Gestão de Atendimento e Relacionamento com Clientes

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Introdução
Olá, estudante! Este é o roteiro de estudos da disciplina Gestão de Atendimento e
Relacionamento com Clientes.
Você terá a oportunidade de conhecer e/ou se aprofundar nos assuntos a seguir:
como avaliar a complexidade das relações entre o marketing e o marketing de
relacionamento;
a necessidade das organizações de estabelecer uma cultura e identidade próprias;
ferramentas utilizadas no marketing de relacionamento;
a importância da segmentação de clientes no processo de gestão do relacionamento;
os desa�os da elaboração de estratégias de relacionamento com clientes;
avaliar fatores importantes que in�uenciam nas estratégias de marketing de
relacionamento nas organizações modernas;
despertar para a necessidade de inovação e culturas de relacionamento nas
organizações.
Gestão de Atendimento e Relacionamento com Clientes
Roteiro de Roteiro de 
EstudosEstudos
Autor: Wagner Alves Maciel
Revisor: Grace Kelly
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O que é marketing de
relacionamento?
Segundo a obra “Administração de marketing”, de Philip Kotler e Kevin Lane Keller (2006),
market ing de relacionamento é o gerenciamento cuidadoso de informações detalhadas
sobre cada cliente e de todos os “pontos de contato” com ele, a �m de maximizar sua
�delidade. As empresas podem customizar produtos, serviços, programas, mensagens e
mídias por meio de estratégias de gestão de relacionamento que são grandes
impulsionadoras do sucesso organizacional.
Conceitualmente, conforme ressaltam Barreto e Crescitelli (2013 apud CAMPOS; SANTOS, 2017,
p. 2, grifo nosso):
O marketing de relacionamento surge com uma resposta às transformações
no ambiente, permitindo às empresas conhecerem melhor seus clientes e
adaptar sua oferta às necessidades individuais. O foco na criação de
relacionamentos duradouros baseia-se na premissa de que conquistar novos
clientes é muito mais oneroso que manter e estimular a base de clientes
valiosos.
O autor Sérgio Roberto Dias, no livro “Gestão de Marketing” (2003), caracteriza o marketing de
relacionamento como uma ação estratégica de mercado , tendo em vista a criação de
relações fortes e duradouras entre as empresas e seus clientes. Dias (2003) a�rma que essa
relação é baseada em con�ança, colaboração, compromisso e parceria que se orientam
por investimentos e benefícios mútuos. O resultado da interação mercadológica, então, traz
benefícios para a empresa e para os clientes. A interação se torna uma fonte de prospecção e
geração de valor , tanto para o vendedor quanto para o comprador.
O marketing de relacionamento otimiza o volume das vendas, diminui custos na captação de
clientes novos, propicia publicidade gratuita, promove �delização de clientes e apresenta
estratégias de distinção e personalização nos atendimentos.
Por que conhecer os clientes?
Com a intenção de adaptarem-se às constantes mudanças mercadológicas, as empresas
adotaram medidas mais estratégicas para alcançar seus objetivos e ganhar destaque entre os
concorrentes. Para obter sucesso nesse cenário, elas passaram a direcionar esforços no
sentido de proporcionar a plena satisfação de seus consumidores �nais, tornando-os, então,
o foco das atividades das organizações.
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As empresas começaram a tentar conhecer melhor o per�l dos clientes e oferecer benefícios
para �delizá-los. Um dos principais objetivos é fazer com que os clientes se tornem fãs dos
produtos ou serviços oferecidos. Assim, o relacionamento vai além do atendimento ; é a
ação de entender o público para encantá-lo a partir da customização de massa.
Cultura de relacionamento
Normalmente, quando falamos em gestão do relacionamento com clientes, imaginamos um
departamento de marketing responsável por essa atribuição nas organizações. Mas a
verdade é que essa atribuição não deve ser somente de um único setor da empresa, e sim de
todos. Os colaboradores devem conhecer a cultura de relacionamento , que parte do nível
hierárquico estratégico, sendo levada aos demais, e trabalhar para que seja efetivamente
colocada em prática. Paul Greenberg, no artigo “Os 4 ases do CRM”, publicado na revista HSM
Management (2002), destacou que é preciso formar equipes especializadas e envolver todos
os colaboradores desde o início do projeto.
O que se percebe é que as organizações estão caminhando para um novo modelo de gestão
de relacionamento com os clientes. A velha política do bom atendimento já não é su�ciente;
estamos passando por uma disruptura e se faz necessária a mudança para modelos mais
inovadores. Então, a pergunta que se faz é: qual é o momento certo de migra da velha cultura
para o ciclo da gestão do relacionamento, marcado pela proposição de bons momentos de
consumo aos clientes? A resposta é muito simples: a mudança já está acontecendo há muitos
anos. Portanto as organizações que ainda não estão trabalhando nesse processo já podem
ser consideradas atrasadas em suas estratégias.
A mudança para a cultura do relacionamento com os clientes vem sendo impulsionada de
fora para dentro , obrigando as empresas a reverem posicionamentos e estratégias. A
con�ança se tornou a base de relacionamentos saudáveis com os clientes. Demonstrar a
importância deles tem sido o novo mantra para o desenvolvimento de novos negócios e
relacionamentos. Danny Pimentel Claro, em “Marketing de relacionamento: conceitos e
desa�os para sucesso do negócio” (2006), a�rma que os relacionamentos permitem às
empresas explorar seus recursos ao máximo, a �m de obter vantagens competitivas que, de
outra forma, não seriam obtidas.
Perceba que individualizar os atendimentos, entender as necessidades especí�cas dos
clientes, estar sempre disponível e investir na qualidade dos serviços são pontos essenciais
para sobreviver a este novo momento. As pessoas gostam de ver suas expectativas
superadas e sempre avaliam, bem ou mal, suas jornadas de consumo. Sendo assim, é
imprescindível a busca pela melhoria contínua.
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Identidade organizacional
O que torna as organizações diferentes umas das outras é sua identidade . São suas
características particulares que as tornam únicas e reconhecidas pelos clientes. A cultura de
uma organização traz à tona tudo aquilo que a empresa realmente é e pratica. No entanto, a
disseminação da cultura organizacional exige movimentos que muitas vezes não são
condizentes com o que está sendo praticado. É aí que, infelizmente, seus re�exos começam a
trazer retornos insatisfatórios e não bené�cos à imagem da empresa .
O “documento pessoal” da empresa
Você consegue imaginar uma pessoa sem seus documentos pessoais? Imagine uma pessoa
sem documento nenhum, sem nada que possa ser a base inicial de sua trajetória social.
Certamente você percebeu que uma pessoa nessa situação teria uma série de di�culdades
para exercer sua cidadania, correto? Da mesma forma, uma empresa que não possui
identidade organizacional estabelecida padece do mesmo problema, só que em contextos
diferentes. No caso das organizações, é muito difícil saber que estratégias utilizar se não
estiverem estabelecidas nem mesmo suas características de personalidade própria.
A identidade organizacional pode ser considerada o resultado da interação de todos os
membros de uma mesma empresa e visto como elemento interpretativo chave nas
relações com os consumidores. O que precisamos compreender aqui é a relação entre a
identidade organizacionale a gestão de relacionamento com os clientes.
Nesse ponto, podemos ter di�culdades se não estiver claro o fato de que as estratégias de
relacionamento só poderão ser colocadas em prática se as empresas possuírem uma cultura
que esteja disposta a criar novos processos ou modi�car os processos já existentes, de
maneira a colocar os clientes no centro de todas as suas operações. De nada adianta investir
na fabricação de novos produtos e na criação de novos serviços, se não existir quem os
consuma. Logo, retornamos ao ponto em que os clientes devem ser percebidos como
impulsionadores das atividades organizacionais e que, sem eles, os processos não farão
sentido.
A identidade organizacional baseada em relacionamentos requer cooperação e precisa ser
compreendida por todos aqueles que, de alguma forma, direta ou indiretamente, mantêm
contato com os clientes. Muitas vezes, essa cultura não existe numa empresa porque não faz
parte da missão e visão estratégica das organizações. Isso demonstra que foi deixada de lado
quando foi constituído o planejamento estratégico. Se não houver engajamento e incentivos
contínuos, o relacionamento com os clientes será colocado à prova em cada jornada de
consumo. Larentis, Antonello e Slongo (2018) a�rmam que, quando há valores compatíveis,
con�ança, comprometimento, cooperação e formas de perceber e lidar com a realidade, é
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possível observar que os relacionamentos podem in�uenciar as culturas organizacionais
envolvidas.
A obrigatoriedade de associação à estratégia organizacional decorre da própria essência de
posicionamento competitivo. As empresas que querem se posicionar no mercado apoiando-
se em privilégios devem estabelecer estratégias abrangentes e globais, que tenham por
objetivo o foco ou a diferenciação. O que, de certa forma, aponta também para a necessidade
de novos olhares voltados a pontos especí�cos do mercado. Esses pontos poderão criar
chances para determinar a identidade da empresa com base em signi�cados obtidos de
forma prática.
Segmentação de clientes
O reconhecimento e escolha dos clientes oportunos é um dos requisitos fundamentais do
marketing de relacionamento. Determinar quem deve ser o cliente de uma empresa requer a
segmentação de mercado , que consiste na separação por grupos, de acordo com
necessidades e desejos diferentes. Quando se utiliza a estratégia de segmentação, torna-se
necessário de�nir uma estratégia de aproximação. Às vezes, é preciso pensar em ações mais
pontuais. Em outras, utilizar canais mais diversi�cados para atingir o público. Sendo assim, a
interlocução deve ser singularizada, de maneira que cada cliente compreenda que o
propósito é alcançá-lo de forma e�caz.
Quando as empresas passam a tomar decisões a partir da segmentação, elas se posicionam
de maneira diferente no mercado. Suas vantagens competitivas são elevadas, mas, ao mesmo
tempo, elas necessitam rever constantemente suas políticas de relacionamento com os
clientes. A segmentação contribui para o desenvolvimento de novas estratégias de
market ing baseadas nos interesses de cada grupo, o que, por sua vez, otimiza recursos. É
uma vantagem competitiva que possibilita o crescimento dos negócios, uma vez que por meio
dela é possível oferecer produtos e serviços adequados, tornando as ações mais assertivas.
Independentemente do segmento, é necessário que se estabeleçam estratégias amplas, de
modo a dar conta de atingir o maior número possível de pessoas, não empenhando tantos
recursos da organização.
Estratégias de segmentação
Existem diferentes tipos de estratégias de segmentação, e cabe às organizações de�nir qual
delas utilizar, de acordo com seu posicionamento.
Segmentação geográ�ca : leva em consideração a localização (bairros, cidades,
estados).
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Segmentação psicográ�ca : utiliza de informações comportamentais, do estilo de vida e
da personalidade.
Segmentação demográ�ca : é feita a partir de dados socioeconômicos, como estado
civil, escolaridade, idade etc.
Segmentação comportamental : utiliza dados gerados da relação da empresa com os
consumidores (o que compram, por que compram, quando compram, quanto pagam
etc.).
Segmentação por tipo público : é realizada a partir das informações dos clientes, seus
interesses, seus costumes, suas intenções etc.
Fundamentos da segmentação
O princípio da segmentação de mercado está na concepção de que um produto comum não
atenderá as necessidades e anseios de todos os clientes, uma vez que estes são vários e
estão espalhados em diversas regiões, possuem hábitos de consumo variados, diferenciados
gostos e preferências. Dessa forma, não é possível tratar todos da mesma maneira. O que se
deve fazer é empenhar-se para reunir grupos com gostos semelhantes e tratá-los como se
fossem iguais .
Durante muito tempo, a segmentação foi vista apenas como a divisão por grupos. Logo
percebeu-se a poderosa estratégia que é, se for bem delineada. Mais do que apenas vender
produtos ou serviços, as organizações querem que os clientes tenham experiências
inesquecíveis , pois são elas que serão lembradas e compartilhadas com outras pessoas. Por
isso, a implementação da segmentação deve ser cautelosa e e�caz.
Desa� os na elaboração de
estratégias de relacionamento
com clientes
Manter os clientes satisfeitos é um enorme desa�o, tendo em vista que qualquer problema
na jornada de consumo pode ameaçar relacionamentos que vêm sendo construídos há
tempos. Cada cliente tem uma característica particular que diz respeito a como gostaria de
ser atendido. Assim, as organizações precisam se adaptar às inúmeras e diversi�cadas
vontades de seus clientes potenciais, sempre procurando suprir as necessidades deles. A
gestão das estratégias de market ing de relacionamento é essencial para as empresas,
considerando que, na atualidade, o quesito “qualidade” já se tornou política padrão em todas
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as atividades de prestação de serviços e comércio de bens. Propiciar essa gestão às equipes
de vendas e de marketing que atuem de modo integrado é ponto desa�ador quando se
re�ete sobre a criação de estratégias de relacionamento, assim como manter equipes que
atuem de modo engajado e com qualidade.
Capital de relacionamento
Os autores Kotler e Keller, em seu livro “Administração de Marketing” (2006), a�rmam que um
dos principais objetivos do marketing é desenvolver relacionamentos duradouros e
humanizados , seja de maneira direta ou indireta, de prazo longo e mutuamente satisfatório.
O objetivo é conquistar e manter negócios por meio de fortes ligações econômicas, técnicas e
sociais entre as partes.
O chamado capital de relacionamento é a soma do conhecimento, experiência e con�ança
que a empresa desfruta juntamente aos clientes, empregados, fornecedores e parceiros de
distribuição. Esses relacionamentos, geralmente, valem mais do que ativos físicos da
empresa. Segundo Kotler (2003), são esses relacionamentos que determinam o valor futuro
do negócio.
Um relacionamento torna-se relevante quando ambas as partes, clientes e empresas,
percebem benefícios em estarem juntos por um determinado período. Essa união deve ter
como base as vantagens recíprocas que ambos poderão aproveitar. Tais vantagens mudam,
se ampliam e até se contrariam em alguns momentos, mas é por conta da criação de
relacionamentos que as partes se adaptam às novas realidades e ao bem comum. O
marketing de relacionamento pode proporcionar às empresas várias vantagens competitivas
e, ainda, aumentar a �delidade dos clientes, bem como instituirambientes que favoreçam
soluções inovadoras.
Ian Gordon, em seu livro, “Marketing de relacionamento: estratégias, técnicas e tecnologias
para conquistar clientes e mantê-los para sempre” (1999), a�rma que o marketing de
relacionamento procura criar um novo valor para o cliente ao reconhecer o valor do cliente
individual . Mais do que isso, é junto com os clientes que se cria valor, e não por eles, já que é
por meio da ajuda do consumidor que se fornece o pacote de benefícios ideal para cada
indivíduo.
Encantamento e retenção
Assegurar que os clientes se encantem nos momentos em que adquirem algum produto ou
contratam algum serviço é visto cada vez mais como um investimento pelas organizações
modernas, pois possibilita retenções e melhora suas reputações. Sendo assim, impedir que
os clientes deixem a empresa é de suma importância, já que contribui para que a empresa
ganhe reconhecimento. É possível comparar uma experiência de consumo com uma viagem
: quem viveu, quer contar para todo mundo como foi. Os clientes estão buscando cada vez
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mais experiências que superem suas expectativas, a ponto de terem prazer em relatá-las às
pessoas com que se relacionam.
O que se percebe é que as organizações estão sendo continuamente desa�adas a encantar os
clientes para estreitar relacionamentos . Não são poucas as estratégias que estão sendo
colocadas em prática. Pelo contrário; estamos vivendo quase uma guerra pela lealdade
daqueles que são os responsáveis pela sobrevivência das empresas.
É muito difícil pensar em isolar situações que retratem a necessidade de gestão do
relacionamento com os clientes num período em que esse posicionamento já deveria ser
inerente a todas as organizações. O marketing de relacionamento se tornou um caminho sem
volta. Acredita-se que, daqui em diante, seu papel será muito mais importante para manter as
empresas no mercado do que qualquer outra estratégia. A empresa deve investir no uso de
tecnologias, além de buscar diminuir a rotatividade de clientes e manter relação próxima com
os atuais.
Inovação e cultura de
relacionamento
É inaceitável negar a presença da inovação no mundo dos negócios., mas é preciso
reconhecer que, infelizmente, inúmeras empresas ainda deixam a desejar em seus métodos
de relacionamento com os clientes. Considerando que as experiências de consumo fazem
toda a diferença nesse processo, é perceptível a falta de coragem por parte de algumas
empresas para mudar suas atitudes. É preciso abandonar as amarras e optar por estratégias
que provoquem o sucesso das empresas. Mirar nos clientes e em suas necessidades
possibilita vantagens mais competitivas para as empresas, que terão mais lucros , e,
naturalmente, para os próprios clientes, que ganharão tratamentos diferenciados .
Cabe destacar em nossa re�exão a necessidade de expandir a gestão do relacionamento com
clientes para as multiplataformas existentes, que vão além da venda direta. Não podemos
negar que a tecnologia já é considerada inerente à rotina das pessoas. Elas estão usando
cada vez mais recursos tecnológicos em seu dia a dia: acessam a internet para comprar, para
fazer transações �nanceiras, para se relacionar e têm forte presença nas redes sociais. Por
esse motivo, é necessário encontrar soluções que proporcionem a interação das empresas
com os consumidores; canais que facilitem a comunicação e visibilidade da empresa e sua
marca.
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Conrado Adolpho Vaz, em seu livro “Google Marketing: o guia de�nitivo de marketing digital”
(2008), a�rma que as empresas precisam entender que, cada vez mais, terão de atender ao
seu cliente na hora que ele quiser, onde ele quiser e da forma que ele desejar . Ter um
telefone e um formulário de contato no site há muito já não é o su�ciente. A revolução
decorrente de estratégias de atendimento inovadoras passará pela �delização dos clientes,
que devem ser o foco dos empreendimentos.
Outro aspecto relevante em relação à inovação na gestão de relacionamento com os clientes
é o surgimento de novas pro�ssões . Surge o pro�ssional de Customer Success , ou Sucesso
do Cliente, que tem o objetivo de modi�car a velha política de atendimento, dando foco ao
que os consumidores desejam nas relações de consumo. Dentre algumas características
essenciais de um Customer Success estão a habilidade de comunicação, a autonomia para
tomar decisões importantes, a capacidade de identi�cação de oportunidades que
impulsionem a aproximação com os clientes, o pensamento analítico , facilidade de
relacionamento interpessoal, proatividade e facilidade para lidar com tecnologias.
No processo de inovação na gestão do relacionamento com os clientes, novas técnicas
surgem a todo momento. A estratégia que é utilizada hoje, amanhã poderá estar obsoleta,
tendo em vista a celeridade das mudanças sociais e econômicas que estão ocorrendo.
Existem diversas ferramentas e técnicas que permitem a implantação de uma ideia inovadora
em um contexto empresarial. Entretanto, sem uma movimentação coletiva que transforme
o pensamento inovador em uma cultura daquele grupo de pessoas, essas pequenas
mudanças serão apenas exceções em um ambiente totalmente inerte.
Conclusão
Para �nalizar, devemos compreender que as estratégias de marketing de relacionamento
direcionadas aos consumidores proporcionam durabilidade nas relações de consumo. No
entanto, só se desenvolve relacionamento quando existe o entendimento de satisfação de
ambas as partes. Isso ocorre quando clientes e empresas estabelecem relações de con�ança
e identi�cam benefícios mútuos.
Estamos vivendo um momento no qual são os consumidores que ditam as regras. Eles é que
decidem quais caminhos devem ser tomados pelas organizações para atender suas
necessidades. Do contrário, as organizações simplesmente serão ignoradas, deixadas de lado
e substituídas por outras que efetivamente os atendam, em um ciclo de não �delização a
nenhuma marca ou empresa.
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