TEXTO DE APOIO - Indicadores de Desempenho RH - tema 1 - 2020

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1 Prof.ª Me. Gabrielle Fernandes 
 
CURSO GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
DISCIPLINA: INDICADORES DE DESEMPENHO EM RECURSOS HUMANOS 
TEMA 1 – INTRODUÇÃO ÀS MÉTRICAS 
 
TEXTO PARA APOIO AO ESTUDO 
 
 
A importância das métricas para a Gestão de Recursos Humanos 
É comum pensarmos em medidas de objetos, por exemplo, quando se fala em medir. Temos medidas 
expressadas em comprimento, réguas ou fita métrica, porém, é razoável concordar que esse conceito é muito 
amplo. Para alguns estudiosos, medir por ser compreendido com comparar (Nunes e Bryant, 1997). Nas 
organizações empresariais não é diferente. Quando pensamos no funcionamento de uma empresa, é preciso 
também medir as capacidades e o desempenho dos funcionários que ali estão. Sendo assim, a área de Recursos 
Humanos precisa dispor para elaborar e delimitar suas estratégias, de medidas que identifiquem o desempenho 
das pessoas que atuam em uma determinada organização. Desta forma, é possível potencializar as habilidades e 
competências dos funcionários, buscando garantir o melhor desenvolvimento dentro das trajetórias e 
possibilidades que a empresa possa vir oferecer. Estudioso relevante de gestão de pessoas, Jac Fitz-enz, apresentou 
um modelo de gestão da atividade de Recursos Humanos, conhecido como “o modelo Gestão do Capital Humano 
para o século XXI – HMC 21 (FITZ-ENZ, 2001). Por meio deste modelo é proposto uma cadeia de valor que dispõe de 
três momentos diferentes, objetivando assim um sistema que identifique e mensure o desempenho das atividades 
de recursos humanos. São quatro as dimensões para definir os indicadores propostos por Jac Fitz-Enz (2001): 
Planejamento (organizar e dimensionar a força de trabalho de uma organização, a fim de viabilizar uma gestão de 
RH sustentável) Produção (visão estatística para se buscar conhecer as combinações mais eficientes), Previsão 
(sistema que se apresente indicadores estratégicos) e Análise (forças e oportunidades que a empresa dispõe e o 
quanto isto pode impactar as pessoas que nela trabalham). Medir é – portanto – uma das palavras-chave para 
Organizações que possuem metas a serem atingidas em um determinado período e considerando-se um conjunto 
disponível – e normalmente limitado – de recursos financeiros, materiais, tecnológicos, físicos e humano. Medir, no 
contexto Organizacional, é fundamental para se determinar um ponto de chegada, estabelecer parâmetros, 
compartilhar e entender expectativas, determinar e mobilizar recursos, corrigir rumos, reforçar ações, alavancar 
esforços, reconhecer e recompensar resultados, empenho, dedicação e comprometimento. (ASSIS, 2005, p. 7-8) As 
medidas instituídas, estabelecem indicadores que podem ser utilizados pelas organizações para a estruturação de 
um planejamento, para a tomada de decisão, para demonstração de suas realizações em um balanço social, dentre 
outras possibilidades. Desta forma, é fato constatarmos que as organizações precisam utilizar medições, 
indicadores, de maneira sistêmica, para compor um conjunto de dados que evidencie, tornando relevante aspectos 
importantes para a gestão dos negócios. As medidas são tão relevantes para as organizações, que algumas 
 
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consultorias se especialização na colheita de dados para elaborar relatórios úteis para o melhor benchmarking. É 
possível citar aqui, algumas das empresas que medem, e que vendem seus relatórios para organizações que 
buscam informações para as mais variadas análises corporativas: Sextante Brasil, Deloitte, HayGroup, Pwc, Towers 
Perrin, HSM e Great Place to Work. 
 
1. A importância dos indicadores 
 
Não é uma novidade as medições em Recursos Humanos. No entanto, nota-se que a partir dos anos 1990, a 
necessidade e preocupação das organizações em medir os resultados da área de RH elevou, tendo em vista o 
aumento da importância do capital intelectual, formado pelo capital estrutural, relacional e humano (CHIAVENATO, 
2010). Sendo assim, é possível afirmar que um indicador nada mais é do medidas qualitativas ou quantitativas que 
apoiam uma empresa em determinadas tomadas de decisões gerenciais. Assis (2014), dispõe que os indicadores 
são métricas utilizadas para compreender o passado e suas consequências no presente. Os indicadores auxiliam os 
gestores de forma que avaliem, acompanhem, sugiram, decidam e interfiram na posição e na evolução dos 
processos da organização. Estas medições também podem servir para compreender e controlar determinado 
processo, contribuindo para a definição e o equilíbrio das metas de desempenho. (ASSIS, 2014). Os indicadores de 
RH são dados quantificados dos resultados de um processo ou sistema que permitem fazer comparações com as 
metas definidas e com outras empresas e fornecem informações para os gestores tomarem decisões. Por exemplo, 
o índice de rotatividade da empresa pode demonstrar que existe algum problema em determinada área que 
precisa ser analisado e solucionado. É válido destacar que, os indicadores de RH, para se tornarem essenciais e 
relevantes em um relatório gerencial, precisam evidenciar claramente seu objetivo, sendo quantificáveis, realistas, 
concretos, precisos e mensuráveis, considerando-se um período definido. Um dos propósitos essenciais dos 
indicadores é medir um processo atual, descrevê-lo e compará-lo com dados anteriores para prever e determinar 
seu resultado. Desta forma, estas medidas são expressas em porcentagens ou frações, permitindo assim o 
estabelecimento de padrões para o acompanhamento contínuo. A colaboração de todos os subsistemas de RH é 
essencial para a elaboração e consolidação dos indicadores. É possível destacar em cada subsistema um ou mais 
indicadores, sendo assim, se faz necessário manter planilhas com dados das atividades que podem ser mensuradas. 
A avaliação dos processos de Gestão de Pessoas precisa ser alinhada à concepção de “pessoas como fontes de 
receita e não apenas como custos ou centros de despesas” (CHIAVENATO, 2010, p. 551). O valor dos ativos 
intangíveis que fazem as empresas prosperarem não são mensurados pela área contábil das organizações. 
Destacam-se como ativos intangíveis: competências dos colaboradores, estrutura interna (marcas, patentes, 
modelos/sistemas administrativos e computacionais, cultura organizacional) e estrutura externa (relações com os 
clientes, fornecedores, outras organizações, a imagem da empresa). É possível perceber que por trás dos ativos 
intangíveis está o capital humano da empresa, que representa fonte de receita e não custos qualificados como 
organizacionais. Através dos indicadores de desempenho da área de Gestão de Pessoas, é possível evidenciar e 
avaliar os ativos intangíveis. Cada organização precisa desenvolver e implementar indicadores compatíveis com 
 
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seus objetivos estratégicos. 
 
2. A importância dos indicadores, das fórmulas e do benchmarking 
 
Considera-se como ferramenta de gestão o Benchmarking. Este, é entendido como um instrumento para a 
comparação das práticas empresariais com as de outras empresas. Sua utilização se dá, habitualmente, por meio 
de comparação de dados e práticas com a empresa líder do seu segmento ou concorrente relevante. O 
Bechmarking é uma forma de conhecer e aperfeiçoar o desempenho de tarefas e processos. Proporciona ao gestor 
de pessoas realizar comparações de projetos, de práticas, de políticas e de procedimentos de uma empresa com 
outras (CHIAVENATO, 2010). Muitas organizações compreendem a importância de fazer benchmarking. Sua 
utilização permite identificar oportunidades, ameaças e ajustar-se, com o objetivo de manter ou elevar a vantagem 
competitiva da organização. (ARAÚJO, 2011). O Bechmarking é uma forma da área de Gestão de Pessoas 
compreender se suas ações estão alinhadas com as do mercado. Podemos denotar ainda, que este instrumento 
permite a troca de informações e apresenta alguns princípios como ode reciprocidade e a analogia. Tendo o intuito 
de comparar e promover o desempenho das organizações, o benchmarking também carrega a compreensão dos 
motivos que levam uma empresa a obter o resultado mais expressivo que outra, além de compará-los com as que 
estão em posição de liderança no mercado nos procedimentos que estão como base de comparação. Chamamos 
este princípio de medição. Como último princípio do bechmarking, destaca-se a validade. Para que este princípio 
seja efetivado, é importante que os praticantes do benchmarking não confiarem em suposições ou intuições, mas ir 
em busca de metodologias, estatísticas que confirmem o que está sendo analisado. (MADEIRA, 1999) 
 
3. Indicadores 
 
As decisões nas organizações, para serem tomadas, precisam estar baseadas em dados e informações 
quantitativas. Nessa perspectiva, os indicadores de desempenho podem ser compreendidos como uma ferramenta 
de mensuração e valorização das estratégias empresariais. Devem também responder pela forma como as decisões 
são tomadas. 
➢ Indicadores : Auxiliam na demonstração , volume ou intensidade de uma ou de mais variáveis. 
 
Exemplo: A área de Recrutamento e Seleção desta empresa, realiza todo o processo de seleção em 2 dias. 
 
➢ Métricas: Apresentam a forma como será calculado um indicador. 
 
Exemplo: TMC (tempo médio de contratação) 
 
 
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 Segundo Maria Adelice, “indicadores são úteis na identificação de questões prioritárias (...) servindo não só como 
subsídio para formulação de políticas (...,) mas como parâmetro de orientação, fortalecimento da ação de 
fiscalização dessas políticas e para elaboração de alternativas” (Maria Adelice é professora de pós-graduação do 
IESP na Paraíba.) 
 
4. Características de um bom Indicador: 
➢ Relevância e Credibilidade 
➢ Relação Benefício e Custo 
➢ Não Sobreposição e Complementaridade 
➢ Praticidade e Simplicidade na medição 
 
São ferramentas de planejamento, medição e controle os indicadores de desempenho. Estes devem ser de 
fácil utilização e ter boa consistência na informação obtida por meio deles. A facilidade de sua utilização deve 
permitir que sirvam de ferramenta para variados níveis da empresa. Pode-se compreender os indicadores, os 
categorizando. A seguir observe as formas mais conhecidas de Indicadores: 
 
• Indicadores Demográficos 
Auxiliam na Compreensão de Aspectos Quantitativos da Força de Trabalho de uma organização. 
 
• Indicadores Financeiros 
Auxiliam na medição de aspectos pontuais de um processo ou de um programa. 
 
• Indicadores Operacionais, de Desempenho ou de Processos 
Auxiliam na compreensão do nível de eficiência e de eficácia de determinados processos ligados à gestão de 
Recursos Humanos. 
 
• Indicadores de Gestão do Clima Organizacional e Balanço 
Auxiliam na caracterização do ambiente de trabalho, a partir de fatores da organização. 
 
• Indicadores Quantitativos e Qualitativos: 
 “Usamos indicadores quantitativos quando necessitamos de dados numéricos gerados 
por processos ou atividades sobre as quais queremos manter controle. Isso normalmente envolve 
receita, custo, tempo e capacidade. Por outro lado, usamos indicadores qualitativos quando 
estamos interessados em conhecer a opinião das pessoas, seus valores e suas reações” (ASSIS, 
2005, p.16-17). 
 
• Indicadores de Eficiência e Eficácia: 
“Os indicadores de Eficiência estão normalmente associados ao processo, ao meio, ao 
 
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consumo dos recursos utilizados para a obtenção de certos resultados. Os indicadores de Eficácia 
estão relacionados ao cumprimento do objetivo, do propósito de determinada ação ou conjunto de 
ações” (ASSIS, 2005, p.16-17). 
 
Os indicadores de desempenho devem ser úteis para monitorar como as organizações estão cumprindo as 
estratégias estabelecidas no planejamento, como também em seus respectivos processos. Os indicadores podem 
ainda ser utilizados para: produzir uniformidade e consenso de compreensão da estratégia; informar a toda a 
empresa a estratégia; partilhar objetivos departamentais relacionadas à estratégia; reconhecer e proporcionar 
iniciativas estratégicas; impulsionar a revisão e atualização estratégicas de forma contínua e sistemáticas; conseguir 
feedback para melhorar a estratégia. É essencial para implementar os indicadores de desempenho (SANTOS, 2019): 
• averiguar a abrangência de cada meta e objetivo; examinar os planos globais e setoriais da organização, 
estratégias e processos associados; 
• para cada objetivo e meta, já previamente analisados em relação as suas abrangências, determinar os seus 
fatores críticos de sucesso; 
 • priorizar os dados e informações para a avaliação do desempenho e verificar se essas informações irão 
efetivamente subsidiar a tomada de decisões (ações corretivas para a manutenção de rotinas e ações voltadas para 
as melhorias contínuas); 
 • definir os respectivos indicadores de desempenho; 
• definir os responsáveis pela coleta de dados e sua frequência pelo tratamento e análise das informações e pela 
divulgação dos indicadores; 
• estruturar para cada setor ou função da organização um quadro com dados. 
 
AS INFORMAÇÕES CONTIDAS NESTE MATERIAL DE APOIO AO ESTUDO FORAM EXTRAÍDAS DAS SEGUINTES 
PUBLICAÇÕES: 
 
ALBURQUERQUE, L. G.; LEITE, N. P. Gestão de pessoas: perspectivas estratégicas. São Paulo: Atlas, 2009. 
ASSIS, Marcelino Tadeu de; Indicadores de gestão de recursos humanos: usando indicadores demográficos, 
financeiros e de processos na gestão do capital humano. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. 
BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A.; ULRICH, Dave. Gestão estratégica de pessoas com “scorecard”: interligando 
pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organização. 3. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2010. 
FITZ-enz. Jac. Retorno do investimento em capital humano. Sâo Paulo: Makron Books, 2001. 
FRIEDMAN, Brian; HATCH, James; Walker, David M. Como atrair, gerenciar e reter capital humano – da 
promessa à realidade. São Paulo: Futura, 2000. 
MADEIRA, P. J. Benchmarking: a arte de copiar. [S. l.; S. n.], 1999. 
SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de conhecimento. Rio 
de Janeiro: Campus, 1998. 
SCHROEDER, C. S. et al. Sistemas de treinamento corporativo virtual: definindo critérios e indicadores de avaliação. 
Revista Eletrônica de Administração, Porto Alegre, v. 11, n. 1, p. 1-24, 2005.