FATEC-SBC_GERH_81750_PT06_Remuneracao_Estrategica

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SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
O sistema de remuneração estratégica é uma forma equilibrada de diferentes formas de remuneração. 
 
A multiplicidade de formas de remuneração tem crescido devido à necessidade de encontrar maneiras 
criativas para aumentar o vínculo entre as empresas e seus funcionários 
 
As formas básicas mantêm-se as mesmas, podendo ser classificadas em oito grupos: 
 
• Remuneração Funcional 
• Remuneração por Habilidades 
• Remuneração por competências 
• Remuneração Variável 
• Salário indireto 
• Previdência complementar 
• Participação Acionária 
• Alternativas criativas 
 
Importante ressaltar que a remuneração estratégica deve estar intimamente ligada aos resultados 
organizacionais esperados 
 
 
 
REMUNERAÇÃO FUNCIONAL (tradicional) 
 
É determinada pela função (cargo) e ajustada ao mercado, sendo o tipo mais tradicional que existe, também 
conhecido pela sigla PCS (plano de cargos e salários). É o modelo mais popular em uso. As empresas que 
o utilizam tendem ao conservadorismo e à inércia. 
 
REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES 
 
Essa forma de remuneração desloca o foco do cargo ou função para o indivíduo. As habilidades passam a 
determinar a base da remuneração. É aplicada preferencialmente em empresas que passaram por um 
processo de mudanças e adotaram estruturas baseadas em processos e grupos multifuncionais. 
 
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
Bibliografia: 
Wood Júnior, Thomaz; Picarelli Filho, Vicente. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. 
3ª ed. São Paulo : Atlas, 2009 
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REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS 
 
Essa forma de remuneração difere da remuneração por habilidades quanto ao objeto: enquanto a 
remuneração por habilidades é geralmente aplicada ao nível operacional, esta é mais adequada aos demais 
níveis da organização. Ideal para empresas que operam em ambientes muito competitivos e para os quais a 
capacidade de inovação é fator crítico de sucesso. 
 
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL 
 
Essa forma de remuneração é vinculada a metas de desempenho, dos indivíduos, das equipes ou da 
organização. Inclui formas de remuneração variável de curto prazo, como as comissões, PLR, e de longo 
prazo, como bônus executivo. 
 
SALÁRIO INDIRETO 
 
Essa forma de remuneração compreende os benefícios e outras vantagens. Na forma mais tradicional, os 
benefícios variam de acordo com o nível hierárquico, onde a grande tendência é a flexibilização. Neste 
conceito, o colaborador escolhe o “pacote” de benefícios de acordo com as suas necessidades e 
preferências a partir de alternativas disponibilizadas pela organização. 
 
PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR 
 
O aumento na concessão deste tipo de remuneração está relacionado diretamente com a disseminação dos 
sistemas de previdência privada. Essa forma de remuneração contribui comprovadamente para a 
valorização do compromisso de longo prazo entre a empresa e os colaboradores. 
 
PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA 
 
Essa forma de remuneração é vinculada a objetivos de lucratividade e crescimento da empresa e utilizada 
para reforçar o compromisso de longo prazo entre a empresa e os colaboradores. 
 
ALTERNATIVAS CRIATIVAS 
 
Essa forma de remuneração inclui diversos componentes, tais como: prêmios, gratificações e outras formas 
especiais de reconhecimento. Essas formas têm sido utilizadas com grande frequência como apoio no 
esforço de construir um ambiente organizacional caracterizado pela convergência de esforços e energias 
voltados para o atendimento de objetivos estratégicos. 
A remuneração funcional, a remuneração por habilidades e a remuneração por competências constituem a 
base de um sistema de remuneração estrutural. O salário indireto e a previdência complementar completam, 
com essas, a parte fixa da remuneração. 
 
 
 
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CONSTRUÇÃO DE UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
Construir um sistema de remuneração estratégica não é tarefa simples, pois alguns aspectos são essenciais 
para a sua implantação: 
 
1. É necessário realizar um diagnóstico da organização, considerando-se o ambiente interno e o 
posicionamento estratégico; 
 
2. É preciso conhecer profundamente as várias formas e alternativas de remuneração e saber quando 
e como aplicá-las; 
 
3. É necessário definir o próprio sistema; ou seja, determinar que componentes devem ser adotados 
para garantir os melhores resultados; 
 
4. Deve-se garantir que o sistema a ser implantado seja transparente e funcional, para assegurar sua 
ampla aceitação e fácil operacionalização na empresa. 
 
A remuneração estratégica derruba o mito do sistema universal de gestão de salários e passa a ser parte de 
um sistema gerencial da organização e, se bem balanceado, fonte autêntica de diferenciação e vantagem 
competitiva. 
 
PRINCÍPIOS CENTRAIS PARA CONSTRUIR UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
Para a construção de um sistema consistente, é essencial o estabelecimento dos princípios centrais de 
remuneração. Esses princípios devem estar alinhados com os objetivos estratégicos da empresa e focalizar 
os comportamentos necessários para a sua consecução. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Princípio da 
melhoria do 
desempenho
Identifique e comunique o 
desempenho que pretende 
motivar
EMPRESA DE GESTÃO TRADICIONAL
Consolidar posição de liderança, mantendo a rentabilidade
EMPRESA DE GESTÃO AVANÇADA
Aproveitar as oportunidades de mercado para atingir taxas 
significativas de crescimento
Princípio do 
valor da 
recompensa
Identifique e comunique as diretrizes 
relacionadas ao valor da recompensa, 
incluindo o aspecto objetivo 
(monetário) e o aspecto simbólico
EMPRESA DE GESTÃO TRADICIONAL
Pagar salários fixos compatíveis com a estratégia de 
remuneração adotada pela empresa; pagar bônus aos 
gerentes e diretores mediante o atendimento de metas
EMPRESA DE GESTÃO AVANÇADA
Pagar uma parte substancial da remuneração em função dos 
resultados e recompensar desempenhos excepcionais
Princípio do 
timing de 
reconhecimento
Defina o timing entre o 
cumprimento dos objetivos e o 
reconhecimento
EMPRESA DE GESTÃO TRADICIONAL
Bônus e outras formas de remuneração variável serão pagos 
anualmente
EMPRESA DE GESTÃO AVANÇADA
Redução do tempo entre a apuração dos resultados para a 
composição da parcela variável da remuneração e o 
pagamento desta.
Princípio do 
estabelecimento 
de metas
Garanta que as metas sejam 
estabelecidas de forma 
negociada
EMPRESA DE GESTÃO TRADICIONAL
Metas serão negociadas entre líderes e liderados, a partir dos 
objetivos estratégicos da empresa
EMPRESA DE GESTÃO AVANÇADA
Metas serão propostas pelas células e equipes de trabalho, a 
partir dos objetivos estratégicos dos negócios
Princípio do 
Desenvolvimento
Defina como prioridade o 
desenvolvimento das habilidades 
e competências, individuais e da 
equipe
EMPRESA DE GESTÃO TRADICIONAL
Empresa manterá programas bem estruturados de educação e 
treinamento para todos os funcionários
EMPRESA DE GESTÃO AVANÇADA
Desenvolvimento dos funcionários será gerenciado no 
contexto do sistema de remuneração por habilidades e por 
competências
Princípio da 
Atração e 
Retenção
Defina e divulgue a orientação da 
empresa sobre o tipo de 
profissional que deseja atrair
EMPRESA DE GESTÃO TRADICIONAL
Empresa quer atrair profissionais maduros e experientes
EMPRESA DE GESTÃO AVANÇADA
Empresa quer atrair jovens empreendedores, dispostos a 
assumir riscos
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FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO 
 
Além dos princípios citados anteriormente, podemos enumerar sete fatores críticos de sucesso para garantir 
que um sistema de Remuneração Estratégica atinja seus objetivos: 
 
1. Desenvolver uma orientação estratégica clara, explicitando as expectativas e metas e relacionando 
o sistema de remuneração às prioridades do negócio; 
2. Garantir que os objetivos pretendidos, e que servem de base para a remuneração sejam factíveis, 
ou seja, que sejam desafiadores, mas estejam ao alcance das equipes e dos indivíduos; 
3. Ter flexibilidade. Alterar o sistema sempreque preciso para atender a novos planos e mudanças 
estratégicas. Para isso é preciso monitorar continuamente o sistema, acompanhando seus 
resultados; 
4. Ter um horizonte. Os componentes do sistema de remuneração estratégica devem ter um horizonte 
predeterminado. Devem durar tanto quanto os objetivos estratégicos a que servem. 
5. Respeitar as diferenças entre unidades de negócio, níveis hierárquicos, funções, etc.; 
6. Separar claramente a remuneração estrutural da remuneração variável. O caráter de 
reconhecimento por performance desaparece quando existe uma percepção de que tudo foi 
agregado à remuneração fixa; 
7. Buscar a simplicidade. Metodologias e fórmulas complicadas de cálculo deslocam a atenção para o 
sistema, desviando energias que deveriam estar voltadas para o atendimento das metas 
estratégicas. 
 
O ÔNUS DA TRANSIÇÃO 
 
Mudar é inevitável, porém não é fácil. É preciso estar preparado para enfrentar as barreiras e as 
dificuldades do processo, que podem ser classificados em três tipos: 
 
1. O custo direto, que inclui o diagnóstico, o estudo para construção do sistema, a preparação do 
plano de implantação, a comunicação, a própria implantação e administração do sistema. 
 
2. O custo indireto, que inclui essencialmente treinamento e desenvolvimento de pessoas, 
especialmente no caso de remuneração por habilidades e competências. Embora representem 
custos financeiros, recomenda-se que sejam vistos como investimentos. 
 
3. Um custo que pode ser chamado de psicológico, pois inclui principalmente o estresse causado nos 
funcionários pela adoção de um sistema de risco. Enquanto muitas empresas vêem a implantação 
de sistemas de Remuneração Estratégica como forma de transformar custos fixos em variáveis, os 
funcionários tendem a perceber nessas implantações uma erosão do salário, uma perda que 
precisa ser recuperada com esforço extra. 
 
CONCLUSÃO 
 
A tarefa de desenvolvimento e implantação de um sistema de Remuneração Estratégica é complexa e 
exigirá sensibilidade para realizar um diagnóstico correto das características da organização e preparação 
conceitual para construir e apoiar a implantação do sistema. 
 
A Remuneração Estratégica configura-se não somente como desejável, mas tende a tornar-se mesmo um 
imperativo para as organizações que desejam sobreviver e prosperar.