II_Teorico

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Competências e 
Gestão de Talentos
Implantando a Gestão de Pessoas por Competências 
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.ª Esp. Evelin Cristine Elias 
Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Luciene Oliveira da Costa Granadeiro
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Fases da Implementação de uma Gestão 
de Pessoas por Competências;
• A Sensibilização;
• O Mapeamento de Competências da Organização;
• A Definição dos Perfis por Função;
• A Mensuração das Competências;
• A Relação Indicador/Competência;
• A Disseminação;
• A Capacitação;
• A Gestão do Desempenho;
• O Banco de Talentos e Potenciais
• Como a Organização se aproveita do Modelo 
de Competências.
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Fonte: Getty Im
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Objetivos
• Prover ao aluno um modelo inicial de implementação da Gestão de Pessoas por Competências.
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Implantando a Gestão de Pessoas 
por Competências 
UNIDADE 
Implantando a Gestão de Pessoas por Competências 
Contextualização 
Nesta unidade, veremos as fases da implantação da Gestão de Pessoas por Compe-
tências em uma organização, a fim de que você compreenda quais os impactos de passar 
adequadamente por cada uma delas.
A ideia aqui não é tornar rígida uma metodologia de implantação, uma vez que te-
mos importantes autores que já discorreram sobre o tema e forneceram guias para suas 
metodologias – que estão indicadas em materiais complementares nesta unidade –, mas 
sim trazer a você um olhar sistêmico sobre o assunto.
As experiências de grandes empresas multinacionais que já utilizam a Gestão de pessoas 
por Competências de uma maneira bem sedimentada garantem: não importa o tamanho 
da organização, o modelo de Gestão de Pessoas por Competências traz benefícios a todas 
as empresas que se dispuserem a trabalhar o capital humano dessa forma. 
Vamos começar?
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Fases da Implementação de uma
Gestão de Pessoas por Competências 
Abaixo, listamos algumas formas de como uma empresa se beneficia da Gestão de 
Pessoas por Competências: 
• Apresentar clareza nos conhecimentos e habilidades necessárias para a realização 
da estratégia do negócio;
• Ter uma equipe preparada para atingir os objetivos da organização;
• Apresentar clareza nos objetivos é um fator motivacional para as equipes;
• Recrutar, desenvolver, medir o desempenho das pessoas de forma mais assertiva e 
sustentável para o negócio;
• Ter um banco de talentos para promoções internas;
• Possibilitar redução de turnover por inserir as pessoas em suas áreas de ótimo 
desempenho;
• Estabelecer o reconhecimento dos profissionais;
• Apresentar boa gestão do capital intelectual da organização;
• Manter pessoas valorizadas e mais satisfeitas em estar na organização.
Apesar desses benefícios, sabemos, por meio das obras de consultores e escritores 
da área como Maria Odete Rabaglio (2015) e Maria Rita Gramigna (2007), que algumas 
empresas acreditam trabalhar com Gestão de Pessoas por Competências quando, na 
realidade, não trabalham, ou o fazem apenas parcialmente, e, por esse motivo, não con-
seguem se beneficiar desse modelo, trazendo, assim, incredibilidade ao projeto.
E de que forma isso acontece?
Como é um assunto que está em pauta na ciência da Administração há algum tempo, 
as empresas acabam tendo contato com treinamentos sobre o tema ou ainda recebendo 
um modelo pronto de suas matrizes internacionais e implantando ações isoladas, como, 
por exemplo, descrição de função por competências para uso em processo de Recruta-
mento ou Avaliações de Desempenho, sem que, de fato, tenham observado, alinhado e 
executado todos os pontos necessários para o sucesso do projeto.
Então, o indicado é que a empresa que pretende implantar a Gestão de Pessoas por 
Competências o faça com consistência, em base de uma metodologia que pode ser 
facilmente justificada em processos práticos e que tenha um objetivo em mente: de que 
forma minha empresa será beneficiada com a implantação dessa ferramenta? O que, de 
fato, será melhorado após o projeto ser entregue? O que estamos implantando está em 
acordo com a nossa cultura e realidade? Essas competências são as mais importantes 
para alavancar e sustentar o meu negócio?
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UNIDADE 
Implantando a Gestão de Pessoas por Competências 
Essa visão sistêmica do negócio trará força para realização da implementação e prá-
tica. Vale ressaltar também que a equipe de trabalho que ficar responsável por esse pro-
jeto precisa estar disposta a defender e praticar o aperfeiçoamento contínuo do modelo 
(RABAGLIO, 2015). 
Ainda segundo a autora, não é necessário que o grupo de trabalho seja composto 
apenas por colaboradores da área de Recursos Humanos. Uma equipe multidisciplinar 
é interessante neste cenário, além de pessoas internas ou externas à organização que 
estejam capacitadas para realizar o mapeamento das competências organizacionais e 
individuais das funções.
Uma última dica é começar um projeto desse porte apenas quando houver a certeza 
de entrega e continuidade, a fim de que a equipe de projeto tenha abertura para o traba-
lho e credibilidade nos benefícios que trarão. Caso o projeto seja abandonado, será mais 
difícil retomá-lo em um segundo momento.
Vamos, então, às principais fases de implantação da Gestão de Pessoas por Competências:
A Sensibilização
Antes de mais nada, é preciso vender a ideia. Para facilitar o endosso dela, é impor-
tante que estejam ao lado do projeto pessoas influentes na organização, como presiden-
te, diretores, gestores. Aqueles que participam do Planejamento Estratégico precisam 
enxergar que a implantação desse modelo de Gestão de Pessoas influenciará positiva-
mente no alcance dos objetivos da organização. Além disso, estimulará a cooperação 
dos demais colaboradores da empresa.
Vale lembrar que, para que essa venda se torne mais fácil, é necessário ter clareza 
dos objetivos a serem alcançados após a implementação do modelo e ter definida a me-
todologia de Gestão por Competências que será utilizada.
Segundo Rabaglio (2017), a equipe para trabalhar nesse projeto pode ser multidis-
ciplinar, mas é preciso que haja uma equipe definida, com responsabilidades negocia-
das e definidas. Apesar de a Gestão de Pessoas por Competências ser algo perene na 
empresa após sua implantação, nas fases iniciais, deve ser trabalhada como um projeto 
e se beneficiar das ferramentas de Gestão de Projetos, tais como: planejamento, crono-
grama, controle dos entregáveis etc.
Quer saber mais sobre Gestão de projetos? Veja no material disponibilizado pela Consulto-
ria Artia, os principais conceitos sobre o tema: https://bit.ly/2rM81N3
Nessa fase de sensibilização, uma boa forma de envolver os gestores é promover na 
empresa reuniões, fóruns e workshops de apresentação dos conceitos de Gestão de 
Pessoas por Competências, esclarecendo quais os objetivos da organização na implan-
tação e permitindo a discussão do modelo que será adotado. 
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É possível promover esses grupos detrabalho levando exemplos reais de aplicação 
do modelo de competências e enfatizando conceitos sobre como os comportamentos 
impactam os resultados das pessoas e que, a partir da definição das competências 
necessárias na organização e nas funções, torna-se mais clara a forma de avaliar, dar 
feedbacks, desenvolver, remanejar, promover, remunerar pessoas etc. Além disso, 
sabemos que, ao investir em comportamentos positivos esperados, naturalmente são 
reduzidos os comportamentos negativos não desejados.
Outra maneira de tornar conhecida a Gestão de Pessoas por Competências na or-
ganização é enviando representantes da empresa, em especial os gestores, para cursos 
externos sobre o tema, ou ainda, levar à organização uma empresa terceira para treinar 
os colaboradores na metodologia escolhida e sistemas envolvidos. 
Não se esqueça também de divulgar os passos do projeto à medida que eles aconteçam, 
tornando claras as fases já cumpridas e, sempre que possível, os resultados já obtidos.
• Envolva pessoas influentes na empresa;
• Tenha clareza dos objetivos a serem alcançados;
• Tenha uma equipe definida com objetivos estabelecidos;
• Faça a gestão do projeto;
• Ensine, envolva e engaje os líderes da organização;
• Divulgue constantemente as fases já cumpridas e os benefícios já obtidos em cada 
uma delas.
O Mapeamento de Competências
da Organização
Sabendo que as competências organizacionais estão relacionadas à visão, missão, 
valores, planejamento estratégico, objetivos e indicadores de negócio da organização, é 
possível defini-las com técnica e sem inferências aleatórias. 
Vale identificar, como ressalta Rabaglio (2015), cada palavra-chave constante nesses 
documentos a fim de mapear quais as que mais aparecem e que competências elas 
evocam, a fim de listá-las todas, identificar similaridades para agrupamento e, então, 
mapear as principais. 
Durante o mapeamento, poderão ser identificadas como necessárias competências 
que sejam similares entre si. Ou ainda, uma competência macro, por exemplo, “Aten-
dimento ao Cliente”, que englobe várias outras competências como: saber ouvir, em-
patia, cortesia, resolução de problemas, senso de serviço, comunicação, proatividade e 
outras. Pode ainda acontecer de uma competência servir como ingrediente de duas ou 
mais competências macro. Quando identificar uma situação assim, poderá inseri-la no 
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UNIDADE 
Implantando a Gestão de Pessoas por Competências 
contexto macro em que mais impacte o cliente interno ou externo. Já as palavras ou 
expressões-chave levantadas a partir do mapeamento podem estar relacionadas e justi-
ficar mais de uma competência. Veremos um exemplo a seguir para contextualização. 
Não há um número definido para as competências organizacionais, já que é algo bem 
customizado para a organização, mas, sabendo que, em determinados graus, todos os 
colaboradores precisarão manifestá-las, sugerimos que sejam entre cinco a dez.
Para que o modelo tenha consistência, é preciso que as competências definidas sejam 
facilmente justificáveis e que seja fácil responder para que a empresa precisa delas. O con-
ceito de cada competência, ou seja, o que elas significam, também precisa estar claro para 
todos, a fim de que todos os colaboradores saibam o que é esperado de suas atuações.
Vamos identificar as competências organizacionais da empresa exemplo: 
A Missão, Visão e Valores:
• Missão: Ser uma empresa de grande credibilidade no mercado automotivo, conhe-
cida por estar próxima e oferecer as melhores soluções de mobilidade ao cliente;
• Visão: Consolidar nossa qualidade dos produtos e serviços, mirando sempre a lide-
rança do mercado e permanecendo na história do cliente por gerações;
• Valores: Segurança, Qualidade, Inovação, Serviço ao Cliente, Trabalho em Equi-
pe, Melhoria contínua, Proteção ao Meio Ambiente, Responsabilidade.
Os Desafios do Negócio – Objetivos:
• Aumentar 5% participação do mercado no fechamento do próximo ano, alcançan-
do o terceiro lugar em volume de vendas no Brasil; isso significa vender em torno 
de 2500 veículos a mais todos os meses;
• Sair de 56% para 84% de satisfação do cliente nas pesquisas de qualidade de vendas 
de veículos novos em 3 anos, chegando à segunda colocação no ranking nacional.
Os Indicadores de Desempenho:
• % Participação de Mercado;
• % Satisfação do Cliente;
• Aumento do Faturamento Anual em 15%.
Vamos ao entendimento do mapeamento:
1. Quais as palavras ou expressões-chave aparecem?
Credibilidade; Proximidade; Soluções em Mobilidade; Qualidade; Liderança do 
mercado; Permanecer na História do Cliente; Segurança; Qualidade; Inovação; 
Serviço ao Cliente; Trabalho em Equipe; Melhoria Contínua; Proteção ao Meio 
Ambiente; Responsabilidade; Aumentar Volume de Vendas; Satisfação do Cliente.
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2. Quais delas se relacionam e de que maneira?
Para trabalhar nisso, podemos nos fazer algumas perguntas:
O que gera credibilidade na visão do cliente? Oferecer informações com trans-
parência, saber ouvir suas necessidades, focar em soluções, oferecer serviços de 
qualidade etc. Então podemos entender que credibilidade é um termo que cabe 
dentro de outros conceitos acima descritos. 
O que gera proximidade com o cliente? Novamente saber ouvi-lo, tratá-lo como uma 
pessoa e não como um negócio; estar à disposição para solucionar problemas quando 
ocorrerem, ter empatia e cordialidade etc.
Para saber mais sobre o Mapeamento de Competências Organizacionais, acesse o Ambiente 
Virtual e interaja com o recurso que foi criado para você praticar o conteúdo estudado.
A Definição dos Perfis por Função
Depois de mapeadas as competências organizacionais, é a vez de serem mapeadas as 
competências de cada função. Essas competências podem ser técnicas, ou seja, aquelas 
facilmente descritas no currículo por meio das formações ou treinamentos formais, ou 
competências comportamentais. Da mesma forma, os indicadores de desempenho dessas 
funções servirão de base para a identificação das competências necessárias para cumpri-
-los. A lista de competências relativas a uma função é chamada de Matriz de Competências.
Como aconteceu no exemplo anterior, durante o mapeamento da Matriz de Compe-
tências de uma função, poderão ser identificadas como necessárias competências que 
sejam similares entre si. Novamente, é importante inseri-la no contexto macro em que 
mais impacte o cliente interno ou externo. O importante é ter uma metodologia clara e 
justificável e evitar que as competências se repitam na Matriz de Competências da função.
Esse trabalho de mapeamento pode ser realizado em conjunto com pessoas-chave da 
organização por meio de reuniões e workshops. Além da avaliação teórica dos documen-
tos e indicadores de desempenho, é importante que os representantes do projeto façam 
análises in loco, ou seja, nos postos de trabalho, podendo realizar (entrevistas com os co-
laboradores que atuam na função e até com os seus pares), a fim de identificar acertos 
e erros cometidos no cargo (RABAGLIO, 2015).
Uma boa ferramenta para essa entrevista é o Feedback 360 graus, que constitui da auto-
avaliação do colaborador e uma avaliação de seus pares, superiores e até mesmo de seus 
clientes, sejam eles internos ou externos.
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UNIDADE 
Implantando a Gestão de Pessoas por Competências 
É importante ressaltar que as competências para uma função não devem ser baseadas 
nas competências das pessoas que já trabalham na função e sim na necessidade da 
função em relação à entrega esperada dela. Outro ponto importante é que as pessoas 
envolvidas na fase de mapeamento, seja nas entrevistas ou avaliações, estejam seguras 
do objetivo do trabalho e que, ao colaborarem, não corram riscos em seus empregos.
Após o mapeamento da matriz de competências necessárias para uma função, é 
possível levantar os GAPs, ou seja, as lacunas entre o perfil ideal e as competências exis-
tentes atualmente. Com isso, a empresa pode desenvolver um plano de desenvolvimento 
de seus colaboradorespara alinhá-los ao CHA necessário para sua função e, até mesmo, 
ou preferencialmente, prepará-los para os desafios e objetivos futuros da organização.
Relembrando que, quando as competências são definidas, é necessário que os con-
ceitos que a definem também estejam claros e divulgados a todos os colaboradores, a fim 
de que tenham a referência do que é esperado.
Como assim? A definição de uma competência não segue um padrão fechado?
Ao final desta unidade, veremos exemplos das definições de competências do nosso 
case exemplo. De uma maneira geral, há vários guias com descrições do que é esperado 
em termos de CHA em cada competência. No entanto, a empresa é livre para descrevê-
-la dentro de seu próprio conceito, colocando exemplos reais de entregas esperadas.
Para rever um exemplo prático, reveja o vídeo da aula na Unidade anterior.
Relembrando: a relação entre competências organizacionais e individuais.
As competências individuais são alavancas para atingir os objetivos da função desem-
penhada e, por consequência, os objetivos organizacionais.
A Mensuração das Competências
Após identificar as competências necessárias para uma função, é possível definir os 
graus de manifestação dessas competências para aquele cargo, ou seja, o quanto cada 
colaborador precisa manifestá-las dentro de sua função.
De que forma podemos definir o grau de uma competência em determinada função? 
A partir de quantas vezes, durante o processo de mapeamento, a competência aparece 
atrelada a atividades realizadas pela função (RABAGLIO, 2015). 
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Pensa comigo: em uma empresa, as funções Vendedor e Analista Interno de TI têm 
negociação como competência em sua matriz de competências por função. Para qual 
das duas funções a competência deve se manifestar em maior grau?
Na função Analista Interno de TI, a competência se manifestará em parte do tempo 
do colaborador, quando das negociações de prazo ou escopos de projetos com clientes in-
ternos. No entanto, para o Vendedor, essa competência se manifestará na maior parte do 
tempo, ou seja, sempre que ele estiver frente a frente com o cliente realizando uma venda.
Nesse caso, para o Vendedor, a competência negociação é exigida em mais Indicadores 
de Desempenho do que para o Analista de TI.
De acordo com Leme (2005), é sugerida a adoção de uma escala numérica que 
represente o percentual de relevância da competência para a função baseada em seus 
Indicadores de Desempenho. Segundo o autor, é possível usar qualquer escala, como 
no nosso exemplo, 1 a 5, sendo 5 o grau máximo de necessidade da manifestação da 
competência na função.
O autor sugere uma fórmula para que seja possível identificar o peso da competência 
dentro de um indicador de desempenho, que é a seguinte:
Nível máximo da escala
Quantidade de indicadores da competência
Peso indicador =
A Relação Indicador/Competência
Voltemos ao nosso exemplo:
O Vendedor tem como indicadores de Desempenho de sua função os seguintes:
• Tratamento de 90% dos clientes que enviam mensagens de interesse pela internet (leads);
• Vendas/mês = 15 veículos;
• Celebração de Entrega do Veículo = 100%;
• Pesquisa de Satisfação do cliente > 84%;
• Indicação do Cliente > 80%.
Conforme identificamos, suas competências são:
• Organizacionais: Compromisso com a Excelência; Foco em Resultado; Inovação; 
Trabalho em Equipe; Responsabilidade Ambiental; Orientação para o Cliente;
• Da função: Negociação; Persuasão, Comunicação, Sistemas de Informática; Liderança. 
Vejamos para quais indicadores as competências da função são alavancas:
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UNIDADE 
Implantando a Gestão de Pessoas por Competências 
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A partir da relação Indicador/Competência, de uma maneira simplificada, podemos 
identificar o peso ou relevância da competência para a função exemplo Vendedor, con-
forme abaixo:
Tabela 2
Competência Nível Máximo
Quantidade de Peso da Competência
 Indicadores na Função
Compromisso com a
5 5 1
Excelência
Foco em
5 5 1
Resultado
Inovação 5 3 0,6
Trabalho em
5 4 0,8
Equipe
Responsabilidade
5 2 0,4
 Ambiental
Orientação
5 5 1
para o cliente
Negociação 5 5 1
Persuasão 5 4 0,8
Comunicação 5 4 0,8
Sistemas de
5 2 0,4
Informática
Liderança 5 3 0,6
De forma prática: várias funções dentro da organização compartilharão das mes-
mas competências, mas, a partir da classificação da relevância da competência para a 
função, é possível desenhar de forma assertiva um processo de recrutamento, desenvol-
vimento, avaliação de desempenho, promoção etc. 
A fim de que tenha mais subsídios para aplicação dessa classificação, sugerimos a leitura 
do material complementar.
A Disseminação
Depois de mapeadas as competências organizacionais e competências por função, é o 
momento de disseminar o projeto a todos os colaboradores da empresa. Vale realizar um 
trabalho de educação e engajamento, instruindo sobre quais são os conceitos, objetivos 
e benefícios da Gestão de Pessoas por Competências, quais as competências imprescin-
díveis na organização e por funções, para o atingimento de seus objetivos estratégicos.
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UNIDADE 
Implantando a Gestão de Pessoas por Competências 
Comunique também o que muda na rotina de trabalho, quais as possibilidades de de-
senvolvimento que esse modelo trará e quais ferramentas poderão, inclusive, auxiliá-los 
na gestão de suas carreiras.
É possível, nesse momento, utilizar vários dos canais de comunicação interna disponí-
veis na organização, como, por exemplo, a Intranet, TV interna, Redes Sociais Corpora-
tivas, Palestras e Workshops, Reuniões entre líder e equipe etc., desde que se busque a 
interatividade e engajamento do colaborador. É interessante ter um especialista de fora da 
organização endossando o projeto e realizando a transferência de conhecimento à equipe.
Caso o projeto já tenha resultados positivos, aproveite esse momento para já torná-
-los conhecidos por todos os colaboradores!
A Capacitação
Como vimos anteriormente, o mapeamento das competências por função indicará se 
há, na equipe, lacunas de CHA para o desenvolvimento de suas atividades com excelên-
cia e como alavanca para as metas.
A área de Gestão de Pessoas em conjunto com os líderes da organização deve, nessa 
fase da implantação, criar planos de desenvolvimento para suprir essas lacunas, tanto 
das competências organizacionais como nas competências por função, por meio de 
ações como: participação em cursos e seminários, mentoria com pessoas da empesa 
que tenham as competências desejadas, rodízio entre postos de trabalho, feedbacks 
construtivos etc. 
No vídeo “Como um adulto aprende | Mentes Mudando o Mundo”, Márcio Martins Moreira 
discorre sobre o aprendizado na vida adulta. Confira em: https://youtu.be/LX-yJ4RZkzM
Faz sentido para você que, para fazer sentido ao colaborador, o novo conhecimento 
precisa estar ligado às suas atuações práticas e ter um objetivo claro de utilização?
Você pode obter mais exemplos de estratégias de desenvolvimento dos colaboradores 
neste livro de nossa biblioteca virtual: Treinamento, Desenvolvimento e Educação em 
Organizações e Trabalho. Disponível em: https://bit.ly/2W6kR6A
A Gestão do Desempenho
Gestão de desempenho é uma estratégia de desenvolvimento depessoas que implica 
na comparação dos resultados de um Indicador em um determinado período de tempo. 
Segundo Gramigna (2007), é por meio da avaliação das performances individuais que 
o gestor verifica a evolução ou involução no desempenho das pessoas de sua equipe.
16
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A avaliação de desempenho é uma ferramenta da Gestão de Desempenho que auxi-
lia o gestor a acompanhar e corrigir detalhes na rota a fim de que os objetivos estabele-
cidos sejam cumpridos ao final do período estabelecido. Também serve de base de dados 
do histórico do desempenho do colaborador. 
Os objetivos e metas constantes em uma avaliação de desempenho devem ser claros 
e específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporais (Metas SMART) e, se es-
tabelecidos em conjunto pelo gestor e pelo colaborador, farão ainda mais sentido para 
o responsável por sua execução. O acompanhamento dos indicadores acontece periodi-
camente em sessões de autoavaliação e feedbacks. Na Gestão de Pessoas por compe-
tências, as competências a serem desenvolvidas por um colaborador também estão em 
sua Avaliação de Desempenho. 
Avaliar a ampliação das competências de um colaborador pode ser um tanto quan-
to subjetivo por quem avalia e, por isso, é imprescindível que os critérios de avaliação 
sejam claros e que os gestores da organização estejam alinhados com os conceitos que 
compõem a competência. Preferencialmente, nas sessões de acompanhamento, o co-
laborador faz uma autoavaliação a fim de identificar por si caminhos a percorrer para 
atingir seus objetivos.
O gestor, nesse contexto, atua como um líder coach, tendo uma intenção verdadeira 
no desenvolvimento das pessoas, promovendo um encontro planejado e com tempo o su-
ficiente para que todos os pontos sejam analisados. Ao mencionar pontos de melhoria, o 
líder coach sempre fala da situação ocorrida e não da identidade do colaborador e dá a ele 
oportunidade de encontrar caminhos de correção. É importante que, ao final do encontro, 
o colaborador entenda e aceite os pontos de melhoria e, que, seja estabelecido um plano 
de ação prático, seguindo os mesmos critérios SMART mencionados anteriormente.
Alguns ingredientes são necessários em uma avaliação de desempenho: 
• Apresentar imparcialidade;
• Manter o foco no período avaliado;
• Falar também dos pontos positivos; 
• Evitar a subjetividade;
• Não servir como exposição, punição ou promoção;
• Evitar fazer desse momento apenas mais uma obrigação formal da empresa.
A avaliação de desempenho de um colaborador é levada em conta para promoções, 
remuneração variável, rodízio de funções, recrutamento interno etc. Um de seus princi-
pais objetivos é a melhoria e o desenvolvimento contínuo do colaborador. 
Quer saber mais sobre Gestão e Avaliação de Desempenho, dá uma lida neste artigo da 
Consultoria em Recursos Humanos Solides. Disponível em: https://bit.ly/2DBoZnZ
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UNIDADE 
Implantando a Gestão de Pessoas por Competências 
O Banco de Talentos e Potenciais
O mapeamento de competências, de acordo com Rabaglio (2015) também permite à 
organização conhecer a sua força de trabalho, ter uma visão holística do seu potencial 
humano, suas excelências e insuficiências para a tomada de decisões gerenciais, como: 
política de remuneração, retenção de talentos, promoções, remanejamento de colabo-
rador entre funções, gestão de carreira, apontando horizontes profissionais possíveis, 
ampliação das competências já existentes, sucessão e outros. 
De acordo com Gramigna (2007), ao implantar o banco de talentos, o primeiro as-
pecto a ser considerado é o potencial das pessoas. A autora ainda afirma que identificar 
potenciais é fundamental para que a organização possa realinhar suas estruturas de 
pessoal e que, para as pessoas, a vantagem é a possibilidade de planejar o autodesenvol-
vimento ao conhecer suas potencialidades e dificuldades e para a empresa fica a certeza 
de que a responsabilidade pelo desenvolvimento profissional é uma questão de parceria 
com o colaborador.
Como a Organização se aproveita
do Modelo de Competências
Além de todos os processos impactados pela Gestão de Pessoas por Competências 
citados ao longo da unidade, vale reforçar que ela traz clareza a respeito do potencial do 
capital humano da empresa e permite que a organização valorize o ex colaborador, que 
se sentirá mais satisfeito e motivado em prestar os seus serviços à organização.
Exemplos de Competências
Para finalizarmos esta unidade, utilizamos da obra de Maria Rita Gramigna (2007) 
para a descrição do CHA das competências citadas em nosso exemplo. Reforçamos que 
a descrição da competência pode e deve ser adequada ao que é esperado de sua aplica-
ção em cada organização.
Tabela 3
Competência Conhecimento Habilidade Atitude
Compromisso
com a Excelência
• Ferramentas de qualidade
adotadas pela empresa;
• Funcionamento e a estrutura da 
empresa, compreendendo a relação
e inter-relação entre as partes;
• Básico de estatística;
• As vantagens e o valor da cultura 
de qualidade tanto no ambiente 
interno quando em relação à 
fornecedores e clientes.
• Sabe ouvir críticas, sugestões
e solicitações de clientes;
• Age com exatidão e agilidade no 
atendimento às necessidades
dos clientes;
• Age de forma correta, deixando o 
cliente satisfeito;
• Age com foco em resultados que 
favoreçam as partes;
• Aprende continuamente.
• Verificar a qualidade do
trabalho executado;
• Procurar ativamente novas formas
de trabalhar para melhorar
a produtividade.
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Competência Conhecimento Habilidade Atitude
Foco em Resultado
• Sobre o negócio;
• Sobre o mercado;
• Sobre os processos de trabalho;
• Sobre as ferramentas de gestão 
disponíveis na empresa.
• Atua de acordo com os planos;
• Obtém resultados;
• Cumpre metas;
• Persegue objetivos;
• Analisa contextos, identificando 
indicadores favoráveis e resultados.
• Valoriza resultados;
• Enxerga-se como dono
do negócio;
• Mantém o foco nas metas
e nos resultados;
• Apresenta posturas que indicam
seu comprometimento com
os resultados.
Inovação
• Técnicas de Solução de Problemas;
• Ferramentas de Criatividade.
• Usa a imaginação para
resolver problemas;
• Usa analogias, comparações
ou metáforas;
• Coloca as ideias em ação;
• Estrutura as ideias novas
de forma que outras pessoas
a entendam;
• Usa estratégias criativas para 
resolver problemas;
• Adota métodos diferenciados para 
situações específicas;
• Propõe novas formas de trabalho.
• Busca formas diferentes
de trabalho;
• Apresenta facilidade em
gerar novas ideias;
• Tem disponibilidade em
ouvir e aproveitar as ideias
dos outros;
• Mantém atitude espontânea;
• Demonstra autoconfiança.
Trabalho
em Equipe
• Recorda ou reconhece
informações ou ferramentas
de trabalho em equipe.
• Obtém a colaboração, 
a participação e o 
comprometimento do grupo
na busca de resultados;
• Participa ativamente
dos trabalhos;
• Integra novos membros da equipe;
• Avalia sua participação e a
dos demais considerando o 
resultado esperado.
• Demonstra disponibilidade para
ajudar os outros;
• Respeita os pontos de vista das
pessoas e as diferenças culturais;
• Sabe expor suas ideias sem 
desconsiderar as demais;
• Tem interesse pela coesão do grupo;
• Tem transparência de atitudes;
• Busca o comprometimento do grupo
em prol de um objetivo comum.
Responsabilidade 
Ambiental
• Sobre as leis ambientais relacionadas 
ao negócio;
• Sobre as formas de proteger o meio 
ambiente no dia a dia de trabalho;
• Sobre a forma de reduzir uso de 
recursos do meio ambiente, como 
água, papel, energia.
• Participa das ações ambientais 
estipuladas pela empresa;
• Sugere melhorias de processo 
visando sustentabilidade do
meio ambiente.
• Apresenta posturas que indicam seu 
comprometimento com o
meio ambiente;
• Sabe expor ideias de redução de uso
dos recursos do meio ambiente;
• Demonstra interesse pelo tema.
Orientação para
o cliente
• Sobre os produtos e serviços;
• Sobre comportamento e 
segmentação do consumidor;
• Sobrecomunicação;
• Sobre retenção e fidelização
de clientes;
• Sobre marketing de relacionamento;
• Sobre relacionamento intra
e interpessoal;
• Sobre visão de longo prazo;
• Sobre temas de atualidade.
• Capacidade de ouvir
o explícito e o implícito;
• Capacidade de perceber as 
necessidade e desejos dos clientes.
• Apresentar um comportamento proativo, 
sinalizado para o cliente soluções ainda 
não demandadas, mas que elevem o nível
de satisfação;
• Buscar ou desenvolver soluções
para atender as demandas SOS clientes, 
atendendo ou superando
suas expectativas;
• Contornar situações de conflito com o 
cliente, auxiliando no resgate da relação 
com a empresa;
• Criar clima favorável para 
relacionamento com clientes, pautado 
na confiança, segurança e credibilidade, 
potencializando a retenção e fidelização 
do cliente;
• Escutar e perceber as necessidades
e desejos do cliente;
• Estabelecer relacionamento com
o cliente de froma cortês, empática
e respeitosa;
• Mensurar e interpretar o nível de 
satisfação do cliente.
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UNIDADE 
Implantando a Gestão de Pessoas por Competências 
Competência Conhecimento Habilidade Atitude
Negociação
• Técnicas de Negociação;
• Sobre o produto ou serviço;
• Sobre o mercado e concorrentes.
• Prepara antecipadamente
os planos de negociação;
• Informa-se sobre o conteúdo
da negociação;
• Ouve os argumentos da outra 
parte com tranquilidade e 
argumenta com propriedade;
• Age com persuasão (ouve, percebe 
as nuances e acha a chave para 
ligar os fatos);
• Reage com tranquilidade e 
argumentos combativos;
• Diante de objeções, indica os 
benefícios da negociação;
• Obtém a melhor negociação para a 
empresa, com postura de empatia.
• Valoriza o planejamento e a organização 
de informações antes de iniciar a 
negociação;
• Demonstra flexibilidade;
• Interessa-se em conhecer estratégias e 
táticas de negociação;
• Valoriza resultados ganha-ganha;
• Inspira confiança.
Liderança
• Acerca das funções e papéis da 
liderança: apoiar, acompanhar, 
orientar, delegar, treinar, etc;
• Sobre estilos de liderança assertivos;
• A respeito do próprio trabalho;
• Acerca do negócio com um todo;
• Sobre as principais funções
da liderança;
• Sobre o que espera a empresa.
• Consegue manter a equipe 
comprometida com os
resultados e metas;
• Cria um clima de entusiasmo
e envolvimento;
• Tem facilidade para convencer o 
grupo a seguir suas orientações;
• Obtém a atenção e
o respeito das pessoas;
• Acompanha e participa do 
andamento dos trabalhos, 
colocando-se disponível caso
haja necessidade;
• Adota palavras de estímulo 
reconhecendo resultados e 
desempenho;
• Avalia e, se necessário, reorienta 
as ações, obtendo a colaboração 
das pessoas;
• Age com foco nas atividades e 
projetos as equipes na busca dos 
objetivos organizacionais.
• Respeita as pessoas;
• Demonstra satisfação com resultados 
alcançados em grupo;
• Vibra e passa energia para o grupo;
• Valoriza resultados e metas;
• Incentiva o desenvolvimento
das pessoas.
Comunicação
• Sobre o processo de comunicação;
• Técnicas de expressão verbal;
• Sobre tecnologias de informação 
utilizadas na empresa;
• Sobre língua portuguesa.
• Apresenta a comunicação falada, 
escrita ou gráfica de forma 
organizada e correta;
• Comunica-se por meio de
fatos e dados coerentes;
• Sabe ouvir,fornecer e
receber feedback de forma 
educada e cortês;
• Quando se comunica,
os outros entendem;
• Interpreta a comunicação
com propriedade;
• Não é prolixo.
• Adota postura de escuta e interesse
pelo o que os outros falam;
• Busca informações e pergunta
quanto tem dúvida;
• Nas discussões, esclarece seus pontos de 
vista quando os outros solicitam;
• Reage de forma natural e
feedback que inclui crítica;
• Oferece feedback com propriedade, 
cortesia e respeito pela outra parte;
• Busca aproximação com as pessoas
e é receptivo com os contatos;
• Procura expressar-se com
clareza e objetividade.
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Como Implantar Gestão por Competências: Passo a Passo
RABAGLIO, M. O. Como Implantar Gestão por Competências: Passo a Passo. São 
Paulo: Edição Eletrônica do Autor, 2015.
Modelo de Competências e Gestão de Talentos
GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e Gestão de Talentos. 2. ed. São Paulo: 
Person, 2007.
 Leitura
Gestão por Competências
FERREIRA, P. Í. Gestão por Competências. Rio de Janeiro: LTC, 2015.
https://bit.ly/2PymkQy
Gestão de Competências: Um Estudo de Caso 
MORCERF, S. O.; VILAS BOAS, J. A.; FERREIRA, J. C.; SAID, R. A.; SEABRA, T. C. 
Gestão de Competências: Um Estudo de Caso.
https://bit.ly/2GC7qVr
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UNIDADE 
Implantando a Gestão de Pessoas por Competências 
Referências
GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e Gestão de Talentos. São Paulo: 
Person, 2. ed. 2007.
LEME, R. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências: Mapeamento, 
treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados em treinamento. Rio de Ja-
neiro: Qualitymark, 2005.
RABAGLIO, M. O. Como Implantar Gestão por Competências: passo a passo. 
São Paulo: Edição Eletrônica do Autor, 2015.
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