, por um “mudar” e “evoluir” constantes. O dinamismo é a 
principal característica da personalidade normal.
A dinâmica que produz a ação
Motivação como o processo que desperta, dirige e mantém um comportamento que se orienta 
para um determinado objetivo. 
Considerando o comportamento humano em situações motivacionais, o termo “motivação” é 
geralmente empregado como sinônimo de forças psicológicas, desejos, impulsos, instintos, 
necessidades, vontades, intenção, isto é, tudo aquilo que num indivíduo responde pelo seu 
dinamismo. 
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Motivação envolve comportamento direcionado a um objetivo. Constitui, em especial, um 
fenômeno interior e fundamentalmente psicológico. 
Motivação humana, como um fenômeno psicológico, caracteriza-se por um conjunto de fatores 
dinâmicos existentes na personalidade, que determina a conduta de cada um.
Motivação no trabalho
LEVY-LEBOYER (1974, p. 150) caracteriza da seguinte forma o comportamento motivacional 
dentro do contexto organizacional.
“A motivação para o trabalho aparece como um fenômeno complexo, que não se pode analisar 
sem levar em consideração o conjunto da situação, quer dizer, o indivíduo (suas características e 
experiências), o trabalho (sua natureza e restrições) e a organização com suas regras, seus 
objetivos, bem como o clima que lhe é próprio”.
A Teoria X assume que as necessidades de nível baixo dominam os indivíduos e a Teoria Y, que 
são as necessidades de nível alto que dominam os indivíduos. Premissas ideais da Teoria Y como 
o processo decisório participativo, as tarefas desafiadoras e que demandam responsabilidade, 
assim como um bom relacionamento de grupo são meios de maximizar a motivação de 
funcionário. 
Teorias de Mcgregor e Herzberg
Douglas McGregor propôs duas visões diferentes do ser humano: uma basicamente negativa, 
chamada de Teoria X, e outra basicamente positiva, chamada de Teoria Y. Depois de observar 
como seus executivos tratavam os funcionários, McGregor concluiu que a visão que os 
executivos têm da natureza dos seres humanos se baseia em certos agrupamentos de premissas e 
que eles tendem a moldar seu próprio comportamento em relação aos funcionários conforme este 
conjunto de premissas.
Teoria X – as quatro premissas negativas são:
1. Os funcionários não gostam de trabalhar por sua própria natureza e tentam evitar o trabalho 
sempre que possível;
2. como eles não gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados ou ameaçados com 
punições para que atinjam as metas;
3. os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível;
4. a maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao 
trabalho e mostra pouca ambição.
Teoria Y– as quatro premissas positivas:
1. Os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se divertir;
2. as pessoas demonstrarão auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os 
objetivos;
3. a pessoa mediana é capaz de aprender a aceitar, ou até a buscar a responsabilidade;
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4. a capacidade de tomar decisões inovadoras pode ser encontrada em qualquer pessoa, e não é 
privilégio exclusivo dos que estão em posições hierarquicamente superiores.
Para Douglas McGregor, a Teoria X parte da premissa de que as necessidades de nível mais 
baixo dominam o indivíduo; a Teoria Y, de que as necessidades de nível mais alto são as 
dominantes.
HERZBERG (apud AGUIAR, 1981, p. 161) define sua teoria da motivação no trabalho, fazendo 
distinção entre motivação e satisfação no trabalho. 
Os fatores que levam à satisfação no trabalho são denominados de fatores higiênicos e estes 
estão relacionados com as condições em que o trabalho é realizado. Já os fatores motivacionais 
são aqueles que estão diretamente relacionados com a tarefa ou com o trabalho a ser realizado e 
influenciam diretamente na produtividade dos membros da organização. 
Define-se como fatores: a supervisão, as relações interpessoais, as condições físicas no trabalho, 
o salário, a política organizacional, os processos administrativos, o sistema gerencial, os 
benefícios e a segurança no trabalho. 
Estes fatores são necessários. Porém, não suficientes para promover a motivação e a 
produtividade dos mesmos na organização. Se houver deterioração de qualquer desses fatores, 
abaixo do nível aceitável pelo membro da organização, surgirá a insatisfação, levando a formas 
de atitudes negativas.
Indicam-se como fatores motivacionais: a liberdade, a responsabilidade, a criatividade e a 
inovação no trabalho. 
Em termos motivacionais, acredita-se que um objetivo atingido, isto é, uma necessidade atendida 
origina outros objetivos que, por sua vez, vão perpetuar o ciclo motivacional. A personalidade 
humana não pode ser considerada como um aglomerado ou simples soma de todas elas; é mais 
do que isso – é um todo único que se põe em movimento, levando nele cada uma de suas 
características inatas ou adquiridas, por mais insignificante que pareçam ser. Cada pessoa recebe, 
portanto, informações a respeito das suas próprias necessidades e desejos, transformando essas 
necessidades em energia ou forças de impulsão, que vão originar um resultado, isto é, um 
comportamento.
A teoria de dois fatores – Teoria da higiene-motivação – Frederick Herzberg
Ideia de que a relação de uma pessoa com seu trabalho é básica e que essa atitude pode muito 
bem determinar o sucesso ou fracasso. Fatores intrínsecos, como promoção, reconhecimento, 
responsabilidade e realização parecem estar relacionados com a satisfação. Os insatisfeitos 
indicaram fatores extrínsecos, como a supervisão, a remuneração, as políticas da empresa e as 
condições de trabalho. O oposto de satisfação é não satisfação e o oposto de insatisfação é não 
insatisfação. 
Os fatores que levam à satisfação no trabalho são distintos e isolados daqueles que geram 
insatisfação. Herzberg caracterizou as condições em torno do trabalho – a qualidade da 
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supervisão, a remuneração, as políticas da empresa, as condições físicas, o relacionamento com 
os colegas e a segurança no emprego – como fatores higiênicos.
Se adequados, os trabalhadores não se mostram insatisfeitos, tampouco estão satisfeitos. Para 
motivá-los, Herzberg sugere a ênfase nos fatores associados ao trabalho em si ou nos resultados 
diretamente derivados dele, como oportunidades de promoção, oportunidades de crescimento 
pessoal, reconhecimento, responsabilidade e realização, características consideradas 
intrinsecamente recompensadoras. 
Teoria das Necessidades de McClelland
David McClelland (DATA) e sua equipe propuseram três principais motivos ou necessidades no 
trabalho. A essa proposta deu-se o nome de Teoria das Necessidades de McClelland.
a) Necessidades de Realização: busca da excelência, de realizar-se em relação a determinados 
padrões, de lutar pelo sucesso. 
b) Necessidade de Poder: necessidade de fazer as pessoas se comportarem de uma maneira que 
não é própria do comportamento delas. 
c) Necessidade de Associação: desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis. 
Teoria da Fixação dos Objetivos
A proposta é de que as intenções – expressas como metas – podem ser fonte principal de 
motivação no trabalho. Os objetivos específicos aprimoram o desempenho e os objetivos 
difíceis, quando aceitos, acarretam melhor desempenho do que as metas mais fáceis de serem 
alcançadas. Podemos afirmar que quanto mais difícil a meta, mais alto o nível de 
desempenho. 
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Teoria do Reforço 
É uma abordagem comportamentalista, que tem como argumento o condicionamento do 
comportamento pelo reforço. 
A Teoria do Reforço ignora o interior do indivíduo; concentra-se apenas no que lhe acontece 
quando realiza uma ação qualquer. 
Teoria da Equidade 
É como você percebe a justiça do sistema de recompensas. Existem amplas evidências de que 
os trabalhadores fazem comparações entre seus ganhos no trabalho e que a percepção da injustiça 
pode influenciar o grau de esforço que dedicam às suas tarefas.
Quando a comparação revela que as proporções são iguais, diz-se que existe um estado de 
equidade. A primeira inclui outros indivíduos com empregos similares na mesma organização. A 
segunda considera políticas de remuneração da empresa. A terceira diz respeito à proporção entre 
as entradas e os resultados de cada indivíduo. É influenciada por critérios, como experiência 
profissionais anteriores ou compromissos familiares. 
Entradas, como esforço, experiência, educação e competência são comparadas com resultados, 
como níveis salariais e aumento, reconhecimento e outros fatores. A percepção de que as 
relações são desiguais gera tensão, que, por sua vez, oferece a base para a motivação, para que as 
pessoas lutem por aquilo que consideram justo.
Teoria da Expectativa
Sustenta essencialmente que a força da tendência para agir de determinada maneira depende da 
força da expectativa de que a ação trará um resultado esperado e da atração que esse resultado 
exercerá sobre o indivíduo. Enfoca três variáveis:
a) Atração: importância que o indivíduo dá ao resultado ou à recompensa potencial que será 
alcançado no trabalho. Baseia-se nas necessidades não satisfeitas do indivíduo.
b) Relação Desempenho-Recompensa: grau em que o indivíduo acredita que determinado nível 
de desempenho levará à obtenção do resultado desejado. 
c) Relação Esforço-Desempenho: A probabilidade detectada pelo indivíduo de que uma 
quantidade específica de esforço o conduzirá ao desempenho. 
Liderança
As empresas podem ser consideradas como predominantemente formadas por grupos de pessoas 
que precisam ser coordenadas em seus esforços individuais, a fim de que as metas e os objetivos 
comuns sejam alcançados.
“Frequentemente, liderança e autoridade são dois conceitos conflitantes. Muitas pessoas em 
cargos de autoridade não sabem exercer a liderança. Outras a exercem sem autoridade, 
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simplesmente pelo fato de identificarem um problema em determinado setore terem condições 
de mobilizar as pessoas para solucioná-lo”. (HEIFETZ)
Um líder considerado eficaz, além de preocupar-se com o desenvolvimento integral de toda a 
potencialidade dos seguidores, consegue que os mesmo cheguem, até mesmo, a desconsiderar 
seus próprios interesses para comprometer-se com os objetivos propostos pelo grupo ao qual 
pertencem. Na prática, só se segue um líder que seja admirado pelo seguidor. 
Sem ser favoravelmente percebido pelo seguidor, nenhum líder conseguirá organizar, dirigir e 
coordenar esforços de forma produtiva. 
A pesquisa moderna destruiu o mito do “líder nato”, bem como não se pode concluir que se 
consiga fazer qualquer indivíduo um líder eficaz, por meio de cursos, treinamentos e programas 
mais amplos de desenvolvimento de competências. 
Teoria dos Traços
Visa, principalmente, descrever o retrato do líder ideal, encontrando esses mesmos traços em 
pessoas tidas como líderes não eficazes, assim como aqueles reconhecidos como líderes eficazes 
também podiam não possuir esses traços. Com isso, cai por terra a crença sobre o líder nato.
Teoria de Estilo ou de Contingência
Pressuposto implícito nessas teorias é de que qualquer pessoa pode ser um líder eficiente, desde 
que se comporte de maneira correta ou, pelo menos, de maneira apropriada à situação, ao passo 
que as teorias das características pareciam implicar um corpo de elite de funcionários com 
talento administrativo, os quais haviam herdado ou adquirido as características necessárias. 
A eficácia do líder será determinada pela sua habilidade em perceber e trabalhar a favor das 
necessidades de autorrealização e, consequentemente, de autoestima das pessoas a quem lhe cabe 
dirigir. 
Robert Blake E Jane Mouton, por meio da formulação do Grid Gerencial, propõe cinco tipos de 
líderes, usando os parâmetros Tarefa e Relacionamento:
1. Gerência Empobrecida, na qual há fraca ênfase tanto numa direção como em outra.
2. Gerência Tarefa, na qual a preocupação com a produção sobrepuja a com as pessoas.
3. Gerência de Equipe, na qual as duas preocupações com tarefas e pessoas se acham enfatizadas 
e altamente desenvolvidas.
4. Gerência de Clube Campestre, que é altamente preocupada com as pessoas.
5. Estilo Pêndulo Amortecido, que não deixa claro o caminho a ser seguido.
Teoria de Liderança Contingêncial
compreensão mais abrangente de que a eficácia do líder envolve três aspectos que precisam, 
necessariamente, ocorrer. 
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JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
FIEDLER (1967, p. 261) propõe tais aspectos nas conclusões de suas pesquisas:
“O desempenho da liderança depende, então, tanto da organização, quanto dos atributos do 
próprio líder. Exceto, talvez, em casos pouco comuns, é simplesmente insignificante falar-se de 
um líder eficaz ou de líder ineficaz; pode-se simplesmente falar de líder que tende à eficácia 
numa situação particular e ineficácia em outra. Se quisermos aumentar a eficácia organizacional 
e grupal, temos que aprender não apenas a desenvolver líderes mais eficazmente, como também 
a construir um ambiente organizacional no qual o líder possa desempenhar-se bem.”
Conclui-se que um líder poderia ser considerado como eficaz, dirigindo certo grupo de pessoas, 
numa determinada situação, mas não teria o mesmo sucesso com outro grupo de pessoas, 
vivendo outro tipo de situação. Fica abandonada a figura do líder ideal.
As diferenças individuais são consideradas respeitadas no processo de liderança quando um líder 
aparece dentro dos pequenos grupos. 
Características do líder e dos grupos
É esperado de um verdadeiro líder conseguir que o grupo seja produtivo frente aos objetivos a 
serem atingidos. Cabe, ainda, ao líder a responsabilidade de garantir o moral e o bem-estar dos 
membros que se acham sob sua direção. 
O líder deve contar com sua habilidade de coordenar atividades de cada membro em particular, a 
fim de que a produtividade grupal flua de maneira normal, ao mesmo tempo em que se verifica 
harmonia na participação de cada membro do grupo – Habilidade Interpessoal.
Também é atribuída ao líder a responsabilidade de adaptação do grupo ao meio ambiente. Nesse 
sentido, ele evidencia ter sensibilidade de perceber e diagnosticar as variáveis ambientais, que 
demandam orientações específicas para garantir o futuro destino do grupo.
A autoridade é o poder legal e socialmente aceito. Um indivíduo que ocupa uma elevada posição 
em uma organização tem poder, pelo fato de sua posição ter o que chamamos de poder de 
posição. A capacidade de influenciar, persuadir e motivar os liderados está fortemente ligada ao 
poder que se percebe na pessoa.
French e Raven distinguem cinco diferentes tipos de poder: 
• coercitivo - Poder baseado no temor e na coerção. O liderado percebe que o fracasso em 
atender às exigências do líder poderá levá-lo a sofrer algum tipo de punição ou 
penalidade que ele quer evitar.
• Recompensa - Se apoia na esperança de alguma recompensa, incentivo, elogio ou 
reconhecimento que o liderado espera obter.
• Legitimado - Poder que decorre do cargo ou posição ocupada pelo indivíduo no grupo ou 
na hierarquia organizacional. O supervisor de primeira linha tem mais poder que os 
operários; o gerente tem mais poder que o supervisor; e o diretor tem mais poder que o 
gerente.
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JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
• Competência - Baseado na especialidade, no talento, na competência, na experiência ou 
no conhecimento técnico da pessoa. Também chamado de Poder de Perícia. 
• Poder de referência - Baseado na atuação e no apelo. O líder que é admirado por certos 
traços de personalidade desejáveis possui poder referencial. Poder popularmente 
conhecido como carisma. 
Conhecimento
Em nossa língua, a palavra “conhecimento” pode ter vários e diferentes significados. 
Pode significar: informação, conscientização, saber, cognição, sapiência, percepção, ciência, 
experiência, qualificação, discernimento, competência, habilidade prática, capacidade, 
aprendizado, sabedoria, certeza etc. 
A definição depende do contexto empregado.
O conhecimento possui quatro características:
Tácito – algo pessoal, formado dentro de um contexto social e individual. Não é de propriedade 
de uma organização ou coletividade. Embora pessoal, é construído de forma social.
Orientado para a ação – o ser humano está sempre gerando novos conhecimentos por meio da 
análise das impressões sensoriais que recebe (e quanto mais sentidos utiliza no processo, melhor) 
e perdendo os antigos. Essa qualidade dinâmica do conhecimento é refletida em verbos, como: 
aprender, esquecer, lembrar e compreender. Polanyi, criador do conhecimento tácito, vê o 
processo de saber como um processo de reunião de pistas fragmentadas, por intermédio de 
percepções sensoriais e a partir de lembranças e agrupamentos destas em categoria. Isso significa 
que conferimos sentido à realidade, categorizando-a em teorias, métodos, sentimentos, valores e 
habilidades que podemos utilizar forma tradicionalmente válida. Para ele, o verbo “saber” e o 
substantivo “conhecimento” são sinônimos. 
É sustentado por regras – com o passar do tempo, criamos inúmeros padrões em nosso cérebro 
que agem como regras inconscientes de procedimento para lidar com todo tipo de situação 
concebível. 
As regras poupam energia e nos permitem agir com rapidez e eficácia sem termos que parar para 
pensar no que estamos fazendo. 
As regras desempenham um papel vital na aquisição e no aperfeiçoamento de habilidades. Estão 
atreladas ao resultado das ações.
Está em constante mutação – o conhecimento não é estático, mas é continuamente construído e 
reconstruído na mente das pessoas. 
Existem 2 tipos de conhecimento:Tácito ou inconsciente - Está na cabeça das pessoas e é derivado de suas experiências e 
vivencias pessoais. Representa o conhecimento sobre o que sabemos, mas que não precisa ser 
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JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
verbalizado ou escrito em palavras. É mais corrente dentro da organização e está relacionado 
com a cultura organizacional. 
Explícito - Representa acumulação de políticas, procedimentos e processos de negócio que 
formam a base das operações da organização. Em muitas organizações, o conhecimento explícito 
tem uma vida curta. 
Quando a liderança funciona na base do poder coercitivo, do poder de recompensa ou do poder 
legitimado, ela se baseia exclusivamente no poder de posição que a organização confere ao líder.
A verdadeira liderança decorre do poder de competência ou do poder de referência do líder. O 
que caracteriza a verdadeira liderança é a capacidade afetiva de gerar resultados por meio das 
pessoas. 
O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança que reconhece a 
importância dos liderados e baseia-se na lógica de que os líderes podem compensar as limitações 
motivacionais e de capacitação de seus seguidores. 
Cabo Frio, 23 de setembro de 2011.
Aula 4 – Equipes e Empowerment
As organizações atualmente estão passando rapidamente de estruturas antes ditas tradicionais 
baseadas em órgãos/cargos para estruturas com base em formação de equipes.
As organizações estão preferindo uni-las e integrá-las em equipes coesas e de alto desempenho, 
equipes mutáveis, ágeis, integradas e flexíveis.
Natureza dos grupos
Quando existe um grupo em uma organização, normalmente os seus membros:
– Estão motivados a trabalhar juntos.
– Percebem o grupo como uma unidade de pessoas unificadas que interagem entre si.
– Contribuem em várias medidas para os processos grupais, o que significa que algumas 
pessoas contribuem com mais tempo e energia do que outras.
– Alcançam acordos e desacordos por meio de várias formas de interação.
Um grupo pode ser definido com duas ou mais pessoas que interagem entre si e dependem umas 
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JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
das outras, que se juntam para alcançar determinados objetivos particulares.
A liderança democrática, participação dos membros e ampla cooperação foram os aspectos mais 
ressaltados dentro de uma visão normativa, que passou a descrever como um grupo deveria ser 
organizado ou conduzido. 
Outra visão da dinâmica de grupo passou a enfatizar um conjunto de técnicas, como 
dramatização, brainstorming, foco em grupos, terapia de grupo, treinamento da sensitividade, 
construção de equipes, análise transacional, janela de Johari e, mais recentemente, a abrasão 
criativa são tradicionalmente relacionadas com a dinâmica de grupo para construção de equipes 
autogerenciadas.
janela de Johari - É uma ferramenta conceitual, criada por Joseph Luft e Harrington Ingham, em 
1995, que tem como objetivo auxiliar no entendimento da comunicação interpessoal e nos 
relacionamentos com um grupo.
Tipos de grupos
Os grupos podem ser formais ou informais. Os grupos formais são de trabalho definidos pela 
organização com a atribuição de tarefas específicas. Nos grupos formais, comportamentos 
apropriados são estimulados ao trabalho conjunto a fim de alcançar objetivos organizacionais.
Os grupos informais são aqueles que surgem espontaneamente graças às relações de interação 
entre as pessoas. Sua natureza é tipicamente social. Ocorrem naturalmente no ambiente de 
trabalho em resposta a necessidades de contato social. Tendem a se formar ao redor de amizades 
e de interesses comuns.
Mapeamento da rede social
A sociometria busca avaliar de quem as pessoas gostam ou não e com quem elas gostariam de 
trabalhar. 
Essas informações são utilizadas para criar um sociograma, isto é, um diagrama que mapeia 
graficamente as interações preferidas obtidas por meio de questionários ou entrevistas. 
O sociograma serve para analisar os seguintes aspectos:
1. redes sociais: conjuntos de relações entre determinado conjunto de pessoas;
2. conglomerados: grupos existentes dentro das redes sociais;
3. conglomerados prescritos: grupos formais determinados pela organização, como 
departamentos, equipes de trabalho, forças-tarefa, tripulações ou comitês;
4. conglomerados emergentes: grupos informais e não oficiais transitórios;
5. coalizões: conglomerados que se unem temporariamente para atingir determinados 
objetivos comuns.
Baseados nas pesquisas relacionadas com grupos, chegamos as seguintes conclusões: 
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JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
A rotatividade parece ter alguma relação com os agrupamentos emergentes. As pessoas que se 
veem como membros de um mesmo agrupamento tendem a agir em conjunto, isto é, 
permanecem ou deixam o emprego de maneira grupal.
Fortes relacionamentos interpessoais dentro do grupo parecem estar relacionados com níveis 
mais baixos de conflito. Como membros dos agrupamentos emergentes tendem a interagir mais 
uns com os outros, parece haver menos conflitos entre eles.
Estrutura do grupo
Os grupos de trabalho se caracterizam por uma estrutura que modela o comportamento de seus 
membros e torna possível a explicação e previsão de boa parte do comportamento dos 
indivíduos, bem como do desempenho do grupo em si. As principais variáveis estruturais de um 
grupo são:
Liderança Formal - Em geral, cada grupo tem um líder, que é formalmente definido pela 
organização e que recebe títulos variados, tais como: gerente, chefe, supervisor, encarregado.
Papel - Significa um conjunto de atividades e comportamentos solicitados de uma pessoa que 
ocupa uma determinada posição na organização.
Desempenho de Papel - Cada membro do grupo desempenha um papel específico que lhe é 
atribuído pela organização.
Normas - Todo grupo estabelece suas próprias normas. Normas são padrões aceitáveis de 
comportamento e que são compartilhados por todos seus membros.
Status - Significa a posição social que as pessoas atribuem a um grupo ou a membros de um 
grupo.
Tamanho - O tamanho do grupo influencia o seu comportamento conforme as variáveis 
dependentes envolvidas. Folga social é a tendência para se esforçar menos quando se trabalha 
em grupo do que se estivesse trabalhando sozinho. 
Composição - Refere-se à combinação de conhecimentos e de competências que os membros 
trazem para o grupo.
Coesão - Refere-se ao grau em que os membros são atraídos entre si e motivados a permanecer 
como grupo. É importante porque está associada à produtividade do grupo.
Estrutura do grupo
As sugestões para estimular a união do grupo são:
✗ reduzir o seu tamanho;
✗ estimular a concordância unificada em relação aos objetivos do grupo;
✗ aumentar o tempo em que os membros ficam juntos;
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JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
✗ aumentar o status do grupo e a dificuldade percebida para ingressar nele;
✗ estimular a competição com outros grupos;
✗ dar recompensas sempre ao grupo em vez de individualmente;
✗ isolar fisicamente o grupo.
O trabalho em grupo – condições organizacionais
Todo grupo é influenciado por condições externas e impostas de fora pra dentro e isso inclui:
Estratégia Organizacional - É definida pela cúpula da organização e define quais os objetivos 
globais da organização e os meios para atingi-los.
Estrutura de Autoridade - Define quem se reporta a quem, quem toma as decisões e quais as 
decisões que as pessoas ou grupos terão autonomia para tomar.
Regulamentaçõesformais - As organizações definem regras, procedimentos, políticas, 
descrições de cargos e diretrizes para padronizar o comportamento dos seus membros.
Alocação de Recursos - Determina como o dinheiro, tempo, matéria-prima e equipamentos 
serão distribuídos na organização e alocados nos diversos grupos em função das decisões da 
organização.
Processo de Seleção de Pessoal - Como os membros de qualquer grupo são membros da 
organização, os critérios utilizados pela organização em seu processo seletivo vão determinar 
tipos e características das pessoas que farão parte de seus grupos de trabalho.
Sistema de avaliação de desempenho e recompensas - A organização define metas de 
desempenho que podem ser específicas ou desafiadoras.
Cultura Organizacional - A cultura organizacional define os padrões de comportamento 
aceitáveis e inaceitáveis de seus funcionários.
Condições físicas - Referem-se às características do local de trabalho que são impostas 
externamente ao grupo, como a disposição física, o arranjo do espaço de trabalho das pessoas, a 
colocação dos equipamentos, os níveis de iluminação e de conforto. 
Todas essas condições externas – condições organizacionais – podem ajudar ou limitar a atuação 
dos grupos de trabalho na organização.
Equipes
O desempenho de um grupo de trabalho é uma função daquilo que os membros fazem como 
indivíduos. O desempenho de uma equipe inclui resultados individuais e o que chamamos de 
produto do trabalho coletivo: aquilo que dois ou mais membros produzem como uma 
contribuição real quando trabalham juntos. 
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JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
As principais diferenças entre grupos de trabalhos e equipes são:
Grupo
✔ Tem um forte e único líder
✔ Tem uma responsabilidade individualizada
✔ O propósito do grupo de trabalho é o mesmo da 
organização
✔ Tem produtos de trabalho individualizados
✔ Utiliza reuniões eficientes
✔ Mede a eficácia de maneira indireta – como 
desempenho financeiro dos negócios globais
✔ Discute, decide e delega
Equipe
✔ Tem papéis compartilhados de liderança
✔ Tem uma responsabilidade individual e mútua
✔ Enquanto a equipe tem um propósito específico
✔ Tem produtos de trabalho coletivos
✔ A equipe encoraja reuniões abertas, constantes 
e direcionadas para a solução de problemas
✔ Mede desempenho de maneira direta pela 
avaliação dos produtos de trabalho coletivos
Os principais tipos de equipes são: 
Equipes Funcionais Cruzadas - São constituídas por membros de vários departamentos ou de 
diferentes especialidades funcionais. Atendem a dois critérios: um interno à equipe e outro 
externo em relação à organização.
Equipes Virtuais - Os membros podem se comunicar a distância pelos meios eletrônicos, como 
e-mail, chat rooms, conferência telefônica, fax, transmissões via satélite e web sites. Uma das 
chaves para a utilização das equipes virtuais são as tecnologias síncronas, que permitem que os 
membros interajam ao mesmo tempo ou em tempo real. Vídeo e audioconferências são exemplos 
de tecnologias síncronas. As tecnologias assíncronas – como e-mail, chat rooms, grupos de 
calendário e páginas web podem ser utilizadas em interação retardadas.
Equipes Autogerenciadas - São equipes essencialmente independentes, que executam suas 
tarefas operacionais e que assumem responsabilidades gerenciais tradicionais, como admitir, 
planejar, programar e avaliar o desempenho.
Forças-Terefa - São equipes temporárias criadas para cumprir ou executar uma específica tarefa. 
Quando a tarefa é completada, a equipe se dissolve.
Como desenvolver e gerenciar equipes eficazes – suas características
Objetivos claros entendidos por todos;
habilidades relevantes de cada membri
confiança mútua
compromisso unificado
habilidades de negociação
liderança renovadora
apoio de todos
Empowerment - Segundo Chiavenato, o empowerment ou delegação de autoridade parte da 
ideia de dar às pessoas o poder, a liberdade e a informação para tomarem decisões e participarem 
ativamente da organização. O empowerment se assenta em quatro bases principais:
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JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
Poder - Dar poder às pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os níveis da 
organização.
Motivação - Proporcionar motivação às pessoas para incentivá-las continuamente.
Desenvolvimento - Dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento 
pessoal e profissional.
Liderança - Proporcionar liderança na organização significa orientar as pessoas, definir 
objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar retroação.
As equipes bem-sucedidas e que alcançam excelência no desempenho conhecem perfeitamente 
os seguintes aspectos.
Franquia x Negócio independentes
1. Quem somos nós? A equipe é capaz de uma autoavaliação objetiva no sentido de 
alcançar uma compreensão de si mesma, dos seus pontos fortes e fracos.
2. Onde estamos agora? A equipe sabe fazer uma análise situacional e um balanço objetivo 
de qual é a sua situação atual.
3. Para onde estamos indo? A equipe define uma visão, bem como os objetivos que 
pretende alcançar em termos de saídas e resultados.
4. Como chegar lá? A partir os objetivos definidos, a equipe define planos de ação 
estratégicos.
5. O que esperam de nós? A equipe demonstra assumir responsabilidades, por meio de 
regras de base e, com isso, ganha confiabilidade.
6. De qual apoio necessitamos? A equipe avalia suas necessidades de treinamento e 
desenvolvimento e amplia sua capacidade de aprendizagem.
7. Quanto eficazes somos nós? A equipe faz um questionamento constante de sua 
capacitação e de sua eficácia no alcance dos objetivos. Busca benchmarks – marcos de 
referência – para revisar continuamente seus processos grupais e melhorá-los 
continuamente.
8. Qual reconhecimento desejamos? A equipe busca retroação na forma de 
reconhecimento, remuneração, benefícios e promoções.
9. Quem somos nós? Retorna o ciclo da equipe de alto desempenho. Desta vez, 
melhorando com a aprendizagem ao longo do processo.
Cabo Frio, 25 de setembro de 2011.
Aula 5 – Processo de Comunicação e Comunicação Organizacional
Toda organização funciona a partir dos processos de comunicação. A comunicação é fundamental 
para o funcionamento coeso, integrado e consistente de qualquer organização.
Uma das finalidades mais importantes do desenho organizacional é assegurar e facilitar o 
processo de comunicação e de tomada de decisão. 
Sem comunicação, as pessoas ficam isoladas e sem contato entre si. 
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JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
A comunicação constitui a primeira área a ser focalizada quando se estuda as interações humanas 
e os métodos para mudança ou influência do comportamento humano nas organizações. É 
também o ponto de maiores desentendimentos e conflitos.
Informação é o processo que organiza uma ação. Os dados convertem-se em informação quando 
provocam alguma ação por parte dos receptores. Dados organizados e significativos conduzem à 
informação.
Para os administradores, a informação é algo empregado no processo de tomada de decisão, além 
de conferir às ações que dele se originam uma avaliação consciente.
Na Era Industrial, os administradores passavam todo o tempo atrás de informações no sentido de 
entendê-las e controlá-las melhor. Na Era da Informação essa operação é imediata e em tempo 
real, os administradores ficam saturados com o enorme volume e precisam escolher a relevante 
para suas decisões. 
A informação não é medida nem tangível, mas é umproduto, algo valioso no mundo moderno 
porque proporciona poder a quem a detém. 
O conhecimento é uma forma de consolidar e organizar as informações pela mente humana ou 
por meio dos mecanismos cognitivos da inteligência, memória e atenção.
Dado: é um registro ou anotação a respeito de determinado evento ou ocorrência. Um banco de 
dados é um meio de acumular e armazenar conjuntos de dados para serem posteriormente 
combinados e processados.
Informação: é um conjunto de dados com um determinado significado.
Por exemplo, os números 19, 10 e 62 são simplesmente dados que nada significam isoladamente, 
quando reunidos, significam uma informação: a data de nascimento de uma pessoa. 
A informação é o conhecimento disponível para uso imediato e que permite orientar a ação, ao 
reduzir a margem de incerteza que cerca as decisões cotidianas. 
A informação permite certa organização do comportamento das pessoas em seus relacionamentos 
com o ambiente externo que a envolve.
Comunicação: é a transmissão de uma informação de uma pessoa a outra ou de uma 
organização a outra. 
É o fenômeno pelo qual um emissor (quem emite a mensagem) influencia e esclarece um 
receptor (quem recebe a mensagem). 
Comunicação é o processo pelo qual a informação é permutada, compreendida e compartilhada 
por duas ou mais pessoas, geralmente com a intenção de influenciar o comportamento.
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JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
Veja na tabela as atividades organizações que exigem comunicação.
Todas as funções administrativas – como planejar, organizar, dirigir e controlar são funções 
administrativas que somente são operacionalizadas na prática por meio da comunicação. 
A comunicação como sendo transmissão de informação é compreensão mediante uso de 
símbolos comuns. A comunicação é o ponto que liga as pessoas para que compartilhem 
sentimentos, ideias, práticas e conhecimentos. 
Toda comunicação envolve pelo menos duas pessoas: aquela que envia uma mensagem (emissor) 
e aquela que a recebe (receptor). Não depende da tecnologia, mas das pessoas e de tudo aquilo 
que as rodeia.
A comunicação apresenta quatro funções básicas em uma organização, grupo ou pessoa: 
controle - quando as pessoas seguem normas e procedimentos de trabalho ou quando 
comunicam qualquer problema de trabalho ao seu superior imediato estão fazendo com que a 
comunicação tenha uma função de controle. A hierarquia e as orientações formais precisam ser 
seguidas, e a comunicação serve para verificar se realmente isso está ocorrendo.
Motivação - a comunicação promove a motivação quando se estabelece o que uma pessoa deve 
fazer, avaliar seu desempenho e orientar sobre metas ou resultados a alcançar.
Expressão emocional - a comunicação é quase sempre um meio de expressão emocional de 
sentimentos e de satisfação de certas necessidades sociais.
Informação - funciona como facilitadora da tomada de decisões ao proporcionar informações 
que pessoas e grupos requerem para tomar decisões, transmitindo dados que identificam e 
avaliam alternativas de cursos de ação.
A linguagem ou simbologia praticada pela organização para construir seu universo interno de 
convivência e comunicação deve levar em conta os seguintes aspectos:
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JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
Deve ser construída com base na consonância e na consistência para que as mensagens tenham 
um significado claro e unívoco para todas as pessoas.
Deve ser facilmente recebida e entendida pelas pessoas. Deve ser uma linguagem de estimulação 
eu incentive o envolvimento e o comprometimento por meio do reconhecimento, oportunidades e 
participação.
Deve ser desenvolvida por um processo de comunicação envolvente e não fechado e ameaçador. 
Toda comunicação deve ser amigável, aberta e espontânea.
Os mecanismos de comunicação interna devem ser desenvolvidos por meio de um processo de 
comunicação que assegure:
✔ Abordagens espontâneas e não ameaçadoras.
✔ Mensagens com sentido e que possam ser entendidas e internalizadas pelas pessoas.
✔ Perfis de linguagem questionadores e não julgadores ou avaliadores.
✔ Posturas assertivas e não agressivas, francas e não rudes, abertas e não rígidas.
O ponto de partida do processo de comunicação é um propósito na forma de mensagens a serem 
transmitidas. A mensagem tem um fluxo que vai de uma fonte (o emissor) para quem recebe (o 
receptor). Para tanto, a mensagem é codificada (convertida em um formato simbólico) e 
transmitida por meio de uma mídia (canal) até o receptor, que traduz (codifica) a mensagem para 
o receptor. O resultado é a transferência de significado de uma pessoa para outra. 
Assim, o processo de comunicação é composto de sete partes:
A capacidade humana em termos de comunicação influencia poderosamente as diferenças 
individuais, os traços de personalidade, a percepção e a atribuição, a motivação e as limitações 
humanas. A subjetividade é muito grande.
Veja a tabela com Exemplos de Processos de Comunicação- adaptado:
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JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
O processo de comunicação está intimamente relacionado com o sistema cognitivo de cada 
pessoa. A cognição – ou conhecimento – significa aquilo que as pessoas sabem a respeito de si 
mesmas e do ambiente que as rodeia. 
O sistema cognitivo funciona como um padrão de referência – o campo psicológico – que filtra 
ou amplia as comunicações da pessoa com seu ambiente. 
Pessoas diferentes podem interpretar a mesma mensagem de maneiras diferentes.
Há dois tipos de comunicação interpessoal:
Verbal - A comunicação verbal utiliza palavras faladas ou escritas para compartilhar informação 
com outros. A língua é fundamental na comunicação verbal.
Não Verbal - A comunicação não verbal significa o compartilhamento da informação sem a 
utilização de palavras para codificar os pensamentos. Os fatores mais utilizados para codificar 
pensamentos na comunicação não verbal são gestos, tons vocais e expressões faciais e corporais. 
Na comunicação interpessoal, a compreensão da mensagem pelo destinatário é baseada não 
somente nas palavras, mas também em imagens, gestos e expressões faciais e corporais. Ambos 
os fatores – verbais e não verbais – são utilizados e os fatores não verbais parecem ter maior 
influência no efeito total de uma mensagem do que os fatores verbais. 
Mensagens não verbais podem ser usadas para adicionar novos conteúdos nas mensagens 
verbais, por meio do tom de voz ou de outros ingredientes, como roupa ou enfeites pessoais.
Canais informais de comunicação
As comunicações informais existem ao mesmo tempo com as comunicações formais, mas podem 
ultrapassar níveis hierárquicos ou cortar cadeias de comando verticais para conectar virtualmente 
qualquer pessoa da organização. 
A criação de canais informais de comunicação pode proporcionar condições para intercambiar 
mensagens com mais proximidade entre emissor e destinatários. Muitas organizações estimulam 
seus dirigentes a utilizar canais informais de comunicação, como:
Passeando pela Organização - É uma técnica de comunicação usada por muitos dirigentes que 
falam diretamente com os funcionários enquanto andam ou passeiam pela organização.
Cachos de Uva - Uma rede de comunicação informal, de pessoa a pessoa e que não é 
oficialmente sancionada pela organização.
Comunicação Organizacional
A comunicação organizacional constitui o processo por meio do qual a informação se movimenta 
e onde há o intercâmbio entre pessoas dentro de uma organização.
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JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)As comunicações organizacionais não são perfeitas da mesma forma que as comunicações 
interpessoais. Elas são alteradas ou transformadas ao longo do processo, o que faz com que o 
último elo (o destinatário da mensagem) quase sempre receba algo diferente do que foi 
originalmente enviado, transformando a intenção do processo de comunicação.
Quase sempre a comunicação organizacional funciona como um afunilamento das mensagens e 
significados entre a administração e as pessoas.
Canais informais de comunicação
Existem três tipos de canais formais:
Comunicações descendentes - mensagens e informações enviadas do topo aos subordinados, 
isto é, de cima para baixo em uma direção descendente.
Comunicações ascendentes - as mensagens que fluem dos níveis mais baixos para os níveis 
mais elevados da hierarquia organizacional.
Comunicações horizontais - referem-se ao intercâmbio lateral/diagonal de mensagens entre 
pares ou colegas. Seu propósito não é somente informar, mas também solicitar atividades de 
suporte e de coordenação.
Como melhorar a comunicação Organizacional?
Os administradores devem melhorar suas mensagens em primeiro lugar em relação à informação 
que desejam transmitir. Em segundo, devem procurar compreender o que as outras pessoas estão 
tentando lhes comunicar. Algumas técnicas podem melhorar a eficácia desses dois aspectos:
✔ Acompanhamento - Verificar se o significado da mensagem foi realmente percebido.
✔ Retroação - Envolve a abertura de um canal para a resposta do destinatário que permite 
ao emissor determinar se a mensagem foi recebida e se produziu a resposta desejada.
✔ Empatia - Requer maior orientação para o destinatário do que para o emissor. Muitas das 
barreiras à comunicação podem ser reduzidas pela empatia.
✔ Repetição - ou redundância na comunicação assegura que se uma mensagem não for 
compreendida, haverá outras partes que transmitirão a mesma mensagem.
✔ Simplificação da linguagem - A linguagem complexa tem sido identificada como uma 
das principais barreiras à boa comunicação. A comunicação eficaz exige a transmissão de 
entendimento e de informação.
✔ Escutar bem - O administrador deve procurar ser bem entendido e também entender 
bem. Isso exige que ele ouça as pessoas. É preciso que se ouça compreendendo.
✔ Encorajar a confiança mútua - Funciona melhor quando baseada na confiança 
recíproca entre administradores e subordinados.
✔ Criar oportunidades - Como as pessoas são massacradas por milhares de mensagens a 
cada dia, muitas dessas mensagens são sequer decodificadas ou recebidas, devido à 
impossibilidade de serem levadas em conta.
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JULIO CESAR DE SOUZA
(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
Quando as atividades das equipes são complexas e difíceis, todos os membros precisam 
compartilhar/dividir as informações em uma estrutura descentralizada para resolver eficazmente 
os problemas. 
Essa rede descentralizada é mais lenta para problemas simples porque a informação passa por 
diferentes pessoas até que elas coloquem as peças juntas e resolvam o problema.
Quando a equipe executa tarefas de rotina e passa menos tempo processando informações, a rede 
de comunicação é centralizada. os dados são direcionados para um líder ou supervisor, que irão 
tomar as decisões. 
Essa rede proporciona soluções mais rápidas para problemas mais simples.
Reuniões
Reuniões são ferramentas indispensáveis na comunicação organizacional. É um encontro de 
pessoas para discutir algum assunto ou resolver algum problema ou ainda para tomar uma 
decisão que envolva várias pessoas. 
As reuniões fazem parte do cotidiano das organizações, pois representam uma forma de 
intercâmbio de ideias e assuntos entre as pessoas. Podem ser utilizadas para alcançar vários 
objetivos:
➢ Informações.
➢ Consulta.
➢ Decisão.
➢ Solução de problemas.
➢ Inovação.
Cabo Frio, 13 de outubro de 2011.
Aula 6 - Relações interpessoais e o comportamento nas organizações 
barreiras na comunicação e feedback 
A comunicação nem sempre funciona de modo adequado, dependendo de componentes que a 
constitui. 
As barreiras servem como obstáculos dentro do processo de comunicação entre indivíduos, são 
variáveis indesejáveis e afetam negativamente a mensagem que se quer passar. Estudaremos aqui 
essas barreiras pessoais, físicas e semânticas. 
Relações interpessoais
Ninguém vive ou existe no vácuo ou isoladamente. Há, em torno de todos nós, um universo de 
coisas, mas há principalmente pessoas de quem se depende mais do que se possa 
superficialmente avaliar. 
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(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
Para Schutz (1966, p. 14), o termo “interpessoal” refere-se a “relações que ocorrem entre duas 
pessoas, em oposição àqueles relacionamentos nos quais pelo menos um participante é 
inanimado”. 
Devido à presença psicológica de outra pessoa, as situações interpessoais levam a um 
comportamento individual que difere do comportamento do indivíduo quando ele não está na 
presença de outras pessoas. 
Um conceito muito útil de interpessoal é aquele no qual todas as situações classificadas como tal 
têm importantes propriedades em comum, em geral, diferentes daquelas situações não 
interpessoais. 
A convivência entre as pessoas é um fato marcante.
O sucesso ou insucesso na formação de vínculos interpessoais é inegavelmente fonte de alegria 
ou sofrimento. Um poderoso determinante dos mais diferentes níveis de autoestima. 
Segundo Will Schutz (1996, p. 13), “postulado das necessidades interpessoais” são:
1- “Todo indivíduo tem três necessidades interpessoais: inclusão, controle e afeição; 
2- Inclusão, controle e afeição constituem um conjunto de áreas que dizem respeito ao 
comportamento interpessoal, suficientes para prever e explicar o próprio fenômeno interpessoal.” 
Ao associar-se a um grupo, cada pessoa vai passando por diferentes fases de atendimento das 
suas necessidades interpessoais, ao mesmo tempo que o grupo em si vai, ao encontro dessas 
necessidades. 
Quando as pessoas se associam, logo buscam fazer parte do grupo; o que as leva a sentir que 
significam alguma coisa para o outro, isto é, que têm algum valor.
Trata-se de um movimento natural que os indivíduos atravessam, uma vez que se guiam pelo 
“estar junto”, em que querem ser conhecidos e adquirirem uma identidade. No início das 
relações interpessoais, há um aspecto comum identificado como uma espécie de 
comprometimento em deixar-se envolver.
Ao definir inclusão, Schutz (1994, p. 28) diz que se trata de uma necessidade interpessoal de 
estabelecer e manter relacionamento satisfatório com pessoas, tendo em vista sua interação e 
associação. 
“Inclusão, como conceito de relações interpessoais, refere-se às associações entre duas ou mais 
pessoas: trata-se do desejo de receber atenção, de interagir e ser único. Ser único implica estar 
interessado o suficiente em si mesmo para descobrir quem se é.”
A maneira pela qual as pessoas se comportam nessa fase irá configurar três tipos diferentes de 
participação:
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(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
Quando alguém demonstra um comportamento hipossocial, caracterizando-se como introvertido 
e retraído.
Quando alguém demonstra um comportamento hipersocial caracterizando uma orientação 
extrovertida e empática.
Quando alguém mantém uma posição mais equilibrada entre esses dois extremos é considerado 
como tendo um estilo chamado de social.
A abordagem visa deixar claro que tipo de necessidade está em jogo num relacionamento 
interpessoal. Comportamento da própria pessoa e dos demais com os quais édado interagir.
Numa relação interpessoal a inclusão é voltada para a formação do relacionamento, seguida do 
controle, assim como da abertura, que irão aparecer na medida em que esses relacionamentos já 
estejam estabelecidos. 
A inclusão leva os indivíduos a se preocuparem com a existência ou não de relacionamentos. 
Já no controle, os sintomas comportamentais são típicos da preocupação sobre quem dá as 
ordens e quem toma as decisões. 
Finalmente, na etapa da abertura, o objeto de preocupação diz respeito a quão próximas ou 
distantes a relação se apresenta em termos emocionais.
Em resumo, a inclusão está buscando saber quem está dentro ou fora do grupo; o controle, quem 
está por cima ou por baixo do grupo e a abertura, quem está próximo ou distante. 
Inclusão - Refere-se aos meus sentimentos, quanto a ser importante, ter significado ou mérito. 
Controle - Refere-se aos meus sentimentos de competência, incluindo inteligência, aparência, 
praticabilidade e habilidade para enfrentar o mundo. 
Afeição - Refere-se a sentir-se amado, ao sentir que, se minha essência pessoal for revelada em 
sua totalidade, será vista como plena de amor.
Há grupos que seus membros passam horas trabalhando como desconhecidos. Há outros onde os 
grupos de trabalho permanecem sob a tensão típica da fase de controle; estão todos apenas 
interessados em mostrar quem dá as ordens e quem deve cumpri-las. Algumas equipes possuem 
um amadurecimento afetivo e trabalham como um verdadeiro time.
Barreiras a comunicação
Em todo processo de comunicação existem barreiras que servem como obstáculos ou resistências 
à comunicação entre as pessoas. São variáveis indesejadas que intervêm no processo e que o 
afetam negativamente, fazendo com que a mensagem tal como é enviada se torne diferente da 
mensagem tal como é recebida. Podemos distinguir três tipos de barreiras à comunicação 
humana:
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Barreiras pessoais - Interferências que decorrem das limitações, emoções e valores humanos de 
cada pessoa. As barreiras mais comuns em situações de trabalho são os hábitos deficientes de 
ouvir, as percepções, as emoções, as motivações, os sentimentos pessoais.
Barreiras físicas - Interferências que ocorrem no ambiente em que acontece o processo de 
comunicação.
Barreiras semânticas - São as limitações ou distorções decorrentes dos símbolos por meio dos 
quais a comunicação é feita. Formas de comunicação – como gestos, sinais, símbolos etc. – 
podem ter diferentes sentidos para as pessoas envolvidas no processo e podem distorcer 
significados.
A palavra feedback é conhecida por muitas pessoas e dentro da maioria das organizações. 
Significa realimentar ou dar o retorno. 
As organizações se utilizam dessa ferramenta para auxiliar o desenvolvimento profissional de 
cada colaborador, independentemente do nível hierárquico que ocupe. 
Infelizmente tem sido usada somente em momentos de avaliação de desempenho, mas pode e 
deve ser melhor utilizado.
Feedback e desenvolvimento
É responsabilidade de cada um buscar seu próprio desenvolvimento. Acredita-se que ainda não 
esteja claro para alguns gestores que faz parte de sua função a responsabilidade de desenvolver 
pessoas. 
Para o gestor, o feedback fornecido dos seus subordinados, superiores ou colegas é também de 
extrema relevância para o seu próprio desenvolvimento profissional. 
Tipos de Feedback 
Feedback positivo - É utilizado quando o funcionário apresenta um resultado ou comportamento 
igual ou superior ao esperado. Ele é feito na expectativa de que isso se repita ou se mantenha. É 
importante, pois aumenta a motivação do funcionário e, consequentemente, seu compromisso 
com a organização. 
Feedback negativo - É utilizado quando um resultado está abaixo do esperado, ou quando um 
comportamento não condiz com a organização. Esse tipo de feedback é feito para mudar um 
comportamento ou para colocar para o funcionário os pontos nos quais ele está errando para que 
este possa corrigi-los em atividades futuras.
Como dar feedback
As pessoas dão feedbacks como forma de demonstrar sua inteligência e habilidade com relação a 
determinado tema, esquecendo, assim, da real utilidade dessa ferramenta para quem recebe. 
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(Continuação do Resumo de Comportamento Organizacional........................................................)
Com esse tipo de atitude, acabam transformando o feedback em um desabafo. E, por causa desse 
tipo de situação, ele passou a ter uma visão negativa em muitos ambientes.
Cabo Frio, 18 de outubro de 2011.
Aula 7: Relações interpessoais e o comportamento nas organizações 
Liderança baseada em valores
Por que ela é importante para o futuro das organizações?
Existem três maneiras diferentes que podemos utilizar para chegarmos a uma conclusão em 
qualquer situação que tenhamos que lidar:
– Nós podemos utilizar as nossas crenças para formular uma resposta.
– Nós podemos usar nossos valores para formular uma resposta. 
– Nós podemos usar a nossa intuição para formular uma resposta.
Comparando as crenças e valores como instrumento de tomada de decisão
Crenças - Quando utilizamos nossas crenças para tomar decisões, estas irão refletir nosso 
passado, nossa história, ao lidar com situações semelhantes. Essa história passada é baseada no 
contexto, na experiência. As crenças não estão equipadas para lidar com situações novas e 
complexas que não tenham sido experimentadas anteriormente. 
Estas crenças originam-se em histórias pessoais, hábitos e tradições, estão limitadas pelo passado 
e dificilmente se adaptam a situações novas.
Valores - Caso os valores sejam utilizados para tomada de decisões, estas irão alinhar-se com o 
futuro que se quer criar. Valores ultrapassam tanto o contexto quanto a experiência. Por isso, eles 
podem ser utilizados para tomar decisões difíceis em situações complexas que não 
experimentadas anteriormente. 
Usam-se valores nas tomadas de decisões quando se cria, de forma consciente, o futuro que 
queremos experimentar. Os valores não são limitados pelo passado e se adaptam a novas 
situações.
Liderança baseada em valores
Levando-se em conta que o mundo em que vivemos e o mundo corporativo, está se tornando 
cada vez mais complexo, imprevisível e caótico, os valores fornecem um modo mais flexível de 
tomada de decisões do que as crenças, pois eles são as âncoras que usamos para tomar decisões 
para encarar os “maremotos”. Eles nos mantêm alinhados com uma identidade autêntica, nos 
mantêm verdadeiros e direcionados ao futuro que se quer.
Os valores estão se tornando o modelo preferencial de tomada de decisões nas organizações. 
Portanto, não há surpresa ao descobrir que muitas pesquisas demonstram que as empresas 
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adaptáveis e dirigidas por valores são as de maior sucesso no mundo. Quando as organizações se 
unem em torno de um conjunto compartilhado de valores, elas se tornam mais flexíveis, menos 
hierárquicas e desenvolvem maior capacidade de ação coletiva. Quando os funcionários não 
apenas compartilham os mesmos valores, mas também a mesma visão, a performance da 
organização aumenta de forma significativa. Valores compartilhados geram confiança e é isso 
que une e aumenta o desempenho.
Os valores que os líderes centrados em valores demonstram
O que é a liderança baseada em valores?
É uma maneira de tomar decisões autênticas que criam confiança e comprometimento nos 
clientes internos e externos.
Para isso, será utilizado como referência o modelos dos sete níveis de consciência da liderança. 
Cada nível corresponde a um nível de consciência que