COMPETÊNCIA ESSENCIAL - CONHECIMENTO, CULTURA E GESTÃO - Autora Niceia Luzia Selete Silva

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VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br 
COMPETÊNCIA ESSENCIAL: CONHECIMENTO, CULTURA E GESTÃO 
ORGANIZACIONAL COMO ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS 
Prof.ª Me. Nicéia Luzia Selete Silva; Curso de Administração – UNIPAR-Umuarama-PR. 
RESUMO 
Competências essenciais são discutidas como fator estratégico nos planos empresariais de 
longo prazo. Entre as competências destaca-se o conhecimento organizacional que contém em 
sua definição conceitos de cultura. E, para a otimização no seu uso, há necessidade de 
fortalecimento das capacidades gestoras. Este estudo analisa a relação entre conhecimento, 
gestão e cultura das organizações como estratégia eficaz, considerando tais conceitos como 
um conjunto que pode compor as competências essenciais eleitas ou surgidas naturalmente. 
Foca a importância da consciência das organizações sobre a potencialidade que possuem no 
que tange seus conhecimentos e cultura, para que se possam desenvolver capacidades efetivas 
de gestão relacionadas com suas competências essenciais. 
PALAVRAS-CHAVE: competências essenciais, estratégia, conhecimento, cultura 
organizacional, vantagem competitiva. 
ABSTRACT 
Essential competences are discussed as strategic aspects in long term entrepreneurial 
planning. The organizational knowledge which comprises in its definition concepts of culture 
distinguishes itself among them. In order to optimize its use, it is necessary to enforce 
managing capacities. This paper analyses the relation among knowledge, management and 
culture of the organization as effective strategy considering such concepts as a set which 
might constitute the essential competences naturally chosen or acquired. The importance of 
the consciousness of the organizations about their potentialities concerning their knowledge 
and culture to develop effective managing capacities related to their essential competences is 
focused. 
KEY WORDS: Essential competences, capacities, strategy, knowledge, organizational 
culture, managing, competitive advantage. 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
Planejamento estratégico envolve uma série de análises de fatores que influem nas 
atividades e resultados organizacionais. A estratégia por sua vez possui um conceito 
abrangente e não concluído que para Mintzberg apresenta ideias como padrão, posição no 
mercado, perspectiva (visão, missão) e ploy ou truques. Deve gerar para as organizações um 
diferencial e valor no mercado através do desempenho de atividades diferentes ou de modo 
distinto dos concorrentes e para tal necessariamente haverá competências essenciais em ação. 
As competências essenciais são as competências da organização que geram vantagem 
competitiva. Relacionando essas competências à cultura, conhecimento e modelo de gestão 
são mais difíceis de serem copiadas pois estão no âmbito do intangível, subjetivo e ainda com 
variação constante. 
Este estudo priorizou a análise da cultura, do conhecimento e da gestão como a base das 
competências essenciais e que devem ser conduzidos para o fortalecimento da estratégia das 
organizações. Verificou que a aprendizagem contínua pode ser o instrumento para a gestão 
destacar-se em liderança, capacidade diretiva, uso do poder. Ainda que, a aprendizagem 
contribui diretamente para a aculturação do grupo organizacional e não há desenvolvimento 
de conhecimento sem o processo de aprender. 
As competências essenciais dependem, portanto, do aprendizado do conjunto humano e do 
equilíbrio entre os recursos interno das organizações. Os recursos internos são formados pela 
capacitação dos recursos humanos, pela organização do trabalho, pelo modelo de gestão e 
pelos diversos sistemas de apoio, segundo Wood Jr. (2004). O poder também foi alvo do 
estudo porque a gestão exerce poder e é elemento da competência essencial e respectivamente 
da estratégia que gera vantagem competitiva. 
A relação analisada na primeira parte deste artigo foi das competências essenciais com a 
gestão e com estratégia, para mostrar a delineação conceitual deste conjunto que representa 
grande parte da vantagem competitiva das organizações, no que se refere ao intangível. 
A segunda parte verificou a ligação dos conceitos de conhecimento e cultura e sua relação 
com o poder e as competências essenciais. O conhecimento, que evoluído no processo de 
aprendizagem, muda comportamentos que a forma de constatação da sua efetividade. Se há 
mudança de comportamento a partir do aprendizado e conhecimento, isto acarretará alterações 
nos padrões culturais da organização. A cultura, neste contexto, é vista como instrumento de 
poder além das questões sociais e de relações interpessoais surgidas a partir do simbolismo, 
formando parte indispensável das competências essenciais das organizações. 
 
1. Competências essenciais, gestão e estratégia 
 Organizações de todos os tipos estudam a melhor estratégia para manter seu negócio 
em crescimento. Para perpetuarem-se as instituições buscam as melhores ações de conquista e 
manutenção de mercado. Planejar seu futuro de curto, médio e longo prazo é indispensável, 
 
 
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mas “como” faze-lo pode ser um desafio para o qual nunca haverá resposta exata. A pergunta 
sobre a melhor forma e foco do planejamento é incógnita subjetiva. 
 As empresas devem preocupar-se então com uma opção que valorize suas 
potencialidades. Assim, otimizarão seus recursos com o aproveitamento daquilo que 
naturalmente apresenta-se como capacidades em destaque dentro e fora das paredes 
organizacionais. Capacidades em destaque a partir daqui, portanto, serão as chamadas 
competências essenciais. 
 Na discussão sobre competências essenciais de Bitencourt (2004), são resgatados 
vários autores para conceituar “competência”. São listadas as ênfases de cada um deles em 
seus conceitos. Unindo os centros deste conjunto de definições encontra-se o resultado focal 
de competência como: comportamento, formação, resultado, aptidão, valores, estratégia, ação, 
interação, aprendizagem, auto-desenvolvimento, mobilização, perspectiva dinâmica e 
desempenho. 
 Bitencourt (2004) analisa a tendência da definição de competências com base nos 
vários conceitos que apresenta e mostra duas vertentes da evolução no contexto empresarial. 
No primeiro modelo destacam-se as questões técnicas e de qualificação profissional. Na outra 
vertente há uma reformulação do conceito de qualificação que não compreende a técnica 
como suficiente para o alcance de competência. A ideologia aqui envolve educação para o 
trabalho de maneira ampla, e não para uma função específica, o que pode ser aceito como 
parte da formação de cidadão, desenvolvendo nos trabalhadores e empresa competências 
gerais e não as tecnicistas. Isto gera desenvolvimento das competências essenciais em 
decorrência da atitude crítica e reflexiva citada por Bitencourt. 
Prahalad e Hamel (1995) apud Bitencourt (2004) determinam as competências 
essenciais afirmando que: 
“[...] constituem o aprendizado coletivo na organização, especialmente como 
coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas 
correntes de tecnologia. [...] Ela também está associada à organização do 
trabalho e à entrega de valor [...], à comunicação, ao envolvimento e a um 
profundo comprometimento em trabalhar através das fronteiras 
organizacionais”. 
 Já na primeira parte desta citação encontra-se uma característica de estratégia quando 
incluem o processo de coordenação de habilidades de produção e integração de correntes 
tecnológicas. A produção é parte da essência organizacional, aplicando-se este termo aqui as 
organizações industriais, comerciais e prestadoras de serviço. A identificação antecipada das 
habilidades produtivasexistentes, bem como as necessárias para os objetivos determinados 
pela empresa, devem fazer parte do planejamento estratégico e os elementos que a circundam 
devem ser monitorados para possíveis alterações e adaptações inevitáveis. Importante nesta 
fase é determinar objetivamente se tais habilidades são parte ou for0ma total da competência 
essencial e esta é a questão central. As organizações devem determinar onde concentram as 
competências que, mais que suas capacidades, aplicam com efetividade e obtém resultados 
que surpreendem mercados. 
Conceitualmente, competências essenciais diferem-se das capacidades organizacionais 
porque são elas que geram vantagem competitiva, é aquilo que a empresa desempenha muito 
bem, enquanto que suas capacidades são desempenhadas eficientemente, mas sem destacar-se 
das demais organizações, não contemplando diferenciais. Voltando ao inicio, quando foram 
listados termos com intenção de concentrar o conteúdo envolvido na definição de 
competência, apresentou-se resultado e desempenho como palavras que a formam. 
 
 
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O não comprometimento com o desenvolvimento das competências essenciais das 
organizações podem causar “desvantagens a competitividade.” Neste ponto Bitencourt (2004) 
que fala da gestão de pessoas, relaciona a competência individual e grupal com as 
competências organizacionais. Essas competências podem ser o objeto da estratégia planejada 
pela organização e, por consequência, alavancar os resultados posicionando melhor a empresa 
no mercado a cada tempo. 
Ulrich (1998) relacionou oito desafios competitivos do futuro que atualmente podem 
ser percebidos no cotidiano organizacional. Destacam-se aqui três deles que enfatizam 
competências e capacidades humanas como centro de competitividade. O primeiro, fala sobre 
a cadeia de valor para a competitividade empresarial e os serviços de Recursos Humanos 
afirmando que “[...] o treinamento com uma perspectiva de cadeia de valor une fornecedores, 
funcionários e consumidores em equipes”. Neste desafio Ulrich discute a necessidade de 
redirecionamento da Administração de Recursos Humanos, colocando em evidência uma 
gestão segundo os critérios do consumidor. Neste sentido é possível concluir que a evolução 
humana, social, econômica e cultural de um grupo de consumidores determinará o perfil do 
treinamento e desenvolvimento primordial às organizações das quais fazem parte da cadeia de 
valor. 
Em seu quarto desafio neste estudo, Ulrich se aproxima ainda mais das competências 
essenciais ao discorrer sobre capacidades da organização e que “[...] precisam ser redefinidas 
a fim de sustentar e integrar as competências individuais”. Mais a frente afirma que tais 
capacidades “[...] são o DNA da competitividade”, numa analogia que pretende mostrar o 
vínculo fundamental que existe entre capacidades e competências, entre indivíduos, grupos e 
organização. Esclarece que podem ser rígidas ou maleáveis. As rígidas, como capacidades 
tecnológicas e financeiras, são as mais fáceis de alcançar enquanto as flexíveis, como 
mobilidade rápida no mercado, são mais difíceis. 
As capacidades flexíveis envolvem mais diretamente mudanças individuais. E, por isto 
torna o trabalho mais longo e difícil de ser alcançado, uma vez que requer da gestão de 
recursos humanos um trabalho de “aculturamento” do grupo de trabalho e de 
comprometimento com a causa da competitividade organizacional. Dave Ulrich cita como 
exemplo deste tipo de gestão a qualidade total. 
Atração, retenção e mensuração da competência e do capital intelectual, são os 
desafios expostos por Ulrich (1998) que se identifica diretamente com o presente estudo. 
Neste item o autor apresenta a ideia de liderança descentralizada e de gerentes ágeis, globais e 
expatriados, sendo que as empresas terão vantagem competitiva quando forem capazes de 
atrair, desenvolver e reter tais indivíduos. Ulrich (1998) define tais líderes como GloPats: 
“[…] gerentes muito à vontade em diversos contextos globais, que apreciam e podem influir 
em culturas diferentes e ao mesmo tempo equilibrar economias globais de escala com resposta 
local”. 
É perceptível a preocupação que o autor tem com a liderança, o que pode caracterizar 
a indispensável mudança no perfil dos gestores para que as capacidades e competências 
organizacionais, sejam elas rígidas ou flexíveis (maleáveis), possam evoluir fazendo com que 
as empresas consigam a competitividade necessária à sua permanência no mercado e, claro, 
ao seu sucesso. 
A postura do gestor influenciará seu grupo/equipe de colaboradores mais que falácias 
sobre o que deve ser feito detalhamento de processos e regras de comportamento. Assim, cabe 
ao gerenciamento de recursos humanos trabalhar na “mudança” dos lideres dos vários grupos 
da organização para somente depois implantar o desenvolvimento de novas competências e 
aguçar o processo competitivo. 
 
 
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Ulrich deixa claro que para que haja capital intelectual o sistema de informação da 
empresa deve funcionar de maneira eficaz. A organização deve, segundo ele, “aprender a 
divulgar mais depressa ideias e informações por toda a empresa”. E de outro lado diz que 
“assegurar o Capital intelectual ultrapassa o aprendizado e chega até o aprendizado rápido [...] 
que ocorre quando os gerentes transformam as oportunidades em visão – transformando-a em 
uma ação que deve ser ajustada aos consumidores”. 
Capital intelectual como estratégia de negócio pode não ser fácil e rápido de conseguir 
mas garante, às organizações que alcançam este tipo de competência, certa exclusividade em 
seu diferencial competitivo, afinal deve ser construído e não é possível ser copiado. 
Hamel e Prahalad (1995) afirmam que: 
“[...] a liderança em uma competência essencial representa uma 
potencialidade que é deflagrada quando a empresa prevê novas formas 
criativas de explorar essa competência [...] o que impulsiona o processo de 
desenvolvimento de competências é o simples desejo de liderança mundial 
na provisão de um benefício pode ser fornecido aos clientes [...] as 
competências mais valiosas são as que abrem as portas para uma ampla 
variedade de possíveis mercados de produtos [...] uma competência essencial 
é um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa 
oferecer um determinado benefício aos clientes. [...] o compromisso de uma 
empresa com o desenvolvimento de uma nova competência essencial é um 
compromisso com a criação ou aperfeiçoamento de uma classe de benefícios 
ao cliente e não com uma oportunidade específica de produto-mercado. [...] 
Freqüentemente, um investimento na liderança de competências essenciais 
não pode ser justificado pela contribuição da competência para a liderança 
em uma única categoria de produto. [...] Como o desenvolvimento de 
competências requer mais aprendizado cumulativo do que grandes saltos de 
inventividade, é difícil reduzir o tempo de desenvolvimento de 
competências. Os ciclos de produtos podem estar ficando cada vez menores, 
mas a luta pela liderança das competências essenciais provavelmente ainda 
será medida em anos, e não em meses [...] a competição pela liderança em 
competências normalmente antecede a competição pela liderança em 
produtos. 
 Destaca-se na ideia de criatividade, a forma como explorar as competências, o 
aprendizado cumulativo – que leva tempo e não se compara ao tempo do lançamento de novos 
produtos – o desejo de liderança mundial e ainda um conceito de que competência essencial 
liga-se a habilidade e tecnologias. De acordo com tais chaves conceituais é possível relacionar 
diretamente as competências essenciais das organizações ao processo de aprendizagem que 
gera os conhecimentos necessários à produção e atuação organizacional(gestão) no mercado 
e ao mesmo tempo à cultura que se desenvolve dia-a-dia nas empresas, a partir desta definição 
de estratégia voltada às competências. 
A gestão estratégica depende destes elementos e está impregnada de poder e 
autoridade, tanto quanto da cultura da organização. O poder neste caso deve ser consciente 
porque é necessário à ordem empresarial e, por isso cumpre uma função salutar dentro das 
estruturas, sejam centralizadas ou descentralizadas. Para serem líderes em suas competências 
essenciais as organizações deverão focar a gestão estratégica e definir o perfil ideal do líder 
(gestor). Esta é uma das causas pela lentidão organizacional em identificar, assumir e 
destacar-se na liderança de seu conjunto de competências essenciais. A mudança inicia-se do 
topo da organização, a partir da conscientização dos gestores em nível estratégico e só após 
pode ser disseminada às áreas intermediária e operacional. 
 
 
 
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2. Conhecimento e cultura organizacional: relação com poder e competências essenciais 
Como as competências essenciais envolvem as capacidades das organizações, e estas 
estão relacionadas aos indivíduos e grupos que fazem parte da estrutura, a análise proposta é 
uma abordagem do desenvolvimento de responsabilidade social (prática) como uma 
capacidade que se amplia à esfera da competitividade tornando-se uma competência essencial 
estrategicamente utilizada pelas empresas. Esta abordagem será utilizada neste item para 
ilustrar a gestão estratégica aliada às competências, a cultura organizacional e a dependências 
que as estratégias de negócio tem do conhecimento organizacional e de sua cultura. 
É possível listar empresas que se destacam, entre outros fatores, por sua ação social 
como é o caso da Azaléia; Com um foco diferente em suas ações sociais, porém todas em 
atividades voltadas para o benefício da sociedade e da própria empresa enquanto elemento 
social. 
A Azaléia, como apresentou em seu site www.azaleia.com.br (2005), começou com 
foco em seu grupo de trabalho com a criação de creche, coral e outros atrativos aos 
funcionários e candidatos, e hoje atinge uma fatia maior da sociedade com ações como o 
Projeto EPIF/Olympikus para possibilitar a estudantes atividades de atletismo, apoio a 
entidades que trabalham com crianças e adolescentes, entre outras tantas que representam a 
estratégia social da empresa. O planejamento foi feito para 2001 e em 2000 iniciou-se o plano 
para 2010. Neste último, os temas enfatizados são: o desenvolvimento e qualificação humana; 
valorização, reconhecimento e resgate humano; motivação e retenção de talentos; 
acompanhamento, desenvolvimento e avaliação humana; relações humanas e interpessoais; 
gerenciamento de competências; e, investimento em capital humano. A planificação procura 
seguir as diretrizes da organização que postulam “Lucratividade com Justiça”. 
Analisando os temas propostos pelo plano de responsabilidade social da Azaléia é fácil 
identificar os elementos estratégicos organizacionais. A prática da distribuição de resultados 
aos colaboradores, a partir de 1983, para atender o postulado de lucratividade com justiça, 
assim como o plano de responsabilidade social, apresenta a posição estratégica que a empresa 
tem e pretende manter, como mostra através de sua denominação: “Projeto Azaléia 2010 fazer 
é Perpetuar”. Os conteúdos dos temas estão diretamente ligados ao desenvolvimento das 
competências essenciais na organização. 
Em sua atuação no mercado fica claro que o posicionamento desejado é o de 
cumpridora de suas responsabilidades sociais e, para isto, desenvolve suas competências 
essenciais que parecem ser as humanas, do conhecimento e da qualidade, envolvidas na força 
da cultura organizacional. 
Com o exemplo da Azaléia Calçados, o que se pretende é mostrar que esta é uma 
empresa de muitas capacidades como a tecnológica, de produção, de preço, de custo, etc., mas 
que estas não formam, necessariamente, sua competência essencial. As competências 
essenciais da Azaléia são formadas pelo conjunto de conhecimentos desenvolvidos e 
capacidade de gerir o ser humano e suas competências individuais. 
O plano para até 2010 determina que a empresa pretende alcançar o lucro e para isto 
irá preparar seu recurso humano. Este fato pode ser percebido principalmente à leitura dos 
temas: desenvolvimento e qualificação humana, motivação e retenção de talentos, 
gerenciamento de competências e investimento em capital humano. A consciência desta 
empresa indica que está voltada à gestão estratégica das competências, através dos indivíduos 
que compõem sua estrutura e da formação de grupos/equipes competentes. Isto não significa 
ser benevolente com os erros humanos, adotar postura protecionista com seus funcionários e 
com as comunidades em que atuam, mas exigir qualidade e proporcioná-la investindo co-
http://www.azaleia.com.br/
 
 
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capital humano. Não há aqui a figura da organização paternalista, mas a de organização que 
centrou suas competências nas pessoas, em seus conhecimentos e cultura, uma vez que este 
conjunto é intangível e mais difícil de ser copiado (é flexível). 
Este conjunto de temas tratados pela Azaléia está interligado e seu direcionamento é 
para o público externo – a responsabilidade social, que faz promoção de nome e marca 
divulgando uma gestão responsável, mas que não é assistencialismo; ao público interno pode 
representar fator motivacional – que leva à produtividade – segurança e estabilidade no 
trabalho, crescimento profissional através da capacitação. 
O texto do plano sugere as diferenças entre desenvolvimento, qualificação, 
capacitação do capital humano - que realmente existe – indicando que esta empresa tem sua 
gestão estrategicamente voltada aos processos de aquisição de conhecimento (aprendizagem) 
e, ao demonstrar sua responsabilidade social, fortalecimento cultural, apresentando de forma 
agradável à imagem da empresa à sociedade. 
Hoje empresas utilizam a responsabilidade social para firmar suas competências 
essenciais e comercializar melhor seus produtos. A imagem do posicionamento que buscam 
no mercado pode ser a do “bom samaritano”, conquistando a parcela de mercado, 
ambicionada no planejamento estratégico. 
Estas empresas podem ser vocacionadas à ação social – se isto é possível a uma 
entidade mercantil -, mas esta também pode ser uma competência focada por elas para atingir 
um público específico para seu produto, ou até um público amplo, em decorrência da 
disseminação da cultura da responsabilidade social. 
Deal e Kennedy (1982) in Schermerhorn (2002), afirmam que: “O progresso 
verdadeiro para a inovação pode começar quando os membros coletivamente acreditam que 
podem mudar partes importantes do mundo que os rodeia, e que o que parece ser uma ameaça 
na realidade é uma oportunidade para mudança”. O autor refere-se à integração interna como 
problema de cultura corporativa, que na concepção de Schermerhorn (2002), lida com a 
criação de uma identidade coletiva e com a descoberta de formas de combinar métodos de 
trabalho coma vida. Enquanto, Siqueira (2002), fala das vantagens do estudo da cultura 
organizacional, apontando a desmistificação de crenças comuns como a primeira delas e, 
explica sobre as diferenças culturais de nações como ponto de partida para a necessidade de 
estuda-la. 
Siqueira (2002) faz menção ao trabalho de Freitas (1991) e apresenta uma série de 
estímulos elencados na obra, que aqui interessa porque apontam “as mudanças constantes 
como geradoras de incertezas a respeito dos valores [...] tornando necessária a construção 
simbólica das organizações; necessidade de uma abordagem holística [...] considerando-as 
uma organização humana em sua totalidade;e hipótese relacionada à perda da autoridade na 
sociedade atual”. A preocupação das organizações com as competências essenciais partindo 
do conhecimento do conjunto humano que possui, do desenvolvimento e qualificação deste 
grupo mostra a necessidade do momento em seu contexto mercadológico, cultural e social. 
Contextualizando as afirmações dos autores com a questão da responsabilidade social 
das empresas, observa-se que a cultura das organizações envolve muito mais que o âmbito da 
organização, se considerar a mudança de partes do mundo, como afirmam e propõe Deal e 
Kennedy in Schermerhorn (2002). Ainda há mais profundidade nesta citação porque o mundo 
que rodeia cada indivíduo não é apenas o mundo do trabalho, há o contexto social, familiar, 
político, econômico e cultural. Este conjunto de ambientes diversos, que faz parte da estrutura 
de vida do ser humano, forma a cultura dos indivíduos que depois fazem parte das 
organizações. Revela-se aqui a identidade do homem com a coletividade de sua empresa, essa 
integração interna que não significa desligamento de fatores culturais de esferas distintas do 
 
 
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trabalho, ao contrário, trazem-nas consigo e distribuem suas partes no todo cultural de sua 
empresa. 
Vinculando a ideia de Deal e Kennedy aos estímulos para o estudo da cultura 
organizacional de Freitas, a ameaça aparente e oportunidade potencial podem estar ocorrendo 
nos momentos de mudança que levam às incertezas organizacionais e que atualmente pode ter 
como um dos pontos centrais as alterações sofridas nas relações do trabalho, por exemplo. 
Competências essências abarcam o conceito de capacidade que são o conjunto de 
recursos bem utilizados pela empresa. A competência essencial identifica-se como aquele (ou 
aqueles) recurso que se destacam entre os demais, sendo elemento da vantagem competitiva 
das empresas, o que pode estar concentrado nas competências sociais, desde que relacionadas 
à produtividade da organização. 
Quando a ameaça apresenta um vulto maior que o da oportunidade é tempo de analisar 
a construção simbólica das organizações e a visão holística que considera a organização como 
humana em sua totalidade, para Freitas (2000), porque nestes estímulos pode-se perceber a 
resposta para a dificuldade com a qual se depara a organização. É possível relacionar como 
símbolos da organização que escolhe a responsabilidade social como competência a ser 
desenvolvida, mas deve-se verificar se tais símbolos são percebidos pelo meio externo e 
interno e se influem na lucratividade, determinando se são fatores culturais importantes à 
gestão estratégica do negócio. 
No contexto de cultura e poder diretamente ligados ao conteúdo de aprendizagem 
organizacional, Mintzberg (2003) ao falar de estruturas eficazes em cinco configurações 
(cúpula estratégica, tecnoestrutura, assessoria de apoio, linha intermediária e núcleo 
operacional) coloca as pessoas com responsabilidade global no topo da estrutura, denominado 
por ele de cúpula estratégica. Segundo o autor esta configuração “[...] é encarregada de 
assegurar que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às 
necessidades dos que a controlam ou que detém poder sobre ela”. Neste conceito o elemento 
estratégico da gestão está na figura da missão, porém ao falar de eficácia, de necessidades, de 
controle e poder, determina-se à linha operacional que delineia a realização de tarefas para 
alcançar os objetivos estratégicos a partir de uma imagem do líder. 
Mintzberg (2003) afirma que a cúpula estratégica tem três conjuntos de obrigações, a 
saber: supervisão direta; administração das condições fronteiriças da organização; e, 
desenvolvimento da estratégia da organização. A supervisão direta é dividida com a linha 
intermediária que também figura na gestão estratégica assim como em muitas situações, 
segundo o autor, com o núcleo operacional. 
Interessa, para este trabalho, a definição de Mintzberg que determina a relação do 
design organizacional com gestão – poder e liderança – e estratégias a partir das competências 
organizacionais. 
Mesmo em estruturas democráticas o exercício do poder pelo líder faz parte da 
caracterização da estratégia das organizações, e se define também pela forma como se decide 
e pelo conjunto de decisões (direção que demonstram). As decisões devem ter caráter 
estratégico e obter os resultados estipuladas objetivados para permanecer nas normas sociais 
vigentes. Como comprovação disto cita-se Mintzberg (2003) que diz que: 
 “Certo número de fatores de „poder‟ também entram no design da estrutura, 
notadamente a presença de controle externo da organização, as necessidades 
pessoais de seus vários membros e a moda do dia, inseridos na cultura em 
que ela se encontra (na verdade o poder das normas sociais)”. 
Ao citar cultura e poder em seu discurso – considerando uma entidade mercantil – 
Mintzberg fala da subjetividade existente nas estratégias organizacionais, já que para sua 
 
 
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realização dependem das pessoas. Sobre isto Freitas (2000) declara que “[...] as organizações 
são também espaços de poder, de conflitos, de diferenças e de convivência negociada. Não 
lhes interessa a passividade, mas a cumplicidade”. A compreensão desta afirmação pode partir 
do ideário de criatividade, de troca de informações em processos de negociação e por fim do 
consenso para a decisão. Segundo a autora não haverá, portanto, criação ou produtividade se 
houver passividade, mas de outro lado deve existir a cumplicidade entre os indivíduos, desde 
a gestão à operação. Freitas (2000), ainda conceitua a cultura organizacional: 
“[...] primeiro como instrumento de poder; segundo, como conjunto de 
representações imaginárias sociais que se constroem e reconstroem nas 
relações cotidianas dentro da organização e que se expressam em termos de 
valores, normas, significados e interpretações, visando um sentido de direção 
e unidade, tornando a organização fonte de identidade e de reconhecimento 
para seus membros.” 
A verificação de que as representações imaginárias são permanentemente 
reconstruídas provam a dificuldade em copiar os elementos intangíveis da competência 
essencial e ainda a importância que esses elementos têm para a vantagem competitiva 
almejada no planejamento estratégico das organizações. 
Para relacionar gestão com cultura e poder é possível unir o conceito dado por Freitas 
com Fleury e Fischer (1996). Para as duas últimas autoras: 
“a atribuição principal do poder é manter a harmonia e o equilíbrio no 
interior da organização. O poder ordena, na medida em que é legítimo, e 
também porque estabelece as fronteiras, homologa os processos 
organizacionais e premia o que organizacionalmente é considerado bom 
desempenho. O poder não pode deixar de ser enfatizado em seu aspecto de 
mantenedor, fiador e homologador da cultura da organização”. 
Ao buscar a compreensão de gestão estratégica, não é possível desvincular este 
conceito dos princípios de cultura e poder, já que tais elementos são dotados de características 
como ordem, liderança e principalmente como construtores das relações organizacionais que 
dão direcionamento ao todo organizacional e proporcionam a identificação e reconhecimento 
das pessoas através de seus valores, e formas de interpretação. 
Assim, a aprendizagem das pessoas nas organizações tem a função e responsabilidade 
de gerar conhecimento, não apenas técnico, mas também da cultura organizacional, 
proporcionando a sua continuidade. Este conjunto poderá formar por consequência as 
competências essenciais da organização. 
Wood Jr. (2004), dissertando sobre trabalho, habilidades e competências, conclui que: 
“estabeleceu-se relativo consenso de que uma importantefonte de vantagem 
competitiva seriam os recursos internos de gestão de cada empresa. Esses 
recursos incluem a capacitação dos recursos humanos, a organização do 
trabalho, o modelo de gestão e os diversos sistemas de apoio. Da 
orquestração desses vários componentes, nasce a capacidade de aprendizado 
e adaptação. E dessa capacidade, surgem as competências essenciais da 
organização.” 
O contexto de Wood Jr., é a remuneração e carreira por habilidades e competências 
que parecem mais fáceis de serem definidas uma vez que as empresas tenham sua estratégia 
voltada à competência essencial. Mas, o que chama a atenção é a declaração de que da 
capacidade de aprendizagem e adaptação surgem as competências essenciais, caracterizando a 
relação destas com o conhecimento dos grupos de pessoas nas organizações. 
 
 
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As competências essenciais estão vinculadas diretamente aos indivíduos que formam 
as organizações e que são formados por fatores subjetivos como a criatividade, a capacidade 
de adaptação e aprendizagem, a capacidade de criar e exercer poder e cultura. As pessoas são 
recursos organizacionais que caracterizam e dão sentido à existência das organizações. 
Devem estar em consonância, em seus vários aspectos, com as demais partes da estrutura, 
com o modelo de gestão e com a missão organizacional porque esta combinação gera e 
sustenta as competências essenciais. 
Tratando-se de Planejamento Estratégico a visão volta-se à competitividade e para 
Davenport (1998): 
“[...] a única vantagem sustentável que uma empresa tem é aquilo que ela 
coletivamente sabe, a eficiência com que ela usa o que sabe e a prontidão 
com que ela adquire e usa os novos conhecimentos. [...] Conhecimento é 
uma mistura fluída de experiência condensada, valores, informação 
contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para 
avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem 
origem e é aplicado na mente dos conhecedores. [...].” 
A radical afirmação do autor quando diz que, o que a empresa sabe em coletividade é 
a única vantagem sustentável ilustra a realidade da copia. É sustentável como vantagem 
porque é diferente e não pode ser copiada na integra porque tem a ver com personalidades, 
comportamentos, cultura dos indivíduos nas empresas e do grupo. Este texto também destaca 
a agilidade e qualidade na utilização do conhecimento como forma de alcançar a 
competitividade quando cita a necessidade de eficiência ao usar o conhecimento. Fala da 
inovação e reciclagem ao citar a prontidão na aquisição utilização de novos conhecimentos. 
O poder está ligado ao conhecimento se existe a crença de que dominar conceitos e 
realidades, ambientes e subjetividades que fazem parte das organizações, externa e 
internamente dão ao gestor ou a organização a capacidade de ordenação dos processos 
organizacionais perante os grupos de seus ambientes. 
CONCLUSÃO 
As práticas organizacionais são estudadas para criar um instrumental às empresas para 
mantê-las no mercado. A rapidez nas mudanças do ambiente social, econômico e cultural das 
organizações faz com que a necessidade de inovação e geração de valor mercadológico a 
produtos, serviços e marcas provoque a gestão das competências essenciais. Na verdade o 
próprio modelo de gestão faz parte das competências que sustem as estratégias 
organizacionais e as vantagens geradas por elas. 
As competências essenciais diferem as organizações umas das outras porque 
distintamente das capacidades organizacionais não podem ser copiadas. Ausência de cópia 
não significa que a diferença de uma organização para outra seja, para uma delas, uma 
vantagem. Diferenciação no sentido estratégico é relativa a vantagem sobre os competidores. 
Os modelos de gestão e os grupos organizacionais devem agregar conhecimento 
através de aprendizagem continuada que significa mudança constante. Devem ter uma cultura 
que direcione todos à mesma visão e os remeta ao alcance da missão da empresa, para a 
obtenção da vantagem sobre seus concorrentes. As capacidades devem ser inovadas 
constantemente porque são necessárias as organizações, mas são passíveis de cópia, enquanto 
as competências essenciais tem a propriedade de não ser plagiada. 
 
 
VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br 
Poder não é algo maléfico às empresas e está dentro do conjunto das essencialidades. 
Do poder emana a ordem estrutural e dos relacionamentos. Ele é fundamental para que as 
competências essenciais sejam geridas coerentemente. Não é apenas um conjunto de 
arbitrariedades cometidas pelo gestor pelo fato de deter um cargo, mas é parte das atividades 
de consenso, da harmonia entre as pessoas detentoras do conhecimento que mantém a 
organização no mercado. 
A conscientização dos indivíduos, que fazem partes do conjunto organizacional, sobre 
a o conhecimento que possuem, da cultura que é o que creem, os hábitos que cultivam, as 
cerimônias e ritos que realizam e ainda do poder que devem respeitar para o sucesso do plano 
estratégico, é necessária para que as competências essenciais se tornem vantagem competitiva 
e eleve os resultados da instituição. 
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