GESTÃO POR COMPETÊNCIAS UNID 1

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GESTÃO POR COMPETÊNCIAS – UNIDADE 1 - A VERTENTE ESTRATÉGICA 
Começaremos pela primeira vertente: a estratégica. No campo da estratégia temos duas linhas teóricas principais: a Structure Conduct Performance (SCP) e a Resource-Based View (RBV). A SCP tem como principal representante Michael Porter. Para Porter (1986), as empresas deveriam buscar a vantagem competitiva e, para isso, deveriam traçar estratégias competitivas. Essas estratégias, por sua vez, seriam formuladas a partir da análise da indústria da qual a empresa faz parte e de sua relação com esse ambiente. Porter (1986) traçou um modelo importante e famoso sobre as forças que dirigem a concorrência da indústria, representado na Figura 1:
Com esse esquema representado na Figura 1, Porter (1986) sinaliza que há cinco forças que atuam no mercado: a rivalidade entre os concorrentes, a ameaça de entrada de novas empresas, a ameaça de produtos e serviços substitutos, o poder de barganha dos fornecedores e o poder de negociação dos clientes. A partir da análise dessas forças, a empresa formularia, então, sua estratégia para alcançar e manter sua vantagem competitiva frente às demais concorrentes. A SCP é, portanto, uma análise voltada à análise do ambiente externo.
A Resource-Based View (RBV) – ou Visão da Empresa Baseada em Recursos (VBR), como tem sido traduzida nas produções nacionais –, por sua vez, tem como foco principal a análise do ambiente interno: dos recursos das firmas.
Enquanto na SCP acredita-se que é a relação com a indústria que determina o grau de sucesso de uma empresa, na RBV é a própria empresa que determina seu grau de sucesso. E que sucesso é esse? Ambas as teorias, com suas origens na economia, compreendem como sucesso o retorno acima da média do setor e a vantagem competitiva sustentável da firma. É na RBV que a Gestão por Competências tem suas origens estratégicas, pois a partir dessa teoria é que os estudos de Gestão por Competências foram desenvolvidos, por isso, dedicaremos um pouco mais de espaço a essa teoria.
A primeira vez que o termo Resource-Based View apareceu na literatura foi em Wernerfelt (1984), e o autor remete a origem da RBV aos trabalhos de Penrose (1959) e Rubin (1973). A economista Edith Penrose, em sua obra The Theory of the Growth of the Firm (A Teoria do Crescimento da Firma), de 1959, traz de modo inovador para a época a análise dos recursos internos da firma. O comum para época era o olhar para o ambiente, “para fora” da firma ou empresa; fazia parte da própria tradição do campo da economia. Todavia, a autora, ao considerar o interior das firmas, realizou um trabalho inovador em termos de análise econômica.
Para a autora, a expansão das firmas - tema principal de sua obra - “baseia-se em boa parte nas oportunidades de usarem mais eficientemente os recursos produtivos de que dispõem” (PENROSE, 2006, p. 36). Esses recursos poderiam ser aqueles próprios da firma, os que já foram por ela adquiridos ou “herdados” e, ainda, aqueles que se pode obter no mercado, sejam eles materiais (instalações, equipamentos, recursos do solo e naturais, matérias-primas, estoques não vendidos, entre outros) ou humanos (a força de trabalho qualificada ou não, pessoal para as áreas administrativa, jurídica, técnica e gerencial).
Todavia, uma questão fundamental em sua teoria e que é uma das bases para o posterior desenvolvimento do conceito de competências são os serviços que os recursos podem prestar. Nesse ponto, estamos falando dos diversos tipos de recursos, tanto humanos quanto materiais. Os serviços são as contribuições que os recursos podem dar às atividades das empresas e, sendo assim, cada recurso é um conjunto de possíveis serviços (PENROSE, 2006). De nada adiantaria ter um computador ou softwares de última geração se o que preciso para a minha empresa é somente um bom editor de textos. Ou então, a presença de um profissional extremamente especializado se ele não coloca em prática no cotidiano da empresa o seu conhecimento.
Rubin (1973) também deu uma importante contribuição à concepção de recurso ao destacar que os recursos não podem ser valorados de modo objetivo. Isso porque em cada empresa o recurso está contido em uma série de relações, de cultura e de comunicação, que o faz único ali, dentro daquele contexto específico. No mercado, talvez ele tivesse menos valor do que tem para aquela determinada empresa em que está.
Vamos pensar, por exemplo, no Sr. Antonio, um profissional que está na empresa desde o seu início e conhece pessoalmente todos os clientes e fornecedores e tem até mesmo um laço de amizade com alguns deles. O Sr. Antonio pode ser “cotado” pelo mercado como não tão “valioso”, enquanto que, para aquela empresa específica, ele é fundamental!
E agora chegamos em Birger Wernerfelt, o economista e teórico do management que cunhou o termo Resource-Based View em seu artigo de 1984 intitulado A Resource-Based View of the Firm (em português foi traduzido como “A Visão da Empresa Baseada em Recursos”). Nesse artigo, que se tornou o marco da RBV, o autor desenvolve algumas ferramentas de análise da posição dos recursos nas empresas a fim de destacar as opções estratégicas que emergem dessa análise. A ideia era relacionar recursos e rentabilidade a fim de estabelecer “barreiras de recursos” e garantir a vantagem competitiva da empresa (WERNERFELT, 1984).
O autor pontua que as empresas deveriam procurar recursos que combinassem bem com aqueles que elas já possuem, a fim de serem fortes em determinados aspectos e não empregarem todas as suas forças em todas as frentes. Além disso, recomenda observar sempre o estoque inicial e atual de recursos, sabendo que há uma dependência deles, e com o intuito de potencializar aquilo que já se tem.
Diversos outros autores desenvolveram e desenvolvem até hoje estudos referentes à RBV. É uma teoria que abriga uma imensa gama de análises e também de críticas e debates. Foss (1997, p. 4, tradução nossa) destaca que o objetivo da RBV é “explicar a criação, manutenção e renovação da vantagem competitiva em termos do aspecto dos recursos das firmas”. Peteraf (1993) afirma que a maior contribuição da RBV é a de explicar as diferenças que se mantêm no tocante à rentabilidade da empresa e que não podem ser atribuídas à conjuntura da indústria.
Grant (1991) dá uma importante contribuição ao propor um modelo de cinco etapas para o uso da RBV para a formulação de estratégias voltadas à busca da vantagem competitiva: 1) a análise dos recursos básicos da empresa; 2) a avaliação das capacidades presentes nela; 3) a análise do alcance da lucratividade potencial dos recursos; 4) a análise das capacidades da empresa; 5) a ampliação e modernização do conjunto de recursos e capacidades da empresa.
Temos então presente que a RBV se ocupa da análise dos recursos das empresas e do trabalho com esses recursos, a fim de que os serviços por eles gerados sejam fonte de vantagem competitiva. Mas não para por aí. Barney (1991) acrescentou uma característica fundamental a toda essa análise: que a vantagem competitiva seja sustentável, ou seja, que se mantenha ao longo do tempo.
Para que isso ocorra, segundo o autor, os recursos devem ter algumas características: serem valiosos, raros, imperfeitos quando imitados pelos concorrentes e não facilmente substituíveis. Nas palavras de Barney (1991, p. 105-106, tradução nossa), o recurso:
a) deve ser valioso, no sentido de que ele explora oportunidades e/ou neutraliza ameaças no ambiente da firma, (b) deve ser raro dentre os concorrentes atuais e potenciais da empresa, (c) devem ser imperfeitos quando imitados, e (d) não pode haver substitutos estratégicos equivalentes para esse recurso que sejam valiosos nem raros ou imperfeitos quando imitados.
Collins e Montgomery (1995) sugerem que sejam feitos alguns testes para que se possa inferir se um recurso é ou não importante para uma determinada estratégia efetiva. Além da análise de como o recurso é percebido pelo mercado - se é visto como valioso ou não - os autores aconselham que se faça os seguintestestes:
1) O teste da não imitabilidade: o recurso é difícil de ser copiado? [...]; (2) O teste da durabilidade: quão rapidamente esse recurso se deprecia? [...]; (3) O teste da apropriação: quem detém o valor que o recurso cria? [...]; (4) O teste da substituibilidade: um recurso único pode ser superado por um recurso diferente? [...]; (5) O teste da superioridade competitiva: os recursos de quem são realmente melhores? (COLLINS; MONTGOMERY, 1995, p. 120-123, tradução nossa).
Na perspectiva da RBV, pode-se perceber a importância do papel do gestor das empresas quanto às decisões acerca dos objetivos estratégicos, à articulação dos recursos necessários para alcançá-los, à análise do estoque de recursos e estratégias para otimizá-los e à avaliação das características distintivas dos recursos frente à concorrência.
Diversas críticas foram direcionadas à RBV. Uma delas é quanto à sua origem: a economia. Na economia, admite-se que a racionalidade e a previsão perfeita por parte das empresas, pois seus modelos são estáticos. Wernerfelt (1995) reconhece que há essa limitação, todavia o autor pondera que esse pressuposto econômico é utilizado para fins de simplificação e não como argumento principal.
Também o problema da ambiguidade causal foi apontado como um dos problemas da RBV. O conceito de ambiguidade causal refere-se à impossibilidade de distinguir qual recurso ou qual combinação exata de recursos levaram determinada empresa a obter vantagem competitiva, dada a complexidade da combinação dos recursos (DIERICKS; COOL, 1989).
Reed e DeFillippi (1990) apontam três elementos que colaboram para a ambiguidade causal: o conhecimento tácito, a complexidade e a especificidade dos recursos e dos ativos das empresas. O problema da ambiguidade causal é que ela representa uma das principais dificuldades de se compreender as reais razões para a vantagem competitiva sustentável. Todavia, ela é vista como um “efeito colateral” da RBV que, em última análise, também é parte constituinte da RBV.
As características dos recursos defendidas por alguns autores, como Barney (1991), também foram alvo de questionamento. Porter (1991) lança uma série de questões a esse respeito:
Mas o que é um recurso único? O que o faz valioso? Por que uma firma foi capaz de criá-lo ou adquiri-lo? Por que o proprietário original ou detentor atual do recurso não o ofereceu a distância? O que permite que um recurso mantenha seu valor no futuro? Há uma cadeia de causalidade que essa literatura está apenas começando a desvendar (PORTER, 1991, p. 108, tradução nossa).
Crubellate, Pascucci e Grave (2008, p. 13) apontam a legitimidade dada pelas empresas como uma possível solução a esses questionamentos, mas sobre outras bases epistemológicas, sob a perspectiva da teoria institucional. Assim, “fatores diversos adquirem a propriedade de ser valiosos [...] somente quando são legitimamente interpretados como sendo valiosos”. Lembra-se do caso do Sr. Antonio? A empresa o legitimava como ‘valioso’ por seu relacionamento com os clientes e fornecedores antigos.
Em suma, a Resource-Based View é uma teoria da estratégia que objetiva explicar as condições sob as quais determinados recursos das firmas podem ser fonte de vantagem competitiva sustentável e a diferença de desempenho entre as empresas. Dois pressupostos embasam essa teoria: os recursos estratégicos são distribuídos de forma heterogênea entre as firmas (heterogeneidade) e essa diversidade é estável ao longo do tempo (imobilidade dos recursos) (BARNEY, 1991).
A Resource-Based View é a base da Gestão por Competências quando concebida pela sua origem estratégica. De fato, a Gestão por Competências também tem como objetivo que a empresa obtenha uma vantagem competitiva sustentável e, para isso, utiliza-se dos recursos internos das empresas - nesse caso, mais especificamente, das pessoas que ali trabalham, no sentido de otimizar suas capacidades, visando maiores e melhores resultados de seu trabalho.
Temos ainda a outra vertente a ser abordada: a behaviorista. De qualquer modo, se você escolher se aprofundar teoricamente nesse tema, os conceitos e os autores apresentados nessa aula são os elementos-chave para a construção de um referencial teórico da Resource-Based View.
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A vertente behaviorista tem como principais nomes David McClelland, psicólogo americano que, a partir de seu artigo de 1973 intitulado Testing for competence rather than intelligence (“Testando competências ao invés de inteligência”, tradução livre), lançou esse tema no âmbito da psicologia e que logo em seguida foi inserido também no da administração. Posteriormente, Boyatzis (1982), Le Boterf (1995), Parry (1996), Dutra (2001) e Fleury e Fleury (2004) desenvolveram trabalhos importantes nessa linha - alguns deles tangenciando ambas as vertentes, como Dutra (2001), entre vários outros autores.
McClelland (1973) propôs a substituição dos testes de inteligência por testes de competências, que considerava mais adequado para analisar e prever o futuro desempenho no trabalho. Todavia, o autor não atrelava competências a desempenho, mas a comportamento. Os testes de competências deveriam ser baseados, principalmente, nos comportamentos dos indivíduos, e não tanto em seu desempenho profissional, e esses comportamentos poderiam ser modificados mediante suas experiências e treinamentos.
Boyatzis (1982), também psicólogo, associou competências a desempenho de uma forma mais pragmática, ou seja, como competências sendo a causa do bom desempenho. No entanto, mostrou-se mais cético no tocante ao aprimoramento do indivíduo, considerando o comportamento como algo inato. Podemos inferir que Boyatzis (1982) conduziu o estudo de competências à forma predominantemente organizacional, em que bom desempenho é a meta a ser atingida. Bem, se o bom desempenho é alcançado por meio das competências dos indivíduos, então vamos atrás delas!
Embora tenha sofrido críticas de outros autores, o trabalho de Boyatzis (1982) tornou-se uma referência na concepção de competências segundo a abordagem behaviorista. Isso porque, como já disse, ele se aproximou mais daquilo que as organizações almejavam e isso, é claro, rendeu-lhe maior visibilidade que o próprio antecessor do conceito.
Le Boterf (1995), por sua vez, tem a visão de competência estritamente relacionada com o conceito de entrega de Dutra (2001), ou seja, para o autor, competência é fornecer à empresa o resultado de seus conhecimentos e habilidades e, ainda, adaptando-se à cultura e à conjuntura empresarial.
Você pode observar, caro(a) aluno(a), que esse conceito de entrega aparece com frequência quando o tema é competências. Isso acontece porque a entrega significa a contribuição que de fato a pessoa dá à empresa, por meio de seus conhecimentos,habilidades e atitudes. Na Gestão por Competências o que se pretende é justamente isto: que as pessoas contribuam efetivamente com a empresa, ou seja, que façam continuamente entregas. É o que de concreto a pessoa contribui que gerará os resultados esperados para os gestores. 
Scott Parry (1996) foi outro autor importante no que diz respeito à abordagem behaviorista de competências. Ele inicia uma proposta de distanciamento da psicologia pura, uma vez que foca na função da pessoa e de seu desempenho nela e não tanto em seus traços de personalidade. A personalidade, para Parry (1996) passa a ser algo secundário e não algo tão relevante quanto àquilo que a pessoa pode desempenhar.
Com base no Saiba mais descrito ao lado e nas suas convicções pessoais, você acredita que personalidade é algo inato, ou seja, algo que já nasce com a pessoa? Ou as pessoas podem mudar seus traços de personalidade ao longo da vida? E o comportamento? Boyatzis (1982), conforme já vimos, acreditava que comportamento era algo inato. Outros autores discordam. A questão é que a crença de que comportamento e personalidade possa ou não ser alterados pode influenciar nas ações dentro das empresas no tocante aos seus funcionários,como no impasse apresentado no Minicaso.
A questão da influência dos traços de personalidade na gestão por competências é uma das mais polêmicas nesse campo de estudo. Se o seu intuito é o de aproveitar o conhecimento aqui apresentado para fundamentar a base teórica de uma futura pesquisa sobre competências, cabe um conselho de pesquisa: veja com qual autor você concorda, siga sua linha de raciocínio e fique atento(a) aos demais autores nos quais ele se embasa. Esse é o caminho para a coerência da pesquisa em termos de corrente teórica. Quero dizer que não há corrente teórica certa ou errada, mas aquela com a qual concordamos e nos identificamos ou não.
Diversos outros autores trouxeram importantes contribuições ao estudo de competências. Dutra (2001) é um dos expoentes nacionais nesse campo e apresentou diversos conceitos fundamentais, como o de entrega, já mencionado, e a relação entre a complexidade das competências e a relação com os níveis de complexidade daquilo que o mercado ou a atividade requer:
O nível de contribuição da pessoa para o contexto onde se insere está relacionado ao nível de complexidade da demanda, quanto maior a complexidade da demanda maior é o nível da contribuição. Desse modo, o desenvolvimento da pessoa é caracterizado por sua capacidade em absorver atribuições e responsabilidades de maior complexidade e não pelo simples fato de acumular mais conhecimentos ou habilidades através da experiência e formação (DUTRA, 2008, p. 5).
Trata-se de um desafio para o profissional, que empregará seus conhecimentos, habilidades e atitudes à execução de atividades que poderão demandar entregas mais complexas do que aquelas as quais um profissional padrão estaria acostumado.
Dutra, em seus diversos trabalhos, relaciona a abordagem behaviorista com a estratégica, trazendo elementos comportamentais para a Gestão por Competências ao mesmo tempo que os direciona para a busca da vantagem competitiva, que é objetivo da vertente estratégica. O mesmo acontece com diversos outros autores cujos trabalhos têm sido considerados os mais importantes na área de competências. Para citar apenas os nacionais: Maria Tereza Leme Fleury e Afonso Carlos Correia Fleury - destaque para seu trabalho, Fleury e Fleury (2004) - Joel Souza Dutra, José Antonio Monteiro Hipólito, André Luiz Fischer, Bruno Henrique Rocha Fernandes e Roberto Ruas.
De fato, embora tenham se dedicado a enfoques mais específicos, essas duas vertentes estão relacionadas. De que forma? O comportamento, que é o foco da abordagem behaviorista, se bem alinhado com as competências que se espera de determinado trabalhador, consiste em elemento agregador para a empresa, o que tem o potencial de significar um diferencial competitivo para empresa - foco este da vertente estratégica.
A vertente construtivista está relacionada à área da educação. Trata-se de uma concepção distinta de competência, que apresentarei aqui a título de conhecimento, embora não se aplique diretamente aos nossos estudos voltados às organizações.
Na pedagogia, a abordagem por competências assume os pressupostos de que os alunos aprendem por si, aprendem a aprender, e há a construção pessoal do saber através da interação. O conhecimento passa a ter como base a aquisição de competências (DIAS, 2010).
A origem dessa vertente se dá - assim como a behaviorista - pela psicologia por Noam Chomsky, mas no contexto da linguística, sendo competência, nesse caso, a faculdade inata de falar e aprender uma língua (PERRENOUD, 2005 apud DIAS, 2010).
Dias (2010) apresenta alguns conceitos de competências no âmbito da educação, sistematizados no quadro a seguir:
Fonte: elaborado a partir de Dias (2010, p. 74-75)
É importante salientar que, embora não seja uma vertente associada à administração, há sempre contribuições e entrelaçamento das outras vertentes. Como Le Boterf (2003), por exemplo, que transita em ambas as áreas.
1. A Structure Conduct Performance (SCP) e a Resource-Based View (RBV) são duas teorias que concebem a estratégia de forma diferente. Dentre as alternativas abaixo, assinale aquela que representa a principal diferença entre a Structure Conduct Performance (SCP) e a Resource-Based View (RBV).
a) A principal diferença entre a SCP e a RBV é o enfoque que se dá à análise: na SCP o enfoque é o ambiente externo (ou a indústria) e na RBV o enfoque é o interior das organizações (e/ou seus recursos).
b) A principal diferença entre a SCP e a RBV é o enfoque que se dá à teoria: na SCP o enfoque é estratégico e na RBV o enfoque é nas relações humanas.
c) A principal diferença entre a SCP e a RBV é o enfoque que se dá ao setor: na SCP o enfoque a indústria e na RBV o enfoque é o setor de serviços.
d) A principal diferença entre a SCP e a RBV é o enfoque que se dá à abrangência: na SCP o enfoque é a organização e na RBV o enfoque é o indivíduo.
2. Apesar de ter sofrido críticas - como as de Porter (1991) - a tipologia de Barney (1991) a respeito das características que os recursos deveriam ter para que fossem fonte de vantagem competitiva sustentável para as organizações é de fundamental importância para a análise dos recursos na Resource-Based View. Quais são essas características?
a) rentável, imitável, substituível e homogêneo.
b) valioso, raro, imperfeito quando imitado, não facilmente substituível.
c) rentável, acessível, imitável, não facilmente substituível.
d) abundante, valioso, perfeito quando imitado, facilmente substituível.
e) abundante, valioso, imitável, não facilmente substituível.
3. Vimos na abordagem behaviorista, como a própria tradução sugere - comportamental - uma tendência a se observar comportamento. A respeito dessa abordagem, leia as afirmações abaixo:
I. Parry (1996) afirma que a personalidade é elemento fundamental para a análise do desempenho do trabalhador.
II. O comportamento é considerado nessa abordagem como a base das análises acerca das competências.
III. Boyatzis (1982) considera que o comportamento é algo inato.
Assinale a alternativa correta:
a) Somente I está correta.
b) Somente I e II estão corretas.
c) Somente II e III estão corretas.
d) Somente I e III estão corretas.
4. Acerca das vertentes estratégica e behaviorista na concepção de competências, leia as afirmações abaixo e assinale a alternativa correta:
I. A vertente estratégica tem sua origem na Resource-Based View e está relacionada à busca da vantagem competitiva sustentável das empresas.
II. A vertente behaviorista baseia-se no indivíduo e em seu comportamento como base para a análise de suas competências.
III. As vertentes estratégica e behaviorista são completamente independentes, não estando relacionadas entre si.
Assinale a alternativa correta:
a) Somente I está correta.
b) Somente I e II estão corretas.
c) Somente II e III estão corretas.
d) Somente I e III estão corretas.
5. A respeito da abordagem construtivista, assinale a alternativa correta:
I. A origem dessa vertente se dá pela psicologia por Noam Chomsky, mas no contexto da linguística.
II. A vertente construtivista está relacionada à área da educação.
III. Trata-se de uma abordagem diferenciada e inovadora em termos de educação, sobretudo em comparação à perspectiva tradicional.
a) Somente I está correta.
b) Somente I e II estão corretas.
c) Somente II e III estão corretas.
d) Somente I e III estão corretas.
e) Todas estão corretas.
6. Assinale a alternativa correta que aponta a principal característica da vertente construtivista frente às vertentes estratégica e behaviorista.
a) A vertente construtivista está voltada à educação e à pedagogia.
b) A vertente construtivista está em contradição com as vertentes estratégica e behaviorista, por apresentar conceitos mutuamente excludentes com relação a essas abordagens.
c) A vertente construtivista difere-se da behaviorista por não considerar a psicologia como um dos elementos de sua origem.
d) A vertente construtivista difere-se da estratégica por não preparar o indivíduo para o desenvolvimento de suas competências. 
RESUMO
Há três principais vertentes teóricas quandose fala em competências: a estratégica, a behaviorista e a construtivista.
Com relação à vertente estratégica, podemos dizer que a origem da Gestão por Competências se dá na Resource-Based View (RBV), que é uma abordagem voltada à análise dos recursos internos das empresas.
Wernerfelt (1984) foi o primeiro a cunhar o termo Resource-Based View e baseou-se nos trabalhos de Penrose (1959), que tratou na época os recursos da firma de forma inovadora, já que a tradição econômica era a de analisar somente o ambiente externo da empresa. Diversos outros autores contribuíram para o avanço da RBV. Dentre eles, destaca-se Barney (1991) e sua tipologia acerca das características que um recurso deve ter para contribuir para a vantagem competitiva sustentável: valioso, raro, difícil de imitar e de ser substituído.
A vertente behaviorista tem como base a psicologia e sua aplicação no campo da administração. O comportamento passa a ser a base das análises acerca das competências. Boyatzis (1982) associou competências a desempenho e mostrou-se mais cético no tocante ao aprimoramento do indivíduo, considerando o comportamento como algo inato. Le Boterf (1995), por sua vez, tem a visão de competência estritamente relacionada com o conceito de entrega de Dutra (2001), ou seja, para o autor, competência é fornecer à empresa o resultado de seus conhecimentos e habilidades e, ainda, adaptando-se à cultura e à conjuntura empresarial de cada momento.
Scott Parry (1996) foca na análise na função da pessoa e de seu desempenho, e não tanto em seus traços de personalidade. A personalidade, para Parry (1996), passa a ser algo secundário e não algo tão relevante quanto àquilo que a pessoa pode desempenhar. Dutra (2001) apresentou o conceito de entrega e a relação entre a complexidade das competências e a relação com os níveis de complexidade daquilo que o mercado ou a atividade requer. As vertentes estratégica e behaviorista, embora com características e origens distintas, estão interligadas nos estudos sobre competências. A vertente construtivista, por fim, está relacionada às práticas pedagógicas e à educação. Trata-se de uma abordagem diferenciada e inovadora em termos de educação, sobretudo em comparação à perspectiva tradicional.
Os pressupostos assumidos por essa vertente é de que os alunos aprendem por si, aprendem a aprender e há a construção pessoal do saber através da interação. A origem dessa vertente se dá - assim como a behaviorista - pela psicologia por Noam Chomsky, mas no contexto da linguística. Também para os educadores, essa abordagem pedagógica representa um desafio que requer preparo diferenciado daquele que se tem na educação tradicional.