INTRODUÇÃO À GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

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Resumo do curso: INTRODUÇÃO À GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
O curso foi ministrado por:
Leopoldo Antonio de Oliveira Neto
· Psicólogo e especialista em Psicologia Organizacional e do Trabalho (CRP-SP).
· Engenheiro, mestre e doutor em Engenharia pela Escola Politécnica da USP.
· Cursos na área de Recursos Humanos, Comportamento Organizacional, Gerenciamento Estratégico e Negociação pelas Universidades de Michigan, de Wharton e da Califórnia.
O curso foi feito na plataforma de cursos extracurriculares da FGV - Educação Executiva online. O curso foi desenvolvido totalmente online 
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
O curso apresenta uma reflexão sobre a gestão estratégica de recursos humanos na organização, permitindo entender como as crenças e os pressupostos existentes na empresa podem alavancar ou depreciar os processos de escolha e mudança. 
Desenvolvimento do curso:
1. Gestão estratégica de recursos humanos
Todos os recursos humanos da empresa devem ser considerados aliados importantes na busca dos padrões desejados de competitividade, sustentabilidade e dignidade organizacional.
Na sociedade do conhecimento de que participamos, o trabalho individual deixa de ser visto apenas como o conjunto de tarefas prescritas na descrição do cargo para se tornar o prolongamento direto da competência que a pessoa mobiliza frente a um contexto cada vez mais mutável e complexo.
Nesse contexto, os gestores de pessoas não são apenas profissionais de RH e precisam ultrapassar não só a burocracia mas também as delimitações impostas nas descrições do cargo.
É necessário que os gestores de pessoas se comprometam com a busca de resultados organizacionais significativos.
Cada funcionário com quem interagimos é percebido como alguém que tem conhecimentos e pode agregar valor para a organização.
Portanto, todos os recursos humanos da empresa devem ser considerados como aliados importantes na busca dos padrões desejados de competitividade, sustentabilidade e dignidade organizacional.
Para criar valor e obter resultados, cada empregado deve focar não só o desenvolvimento de suas atividades mas também os resultados que sua área e organização almejam alcançar.
O trabalho de cada empregado será facilitado quando forem especificadas as metas, pois são elas que direcionam a busca por resultados.
2. Cultura organizacional
Podemos dizer que a cultura organizacional é crucial para a alavancagem das mudanças necessárias na organização. Entretanto, crenças e pressupostos definem o que as pessoas percebem como importante, orientando os processos de escolha e mudança.
Crenças e pressupostos constituem fontes de resistência que sabotam e inviabilizam as ações estratégicas.
Suposições básicas tendem a não ser confrontadas ou debatidas e, por isso, são extremamente difíceis de serem modificadas.
Uma vez tendo funcionado bem o suficiente para serem consideradas válidas, essas suposições acabaram sendo ensinadas a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação aos problemas. 
Entretanto, nem sempre a organização é capaz de vivenciar situações comuns passíveis de se converterem em valores e crenças que sejam compartilhados por todos.
Os aspectos mais fortes da cultura corporativa, normalmente, são transmitidos pelos primeiros líderes da organização, pioneiros nas maneiras de conduzir os negócios e solucionar os problemas.
Esses líderes imprimiram, na organização, sua visão de mundo, sua visão sobre os papéis que a empresa deveria desempenhar.
3. Estilo brasileiro de administração 
A capacidade de flutuar nos espaços dos líderes e dos liderados, do institucional e do pessoal – ligando-os por meio do paternalismo e da flexibilidade, do formalismo e da lealdade pessoal – explica alguns dos paradoxos de nossa sociedade, isto é, o fato de tratar-se de uma sociedade alegre e harmônica, mas pobre; criativa, mas com baixo nível de crítica.
Vamos destacar alguns dos principais traços dessa cultura que constitui a alma do povo brasileiro.
Hierarquia
· tendência à centralização de poder dentro dos grupos sociais;
· distanciamento nas relações entre diferentes grupos sociais;
· passividade e aceitação dos grupos inferiores.
Personalismo
· sociedade baseada em relações pessoais;
· busca de proximidade e afeto nas relações;
· paternalismo – domínio moral e econômico.
Malandragem
· flexibilidade a adaptabilidade como meio de navegação social;
· jeitinho brasileiro.
Sensualismo
· gosto pelo sensual e pelo exótico nas relações sociais.
Aventureiro
· mais sonhador que disciplinado;
· tendência à aversão ao trabalho manual e metódico.
Frente a todas as peculiaridades da cultura brasileira, podemo-nos perguntar se é possível gerenciar a cultura de uma organização.
Acreditamos nessa possibilidade, porém entendemos que a ela estão atreladas muitas dificuldades, já que, quando a proposta é mudar padrões (crenças e valores culturais), as resistências são grandes.
Mesmo assim, é possível pensarmos em um processo de mudança cultural alavancado por outras mudanças estratégicas na organização.
4. Comportamento, símbolos e sistemas
A hierarquia dos valores da organização é percebida por meio das mensagens que as pessoas recebem dos comportamentos, símbolos e sistemas.
Os valores e as predisposições das pessoas nas atitudes e nos comportamentos sustentam, em grande parte, o que acontece na organização em que trabalham. Contudo, as pessoas, provavelmente, não estão cientes disso.
Nesse contexto, os valores se manifestam por meio de três canais:
· comportamentos;
· símbolos;
· sistemas.
O comportamento de qualquer pessoa reflete seus valores. Desse modo, uma mudança de comportamento – tanto o nosso quanto o de outras pessoas – demandará algumas modificações no conjunto de valores.
Os símbolos são decisões ou eventos a que as pessoas atribuem um significado que pode, perfeitamente, estar além do escopo original.
Decisões a respeito do uso do espaço físico e dos recursos são exemplos de situações em que uma escolha tem de ser feita – em geral, por meio do líder –, sabendo-se que nem todos os valores potenciais podem ser cumpridos.
Essas decisões tornam-se simbólicas, uma vez que as escolhas estão sendo feitas considerando-se uma quantidade limitada de recursos.
Entendemos sistemas em um sentido amplo, abrangendo aqueles mecanismos de gestão que controlam, planejam, medem e recompensam tanto a organização quanto as pessoas que nela trabalham.
Os sistemas são diferentes dos comportamentos e dos símbolos porque são o resultado de decisões históricas que foram tomadas.
Muitas organizações têm seus sistemas estruturados com base nas prioridades e nos valores por ela adotados no passado. Tais sistemas influenciam os valores e podem forçar as pessoas a se comportarem de determinado modo, especialmente se os funcionários o virem como algo que os apoia.
Muitos sistemas são parte da cultura da organização e devem ser revisados se desejarmos conduzi-los como geradores de desempenho de sistemas de RH, de planejamento e de comunicação interna.